Природа и сущность конфликта в организации

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [41].

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности [41].

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации; или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов -- это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов [41].

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуаций. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы [41].

Методику решения конфликтов через решение проблемы предложил Алон Филли.

«Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз».

Ответные, агрессивные действия -- методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами [41].

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и прочее. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по
признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления
управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно [41].

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода -- уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты -- акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема
уходит на второй план [41].

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом необходимо умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт -- это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия [41].

Также стоит отметить межличностные методы управления конфликтами, которые предложены новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым т.к., они несколько отличаются от предложенных выше и лучше структурированы.

Межличностные методы разрешения конфликтов, по мнению новосибирских ученых, обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение -- это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения "Не стоит делать из мухи слона". Цель обвиняемой стороны -- отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание -- это удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление", чаще всего оно предполагает, незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу "Чтобы ты выиграл, я должен проиграть". Причиной такого поведения может быть стремление сделать "жест - доброй воли", завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне "противника". Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс -- это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода -- взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения [34].

Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: "Чтобы я победил, ты должен проиграть". Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана, потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.

Сотрудничество -- это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее, уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть, к тактике "сглаживание". Это та ситуация, о которой говорят: "Стоит ли ссориться из-за пустяков?" И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать -- это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет [34].

Путей сотрудничества множество. Стоит остановиться на варианте, предложенном Н. Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура разрешения конфликта имеет семь этапов и на каждом от вас требуется соответствующее усилие.

1. Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень
непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым
очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам.
Вспомним, что конфликты неизбежны; главное -- как с ними справляться.

2. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден,
то он не решается "с ходу". Договоритесь, где, когда и как вы начнете
совместную работу. Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее
обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше
проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

3. Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме -- это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности как каждая оценивает свой "вклад" в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить "скрытые интересы", личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности [29].

4. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе
целесообразно использовать тактику "мозговой атаки", поскольку цель
состоит в том, 'чтобы выработать как можно больше вариантов решения.
"Дикая" идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот,
может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует
взаимопониманию и сближению позиций.

5. Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Необходимо найти объективные критерии. Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как хорошие или плохие. Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то ваше соглашение будет наиболее стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.

Иногда прибегают к голосованию, которое может быть и тайным, -- это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению. После урегулирования разногласий целесообразно составить какой-либо документ. Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы [29].

Договор -- это не просто добрая воля, он описывает ваши отношения друг с другом. Договор должен быть сбалансированным независимо от того, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого участника договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но договор должен побуждать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения. Несбалансированное соглашение недолговечно.

Обычно людям, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей другого. Хорошо разграничивает ответственность поведенческое соглашение. Если соглашение подробно описывает поведение, каждый участник должен выполнять свои четко определенные обязанности -- а это гораздо проще. Если договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.

6. Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться обделенные или обиженные. Это может проявиться в беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться открыто, а именно спросите у каждого: "Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше всего, а что меньше всего? Что, по-вашему, следует включить в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей? [29].

Предупреждение и профилактика конфликтов

В данном разделе стоит отметить методы предупреждения конфликтов, которые выделяет Е.М. Бабосов, т.к., они наиболее полно объединили все существующие методы.

Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до "стайерской" и даже "марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. В любом случае нельзя забывать, что социальная дистанция выражает степень социально-психологической совместимости, близости или отдаленности людей; которая способствует легкости и трудности их взаимодействия и которая, если ее правильно выбрать и придерживаться, способна предотвратить межличностные конфликты, которые могут вспыхнуть, когда люди очень близки друг к другу, но могут возникнуть и в тех случаях, когда они чрезмерно далеки друг от друга. Поэтому во взаимоотношениях в семье, в кругу друзей, сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достигнут, чтобы оставалась возможность движения, осталось пространство, в котором еще можно сближаться [3].

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены (например, только финансовый, только сексуальный, только политический, только спортивный и т.п.), то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. Поэтому одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Третьим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энергию сотрудничества, является правило "сглаживания". Оно сводится к следующему: "сглаживатель" старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Тем самым становится возможным погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека [3].

К данному способу стоит добавить советы Д. Карнеги, как расположить к себе людей, он предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения» [13].

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими [3].

Также следует отметить в данном параграфе сущность профилактики конфликтов, которую представляют Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин.

Профилактика конфликтов -- работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее -- изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций [40].

