Оценка уровня конфликтности и профессионального стресса персонала ОГУЗ "Психиатрическая больница"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Введение (цель, задачи)

2. Анализ литературных данных

2.1 Виды конфликтов

2.2 Типы управления конфликтами в учреждениях и организациях

3. Анализ конфликтов в медицинских учреждениях

4. Анализ конфликтов и способы их разрешения на примере ОГУЗ «Психиатрическая больница» г. Биробиджана

4.1 Изучение уровня конфликтности медицинских сестер

4.2 Оценка способности медицинских сестер разрешать конфликтные и стрессовые ситуации

Заключение

Рекомендации

Литература

1. Введение

Проблема конфликтов и стрессов в современных коллективах находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных ученых, теоретиков и практиков, представителей различных научных школ и направлений. Все большее значение приобретают прикладные аспекты - теория и практика разрешения конфликтов и снятия стрессовых ситуаций.

Конфликты и споры между людьми, поиск эффективных способов управления ими имеют давнюю историю. Конфликт как сложное явление общественной жизни является предметом изучения многих научных дисциплин: философии, социологии, педагогики, социальной психологии, психологии управления, психологии труда, медицинской психологии и др. Как знание законов, по которым возникают и развиваются болезни, позволяет выбрать способы и средства их лечения и профилактики, так и постижение законов, по которым возникают и развиваются конфликты, позволяет не вовлекаться в конфликт без необходимости, а если он все же возник, грамотно управлять его течением и выводить ситуацию на конструктивный уровень.

Цель работы - оценка уровня конфликтности и профессионального стресса персонала ОГУЗ «Психиатрическая больница».

Задачи - изучение способности медицинского персонала находить эффективное решение в конфликтных ситуациях и преодолевать стресс;

- изучение возможностей администрации подразделений управлять конфликтом в больнице;

- разработка организационных мероприятий по эффективности управления конфликтом.

2. Анализ литературных данных

Конфликт - это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат целям и интересам других людей. Психологический словарь определяет конфликт как «столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор».

2.1 Виды конфликтов

1. По соотношению между объективным состоянием дел и оценками состояния дел конфликтующими сторонами конфликты бывают:

Истинный конфликт

Это объективно существующий тип конфликта, воспринимаемый правильно. Он не зависит от легко меняющихся условий среды. Истинные конфликты трудно разрешаются дружественным образом, если только участвующие стороны не начинают сотрудничать в разрешении обоюдной проблемы установления приоритетов или не приходят к соглашению относительно нейтрального и взаимно признанного механизма разрешения конфликта.

Случайный конфликт

Существование такого конфликта зависит от некоего набора обстоятельств, не осознаваемого конфликтующими сторонами. Случайные конфликты трудно разрешать только тогда, когда возможности маневра для конфликтующих слишком узки в результате недостаточных познавательных ресурсов или же сильных эмоциональных трений.

Подмененный конфликт

При этом типе конфликта стороны спорят, так сказать, по неверному поводу. Выраженный конфликт - это конфликт-манифест, а не выраженный непосредственно - конфликт-основа.

Конфликт-манифест обычно отражает конфликт-основу в символической форме; непрямая форма выражения является безопасным путем обсуждения конфликтов, которые могут показаться слишком деликатными или острыми, чтобы говорить о них или заниматься ими напрямую. Кроме того, конфликт-манифест может просто отражать общую нервозность и напряжение между конфликтующими сторонами по поводу нерешенного конфликта-основы - неразрешенных трений, ведущих к повышенной чувствительности, к проявлению неуважения, повышенной агрессивности и т.п. Часто конфликты-манифесты можно разрешить лишь временно - до тех пор, пока не будет разрешен конфликт-основа или конфликт-манифест не будет рассматриваться как отдельный конфликт.

