Истеро-аффективный вариант: в обычной обстановке демонстративно деятельны, активны, «кипят энергией», однако поверхностны, малопродуктивны, легко отвлекаемы. Основная цель поведения - привлечь внимание окружающих, казаться опытными, «стрелянными». Они легко вступают в мелкие конфликты в коллективе. В экстремальной ситуации у них нередко возникают состояния «боевой экзальтации» или неадекватной ажитации. В огневом контакте поведение малопредсказуемо, возможно неисполнение приказа вследствие сужения сознания. В целом работоспособность невысока из-за свойственных им инфантильного мышления и аффективной логики. Лица этой группы нередко становятся инициаторами внутригрупповых конфликтов, различных нарушений дисциплины и в целом к серьезной служебно-боевой деятельности малопригодны.

Псевдоинициативный вариант: внешне активны, подвижны, деятельны, подчёркнуто бодры, оптимистичны, фон настроения приподнят, однако за внешней позой чувствуются тревожность, напряженность, усиленно подавляемые и замещаемые беззаботностью и неугомонностью. По поводу и без повода вспоминают события прошлых «боевых» командировок, оценивая нынешние события как значительно более спокойные и неопасные. В то же время их целенаправленная активность снижена, способность к планированию продуктивных действий и эффективной служебной деятельности невысока. Могут с энтузиазмом приниматься за выполнение необязательных, не главных дел. При малейших неудачах по службе резко снижается самооценка, возникает ощущение недостаточности собственных возможностей. В подобных обстоятельствах в экстремальной ситуации могут проявить нерешительность, замедленность в действиях, отсутствие инициативы, испытывать потребность в постоянных указаниях. Привлечение их к выполнению самостоятельных заданий нецелесообразно и чревато негативными последствиями, «неожиданными» срывами.

Стенично-девиантный вариант: активны, решительны, рискованны, смелы, мужественны, бесшабашны, однако в большинстве случаев ещё до командировки в район событий обнаруживали склонность к девиантному поведению (алкоголизация, излишнее применению физической силы, превышение полномочий, неподчинение начальству и т.п.). Легко переходят в оппозицию, что сопровождается агрессивностью, обвинительными формами поведения, резко негативной оценкой деятельности окружающих. В боевой обстановке нередко обсуждают приказы, вступают в прения с командирами, легкомысленно пользуются оружием, склонны к демонстрации физической силы. Ненадежны в дисциплинарном плане, особенно в период служебной монотонии или бездеятельности. Успешно действуют только в условиях, требующих личной инициативы, смелости, решительности, в операциях наступательного характера. Такие сотрудники часто встречаются в подразделениях специального назначения и в общей массе сотрудников могут длительно удерживаться, не совершая асоциальных поступков, но внутренне находясь в постоянной готовности к их совершению. Продуктивное использование сотрудников такого типа целесообразно в интенсивном режиме с возможностью огневых контактов, высокой вероятностью столкновения с противником, желательно под руководством авторитетного командира доминирующего типа либо в автономном режиме.

Депрессивно-тревожный вариант: наблюдается в основном у сотрудников молодого возраста, не имеющих необходимого опыта и не полностью готовых к несению службы в условиях боевых действий, нуждающихся в «обкатке». На фоне общей усталости, вялости, утраты прежней энергии и активности выступают проявления сниженного настроения с пессимистическими суждениями, периодической тревогой и беспокойством. Причем чаще всего обследуемые напрямую не связывают их с опасениями за собственную жизнь и предъявляют значительное количество разнообразных общесоматических жалоб. Эффективность исполнения служебных обязанностей низкая. Командиры обычно «растворяют» их при исполнении боевых заданий среди активных, инициативных и ответственных сотрудников, которые зачастую опекают таких сослуживцев. В силу постоянной готовности к отрицательной оценке окружающего, повышенной чувствительности и гипертрофированной оценке опасности при ослаблении опеки со стороны сослуживцев эти сотрудники нередко совершают неадекватные действия в боевой обстановке. В связи с этим использование их в условиях боевых действий нецелесообразно. [24].

Однако нельзя однозначно негативно расценивать результаты личностной трансформации в условиях боевой обстановки. Она включает положительные установки на братство и справедливость, самоотверженную, альтруистическую направленность инициативного поведения во многих случаях (Китаев-Смык Л.А., 2001), вырабатываются решительность, ответственность, находчивость, наблюдательность, собранность, способность к самостоятельным действиям и выживанию в сложных обстоятельствах (Зеленова М.Е., Лазебная Е.О., 2000). Для людей с изначально тревожно-астеническими чертами такая личностная трансформация может оказаться особенно коррективной. В.А. Бодров (2006) отмечает нередко возникающее под влиянием стрессовой ситуации положительное изменение ценностных взглядов с усилением стремления к семье, духовным ценностям, укреплению социальных связей, понимание цены жизни. Для многих ветеранов это составляет ценный багаж жизненного опыта, принесённый с войны, того, что называется жизненной мудростью.

