Личностные особенности работников торговли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Переход Российской Федерации в новую экономическую формацию требует учета в новом веке многих составляющих, затрагивающих функционирование многих государственных и коммерческих структур. При этом нельзя не учитывать того, что постоянно меняющийся мировой рынок является сильным стимулирующим фактором совершенствования системы подготовки персонала.

Кризисные экономические явления, с которыми столкнулась наша страна, приводит к тому, что меняются как общие, так и частные стратегии, и подходы организации к своей деятельности.

Последнее время в нашей стране происходили серьезные социально - экономические перемены. В сфере этих событий торговля начала развиваться большими темпами. Этот процесс идет и дальше. В связи с этим появилась жесткая конкуренция между различными фирмами и организациями, занятых в одной сфере деятельности. Это в свою очередь привело к конкуренции на рынке труда, так как повышаются требования к людям, поступающим на работу. Каждый работодатель хочет иметь в своем штате лучших работников, именно поэтому большое внимание уделяется профотбору. Это необходимо для того, чтобы выявить соответствие знаний, умений и навыков человека, претендующего на ту или иную должность, с требованиями работодателя. Для проведения профотбора на предприятиях торговли создаются службы, которые занимаются приемом на работу. Основной задачей этих служб являются выявления не только профессиональных навыков человека, поступающего на работу, но и его личностные личностные особенности, важность которых очевидна.

Основной задачей данной работы является обозначить принципы профотбора, выяснить как путем улучшения условий труда повысить производительность труда, выявить личностные особенности работников торговли, занятых в разных сферах деятельности., возможную зависимость между типом личности и производительностью труда.

Актуальность работы связана с тем, что огромное количество людей заняты на поприще торговли нельзя не учитывать личностные особенности этих людей по одной постой причине- с точки зрения профотбора, не все люди могут работать в торговле, а если могут, то делают это не лучшим образом.

Гипотеза. По мнению автора данной работы существуют психологические различия между работниками торговли разных сфер деятельности.

Предметом данного исследования являются психика работников торговли, тип личности, профессиональный тип личности, предрасположенность к конфликтам, адаптация личности, ценностные ориентации.

Объектом для проведения эмпирического исследования были выбраны две группы людей, работников разных фирм, а именно 20 человек из магазина «Копейка» (продукты питания), 16 человек из компании «Анарион» (сотовая связь). Это мужчины и женщины в возрастной категории от 20-ти до 30-ти лет, имеющие разный уровень образования

Цель: выяснить есть ли различия личностных особенностей работников торговли различных сфер деятельности.

Задачи исследования:

1) определение факторов повышения эффективности труда работников торговли

2) изучение ценностных ориентаций работников торговли различных сфер деятельности

3) определение профессиональной и личностной направленности работников торговли различных сфер деятельности

4) определение характера поведения в конфликтных ситуациях работников торговли различных сфер деятельности

5) изучение личностного адаптационного потенциала работников торговли различных сфер деятельности

6) проведение сравнительного анализа результатов исследования работников торговли различных сфер деятельности.

Научная новизна заключается в сравнении личностных особенностей работников торговли разных сфер деятельности, в выявлении возможного влияния способностей определенного психологического типа на результативность работы и производительность труда.

Практическая значимость может иметь большую ценность для менеджеров по персоналу как в момент подбора работников, так и для исследования успешности трудовой деятельности, для выявления потенциала работника для возможного повышения его в должности. Также это актуально для создания дружного сплоченного коллектива.

Методики исследования:

ценностные ориентации М. Рокича

ориентационная анкета

тест Дж. Голланда

тест Томаса

5. МЛО «Адаптивность»

Глава 1. Роль профотбора в деятельности организации

стресс темперамент финансовый операция

Ежегодно проводятся ярмарки вакансий для студентов и выпускников. Рекруты из различных организаций стараются уговорить их поступить на работу именно в те организации, которые они представляют. «Во время одной из таких ярмарок вакансий был проведен опрос общественного мнения. Среди вопросов, которые интервьюеры задавали старшекурсникам, был и такой: «Рассчитываете ли вы проработать в своей первой организации более двух лет?» Результаты оказались неутешительными для рекрутов, две трети респондентов ответили на этот вопрос отрицательно.»[19]

Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что как минимум половина выпускников будет не настолько удовлетворена своей первой работой, чтобы задержаться на ней на длительный срок. Вполне вероятно, что работа покажется им вовсе не такой, какой ее описывал рекрутер, представляющий компанию. Столь же вероятно и другое: они могут понять, что недостаточно хорошо знали самих себя, что ошиблись в оценке своих способностей и интересов или что характер данной конкретной работы не соответствует ни их темпераменту ни их социальному статусу.