Безатрибутивный конфликт

Здесь мы имеем дело с неподлинными участниками конфликта и, как результат, с неподлинным основанием конфликта. Это может быть неосознанная ошибка, или же такая ошибка может поощряться стороной, которая выигрывает от этого. «Разделяй и властвуй» - это известная формула ослабления группы путем разжигания внутреннего конфликта с целью скрыть истинный конфликт между группой и ее завоевателем.

Латентный конфликт

Конфликт, который должен возникнуть, но не возникает. Это может происходить оттого, что конфликт подменен, подавлен, безатрибутивен или же не существует психологически. Таким образом, одной из задач тех, кто выступает за социальный прогресс, является превращение латентных конфликтов в осознанные, и эскалации конфликта с теми, кто отрицает его идентичность.

Фальшивый конфликт

Имеется ввиду возникновение конфликта, когда для этого отсутствуют объективные условия. Такой конфликт всегда предполагает неверное восприятие или неверное понимание. Возникший фальшивый конфликт может породить новые мотивы, которые превратят его в настоящий. Такое превращение более вероятно в сопернической среде, чем в корпоративной.

Шесть типов конфликта, описанных выше, не являются взаимно исключающими. Подмененный или безатрибутивный конфликт предполагает наличие неосознанного или скрытого конфликта. Более того, в любой конфликтной ситуации взаимодействие между враждующими сторонами может трансформировать конфликт из одного типа в другой. Плюс к этому, конфликт может быть ложным, имеющим несколько основ и несколько участников, т.е. мы можем столкнуться с истинным конфликтом по одному предмету, подмененным - по другому и с элементами безатрибутивного - в отношении третьего и четвертого.

По оценке участниками конфликта его исходами делятся на:

деструктивные;

конструктивные.

В своих крайних проявлениях эти типы легко определить. Так, конфликт является деструктивным, если его участники не удовлетворены его исходом и чувствуют себя обделенными. Конфликт является конструктивным, если участники довольны его исходом и полагают, что в результате его разрешения они получили выгоду.

По внутреннему содержанию конфликты делятся:

рациональные;

эмоциональные.

Рациональные конфликты охватывают сферу разумного, делового взаимодействия, перераспределения ресурсов и совершенствования управленческой или социальной структуры. Такие конфликты, как правило, не бывают острыми или затяжными. При эмоциональном конфликте агрессия переносится с причины конфликта на личности, первоначальная причина часто забывается, а участники действуют на основе личной неприязни. Развитие таких конфликтов непредсказуемо, и в большинстве случаев они неуправляемы.

По коммуникативной направленности конфликты различают:

горизонтальные, то есть в которых участвуют люди не находящиеся друг у друга в подчинении;

вертикальные, когда участники связаны теми или иными видами подчинения;

смешанные, то есть представляющие отношение подчинения и неподчинения.

По масштабам и продолжительности конфликты различают:

локальные, когда вовлечена часть персонала предприятия;

общие, то есть в противоборство втянуты все (или большинство).

Обычно такие конфликты бывают затяжными, так как возникают из-за недостатков в организации.

По составу конфликтующих сторон конфликты различают:

внутриличностный, т.е. внутренняя борьба с самим собой;

межличностный, т.е. расхождение личных целей сотрудников;

внутригрупповой - между соперничающими сотрудниками внутри группы или между руководителями групп по вопросу «Кто важней»;

межгрупповой.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты делятся на:

антагонистические, т.е. сопровождающиеся непримиримостью сторон;

компромиссные - допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближение взглядов, целей.

По формам и степени столкновения конфликты бывают: открытые (спор, ссора), скрытые (исподтишка), стихийные, то есть спонтанно возникшие, преднамеренные или просто спровоцированные. Такие конфликты могут быть либо неизбежными, либо вынужденными, а иногда неоправданными, то есть лишенными всякой целесообразности.