Глава II. Исследование уровня конфликтности в организации на примере ООО «Союз-Аудит» г. Ярославль

2.1 Организационно-производственная характеристика ООО «Союз-Аудит» г. Ярославль

ООО «Союз-Аудит» зарегистрировано 01.03.2002 г. № 16602 Регистрационно-лицензионной палатой мэрии г. Ярославля. Запись о юридическом лице внесена в Единый государственный реестр юридических лиц 22.11.2002 г. за номером 1027600846767.

Юридический адрес: 150003, г. Ярославль, ул. Полушкина Роща д.9. Режим работы предприятия с 900 до 1800 с перерывом на обед с 1300 до 1400, выходные дни суббота и воскресение.

Организация имеет сертификат серии ГА № 010359, выданный по Решению Президентского Совета Гильдии аудиторов Региональных Институтов Профессиональных бухгалтеров от 25 декабря 2009 года (протокол № 6/09). Настоящий сертификат действителен на неограниченный срок. ООО «Союз-Аудит» является корпоративным членом СРО «Гильдия аудиторов Региональных ИПБ», ОРНЗ 10204026017.

Общество создалось для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала составляет 15 100 рублей, что соответствует стоимости внесенного в него имущества. Сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества вносятся в единый государственный реестр юридических лиц в соответствии с федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Высшим органом общества является собрание участников. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным. Каждый участник общества имеет на общем собрании число голосов, пропорциональное его доли в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных законом.

Устав разработан в соответствии с учредительным договором, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другим законодательством Российский Федерации. Общество является юридическим лицом по Российскому законодательству и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащем ему имуществом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения общества.

Правоспособность общества возникает с момента его государственной регистрации и прекращение в момент завершения его ликвидации.

Исполнительным органом общества является директор, который может быть избран и не из числа участников. Он избирается общим собранием участников общества сроком на один год. Допускается неоднократное переизбрание одного и того же лица на должность директора.

Основными видами деятельности общества являются:

осуществление работ по консалтингу, инжинирингу;

оказание консультационных, правовых, маркетинговых и других услуг, вытекающих из характера деятельности Общества;

оказание аудиторских услуг;

оказание информационных услуг.

Общество может осуществлять и иные виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены действующим законодательством РФ.

ООО «Союз-Аудит» ведет профессиональную деятельность с марта 2002 года и главной задачей предприятия является оказание услуг в области аудита, управленческого, финансового, налогового, юридического консультирования. В этих целях предприятие заключает договора с физическими и юридическими лицами.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы. Документооборот на предприятии играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (платежное поручение, счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив. Прием и обработку поступающих и отправление исходящих документов осуществляет секретарь.

Деятельность предприятия сопровождается составлением разных типов документов:

организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

документы по личному составу (приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

Организационная структура ООО «Союз-Аудит» является линейной (административное подчинение). В линейной структуре управления руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие; четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки - высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией; затруднительные связи между инстанциями.

Предприятие на рынке уже более девяти лет. За это время организационная структура предприятия категорично не изменялась. Организационная структура фирмы представлена на рисунке 1.

Рис.1. Организационная структура управления ООО «Союз-Аудит»

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Главой ООО «Союз-Аудит» является директор, действующий на основании устава. Он решают все производственные вопросы, действует от имени организации, представляет ее интересы во всех предприятиях и фирмах. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия.

Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. С вязи с отсутствием бухгалтерского работника в штате ООО «Союз-Аудит» обязанности по ведению бухгалтерского учета возложили на директора предприятия, согласно приказа № 1 от 01.03.2002.

В подчинении директора находятся: заместитель директора (бухгалтера), директор по развитию (ведущие специалисты, налоговый консультант), руководитель направления аудита и методологии (аудиторы), старший юрисконсульт, программисты, секретарь и водители.

Поскольку ООО «Союз-Аудит» является микропредприятием, на нем не существует специализированной службы по управлению персоналом. Организацией процесса управления персоналом занимается руководитель. Кадровую работу выполняет ответственный за ее ведение сотрудник - заместитель директора. Так же заместитель директора - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у заместителя директора находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Директор по развитию, совместно с ведущими специалистами разрабатывает бизнес планы, производит расчет экономической эффективности от реализации проектов. Налоговый консультант сдает ежеквартальную инвестиционную отчетность в администрацию Ярославской области.

Аудиторы непосредственно выполняют аудиторские проверки предприятий клиентов с выдачей отчетов и аудиторских заключений по ним.

Юрисконсульт ведет юридическое сопровождение дел фирмы, консультирует клиентов по юридическим вопросам, участвует в судебных заседаниях.