В связи с этим кажется целесообразным рассматривать развитие комбатантной акцентуации как результирующую двух отчасти противонаправленных процессов. С одной стороны это процесс личностной деформации под воздействием пролонгированной и массивной стрессовой ситуации, связанной с боевыми действиями. С другой - процесс профессиональной личностной трансформации, которая начинается в ходе профессиональной подготовки к выполнению служебно-боевых задач и продолжается на протяжении всей профессиональной деятельности. Возможно, соотношение этих процессов определяет, какую форму примет формирующаяся акцентуация и насколько дезадаптирующее действие она окажет на дальнейшую жизнь и служебную деятельность сотрудников.

Всё это говорит о важности предварительного отбора сотрудников, как конкретно для выполнения поставленных задач в условиях массированного стрессорного воздействия, так и служебно-боевой деятельности в специальных подразделениях вообще. Важной частью профессионального отбора является психологический отбор. Как мы уже неоднократно отмечали, профессиональная деятельность сотрудников ОМОН предъявляет к их личностным качествам особые требования: им особенно необходимы четкий самоконтроль, высокое самообладание, способность принимать оперативные решения, управлять служебными операциями, поведением и эмоциями (Кузьмина А.Б., 2011). Все эти качества, по нашему мнению, могут и должны быть предметом психологической диагностики, позволяющей выявить устойчивость сотрудников к патогенному воздействию стрессорных факторов служебной деятельности, как в экстремальных условиях, так и в условиях повседневной деятельности в местах постоянной дислокации отрядов.

В заключении нам представляется необходимым очень кратко представить сведения об отрядах мобильных особого назначения (ранее отряды милиции особого назначения) - подразделения полиции, предназначение которых - выполнение опасных заданий в городских условиях, включая захват и ликвидацию вооружённых преступников, а также силовое сопровождение деятельности иных подразделений ОВД, в том числе оперативных. Также отряды используются для физического недопущения и прекращения проведения не санкционированных властями публичных мероприятий и массовых беспорядков [3].

Первые 19 отрядов ОМОН были созданы 3 октября 1988 года в 12 городах трех республик СССР (среди которых Москва, Ленинград, Минск, Рига), после распада Советского Союза, из всех российских городов ОМОН остался только в Москве и Санкт-Петербурге. Позднее ОМОН стал появляться и в других крупных городах Российской Федерации (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург и др.). К концу 1990-х годов подразделения ОМОН существовали уже во всех крупных городах России.

Специальные подразделения лучше вооружены по сравнению с обычными сотрудниками полиции, бойцы ОМОН проходят специальную подготовку, привлекаются для решения задач обеспечения порядка и безопасности в «горячих точках» на территории Российской Федерации.

В соответствии с нормативными документами МВД России граждане, желающие служить в ОМОН, проходят особую процедуру отбора. Она включает проверку волевых и бойцовских качеств - три двухминутных поединка с разными соперниками, а также физическое тестирование. Для зачисления в отряд необходимо «отстоять» все бои и показать хорошую физическую форму - пробежать трёхкилометровый кросс, не менее 14 раз подтянуться, не менее 55 раз отжаться и т.д. [3].

1.4 Стили руководства

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

· Директивный стиль (авторитарный);

· Демократический стиль (коллегиальный);

· Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

2. Опытно-экспериментальное исследование социально-психологического климата в служебном коллективе Отряда мобильного особого назначения

2.1 Методологический аппарат исследования

Объектом исследования является служебный коллектив Отряда мобильного особого назначения Центра специального назначения сил оперативного реагирования Главного управления министерства внутренних дел по городу Москве.

История московского спецназа складывается из истории двух подразделений ОМОН и СОБР.

Мало кто знает, что первым подразделением-предшественником современного ОМОН является рота, созданная в 1946 году для охраны мировых лидеров на Ялтинской конференции. Переговоры прошли, вожди разъехались, рота вернулась в Москву. Тогда в НКВД быстро сообразили взять сотрудников в свое подчинение. Именно они создавали Резервный полк из числа бывших фронтовиков. Дислоцировалось подразделение в Ивантеевке. Сотрудники обучались милицейскому делу, проходили физическую подготовку.

Послевоенное время спокойствием не отличалось. Опытные в жизни, закаленные в боях Великой Отечественной войны, сотрудники полка превосходно справлялись со своими обязанностями. В 1948 году, именно на базе этого подразделения был создан Стационарный учебный пункт для личного состава московской милиции. Центр подготовки в Ивантеевке действует и сегодня.

В 1954 году Резервный полк был переименован в Оперативный полк милиции, к которому в 1958 году влился кавалерийский дивизион. В 1981 году Оперативный полк милиции переименован во 2-ой полк патрульно-постовой службы милиции, который исполнял службу на фестивалях молодёжи и студентов, а также на XXII Олимпийских играх 1980 года. Решением высших государственных органов для усиления борьбы с преступностью, групповыми и массовыми правонарушениями в изменяющихся условиях 23 октября 1987 года на базе 2-го полка ППС милиции был создан Отряд милиции специального назначения, который и был переименован в ОМОН.

Московский ОМОН всегда был там, где происходили самые масштабные события: футбольные матчи, массовые мероприятия, теракты.

Рассказывая о деятельности обоих подразделений, особенное внимание стоит уделить служебным командировкам. Личный состав ЦСН ГУ МВД России по г. Москве регулярно выезжает в командировки на территорию Северо-Кавказского региона и принимает участие в контртеррористических операциях. Сотрудники успешно выполняли боевые задачи в горных районах Чеченской Республики, Кабардино-Балкарской Республики, Ингушетии и Республики Дагестан.