Традиционно проблемы в отношениях подчиненного и руководителя описываются как следствие стремления руководителя к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления, т.е. они связаны с различием в позициях руководителя и подчиненных относительно зон контроля, которые руководители стремятся увеличить, а подчиненные сохранить комфортное для них состояние автономии. Пока один человек имеет власть над другим (независимо от природы отношений), всегда существует возможность, что проявление этой власти будет рассматриваться как спорное или необоснованное. Конфликт возникает, когда стороны различаются в своем восприятии того, что образует законное и обоснованное проявление власти. Власть при этом может быть реально связана с фигурой конкретного начальника, а может иметь обезличенный характер.

Причины конфликта

Причины, зависящие от руководителя:

Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс.

Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми. Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.

Слабая психолого-педагогическая подготовка руководителя. Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества людей.

Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного.

Недостаток моральной воспитанности.

Властность и отсутствие гибкости.

Крайняя неуверенность руководителя, ведущая к резкости обращения.

Причины, зависящие от подчиненных

Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.

Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.

Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.

Эгоистические устремления.

Причины, связанные с психологической несовместимостью людей, т.е. зависящие как от руководителя, так и от подчиненных:

Контроль над ресурсами. Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые.

Предпочтения и антипатии. Многие конфликты связаны с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием.

Ценности. Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и обязательные даже для тех, кто не согласен с ними.

Представления. Конфликт может быть связан с тем, как воспринимают двое одно и то же.

Природа взаимоотношений между сторонами. Двое могут конфликтовать из-за различия взглядов и желаний по поводу своих взаимоотношений. Оба могут стремиться к доминированию или наоборот, один может желать большей зависимости, чем другой, и т.д.

Цели и идеология. Идеология - система ценностей, дополняющая и подтверждающая комплекс связанных между собой целей. Несмотря на мотивированность членов коллектива на общие цели организации, существуют различия в целях, и руководителю непременно придется столкнуться с идеологиями тех или иных групп.

«Территория». Это ограниченные возможности, за которые борются люди. Люди являются защитниками своей «территории» и становятся равным образом раздражительными и агрессивными, когда «территория» перенаселена или нарушаются ее границы. «Территории» могут включать физическое пространство, штат, приоритеты и т.д.

Все организации в своем развитии проходят через серию внутренних конфликтов, т.к. они не могут существовать без внутренней напряженности и столкновений. И, по мнению Здравомыслова А.Г. в каждой организации можно выделить, по крайней мере, три конфликта:

а) между руководителем и подчиненными;

б) адаптационные, когда новичок не осведомлен о правилах, существующих в данной организации;

в) связанные с разработкой различных стратегий поведения организации для эффективности ее деятельности.

Предпосылки возникновения конфликта бывают разные:

Ш невыполнение руководством своих обещаний;

Ш стечение неблагоприятных для деятельности предприятия обстоятельств;

Ш недовольство работников оплатой труда, содержанием и престижностью работы;

Ш эмоциональные всплески;

Ш подстрекательство неформальных лидеров и т.д.

По непосредственным причинам возникновения конфликты различают: организационные, эмоциональные и социально-трудовые, т.е. существует как минимум три возможных источника конфликта: объективная ситуация, личность и общение.

К организационной причине относят ослабление функциональной взаимозависимости членов организации, которое возникает там, где не учтены задачи и функции сотрудников, где отсутствуют перспективы роста, где недостаточно продуманы оценки труда, где информация, важная для работы, поступает несвоевременно.

Эмоциональные конфликты возникают чаще всего в результате личностного восприятия происходящего в коллективе. Личностные причины конфликтов нередко коренятся в предрасположенности человека к конфликтам, которая имеет либо ситуативные предпосылки, либо характерологические.

Ситуативные предпосылки - психологические состояния человека, в которых он наиболее склонен к конфликтному реагированию (повышенная возбудимость, чувство неуверенности и т.д.).

Характерологические предпосылки - черты характера, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия (нетерпимость к недостаткам других, импульсивность, склонность к агрессии, эгоизм, корыстолюбие и т.п.).