Программисты разрабатывают технические задания, инструкции по работе с программами, оформляют необходимую техническую документацию. Осуществляют запуск отлаженных программ, а так же следят за исправностью офисной техники.

Секретарь обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов. В обязанности входит прием телефонных звонков, встреча посетителей, помощь директору при организации совещаний и поездок, подготовка документов, связанных с этими заданиями. Так же секретарь контролирует работников офиса и обеспечивает бесперебойную финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Водители осуществляют доставку специалистов до государственных, коммерческих учреждений, связанных с работой сотрудника, а также до месторасположения клиентов.

В организации работают 18 человек, из них 12 женщин и 6 мужчин в возрасте от 26 до 55 лет. Стаж работников от 1 года до 9 лет. Все сотрудники имеют высшее образование, а ведущие специалисты компании имеют квалификационные аттестаты аудиторов, выданных Центральной аттестационно-лицензионной аудиторской комиссией Министерства финансов РФ на право осуществления аудиторской деятельности в области общего аудита и соответствуют всем предъявляемым требованиям на основе действующего законодательства. Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1

Состав персонала

Должность	Образование	Возраст	Пол	Стаж работы
Директор	Высшее	40 лет	Женский	9 лет
Заместитель директора	Высшее	42 года	Женский	6 лет
Директор по развитию	Высшее		Мужской	1 год
Руководитель направления аудита и методологии	Высшее	37 лет	Женский	2 года
Старший аудитор	Высшее	39 лет	Мужской	2 года
Аудитор	Высшее	38 лет	Женский	8 лет
Аудитор	Высшее	39 лет	Мужской	9 лет
Внутренний аудитор	Высшее	33 года	Женский	4 год
Налоговый консультант	Высшее	33 года	Женский	3 года
Ведущий эксперт	Высшее	28 лет	Мужской	3 года
Старший юрисконсульт	Высшее	29 лет	Мужской	1 год
Бухгалтер 1 категории	Высшее	28 лет	Женский	5 лет
Бухгалтер 2 категории	Высшее	27 лет	Женский	3 года
Бухгалтер 3 категории	Высшее	30 лет	Женский	5 лет
Ведущий программист	Высшее	26 лет	Женский	1 год
Секретарь	Высшее	29 лет	Женский	2 года
Водитель	Высшее	47 лет	Мужской	5 лет
Уборщица	Высшее	55 лет	Женский	8 лет

В целях обеспечения соблюдения социальных и трудовых гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности организации с каждым работником заключены трудовые договора. Они являются правовыми актами, регулирующие социально-трудовые отношения между работниками организации и работодателем.

Предприятие может рассматриваться как совокупность капиталов, поступающих из различных источников: от инвесторов, вкладывающих свои средства в капитал компании, кредиторов, сужающих определенные суммы, а также доходов, полученных в результате деятельности фирмы.

В таблице 2 приведены основные экономические показатели деятельности ООО «Союз-Аудит» за 3 года.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели работы

Показатели	Отчетный период	2010г. к 2008г.%
	2008	2009	2010
1	2	3	4	5
Выручка от продажи услуг, работ тыс., руб.	9259	10327	8589	93
Себестоимость проданных работ, услуг тыс., руб.	6656	7837	7532	113
Валовая прибыль тыс., руб.	2602	2490	1057	41
Прибыль от продаж тыс., руб.	2602	2490	1057	41
Прибыль до налогообложения тыс., руб.	2225	2502	1029	46
Среднесписочная численность, чел.	17	17	18	106
Чистая прибыль тыс., руб.	2144	2419	944	44

Из табл.1 видно, что до 2009 года произошло увеличение как себестоимости, так и выручки от реализации продукции, но в 2010 уменьшились показатели. Это связано с частичным оттоком клиентов и снижением стоимости оказываемых услуг, а также в связи с общими тенденциями в экономике страны.

Целью анализа финансового состояния предприятия является наглядная и несложная (по времени исполнения и трудоемкости реализации алгоритмов) оценка финансового благополучия и динамики развития предприятия, на основе которого руководством принимаются решения по правлению финансами.

В системе показателей эффективности деятельности предприятий важнейшее место принадлежит рентабельности.

Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Общая рентабельность (рентабельность продаж) - этот показатель является самым распространенным при определении рентабельности деятельности предприятия и рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации товаров, работ и услуг, производимых предприятием [46, 47, 48].

Показатель показывает, какую часть от выручки от реализации составляет прибыль до налогообложения, анализируется в динамике и сравнивается со среднеотраслевыми значениями этого показателя. Этот показатель называют также нормой прибыльности.