Каковы бы ни были причины разочарования в работе, это неприятная ситуация, в которой страдают обе стороны- и работник и работодатель. Именно поэтому так важны принципы и методы отбора персонала. Неудачный выбор исполнителя на ту или иную должность, несоответствие требований, предъявляемых работой, навыкам индивидуума-источник неудовлетворенности последнего и низкой производительности труда.

К тому времени, когда человек впервые переступает порог отдела кадров, ряд обстоятельств к тому времени уже повлиял на выбор места работы. Некоторые из них - внутренние, например представления о том, чем больше всего хочется заняться. Некоторые - внешние, например особенности рекрутинга. Организационные психологи называют эти обстоятельства, предшествующие собственно отборочному процессу, «проблемами первого впечатления об организации»

На первых порах пребывания в организации самое важное- сбалансированность трудностей и обязанностей, не требующих особого напряжения. Жизненно важно, чтобы эти трудности не противоречили ожиданиям работника и были совместимы с его предпочтениями. И для работника, и для работодателя не менее важно и другое: первая работа должна дать возможность как можно более полно удовлетворять свои потребности. Именно поэтому работодатели стараются больше узнать об ожиданиях и интересах своих потенциальных работников.

Что мы ждем от работы? Высокой зарплаты? Четкого плана страхования здоровья? «Результаты проведенного в Интернете опроса 869 учащихся более чем 50 школ свидетельствуют о том, что большинство из них основным достоинством работы считают необходимость творческого подхода к ней. Помимо трудностей, важными для респондентов сказались повышение квалификации, для продвижения по службе, совместимость с коллегами и менеджерами, приемлемая зарплата.

Опрос 359 старшекурсников ВУЗов выявил их предпочтение в том, что касается величины организации: почти 75% респондентов изъявили желание работать в крупных компаниях, персонал которых насчитывает более 1000 человек.»[19]

Предпочтения работников зависят также от их образовательного уровня. Ожидания выпускников различных учебных заведений как правило различны.

Предпочтения работающих людей зависят от экономической ситуации. В условиях экономического спада, когда свободных рабочих мест мало, ищущие работу люди могут быть более всего заинтересованы в заработной плате и в уверенности в завтрашнем дне.

Нередко люди переступают порог организации, имея нереалистические, не соответствующие действительности представления о характере труда и о самой компании, что отчасти объясняет, почему лишь немногие задерживаются на своей первой работе» слишком велик разрыв между ожиданиями и реальностью.

Что же необходимо предпринять работодателю, чтобы привлечь на работу «нужных» людей? В идеале первое, что должен сделать в подобной ситуации организационный психолог, - изучить характер работы. До тех пор, пока не будет детально описано все, что должны делать работники для того, чтобы их труд был эффективным, будет неизвестно, какими способностями они должны обладать. Под процедурой анализа содержания работы понимается «определение специфических навыков, необходимых для выполнения работы на основании результатов анализа содержания работы может быть составлен профиль требований к квалификации работника.»[4]

Определив какими именно способностями должны обладать будущие работники, менеджер по персоналу обязан найти наиболее эффективные средства выявления этих способностей у претендентов.

Чтобы оценить, в какой мере необходимые базовые характеристики и установки, выявленные при проведении анализа содержания работы, присущи каждому претенденту, можно прибегнут к определенным вопросам во время интервью или воспользоваться определенные критерии профпригодности. Претенденты, чьи тестовые оценки ниже установленного нижнего предела или имеющие более низкий образовательный уровень, чем требуется, приняты на работу не будет. Чтобы выяснить, нужно ли устанавливать нижний предел тестовых оценок, организационному психологу может понадобиться протестировать действующих работников, занятых выполнением аналогичных или похожих операций.