С первого взгляда может показаться, что эмоциональные конфликты не имеют прямой связи с работой, исполнением служебных обязанностей, но это не так. В жизни любые психологические возмущения влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам, конфликтам и, в результате снижается эффективность работы предприятия.

Социально-трудовые конфликты возникают в результате несовпадения интересов отдельных лиц или социальных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания труда и его оплаты).

Сегодня основными причинами трудовых конфликтов являются:

· задержка выплаты заработной платы;

· отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

· неудовлетворенность размером оплаты труда;

· нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства;

· систематические задержки бюджетных ассигнований;

· ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

· недостатки информатизационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

2.2 Типы управления конфликтами в учреждениях и организациях

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом содержит следующие этапы:

· восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

· исследование конфликта и поиск его причин;

· поиск путей разрешения конфликта;

· осуществление организационных мер.

Профилактика конфликтов - осуществление руководством организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного, дисфункционального развития конфликтных столкновений.

К методам профилактики конфликтов в организации относят:

ь выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом, т.е. проводниками целей, которые ставит аппарат управления перед организацией должны быть руководители подразделений, но в тоже время эти цели должны способствовать целям персонала;

ь четкое определение видов связи в организационной структуре управления, т.е. установление состава звеньев и подчиненности между ними, формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями (организационная структура с четким распределением обязанностей);

ь баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей, т.е. контроль над разработкой регламертирующих документов, в которых определены ответственность и права сотрудников для выполнения ими их служебных обязанностей;

ь выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, т.е. формирование на основе личностных особенностей участников (в состав группы обязательно должны входить люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как: «генератор идей», организатор работы, исполнитель, опытный сотрудник), достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда;

ь выполнение правил делегирования полномочий (передачи части служебных обязанностей) и ответственности между иерархическими уровнями управления, т.е. определение степени участия и ответственности сотрудника в процессе принятия решения;

ь Использование различных форм поощрения (премии, специальные льготы и т.д.).

Если предконфликтная ситуация переросла в конфликт, задача руководителя осложняется и ему нужно искать способ его ликвидировать.

Неверными решениями будут считаться попытки сдерживания конфликта, просьбы, арбитраж (когда принимается сторона одной из конфликтующих сторон), оттягивание решения, отступление от целей.

Верными решениями будут вмешательство, разделение (обособить конфликтующие стороны), слушать и слышать (выяснить интерпретацию событий каждым участником конфликта), объяснить (руководитель должен объяснить свои намерения и никогда не обещать того, чего не сможет выполнить), консультироваться (коллеги могут иметь похожий опыт), контролировать (как, например, действует соглашение и немедленно вмешаться если ситуация выходит из под контроля).

Стили разрешения конфликтов

Стиль конкуренции

Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения, старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы. Для достижения цели использует свои волевые качества; если воля достаточно сильна, то это ему удается.

Следует использовать этот стиль в случаях, когда:

· Исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

· Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предполагаемое вами решение - наилучшее;

· Решение необходимо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

· Вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

· Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

· Вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

· Вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Когда вы используете этот подход, вы можете не получить достаточного признания, но завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Однако, если вашей основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не стоит: он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

Стиль уклонения

Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большой властью. Все это серьезные основания для того, чтобы отстаивать собственную позицию. Вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки или используя иные приемы.

Наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

· Напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

· Исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

· У вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

· Вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

· Вы хотите выиграть время, может быть, для того чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-то поддержкой;

· Ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

· У вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

· Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Опасно пытаться решить проблему немедленно, поскольку выявление и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию. Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликта, в действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Вполне вероятно, что если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете готовы к этому.

Стиль приспособления

Этот стиль означает, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы.

Стиль приспособления немного напоминает стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе в другим человеком: вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет человек, который вступил с вами в противоборство.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

· Вас не особо волнует случившееся;

· Вы хотите сохранить добрые отношения в людьми;

· Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

· Вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

· Вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

· У вас мало власти или мало шансов победить.

Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку. Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья с целью выиграть время, чтобы потом можно было добиться желательного для вас решения.

Стиль сотрудничества

Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку вы сначала выявляете нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их.

Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, то имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в ситуациях:

· Решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

· У вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороны;

· У вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

· Вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

· Вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

· Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

· Обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не замечают разницу в положении, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует некоторых усилий. Обе стороны должны затратить на это время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает подход неэффективным.

Стиль сотрудничества среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать решение в сложных конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса

Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и взвешивая все для разработки компромиссного решения, которое устроило бы обоих.

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

· Обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

· Вы хотите прийти к решению быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

· Вас может устроить временное решение;

· Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

· Другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

· Удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

· Компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-нибудь, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и никто не хочет односторонних уступок.

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению, вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовы к уступкам. Продолжайте переговоры до тех пор, пока не выработаете приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит вас обоих.

3. Анализ конфликтов в медицинских учреждениях

управление конфликт медицинский персонал

Руководителям лечебных учреждений ежедневно приходится решать ряд профессиональных и психологических проблем. Как правило, от степени правильности разрешения конфликтов в лечебном учреждении зависит дальнейшее спокойствие и работа в коллективе. Зачастую администрации труднее решать психологические вопросы, чем профессиональные.

В области здравоохранения разработка аспектов управленческого труда особенно актуальна. Это объясняется рядом причин, среди которых наиболее существенной является интенсивное развитие медицины и системы здравоохранения и, как следствие - усложнение работы руководителя. Кроме того, потребность в совершенствовании аспектов управления определяется недостаточной разработкой технологий управления медицинскими работниками с учетом их социально-психологических проблем. Напряженный ритм деятельности медицинских работников, интенсификация их труда часто ведет к повышенному напряжению нервной системы, неумению расслабиться, выходить из стрессового состояния, обретать психическое равновесие. Такое состояние нередко приводит к возникновению синдрома «выгорания», при котором наблюдаются осложнения взаимоотношений с другими людьми, излишняя конфликтность и неустойчивость к стрессам.

Наиболее типичными причинами, вызывающими конфликт в лечебном учреждении, являются следующие:

Ш Недостатки в организации трудовых процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство системы его оплаты и т.д.;

Ш Недостатки в деятельности руководителя разного уровня: ошибочность решений, недостаточная компетентность, неверно выбранный стиль руководства и т.д.;

Ш Нарушение внутригрупповых норм поведения;

Ш Личностные особенности сотрудников.

Для профилактики конфликта в подразделении или лечебном учреждении в целом необходимы эффективные и целесообразные направления деятельности руководителей различных уровней:

1.Психологическая поддержка сотрудников, понимание их внутренних проблем, глубинных источников конфликта.

Известно, что неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях, чем человек, у которого этих проблем нет.

2.Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

В целях оптимизации процесса распределения возможно использование следующих рекомендаций:

· Создать и четко прописывать системы премирования и поощрения. В них целесообразно указывать когда, кого, за что, в каком размере учреждение будет премировать. При условиях коммерческой деятельности - особые условия стимулирования;

· Соблюдать принцип гласности. Если положение о стимулировании существует, но о нем не знают сотрудники, то положение не выполняет поставленные цели;

· Совершенствовать систему нематериального стимулирования. Проявление уважения, участия, поддержки, внимания сотрудники ценят ничуть не меньше, чем деньги. Это могут быть и организация общих мероприятий и праздников, оказание поддержки в тяжелых, кризисных ситуациях;

· Способствовать профессиональному совершенствованию. Помимо существующих нормативных и подчас формальных процедур повышения квалификации - сертификации, это и освоение смежных специальностей, исполнение обязанностей старших по должности, перспективы карьерного роста.