где Пдн - прибыль до налогообложения, Вреал - выручка от реализации.

Если рентабельность продаж имеет тенденцию к понижению, то это свидетельствует о снижении конкурентоспособности продукции на рынке, так как говорит о сокращении спроса на продукцию.

В таблице 3 приведен анализ финансового состояния предприятия.

Таблица 3

Показатели рентабельности

Показатели	Значение показателя по годам
	2008	2009	2010
Общая рентабельность, %	24,03	24,23	11,98
Рентабельность активов, %	53,52	37,54	10,20
Рентабельность производства, %	33,43	31,93	13,66

Рентабельность активов предприятия - определяется как отношение чистой прибыли ко всем активам предприятия [46, 47, 48].

где ЧП - чистая прибыль ВБ - валюта баланса

Этот показатель характеризует прибыль, получаемую предприятием с каждого рубля, авансированного на формирование активов. Рентабельность активов выражает меру доходности активов предприятия в данном периоде.

Рентабельность производства определяется как отношение величины валовой прибыли к себестоимости продукции [46, 47, 48].

где ВП - валовая прибыль СС - себестоимость продукции.

Материально-техническая база объекта - совокупность материальных, вещественных элементов, средств производства, которые используются и могут быть использованы в экономических процессах. Организация имеет помещение общей площадью 105,5 кв.м., в котором пять кабинетов отводится для работы специалистов, и архив, предназначенный для хранения документации.

Фирма снабжена необходимыми предметами труда:

персональными компьютерами - 16 шт.;

факсом - 1 шт.;

телефонами - 14 шт.;

рабочими столами - 18 шт.;

различной офисной мебелью.

Все сотрудники объединены между рабочими местами локальной сетью, каждый сотрудник имеет выход в социальные сети Internet. Для упрощенной передачи заданий сотрудникам, в компании установлена программа LanTalk.NET, с ее помощью возможен легкий обмен информацией, передача мгновенных сообщений. А также имеется мини-АТС, для того, чтобы все звонки направлялись на секретаря, которая в свою очередь распределяет звонки по сотрудникам. Для совершенствования информационно системы управления предприятием установлены следующие программы:

Microsoft Office -- офисный пакет приложений, созданных корпорацией Microsoft для операционных систем Microsoft Windows. В состав этого пакета входит программное обеспечение для работы с различными типами документов: текстами, электронными таблицами, базами данных и др.

Outlook Express -- программа для работы с электронной почтой и группами новостей от компании Майкрософт.

КонсультантПлюс -- компьютерная справочно-правовая система по законодательству России. Обновляется еженедельно. Информация, включённая в систему, структурирована по разделам, в настоящее время в СПС КонсультантПлюс существуют следующие разделы: Законодательство, Судебная практика, Финансовые консультации, Комментарии законодательства, Формы документов, Законопроекты, Международные правовые акты, Правовые акты по здравоохранению, Технические нормы и правила.

1С: Предприятие -- программный продукт компании 1С, предназначенный для быстрой разработки прикладных решений. Платформа и прикладные решения, разработанные на её основе, образуют систему программ «1С:Предприятие», которая предназначена для автоматизации различных видов деятельности, включая решение задач автоматизации учёта и управления на предприятии (КИС).

Программный продукт "PROJECT - EXPERT", предназначен для расчета эффективности реализации инвестиционных проектов с методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России.

Основные виды планируемой и используемой рекламы:

а) периодическая публикация сведений о предприятии и предоставляемых услугах в городских, областных газетах и информационных бюллетенях;

в) выпуск рекламных буклетов с информацией о возможностях предприятия и предоставляемых услугах;

г) целевая рассылка рекламно-информационных материалов по потенциальным покупателям;

д) реклама с реквизитами предприятия.

Комплексную профессиональную правовую поддержку оказывает старший юрисконсульт ООО «Союз-Аудит».

2.2 Исследование социально-психологического климата коллектива ООО «Союз-Аудит» г. Ярославль на предмет конфликтности

Исследование социально-психологического климата коллектива проходит несколько этапов исследования:

Стороннее наблюдение в естественных условиях.

Разработка методов и методик.

Сбор информации в соответствии с разработанной методикой.

Обработка и интерпретация полученных данных.

Разработка рекомендаций.

Цель исследования - изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования - коллектив ООО «Союз-Аудит» г.Ярославль, состоящий из 18 человек, из них 12 женщин и 6 мужчин в возрасте от 26 до 55 лет. Стаж работников от 1 года до 9 лет. В исследовании приняло участие 10 человек. Образование высшее.