Для отсева претендентов, не удовлетворяющих требованиям работы, и отбора новых сотрудников используются различные процедуры, включая заявление о приеме на работу, интервью, рекомендательные письма, центры оценки и психологические тесты. Как правило, решение о приеме на работу принимается по результатам не какой-нибудь одной, а нескольких отборочных процедур.

Следующая стадия отборочного процесса - тестирование отборочных процедур, цель которого состоит в выявлении того, действительно ли с их помощью были отобраны лучшие претенденты.

Каждая программа по отбору должна быть изучена сточки зрения ее прогностической точности или валидности. Это может быть сделано с помощью оценки результативности труда отобранных работников с использованием новых процедур. Например, по прошествии 6 месяцев можно оценить результативность труда с помощью рейтингов Сравнив эти рейтинги с результатами тестирования в ходе отборочного процесса, можно определить, насколько эти параметры коррелируют между собой. Это делается для того, чтобы понять, действительно ли использованные отборочные процедуры способны предсказать, кто из претендентов окажется лучшим работником.

Большую роль в процессе отбора персонала играет анкета. Информация, обычно содержащаяся в анкетах поступающих на работу, включает такие сведения биографического характера. Как имя, адрес, образовательный уровень и производственный стаж. Она может содержать и сведения о состоянии здоровья, о специфических навыках, и о криминальном прошлом. Если речь идет о претенденте на более высокую должность, то его могут спросить об интересах, хобби, общественной деятельности, читательских пристрастиях и о целях, которые он ставит перед собой как профессионал.

«Самым важным при разработке анкет на работу является решение о том, какие вопросы следует задавать. Что нужно знать работодателю, чтобы решить, устраивает его этот претендент или нет? Помимо основных фактов биографии, компания должна выявить те сведения о нем , которые коррелируют с успешным исполнением должностных обязанностей.»[16]

Результаты исследования, например, могут свидетельствовать о том, что наиболее успешными управленцами становятся выпускники вуза, имеющие средний балл не ниже 3.5 и опыт работы в студенческой общественной организации. Естественно, что в подобной ситуации отдел по работе с персоналом уже в самом начале отборочного процесса поинтересуется, удовлетворяет ли претендент этим требованиям.

Насколько полезной окажется информация, содержащаяся в заполненной анкете, зависит от тщательности проведенного исследования, на базе которого были сформулированы ее вопросы. Каждый релевантный вопрос должен коррелировать с критерием успешности производственной деятельности. Если выявлена такая корреляция, вопрос можно с уверенностью использовать для отбора новых работников.

Одна из проблем, создаваемых анкетами, - проблема честности претендентов. Значительное число претендентов сообщает недостоверную или способную ввести в заблуждение информацию, в первую очередь это относится к сведениям о зарплате и уровне ответственности на предыдущей должности, а также к ее названию. Одним из способов уменьшения количества недостоверных сведений служит проведение интервью (после заполнения анкеты), этой же цели можно достичь. Если заранее предупредить претендентов о том, что информация будет проверена.

«Интервью - чрезвычайно распространенная отборочная процедура Независимо от того, какие еще методы отбора используются в ходе селекционного процесса, почти каждый потенциальный работодатель хочет иметь возможность познакомиться и пообщаться с претендентом до того, как предложить ему место работы важно помнить, что интервью, связанное с приемом на работу, как и интервью во время рекрутинга, - процесс, который можно сравнить с улицей с двусторонним движением. Его цель - дать компании возможность оценить претендента и решить, подходит он ей или нет. Но оно также дает возможность и претендентам, - если они зададут интервьюерам именно те вопросы, которые следует задавать, - решить подходит ли им данная компания и та работа, которую она предлагает.»[30]

Предложит ли организация работу или нет- будет зависеть от впечатления, которое человек произведет во время интервью. Результаты исследований, проведенных организационными психологами, свидетельствуют о том, что нередко на оценки интервьюерами претендентов больше влияют их субъективные впечатления, нежели такие параметры, как производственный опыт, уровень квалификации или достижения, выходящие за рамки учебных программ вуза. Такие личные качества претендента, как умение расположить к себе и «подать себя», а также его контактность, нередко играют ключевую роль в рекомендациях интервьюера относительно его приема на работу.