3.Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации, приводящие к конфликту. Конструктивным разрешением таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

К подобным процедурам можно отнести:

· Разработку правил внутренних коммуникаций, поведения для персонала;

· Разработка правил назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

· Процедуру перевода сотрудника на новое место работы, конкурсного назначения и т.д.

4.Создание благоприятной внутренней интерьерной обстановки (цветовое оформление помещений, наличие комнатных растений, аквариумов, оснащенных бытовых помещений для сотрудников, и при возможности комнат психологической разгрузки).

Развернутый конфликт в подразделении необходимо разрешать с учетом стратегии участников конфликтов, используя индивидуальные стили поведения в конфликте (уклонение, приспособление, соперничество, компромисс, сотрудничество).

Однако существуют ситуации, в которых предпочтительно руководствоваться нормами законодательства, в том числе трудового.

4. Изучение уровня конфликтности в деятельности медицинских работников ОГУЗ «Психиатрическая больница»

ОГУЗ «Психиатрическая больница» представлена стационаром на 306 коек и диспансерным отделением на 105 посещений в смену.

В больнице работает 97 медицинских сестер, 26 врачей. Текучесть кадров за 2007 год составила: уволилось- 1 врач, 5 медицинских сестер, принято на работу - 3 медицинских сестры.

Основная причина увольнения - низкая заработная плата (средняя заработная плата среднего медперсонала - 10147рублей).

Проблему разрешения конфликтов, выхода из стрессовых состояний решено было проанализировать при помощи анкетирования, для которого были использованы психологические диагностические методики, оценивающие уровень конфликтности и профессионального стресса медицинских сестер.

В исследовании приняли участие 56 медицинских сестер из всех подразделений больницы:

1 отделение - отделение для принудительного лечения специализированного типа;

2 отделение - психиатрическое реабилитационное отделение;

3 отделение - наркологическое;

4 отделение - пограничное психиатрическое отделение;

6 отделение - женское психиатрическое отделение;

7 отделение - мужское психиатрическое отделение;

8 отделение - психотуберкулезное отделение;

9 отделение - отделение сестринского ухода;

Диспансерное отделение;

Лечебно-диагностическое отделение.

Отделения отличаются условиями труда, интенсивностью лечебного процесса. Была сделана попытка сравнить уровень конфликтности и профессионального стресса в зависимости от возраста медсестер, стажа их работы.

4.1 Изучение уровня конфликтности медицинских сестер

Методика Е.И.Рогова «Шкала профессионального стресса» позволяет определить тип личности конкретного человека, признаки эмоциональной неустойчивости, позволяет выявить отдельные признаки стрессового состояния, а так же оценить вероятность возникновения стрессового состояния и проявления его в поведении и деятельности человека.

Таблица №1 Оценка уровня профессионального стресса

Уровень профессионального стресса	1 отд.	2 отд.	3 отд.	4 отд.	6 отд.	7 отд.	8 отд.	9 отд.	ДО	ЛДО
Низкий	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Умеренный	4	4	5	8	8	7	4	4	5	4
Средний	-	2	-	-	-	1	-	-	-	-
Высокий	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	4	6	5	8	8	8	4	4	5	4
Средний балл в интерпретации теста	23	28	24	20	19	23	21	21	19	22

По данным таблицы видно, что ни один из респондентов не показал высокий уровень стресса, но так же ни один респондент не показал и низкий уровень стресса. Таким образом, для абсолютного большинства сотрудников отмечается умеренный уровень стресса, а для отдельных личностей стресс представляет безусловную проблему.

Профиль отделения и интенсивность работы подразделения так же не оказали влияния на уровень профессионального стресса. Так в отделении №2 для хронических больных, с неинтенсивным режимом работы персонала, уровень стресса (средний балл) оказался наиболее высоким. В наркологическом отделении №3, где сама высокая интенсивность труда, и в мужском психиатрическом отделении №7, где лечатся острые психотические больные, уровень стресса (средний балл) оказался выражен средними цифрами; самый низкий уровень стресса у сотрудников женского психиатрического и диспансерного отделений.