Предмет исследования - конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

Проанализировать уровень конфликтности в организации.

Выявить причины и сущность конфликтов.

Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.

Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Методический инструментарий исследования

Для достижения поставленных задач разработана методика на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика была доработана и адаптирована к условиям организации (Приложение 1).

Анкета состоит из 19 пунктов, условно разделенных на 3 блока. Первый блок - 5 вопросов с несколькими вариантами ответов (адаптированная методика «Сишора»). Второй блок - 10 вопросов, направлены на выявление уровня конфликтности в организации и определения резервов для управления конфликтами. Последний блок - «Паспортичка», состоящий из 3-х открытых вопросов и одного закрытого.

Методика определения индекса групповой сплоченности «Сишора»

Групповая сплоченность -- чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, -- можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма -- 19 баллов, минимальная -- 6.

Все ответы первых двух блоков кодируются в баллах. Максимальный балл присваивается ответам с позитивной нагрузкой (кроме вопросов направленных на выявление уровня конфликтности, т.к. там, наоборот), а минимальный балл присваивается ответам с негативной нагрузкой, пропущенные значения и ответы «Не знаю» получают среднее значение.

Например, на вопрос «Как бы Вы оценили свою принадлежность к отделу?» ответу «Всегда чувствую себя членом, частью отдела» присвоено значение - 5 баллов, а ответу «Живу и существую отдельно от отдела» значение - 1 балл, ответ «Не знаю» имеет средний балл.

«Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета.

Опыт показывает, что проводимые исследования психологического климата, как правило, преследуют две цели:

подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями психологического климата в группах и закономерностями
протекания в них ряда процессов, т.е. предположения о том, что
производственные, социальные или социально-психологические
процессы по-разному протекают в коллективах с различным психологическим климатом;

выработку конкретных рекомендаций по оптимизации психологического климата в коллективе.

Если для решения второй группы задач необходимо создание в каждом случае специальной методики, то в первом случае, как показывает практика, возникает потребность делать периодические "срезы" с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать действенность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат и т.д. Такие измерения могут быть полезны, например, при изучении адаптации новых работников, отношения к труду, динамики текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Психологический климат первичного трудового коллектива понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов коллектива к коллективу как целому.

2.3 Проблематика конфликтов в ООО «Союз-Аудит» г. Ярославль Интерпретация результатов исследования

Для достижения поставленных задач была разработана «Анкета о коллективе» и проведен опрос в первичном коллективе, численностью 18 человек. В опросе приняло участие 10 человек - это более 55.6 % от численности всего коллектива, что позволяет считать опрос достаточно достоверным.

Из 10-и опрошенных 3 (16.7 % от численности коллектива) мужчин, 7 (38.9 % от численности коллектива) женщин. Средний возраст опрошенных 32 года, возраст самого старшего сотрудника, из принявших участие в опросе, 39 лет, самый молодой сотрудник 26 лет. Образование у всех сотрудников высшее.

Первый блок анкеты состоит из 5 вопросов, направленных на определение групповой сплоченности коллектива в целом и групповой сплоченности отдельно по отделам.

Уровень групповой сплоченности по отделам

Рис. 2. Принадлежность к отделу

Свою принадлежность к отделам респонденты определили следующим образом: (80 %) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью отдела; (10 %) опрошенных в большинстве случаев чувствуют себя частью отдела; (10 %) иногда чувствуют себя членом отдела, иногда нет (рис.2). Средний бал по данному вопросу равен 4.7, максимум по методике 5, а минимум 1.

Рис.3. Переход в другой отдел

(40 %) очень хотели бы остаться в своем отделе, (40 %) скорее всего, останутся, чем перейдут, (10 %) не видят различия между своим отделом и другими отделами, (10 %) скорее перешли бы. Чем остались в своем отделе. Средний бал по данному вопросу равен 4.1, максимум по методике 5, а минимум 1 (рис.3).

Рис.4. Взаимоотношения между членами отдела

Взаимоотношения между членами отдела респонденты определили следующим образом: (70 %) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в отделе лучше, чем в других отделах; (30 %) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других отделах. Средний бал по данному вопросу равен 2.7, максимум по методике 3, а минимум 1 (рис.4).

Рис.5. Взаимоотношения с руководством отдела

Взаимоотношения с руководством отдела лучше, чем в других отделах определяют (50 %) опрошенных, а примерно такими же, как и в других отделах определяют (40 %) респондентов, не знают (10 %) респондентов (рис.5). Средний бал по данному вопросу равен 2.1, максимум по методике 3, а минимум 1.