Высокая профессиональная подготовка, личная собранность и самоотверженность сотрудников Центра позволяет быстро адаптироваться в сложной, постоянно меняющейся боевой и оперативной обстановке.

За добросовестное исполнение служебных обязанностей, высокие результаты, достигнутые в служебной и боевой деятельности, профессиональное мастерство, смелость и решительные действия при захвате вооруженных преступников, освобождении заложников, мужество и самоотверженность, проявленные при проведении специальных операций сотрудники Центра были награждены различными наградами. Среди них ордена «Красного Знамени», «Красной Звезды», «За личное Мужество», «Орден Мужества», «Орден Почета» и медали «За заслуги перед Отечеством», «За Отвагу», «За отличие в охране общественного порядка».

Коллектив Отряда достаточно большой службу несут круглосуточно. Объектом исследования у меня стала часть коллектива (взвод), которая состоит из 31 человека, возрастные категории коллектива - от 21 до 37 лет. Для удобства членам коллектива присвоены порядковые номера от 1 до 31. Цель научно-эмпирического исследования - выявление социально-психологических особенностей сотрудников ОМОН и определение социально-психологического климата в служебном коллективе ОМОН.

Предмет исследования - социально психологические особенности сотрудников ОМОН.

Объект исследования - сотрудники ОМОН (взвод, состоящий из 31 человека).

Цель, предмет и объект исследования определили теоретические задачи:

1. изучить теоретические подходы к рассмотрению и изучению данной проблемы.

2. Проанализировать опыт работы по данной специфике.

Методические задачи:

1.Составить программу эмпирического исследования.

2.Выделить методики, используемые для данного исследования.

3.Разработать рекомендации для руководителя и сотрудников ОМОН.

Эмпирические задачи:

1. Составление программы исследования.

2. Формирование выборки и подбор необходимого методического и диагностического инструментария.

3. Анализ полученных данных и разработка рекомендаций.

Гипотеза: социально-психологический климат в коллективе ОМОН напрямую зависит от стиля руководства.

Этапы эмпирического исследования:

1. Первый этап исследования. На данном этапе происходил анализ научной психологической литературы по проблеме. Изучались результаты научно-практических исследований по данной проблематике в психологии. Рассмотрены понятия: психологический климат, социально-психологический климат, стили руководства, служебный коллектив. В результате была разработана программа эмпирического исследования, определены психологические методики исследования, сформулирована гипотеза.

2. Второй этап включал организацию групп респондентов, составление плана проведен ряд диагностических мероприятий, определенных на первом этапе исследования.

3. Третий этап связан с обработкой данных, интерпретацией эмпирического материала. Результаты опроса и психологической диагностики были обработаны качественно и количественно. Исследовательские методики были направлены на изучение социально-психологического климата в коллективе Отряда мобильного особого назначения, психологические особенности личности сотрудников ОМОН и взаимосвязь между стилем руководства и благоприятностью социально-психологического климата в коллективе ОМОН.

2.2 Организация и методика опытно-экспериментального исследования по работе со служебным коллективом ОМОН

На первом этапе эмпирического исследования была разработана программа диагностики, в которую вошли следующие методики:

1. Аппаратно-программный психодиагностический комплекс «Мультипсихометр»;

2. Тест общей оценки психологического климата, который представляет собой модифицированный (М.Марьин, С.И. Ловчан, И.В. Иванихина, С.Г. Шмакова) вариант методики Б.Д. Парыгина;

3. методика Шкала приемлемости разработанная Н.В. Бахаревой;

4. Стиль руководства. Использовалось 2 методики:

a. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом;

b. Тест «Стиль руководства»;

5. Анонимное анкетирование с элементами диагностической беседы;

6. Опрос, направленный на выявление факторов, влияющих на социально-психологический климат в служебном коллективе.

7. Тест CPI.

1. Исследование проводилось при помощи мультика Аппаратно-программный психодиагностический комплекс «Мультипсихометр» предназначен для проведения комплексной оценки уровня развития широкого спектра профессионально важных качеств, психологических и психофизиологических свойств, характеристик психологического состояния кандидатов по результатам выполнения тестовых заданий и их комбинаций.

Области применения

Профориентация, отбор и распределение персонала; диагностика социально-психологического климата в трудовых коллективах; экспертиза трудоспособности; предсменный контроль функциональной готовности к выполнению профессиональных обязанностей; оценка влияния условий деятельности на работоспособность; оценка эффективности лечения и реабилитации больных психоневрологического профиля; психофармакологические исследования; инженерная, спортивная, педагогическая психология и др.

Назначение комплекса

Комплексная оценка уровня развития широкого спектра профессионально важных качеств, психологических и психофизиологических свойств, характеристик психологического состояния кандидатов по результатам выполнения ими психодиагностических методик или их комбинаций.

Области применения

Кадровый менеджмент (отбор, подбор и распределение персонала, формирование резерва на выдвижение и т.п.); психологическое консультирование и профессиональная ориентация; экспертиза трудоспособности; спортивная, педагогическая, медицинская, индустриальная психология и др.