Таблица №2 Влияние возраста на уровень профессионального стресса

Возраст	Средний балл оценки уровня профессионального стресса
20 - 30 лет	17,7
31 - 40 лет	23,2
41 - 50 лет	22,0
51 и старшей	29,3

В связи тем, что общий уровень профессионального стресса у сотрудников всех подразделений больницы почти абсолютно оказался умеренным, связь уровня профессионального стресса и возрастных групп оценивалась по среднему интерпретационному баллу теста.

По данным таблицы №2 видно, что самый низкий уровень профессионального стресса выявляется в возрастной группе от 20 до 30 лет; в возрастных группах от 31 до 40 лет и от 41 до 50 лет уровень профессионального стресса примерно одинаков, и в возрастной группе старшей 51 года он значительно выше, что можно объяснить накопившейся усталостью, «синдромом выгорания», снижением стрессоустойчивости, связанной с возрастными психологическими особенностями личности.

Таблица №3 Влияние стажа работы на уровень профессионального стресса

Стаж работы	Средний балл оценки уровня профессионального стресса
от 1 до 10 лет	19,3
11 - 25 лет	23,8
Более 25 лет	23,6

На основании полученных результатов можно сделать вывод, что наибольшая стрессоустойчивость отмечается при стаже до 10 лет; при стаже от 11 до 25 лет, и пи стаже более 25 лет уровень профессионального стресса одинаков.

4.2 Оценка способности медицинских сестер разрешать конфликтные и стрессовые ситуации

Оценка способности разрешать конфликтные ситуации определялась с помощью методики К.Н.Томаса «Стили поведения в конфликтах», адаптированной Н.В.Гришиной. Эта методика определяет способы реагирования медицинских сестер на конфликтные ситуации, а так же выявить их склонность к соперничеству и сотрудничеству, компромиссу или приспособлению к конфликту.

Таблица №4. Оценка стиля поведения в конфликтной ситуации и при стрессе

Стиль поведения в конфликте	1	2	3	4	7	8	9	ДО	ЛДО
Соперничество	1	1	-	-	-	-	-	-	-
Сотрудничество	2	1	2	1	2	3	-	-	-
Компромисс	-	-	2	1	4	-	2	-	-
Избегание	1	2	2	7	2	1	1	1	-
Приспособление	-	-	-	-	-	-	-	-	3
Итого	4	4	6	9	8	4	3	1	3

В исследовании приняло участие 48 человек.

Анализируя результаты изучения реагирования на конфликтные ситуации сотрудников больницы можно сделать следующие выводы:

Ш Основной стиль поведения в конфликте для большинства сотрудников - избегание конфликта (35,4%);

Ш Достаточно высокое стремление к сотрудничеству (20,8%) и способность к компромиссу (18,8%);

Ш Соперничество не является основным способом поведения в конфликте (4%);

Ш Приспособление как форма поведения в конфликте свойственна сотрудникам только лечебно-диагностического отделения (6,2%).

Вторым разделом изучения стало изучение способности администрации подразделений управлять конфликтными ситуациями. Для изучения этой стороны деятельности больницы использованы тесты А.В. Аграшенкова «Методики оценки стиля управления» и «Личные качества руководителя». В исследовании участвовали 17 человек - заведующие и старшие медицинские сестры подразделений, резерв старших медсестер и заведующих отделениями.

Основная масса руководителей (94%) имеют единолично демократический стиль руководства: 9 человек высокую степень выраженности указанного стиля, 7 человек среднюю степень выраженности единолично-демократического стиля. Отсутствие минимальных оценок стиля указывает на устойчивость и определенность стиля управления. Этот стиль раскрывает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, поощрять их инициативу, умение убеждать, сочетать поощрение и принуждение, умение прислушиваться к предложениям подчиненных, умение быть справедливым и тактичным в споре, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Тест «Личные качества руководителя» анализирует оценку уровня личных качеств, необходимых для руководителя - таких как социальная нравственность, духовная зрелость, эмоциональная зрелость, социальный интеллект. Он отражает потенциал лидера в больших коллективах и группах людей.