Результаты изучения 60 записанных на видеопленку интервью, проведенных менеджерами различных компаний, позволяют говорить о том, что их впечатления о претенденте во многом определялись внешностью и голосом последнего. Интервьюеры положительно оценивали тех претендентов, которые поддерживали с ними визуальный контакт, улыбались, скорее наклоняясь к интервьюеру, чем стремление держаться подальше от него, и дружески жестикулировали. Что же касается манеры разговаривать, то интервьюеры отдавали предпочтение низким голосам и немонотонной, интонированной речи.

Разумеется можно постараться и произвести нужное впечатление, т. е. представить себя в самом выгодном свете. Организационные психологи называют это умением произвести впечатление и считают, что претенденты пользуются одним из двух подходов: они либо стараются завоевать расположение интервьюера, либо рекламируют, «продвигают» себя.

Правильный подбор персонала - выявление людей, чьи склонности и способности удовлетворяют требованиям, предъявленным конкретными рабочими местами и должностными обязанностями, - сложный процесс. Проблемы первого впечатления об организации, которые можно образно назвать «проблемами вестибюля», связаны как с предпочтениями и ожиданиями, так и с политикой рекрутинга, проводимой организацией. Поскольку впечатление о первом месте работы влияют на всю нашу дальнейшую рабочую жизнь, важно, чтобы наши ожидания соответствовали тому, что может предложить нам организация. Добиться этого можно с помощью создания реалистичного представления о будущей работе.

Программа отбора персонала включает в себя «профессиографический анализ, ориентированный на работу, и профессиографический анализ, ориентированный на человека, определение требований и нижнего предела тестовой оценки, рекрутинг, разработку отборочных процедур и их валидизацию через определенные корреляции результатов отборочных процедур с результатами последующей оценки результативности труда принятых на работу претендентов.»[9]

Законодательные акты о равных правах на труд обязывают работодателей проводить не дискриминационную кадровую политику. Отборочные процедуры должны быть ориентированы на работу, а негативные последствия для представителей меньшинств, которые могут возникнуть в результате их применения, должны быть сведены к минимуму. Компании также должны стремиться не допускать и обратной дискриминации, т. е. дискриминации квалифицированных представителей большинства. Есть все основания полагать, что не дискриминационная кадровая политика оказывает минимальное влияние на эффективность организации. Жертвами дискриминации становятся представители меньшинств, работники пожилого возраста , инвалиды, гомосексуалисты, некрасивые или страдающие ожирением люди, а также люди с генетической предрасположенностью к некоторым заболеваниям.

Анализ содержания работы включает детальное описание компонентов операций, выполняемых на рабочем месте. Источниками информации, используемой при его проведении служат опубликованные результаты уже проведенных анализов, интервью с людьми непосредственно связанными с ее выполнением, наблюдения за работающими людьми, дневники работников и их супервизоров и материалы об эффективных действиях в критических ситуациях. На основании информации может быть составлена такая спецификация работы, которая позволит определить, наличие каких именно знаний и навыков следует выявлять у претендентов.

Анкета поступающих на работу - в традиционном «бумажном» или электронном виде - содержат такую информацию о претендентах, которая может иметь непосредственное отношение к вероятности их успеха в той должности, на которую они претендуют. Взвешенные анкеты и биографические опросники полезны в качестве инструментов прогнозирования профессиональной успешности, а по своей объективности и по характеру включенных в них вопросов они аналогичны психологическим тестам. Поскольку многие компании из страха перед судебным преследованием неохотно сообщают информацию о бывших сотрудниках, проверка сведений, сообщаемых претендентами, сопряжена с рядом трудностей.

Несмотря на то, что интервью - как беседа «лицом к лицу», так и Web-интервью - регулярно подвергаются критике специалистами по отбору персонала, большинство компаний продолжают использовать их в качестве отборочной процедуры. Наиболее уязвимо неструктурированное интервью; «прогностическая валидность структурированного интервью несколько выше. Недостатки интервью обусловлены неспособностью интервьюеров»[19] рассмотреть достоинства кандидатов, предсказать его профессиональную успешность, субъективность стандартов, с которыми они сравнивают претендентов, и их предрассудками. При проведении ситуативного интервью претенденту задают вопросы, разработанные на основании анализа содержания работы, выполненного методом критических ситуаций; возможно, что такие интервью наиболее валидны из всех интервью с точки зрения прогнозирования профессиональной успешности. Причиной необъективности интервьюеров могут быть также феномены, как эффект контраста и эффект ореола (гало-эффект).