Основные характеристики комплекса

Специальные аппаратные средства комплекса представлены набором периферийных по отношению к стандартному IBM-совместимому компьютеру устройств, образующих в совокупности оптимизированное для целей психодиагностического обследования рабочее место испытуемого. Они включают в себя: блок специализированной психодиагностической клавиатуры (БСК), блок психомоторных тестов (БПМТ), аналоговый манипулятор типа «джойстик», ножную педаль, головные телефоны.

Специальное программное обеспечение «Универсальная психодиагностическая система «Мультипсихометр» предоставляет пользователю готовые технологии, обеспечивающие решение широкого круга задач персонал-менеджмента, в т.ч.:

· выявление степени соответствия характеристик кандидата предъявляемым требованиям, выраженным количественно с опорой на популяционные нормы, при этом обеспечивается возможность как локального, так и дифференциального множественного прогноза по результатам выполнения одной тестовой батареи, ранжирование кандидатов по локальным или интегральным характеристикам и пр.;

· выявление статистически значимых межгрупповых различий, возможность полуавтоматической настройки спецификаций тестовых батарей по эталонной или контрастным группам в интересах объективной конкурентной валидации теста или тестовой батареи;

· выявление степени соответствия актуального функционального состояния уровню динамической индивидуальной нормы.

Пользователю предоставляются удобные программные средства для формирования и сохранения с последующим повторным использованием тестовых батарей, состав и последовательность заданий в которых устанавливаются в произвольном порядке, отвечающем целям обследования, а получаемым показателям присваиваются весовые коэффициенты, позволяющие получать интегральную оценку прогноза профпригодности. При этом возможен учет нелинейных связей оцениваемой переменной с критерием, а также ввод «срезающих» оценок.

При реализации тестовых заданий обеспечивается контроль за ходом выполнения, исключающий получение некорректных данных; многопараметрическая оценка действий испытуемого в ходе выполнения теста. Все тестовые данные сохраняются в базе данных результатов обследования. Первичные оценки преобразуются в нормализованные, стандартные показатели и могут быть сопоставлены со среднестатистическими или «оптимальными» профилями. Их представление осуществляется в наглядной графической и табличной формах.

Обеспечивается возможность структурирования базы тестовых данных, апостериорной «сборки» результатов выполнения отдельных тестов в тестовую батарею; селекции данных по различным признакам и атрибутам паспортных данных; документирования результатов выполнения отдельного теста, тестовой батареи, групповых рейтингов и др.

Методическое обеспечение включает в себя более 400 различных психодиагностических методик, в том числе, набор классических тестов (для оценки актуального психического состояния, профессиональных склонностей, личностных и интеллектуальных особенностей). А также большой выбор программируемых деятельностных (исполнительских, психофизиологических) тестов, предназначенных для оценки скорости и точности отдельных или ассоциированных перцептивных, когнитивных и моторных операций, лежащих в основе (или опосредованно отражающих уровень развития) многих профессионально важных качеств.

Базовая конфигурация АППДК «Мультипсихометр» включает в себя: ПЭВМ DIP с программным обеспечением «Универсальная психодиагностическая система «Мультипсихометр», комплект специализированных периферийных устройств, многофункциональное устройство типа принтер-сканер-копир, комплект эксплуатационной документации.

2. Тест общей оценки психологического климата

Теоретическое обоснование: Тест общей оценки психологического климата представляет собой модифицированный (М.Марьин, С.И. Ловчан, И.В. Иванихина, С.Г. Шмакова) вариант методики Б.Д. Парыгина. Рекомендован как для оценки сложившихся к моменту обследования меж личностных отношений, так и их динамики (посредством переодически повторяющихся обследований).

Опросник включает 13 пунктов с 7-бальной оценочной шкалой, охватывающих различные стороны функционирования деловых и социально-психологический явлений в группе, причем каждый пункт задан парой полярных утверждений. Для каждого испытуемого вычисляется коэффициент субъективной оценки СПК коллектива, а для группы в целом - средний (интегральный) индекс, причем, чем он выше, тем благоприятнее СПК в коллективе. По видимому, по соображениям упрощения «ручной» обработки бланков полярность всех пунктов унифицирована (недостатки подобного решения обсуждены выше)

При компьютеризации методика подверглась некоторой модификации, а именно:

· Изменен формат пунктов: для сокращения объема текста, устранения повторов и ускорения процедуры обследования в каждом пункте выделена общая состовляющая (начало утверждения) и два полярных варианта его завершения;

· Полярность пунктов сделана варирующей (позитивный полюс может располагаться как слева, так и справа).

После суммирования индивидуальных оценок может быть получена интегральная оценка СПК, которая интерпретируется следующим образом.

Таблица 2.2.1

Интегральная оценка СПК	Характеристика СПК
4.40 - 6.0	Благоприятный, здоровый
3.60 - 4.39	Неустойчивый, но достаточно благоприятный
2.80 - 3.59	Среднеблагоприятный
< 2.80	Неблагоприятный

Цель данной диагностики: определение стиля поведения, изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

Инструкция: В опроснике представлены пары противоположных характеристик, которыми можно описать различные аспекты сложившихся в коллективе взаимоотношений. Для каждой такой пары предлагается на выбор семь уровней выраженности, обозначенных буквами А, Б, В, Г, Д, Е, Ж от полного соответствия левой характеристике до полного соответствия правой:

А - очень выражено (качество, приведенное слева);

Б - довольно-таки выражено;

В - слегка выражено;

Г - нечто среднее (ни то, ни другое);

Д - слегка выражено; Е - довольно-таки выражено;

Ж - очень выражено (качество, приведенное справа).