По итогам тестирования 12 человек (72%) руководителей демократичны с высоким уровнем социальной, духовной и эмоциональной зрелости, высоким уровнем социального интеллекта. Они критичны, умеют защищать свои идеи, обдумывают свои решения. Таким образом обладают качествами лидера. 3 человека (18%) - не имеют устойчивых приоритетов, все что выходит за рамки стандарта оценивают критически и с оговорками, не любят пристального внимания со стороны других или принуждения. С другой стороны эти руководители всегда стремятся договориться. По уровню лидерства - типичный «середняк». 1 человек (5%) - не имеет качеств руководителя, не хочет перемен, боится риска, его действия воспринимаются зачастую как несправедливые, он мало интересуется проблемами окружающих. 1 человек (5%) - не имеет качеств лидера, руководителя, относится к категории людей не вызывающих симпатии у окружающих, мало в чем разбирающийся, не имеющий своего мнения, не чувствует угрызений совести.

Заключение

Проблема конфликтов и стрессов в коллективе ОГУЗ «Психиатрическая больница» является достаточно актуальной.

Медицинские сестры - это социальная группа населения, с одной стороны, испытывающая все реальные проблемы общественной жизни, с другой - призванная смягчать эти проблемы в процессе контакта населения с системой здравоохранения, т.е. несут двойную психологическую нагрузку. Нередко они сами находятся в состоянии психологического конфликта.

При напряженном ритме работы среднего медперсонала часто возникает «синдром выгорания», излишняя конфликтность. При выявлении признаков эмоционального «выгорания», конфликтности руководитель вынужден оценивать условия труда, характер складывающихся отношений в коллективе, личностные реакции, а так же становится перед необходимостью снизить рабочее напряжение, повысить профессиональную мотивацию для профилактики или разрешения конфликтных ситуаций в подразделениях.

Проведенная работа по изучению уровня конфликта в больнице позволяет сделать следующие выводы:

1.Во всех подразделениях больницы у сотрудников отмечается повышенный до умеренного уровень стресса.

2.Основным стилем поведения для разрешения конфликтов в коллективе является избегание конфликта со стремлением к сотрудничеству.

3.Основное число руководителей подразделений обладают высокими лидерскими качествами, т.е. имеют достаточный потенциал для предупреждения и разрешения конфликта в своих коллективах.

Рекомендации

Учитывая умеренный уровень профессионального стресса в больнице целесообразно привлекать клинического психолога для участия в конференциях медсестер, в лектории «Молодая медсестра», проходящих в больнице, для освещения психологических аспектов профессионального, а так же личностного стресса для получения средним медицинским персоналом специальных знаний, помогающих справиться с психологическим напряжением, возникающим в процессе рабочих взаимоотношений.

Кроме того, при наличии клинических психологов в штате больницы возможно внедрение в практику индивидуальных консультаций психолога для коррекции уровня профессионального стресса и профилактики конфликтов.

Литература

1. А. Грашенков «Психология на каждый день», Веre АСТ, Москва, 1997г.

2. Вернер Зигерт Лючия Ланг «Руководить без конфликтов». Москва «Экономика», 1990г.

3. Н.Н.Ершова «Рабочая книга практического психолога». Ростов-на-Дону, Феникс, 2005г.

4. В.Б.Шапарь «Словарь практического психолога». АСТ, Москва, 2004г.

5. Периодические издания: «Заместитель главного врача» №4 (23) 2008г., «Главная медсестра» №12 2005г., №2 2006г., №3 2006г., №2 2007г.

Размещено на Allbest.ru