Несмотря на просматривающуюся тенденцию авторов рекомендательных писем к формальной вежливости и нежелание - из страха перед судебным преследованием- работодателей сообщать о своих бывших сотрудниках ничего, кроме информации фактического характера, рекомендательные письма являются частью большинства селекционных программ.

В центрах оценки, используемых преимущественно для отбора на менеджерские и управленческие должности, кандидаты выполняют упражнения, имитирующие реальные производственные проблемы. Для оценки претендентов используются такие тесты, как «Папка руководителя», «Групповая дискуссия без назначения лидера», устная презентация и ролевые игры; прошедшие специальную подготовку эксперты - менеджеры оценивают навыки межличностного общения претендентов, а также их лидерские способности и умение принимать решения.

1.1 Методы повышения эффективности труда работников торговли и психология в финансовых операциях

1.1.1 Способы повышения эффективности труда

Каким образом можно повысить эффективность труда работников торговли? Прежде всего для этого необходимо:

· обеспечить работников максимально удобными условиями труда;

· обеспечить обучение и возможность повышения квалификации

· обеспечить рекламу компании в целом и товаров в частности

Дизайн офиса и рабочего места

Оказавшись внутри рабочего помещения, можно обнаружить и другие его особенности, которые вызывают неудовлетворенность и фрустрацию. Один из источников жалоб - плохая вентиляция, духота и системы кондиционирования воздуха в зданиях со стеклянными стенами и не открывающимися окнами. Как правило, на солнечной стороне здания слишком жарко, а на теневой - слишком холодно. К другим источникам раздражения относятся качество пищи в кафетериях компании и плохо оборудованные комнаты отдыха

Площадь офиса и его дизайн имеют самое непосредственное отношение к удовлетворенности персонала и к производительности его труда.

На рабочие отношения способна повлиять и величина здания. Чем оно меньше, тем теснее контакты между работниками. “В очень больших зданиях, где работники редко общаются друг с другом, их отношения становятся более формальными и безразличными.”[6] Все эти факторы, ни один из которых не имеет непосредственного отношения к исполнению служебных обязанностей, тем не менее способны уменьшить эффективность труда. Неудачное расположение организации , плохой дизайн или неудобное расположение рабочих помещений могут ухудшить моральный климат и усилить негативные установки.

Шум

От шума страдают абсолютно все. Он раздражает нас, мешает нормально спать и приводит к таким нежелательным психологическим последствиям, как снижение или потеря слуха. Шум - официально признанный источник профессиональных заболеваний работников некоторых предприятий. Шум мешает общению.

Цвет

Утверждения о том, какие цвета предпочтительней для жилых помещений, офисов и фабрик, не соответствуют действительности. Представления о том, что некоторые цвета способствуют увеличению производительности труда, снижению аварийности и улучшению морального климата в коллективе, не получили экспериментального подтверждения, и нет оснований говорить о валидности каких бы то ни было предполагаемых зависимостях между конкретным цветом и продуктивностью, усталостью и удовлетворенностью работой.

Но это все не значит, что цвет не играет никакой роли в интерьере рабочего помещения. Цвет может помочь создать более приятную обстановку, он также полезен и в качестве одного из инструментов техники безопасности. На многих производствах цвет используется как средство кодирования.

Белая стена отражает больше цвета, чем черная, а это значит, что, правильно подобрав колер, можно сделать так, что рабочее помещение или офис будут казаться более светлыми или менее светлыми.

Музыка

«Музыкальное сопровождение» работы старо как сама работа. Люди всегда пели во время работы, даже на шумных фабриках.