Необходимо выбрать тот уровень выраженности качества, который на взгляд сотрудника, наиболе5е точно характеризует ситуацию в коллективе. Выбор отражается в регистрационном бланке меткой поставленной в соответствующей клеточке.

Таблица 2.2.2 Тестовый материал

№	Пункт
	Преобладающее в коллективе настроение жизнерадостное, оптимистическое подавленное, пессимистическое
	Во взаимоотношениях внутри коллектива проявляется доброжелательность, конфликтность, агрессивность, дружеское расположение антипатия
	Микрогруппы внутри коллектива между собой конфликтуют ладят
	К участию в совместных делах, проведении свободного времени, члены коллектива относятся положительно, охотно отрицательно, (избегают)
	К неудачам или успехам отдельных членов коллектива остальные относятся равнодушно или даже со с сопереживанием злорадством и завистью искренним участием
	При оценке действий других членов коллектива преобладают одобрение, поддержка или язвительные, колкие замечания доброжелательная критика недоброжелательная критика
	К мнению друг друга члены коллектива относятся нетерпимо, неуважительно с уважением
	В трудные минуты коллектив сплачивается («один теряется, «раскисает», за всех и все за одного») «тонет» во взаимных упреках
	Достижения и неудачи коллектива переживаются его членами не находят отклика как свои собственные у его членов
	Отношение к «новичкам» безучастное или даже враждебное доброжелательное и участливое
	Если возникает необходимость сделать полезное для всех дело, члены коллектива с готовностью откликаются стараются уклонится, заботятся только о своих интересах
	Отношение, сложившееся в коллективе к его членам, можно охарактеризовать как несправедливое (есть «привилегированные», справедливое ко всем слабых высмеивают) слабых поддерживают
	К поощрениям со стороны руководства коллектив относится с чувством гордости равнодушно

3. Шкала приемлемости

Цель методики: определение уровня развития приемлемости в служебном коллективе ОМОН.

Данная методика предполагает заполнение регистрационного бланка, в котором предложен алфавитный список членов коллектива и два столбца обозначенных цифрами «1» и «2» , каждая строка которого содержит по пять клеточек, обозначенных буквами А, Б, В, Г и Д. дается инструкция: «На первом этапе, представьте, что из состава подразделения должна быть сформирована группа, с Вашим участием, для выполнения сложного и ответственного боевого задания. От Вас лично зависит подбор ее состава. Решите, кого бы вы включили в нее, а кого нет.

Свой выбор Вы можете выразить, поставив крестик в одной из пяти клеточек первого столбца напротив фамилии оцениваемого. Каждая клеточка означает следующее:

А - включил бы обязательно;

Б - скорее включил бы, чем нет;

В - все равно, включать или нет

Г - скорее не включил бы, чем включил;

Д - ни в коем случае не включил бы.

На втором этапе исследования Вы должны попытаться взглянуть на себя глазами Ваших сослуживцев и представить себе, кто из них включил бы вас в состав группы, а кто нет. Свое предложение Вы можете выразить, поставив крестик в одной из пяти клеточек второго столбца напротив фамилии сослуживца. Значение клеточек при этом остаются такими же.

В обоих случаях вы должны выставить оценки напротив всех фамилий, кроме своей собственной».

3. Стиль руководства

Теоретическое обоснование: Людей можно разделить на три типа:

1)излишне агрессивных (неуравновешенные и жестокие по отношению к другим, надеются добраться до управленческих "верхов", рассчитывая на собственные методы, добиться успеха, жертвуя интересами окружающих, их не удивляет неприязнь сослуживцев, но при малейшей возможности они старается их за это наказать).

2)умеренно агрессивных (вполне успешно идут по жизни, поскольку в них достаточно здорового честолюбия и самоуверенности).

3)чрезмерно миролюбивых (обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях).

Цель: Методика А. Ассингера ("опросник Ассингера [Асингера]") определяет, достаточно ли человек корректен в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг за друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

Инструкция: Предлагается 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя.

Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Выберете среди них то, которое в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о качествах и особенностях поведения оцениваемого руководителя, и отразите свой выбор в регистрационном бланке, поставии метку в соответствующей клеточке. Делайте выбор , исходя из наиболее типичных ситуаций. Вы можете быть уверены в том что ваши ответы не будут разглашаться, а будут испорльзованвы психологом в совокупности с оценками другиг респондентов-для выработки рекомендаций по совершенствованию стиля управления подразделением в интересах оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Таблица 2.2.3 Тестовый материал