О влиянии музыки на результативность и настроение работающих людей сказано и написано не меньше, чем о влиянии цвета. Считается, что музыка поднимает моральный дух и производительность труда. “Результаты исследований, проведенных фирмами, которые используют музыкальные записи, подтверждают эти предположения, однако этим исследованиям зачастую не хватает научной строгости и контроля. Раннее исследование свидетельствует о благожелательном отношении большинства работников к возможности слушать музыку в рабочее время; они также считали, что труд «под музыку» станет более продуктивным. Эти результаты отчасти зависели от характера работы. Увеличение производительности труда было отмечено для тех, кто выполнял простые и повторяющиеся операции. Рабочие считают выполняемые ими действия монотонными и не настолько сложными, чтобы полностью завладеть их вниманием. А это значит, что у них есть возможность сосредоточиться на музыке, которая может «дать им пищу для ума» и помочь быстрее и приятнее пережить рабочий день. Что же касается более сложных форм деятельности, то данных о влиянии на них музыки нет, ибо сама работа такова, что требует большей концентрации внимания.”[19]

Режим работы

Рабочая обстановка, жизненно важная для всех работающих людей, характеризуется общим количеством времени, которое они проводят на производстве. Стандартного универсального режима работы не существует.

Традиционная 5-дневная 40-часовая рабочая неделя, для которой был характерен одновременный приход на работу и уход с работы всех сотрудников, сменилась разнообразием альтернативных форм организации труда и рабочих графиков.

Рабочее время

Существует принципиальная разница между номинальным рабочим временем (предписанным количеством времени, которое работник должен проводить на работе) и реальным рабочим временем(количеством времени, которое работник уделяет исполнению служебных обязанностей). Эти величины редко совпадают. Придя на работу, сотрудники еще долго «раскачиваются»: перекладывают с места на место бумаги, затачивают карандаши и смазывают машины (независимо от того, нужно это делать или нет). Во время рабочего дня они обмениваются визитами с коллегами, тратят на ленч больше времени, чем положено.

Доказано, что “связи между номинальным и реальным временем присуща одна интересная особенность: при увеличении номинального времени реальное рабочее время уменьшается.”[18] Иными словами, чем продолжительней рабочий день или рабочая неделя, тем ниже продуктивность.

Постоянная и неполная занятость

Неполная занятость привлекает людей, имеющих серьезные обязательства перед своими семьями, и для инвалидов, поскольку им трудно передвигаться. Большинство работающих на условии неполной занятости- женщины, которые преимущественно выполняют работу, не требующую особой квалификации, и зарабатывают меньше, чем сотрудники, занятые 40 часов в неделю. Однако возрастает количество специалистов и менеджеров, предпочитающих неполную занятость, ибо она представляет им возможность продолжить образование и попробовать свои силы в других сферах деятельности.

Гибкий график

Гибким рабочим графиком называется одна из альтернативных форм организации производства, при которой самим работникам представляется право решать, когда начинать и заканчивать рабочий день.

Гибкий график имеет несколько преимуществ. Во-первых, снижается острота транспортных проблем в районах, прилегающих к крупным заводам и офисным зданиям. Имея возможность самим решать, когда начинать и заканчивать рабочий день, работники чувствуют себя более свободными. “Мета- анализ позволяет сделать вывод о позитивном влиянии гибкого рабочего графика на абсентеизм, на производительность работой вообще и на удовлетворенность режимом работы - в частности.”[6]

Гибкий рабочий график - честная, лабильная и не требующая больших затрат альтернативная форма организации рабочего времени, популярная как среди работодателей, так и у работников .

Психологические и социальные аспекты

Упрощенная, фрагментарная работа, которая заключается в повторение одних и тех же операций, влияет на психическое и физическое здоровье.

Два неизбежных следствия фракционирования и упрощения работы- скука и монотонность - важные компоненты психологической обстановки на производстве. Скука - результат непрерывного повторения одних и тех же неинтересных действий - может вызвать беспокойство, неудовлетворенность, а также потерю интереса к работе и усталость.

Одним из очевидных способов борьбы со скукой становится расширение сферы деятельности, усложнение работы, обогащение ее тем, что способно сыграть роль стимулов и «бросить вызов».

Еще один из аспектов - это неэтичное поведение по отношению к женщинам. Все женщины, работающие в организации, независимо от занимаемых ими должностей, сталкиваются с домогательствами, проявляющимися в разных формах, начиная от намеков и двусмысленных шуток и заканчивая угрозой увольнения и физической расправой.

1.1.2 Обучение и возможность повышения квалификации

Стоит только вспомнить о том, сколько денег тратиться на всевозможные инструктажи обучения. Сегодня миллионы людей - не имеющие среднего образования и выпускники различных учебных заведений, и те, которые в течение многих лет были безработными, - без отрыва от производства так или иначе непременно участвуют в реализации какой-либо программы обучения. Ежегодно работодатели тратят миллионные суммы на формальный тренинг и неформальное обучение без отрыва от производства.

Обучение - сложный процесс, и нередко, прежде чем человек приступит к изучению определенных операций на рабочем месте, нужно обучить его грамоте и выполнению простейших арифметических действий.

“Когда корпорация “Motorola” , чтобы выстоять в конкурентной борьбе, пришлось переориентировать производство на микросхемы, выяснилось, что у 60% ее персонала проблемы с чтением, с арифметикой и с английским языком. Без ликвидации подобной неграмотности нечего было и думать об обучении этих людей навыкам, которых требовали от них новые условия работы. Компания “Polaroid” израсходовала 700000 долларов на обучение 1000 работников элементарной грамотности и азам арифметики. Чтобы ее сотрудники могли понимать инструкции по приготовлению теста для пиццы и следовать им, компания “Domino's Pizza” учит их читать и выполнять простейшие арифметические действия.”[19]

В ХХI веке изменился сам характер работы. Больше нельзя рассчитывать на то, что, получив одну специальность, человек будет верен ей до пенсии. Пора отказаться от мысли о том, что карьера выбирается раз и навсегда, и начать думать об овладении на протяжении всей жизни несколькими специальностями и разнообразными навыками, которые должны постоянно совершенствоваться и модернизироваться. Характер выполняемой работы требует, чтобы люди учились постоянно, на протяжении всей жизни, а это значит, что наше поколение испытывает еще большую потребность в надлежащем профессиональном обучении, чем наши предшественники.

Неблагоприятная рабочая обстановка - причина снижения продуктивности и уровня удовлетворенности работой, увеличения количества брака и несчастных случаев, а также абсентизма и текучести кадров.

Улучшение физических условий работы или введение гибкого рабочего графика всегда сопровождается увеличением производительности труда.

Хотя результаты и могут быть полезны организации в любом случае, независимо от причины, менеджмент должен уметь точно объяснять любое увеличение производительности труда и любое позитивное изменение удовлетворенности персонала.

У компаний возникают желания выяснить, есть ли еще какие-нибудь пути увеличения продуктивности и удовлетворенности через улучшение отношения персонала к менеджменту, которые не потребуют дорогостоящей реконструкции рабочего помещения.

А также физические особенности среды, в которой выполняется работа, должны рассматриваться в свете сложных психологических факторов.

Важны следующие параметры рабочей среды:

Дизайн рабочего помещения, включая его освещенность, качество воздуха и общую атмосферу рабочей зоны.

Вспомогательные помещения: столовые, комнаты для приема пищи и зоны отдыха.

Организация работы, в том числе рабочий график и темп, а также количество времени, которое отводится на выполнение работ, и объем предоставляемой для этого информации.

Оборудование и инструменты, включая дизайн и эффективность машин и инструментов, предоставляемых для выполнения работы.

Техника безопасности и охрана здоровья, включая организационные мероприятия, направленные на защиту персонала от воздействия вредных веществ и других факторов, способных негативно повлиять на здоровье.

Местоположение организации способно повлиять на удовлетворенность персонала.

Количество компаний, имеющих ясли или детские сады для детей своих сотрудников, постоянно увеличивается. И все чаще при выборе места работы это становится не просто важным обстоятельством, но даже и ожидаемой дополнительной льготой.

1.1.3 Трудовая мотивация и способы ее улучшения

“Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.”[7]

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

“Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.”[22]

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

“Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.”[3]

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

“Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности.”[26] Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

“Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия.”[26] Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:”материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.”[7]

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

“Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.”[31]

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Клелланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

“Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «Теорию X и Y».

«Теория X » - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

«Теория Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.”[30]

1.1.4 Мотивация: опыт зарубежных фирм

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, “в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.”[19]

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

· признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

· применять программы обогащения труда и ротации кадров;

· использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

· устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

· предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.