А	Б	В
Требует, что бы обо всех делах докладывали именно ему	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит	Умеет так отдать распоряжение, что его хочется выполнить	Приказывать не умеет
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Безразлично относится к тому, кто работает у него заместителем, помощником	Добивается от своих заместителей и помощников безоговорочного подчинения и исполнения своих приказаний
Его интересует только выполнение плановых заданий, а не взаимоотношения между людьми	В работе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи, заботится и о поддержании хороших отношений между людьми в коллективе
Боится и избегает всего нового	Отвергает инициативу, исходящую от подчиненных	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
На критику обычно не обижается, прислушивается к ней	Резко негативно реагирует на критику	Критику выслушивает, иногда даже заявляет о намерении принять меры, но ничего не предпринимает
Видимо, боится отвечать за свои действия, старается переложить ответственность на подчиненных	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Единолично принимает решения или отменяет их
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные могут не только советовать, но и давать указания от его имени («через голову» руководителя)	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Нередко вынужден уговаривать своих подчиненных выполнить какую-либо работу
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым
В критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	Критические ситуации не изменяют способа его руководства
Сам решает даже те вопросы, в которых не очень хорошо разбирается	Если чего-то не знает, не боится этого показать и обращается за помощью к другим	Избегает самостоятельных действий, ждет «подталкивания» со стороны
Пожалуй, его не назовешь требовательным человеком	Требователен, но одновременно и справедлив	Бывает слишком строгим и даже придирчивым
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю
Умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры	Не может влиять на дисциплину
Подчиненные в его присутствии чувствуют себя напряженно	Подчиненные предоставлены самим себе	Работать с ним интересно

2.3 Результаты эмпирического исследования

1. Результат исследования СП-климат

Рисунок 2.2.1 Социально-психологический климат

Интергр. психол. климат. - 67 (87 %) ИПК 67,7

коллектив психологический климат мобильный



Таким образом, полученные нами результаты по данной методике говорят о том, что общий психологический климат в коллективе благоприятен. В коллективе сформировалось активное ядро. Наблюдается гармоничный баланс делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия. Отсутствует явные или скрытые группировки, негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям. Тяжелые конфликтные ситуации внутри коллектива маловероятны. Члены коллектива удовлетворены своей профессией, условиями службы, взаимоотношениями с коллегами как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста.

3. Шкала приемлемости

Таблица 2.2.4 Шкала приемлемости

Щербинин А.А. Андреев А.А. Андреев Р.П. Делиу С.П. Иванов И.И. Иванов И.И. Иванов П.П. Курятников А.П. Ливинцов Р.П. Ляшко А.П. Малышев И.С.	Милов А.В. Павлов П.П. Петров П.П. Петров Р.Н. Посканный В.С. Сергеев А.В. Сергеев А.В. Серов А.П. Смирнов А.П. Сорокин А.А. Стенякин А.Н.	Табашев А.М. Тизингаузен А.С. Титов М.С. Титов Н.Н. Улыбин А.А. Форостянов Н.Н. Цыганков С.Л. Шацкий М.В. Делиу А.С.

[ВП++] Высокий уровень взаимной приемлемости членами коллектива друг друга.

[ВН--] Низкий уровень взаимной конфликтности в группе

[СП++] Высокий интегральный уровень групповой сплоченности

Таблица 2.2.5 Психологический климат

Параметры	абс.	%	%
Высокая благоприятность	2	18,2	23,3
Средняя благоприятность	3	27,3	36,7
Незначительная благоприятность	4	36,4	26,7
Неблагоприятный психол. климат	2	18,2	13,3

Как видно на таблице, психологический климат незначительно благоприятен, он был замечен у 36,4% всех мужчин, высокая благоприятность составляет всего 18,2%, средняя благоприятность - 27,3%, а не благоприятный климат наблюдался у 18,2% мужчин.

4. Стили руководства

Для определения стиля руководства было предложено две методики.

Первая - методика определения стиля руководства трудовым коллективом. Вторая - тест «Стиль руководства».

Для определения климата коллектива был предложен тест общей оценки психологического климата коллектива.

Первая позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом. Методика проводилась на 31 членах коллектива и содержала 13 вопросов с тремя ответами - утверждениями. Тест «Стиль руководства» был предложен самому руководителю предприятия и содержал 27 вопросов с пятью ответами - утверждениями. Тест направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Тест общей оценки социально - психологического климата в коллективе предполагал оценивание перечисленных свойств психологического климата в коллективе, выставив ту оценку, которая, по мнению обследуемых, соответствовала истине. Методика применялась для оценки сложившихся к моменту обследования специфических межличностных отношений в коллективе и их динамике. В тесте было предложено 13 пар свойств психологического климата в коллективе. На предложенный тест отвечали 31 человек.

Требованием для всех членов выборки было внимательно прочитать предложенный текст и из вариантов ответов - утверждений выбрать только один, наиболее правильный. По результатам проведенных методик был заполнен протокол на каждого участника исследования. В протокол заносили обработку результатов исследования, и далее была дана их полная характеристика.

По окончанию проведения исследования получены следующие результаты: коллектив, определил стиль руководства своего руководителя как демократический.

«Коллектив превыше всего!» - таков девиз руководителя. По мнению сотрудников фирмы, доброжелательная атмосфера в коллективе - главное для их руководителя. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле, при возникновении все возможных производственных проблем обращается только к ним. К числу его безусловных достоинств относятся великолепные организаторские способности, требовательность, объективность, умение критиковать других, не задевая их самолюбия.

Климат в коллективе, большинство членов коллектива определили, как благоприятный - сформировано активное ядро коллектива. Наблюдается гармоничный баланс делового и эмоционального опосредования межличностного восприятия и взаимодействия. Отсутствуют явные или скрытые группировки, негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям. Маловероятны тяжелые конфликтные ситуации в коллективе. Сотрудники удовлетворены своей профессией, условиями работы, ее оценкой и стимулированием, взаимоотношениями с коллегами, как по горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста.

И сам руководитель предприятия, согласно результатам методики, определил свой стиль, как коллегиальный. Такой стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководством и подчинёнными. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса.

Согласно статистической обработке, которая была проведена с помощью коэффициента корреляции Спирмена, для выявления связи между стилями руководства и социально-психологическим климатом. По результатам был сделан вывод, что только при демократическом стиле управления в коллективе складывается благоприятный социально психологический климат.

Обобщая результаты проведенного исследования можно сделать следующие выводы: на первом этапе исследования было выяснено, что большинству опрашиваемых работников в конфликтной ситуации характерен такой стиль поведения, как соперничество.

Цель соперничеств - приобретение лучших позиций, признания; демонстрация превосходства путем достижения престижных целей.

Во всем коллективе наблюдалось преобладание умеренной агрессивности. Высокой степенью раздражения обладает большинство сотрудников, реже всего встречается подозрительность и обида.

Во всем коллективе значительно преобладает средний уровень благоприятности психологического климата, высокий и незначительный уровень и неблагоприятный психологический климат встречается гораздо реже. Уровень сплоченности наблюдался в коллективе на среднем уровне.

5. Анонимное анкетирование, с использованием уточняющей диагностической беседы.

В завершении нашего опытно-экспериментального исследования было решено провести исследование социально-психологического климата методом анонимного анкетирования, с использованием уточняющей диагностической беседы.

Целью проведения исследования стало изучение состояния морально-психологического климата в подразделении и аспектов социально-психологического климата служебном коллективе ОМОН, непосредственно влияющих на эффективность служебной деятельности. Цели изучения: определение основных параметров состояния социально-психологического климата и оценка морально-психологического состояния личного состава, а также оценка степени выраженности личных и профессионально-важных качеств руководителя.

Особенности проведения исследования: исследование проходило по плану, препятствий к проведению опроса со стороны личного состава не наблюдалось, отказа от участия не поступало, руководитель оказывал активное содействие в организации и проведении исследования в части обеспечения явки личного состава.

Исследование проводилось с использованием анонимной формы ответов. По результатам исследования выявлено:

Морально-психологический климат в подразделении можно оценить как среднеблагоприятный. Открытого конфликта в подразделениях не выявлено. Однако морально-психологический климат в подразделении считают среднеблагоприятным - около половины опрошенных - 44,4%. Вероятно это связано с тем, что:

- не сформированы положительные коллективистские отношения, общественное мнение и активное ядро коллектива,

- отсутствует баланс и адекватность делового и эмоционального межличностного восприятия и взаимодействия,

- вероятны явные или скрытые группировки негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям,

- не исключаются конфликтные ситуации, поскольку не все сотрудники дорожат достоинством друг друга и подразделения в целом,

- стиль руководства недостаточно гибок, так как главным образом учитывает объективные требования дела,

- руководители нередко упускают из внимания особенности межличностных отношений в коллективе, возможности и ожидания подчиненных.

Анализ состояния основных аспектов, влияющих на эффективность служебной деятельности показал следующее, сотрудники удовлетворены:

- взаимоотношениями с коллегами 92,6%,

- атмосферой в коллективе 89,2%

- состоянием дисциплины среди личного состава 84,7%,

Вместе с тем, на устойчивость климата и служебную деятельность в подразделении оказывает отрицательное влияние такие факторы:

- размером заработной платы не удовлетворены - 86,5%

- материальным стимулированием в подразделении не удовлетворены - 82,2%

- организацией и планированием службы не удовлетворены - 75,9%

- решением жилищного вопроса не удовлетворены - 76,6%

- режимом работы не удовлетворены - 72,1%

- возможностью выступать с критикой не удовлетворены - 63,9%

Также, большинство сотрудников выразили неудовлетворенность существующими системами материального стимулирования (82,2%), это оказывает значительное влияние на общую мотивационную направленность сотрудников, и в конечном итоге на эффективность деятельности подразделения.

Как показал анализ результатов, в подразделении наметилась позитивная обстановка во взаимоотношениях между подчиненными руководителями подразделения. Так, 92,6% удовлетворены взаимоотношениями с коллегами, 62,8% респондентов довольны сложившимися отношениями с непосредственными руководителями, а также оценкой своей работы со стороны командования (72,6%), что также положительным образом влияет на результаты работы подразделения - 59,9% опрошенных сотрудников довольны результатами своей работы.

Таким образом, учитывая все выше изложенное можно сделать вывод, что морально - психологический климат в ОМОН ЦСН ГУ МВД России по г. Москве среднеблагоприятный.

В большинстве сотрудники удовлетворены своей профессией, взаимоотношениями с коллегами и непосредственными руководителями, однако, присутствует отрицательное напряжение среди тех, кто не разделяет общественного мнения актива, установок руководителя. Это может отражаться на надежности и эффективности работы коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцировать конфликты, а так же снижать удовлетворенность личного состава своей работой.

6. Опрос, направленный на выявление факторов, влияющих на социально-психологический климат в служебном коллективе.

Опрос состоял из одного вопроса: «Как Вы считаете, от чего зависит социально-психологический климат в служебном коллективе?». На этот вопрос давалось 4 варианта ответа:

А) от стиля руководства;

Б) от личностных особенностей членов коллектива;

В) от внешних факторов (атмосфера в семье, влияние окружающего социума и т.д.);

Г) другое _______________________ (впишите, что именно).

Результаты представлены в виде рисунка 2.2.2

Рисунок 2.2.2 Факторы, влияющие на социально-психологический климат в коллективе

Таким образом, можно сделать вывод о том, что доминирующим фактором влияния на социально-психологический климат оказывает стиль руководства.

Вторым по значимости является фактор личностных особенностей членов коллектива и небольшую роль играет фактор внешней среды, а так же 1% отметил влияние совокупности обозначенных факторов.

7. Результаты по тесту CPI Для целостного психологического описания личности применялся Калифорнийский психологический опросник, разработанный Х. Гоу. Полученные результаты представлены в таблице 2.2.6 и на рисунке 2.2.3.

Таблица 2.2.3 Результаты сравнительного анализа по тесту CPI

Шкалы	М	Стандартное отклонение	T	P
Do (Доминирование)	51,85	11,17	0,50	-
Cs (Способность к статусу)	51,68	9,14	0,33	-
Sy (Общительность)	56,71	10,45	1,47	-
Sp (Социальное присутствие)	51,25	11,18	0,71	-
Sa (Самопринятие)	49,47	7,87	1,17	-
In (Независимость)	52,88	6,23	1,53	-
Em (Эмпатия)	55,06	8,36	2,24	-
Re (Ответственность)	52,47	8,44	0,84	-
So (Социализация)	56,56	6,85	3,48	0,001
Sc (Самоконтроль)	55,44	5,29	2,99	0,01
Gi (Хорошее впечатление)	57,68	7,51	2,82	0,01
Cm (Обычность)	43,65	15,51	0,54	-
Wb (Чувство благополучия)	52,21	6,94	2,73	0,01
To (Терпимость)	51,79	8,14	0,22	-
Ac (Достижение через подчинение)	51,26	8,17	0,02	-
Ai (Достижение через независимость)	51,76	7,50	1,56	-
Ie (Интеллектуальная эффективность)	52,56	7,27	1,99	0,05
Py (Психологический склад ума)	52,38	6,36	-0,29	-
Fx (Гибкость)	48,56	7,48	1,99	0,05
F/M (Женственность /Мужественность)	48,32	8,13	0,03	-

Социализация - в результате анализа выявлен умеренно высокий показатель по этой шкале (р=0,001). Это свидетельствует о том, что сотрудники организованы, добросовестны, легко принимают нормативные правила и подчиняются им. С такими сотрудниками редко происходят разного рода неприятности, им свойственны сознательность, прямота, честность, верность слову и надёжность. В тоже время им не присуща излишняя конформность и готовность слепо следовать правилам.

Самоконтроль - в результате анализа выявлено (р=0,01) умеренно высокий показатель по этой шкале: сотрудники способны осуществлять контроль над своими эмоциями и поведением. В социально-значимых ситуациях они могут «владеть собой» и подавлять враждебные или эротические чувства. При этом самодисциплина не достигает у них уровня сверхконтроля за счёт включения механизмов подавления, и у них не происходит накопления аффекта.

Хорошее впечатление - анализ данных показал (р=0,01) умеренно высокий показатель по этой шкале: сотрудники хотят производить на окружающих хорошее впечатление, для них значимо чужое мнение, они стремятся к сотрудничеству и взаимопомощи.

Чувство благополучия - в результате анализа выявлено (р=0,01) этот показатель несколько выше среднего. Это свидетельствует о том, что сотрудники отличаются хорошим физическим и психическим самочувствием, удовлетворены складывающимися жизненными обстоятельствами, жизнерадостны и с оптимизмом смотрят в будущее.

Интеллектуальная эффективность - в результате анализа выявлено (р=0,05) этот показатель несколько выше среднего. Это свидетельствует о том, что сотрудники эффективно используют свои интеллектуальные ресурсы, проницательны и находчивы.

Гибкость - анализ данных показал, что в группе (р=0,05) умеренно высокий показатель по этой шкале. Сотрудники обладают рядом положительных качеств: хорошее воображение, спонтанность, изобретательность, лёгкая приспособляемость к переменам.

Анализируя полученные результаты, можно заключить, что сотрудники показывают высокий уровень социально-значимых качеств, от которых зависит успешность взаимодействия с товарищами при выполнении служебно-боевых задач и «уживчивость» в коллективе. Вышеизложенное можно представить в виде рисунка 2.2.3.

Рисунок 2.2.3 Среднее значение теста CPI

2.4 Рекомендации по оптимизации и оздоровлению социально-психологического климата в служебном коллективе

1.Руководству:

1.1. Обратить внимание на режим работы, организацию и планирование службы, при невозможности материального поощрения использовать методы и способы морального стимулирования, при возможности оказать помощь в решении жилищного вопроса.