Природа и сущность конфликта в организации

Рис.6. Отношение к работе в отделе

(40 %) считают, что отношение к работе у них в отделе лучше, чем в других отделах, (60 %) утверждают, что у них в отделе отношение к работе такое же, как и в других отделах (рис.6). Средний бал по данному вопросу равен 2.4, максимум по методике 3, а минимум 1.

Суммарный уровень групповой сплоченности по отделам равен 16.00, что является хорошим показателем, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 19, а минимальный 6.

Уровень групповой сплоченности по организации в целом

Рис.7. Принадлежность к организации

Свою принадлежность к организации респонденты определили следующим образом: (70 %) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью организации; (30 %) опрошенных в большинстве случаев чувствуют себя частью организации (рис.7). Средний бал по данному вопросу равен 4.7, максимум по методике 5, а минимум 1.

Рис.8. Переход в другую организацию

(50 %) скорее всего, останутся, чем перейдут, (20 %) очень сильно хотят остаться в своей организации, (20 %) скорее перешли бы, чем остались, (10 %) не видят различия между своей организацией и другими организациями. Средний бал по данному вопросу равен 3.7, максимум по методике 5, а минимум 1 (рис.8).

Рис.9. Взаимоотношения между членами организации

Взаимоотношения между членами организации респонденты определили следующим образом: (70 %) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в организации лучше, чем в других организациях; (30 %) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других организациях (рис.9). Средний бал по данному вопросу равен 2.1, максимум по методике 3, а минимум 1.

Рис.10. Взаимоотношения с руководством в организации

Взаимоотношения с руководством организации такими же, как и в других организациях определяют (60 %) респондентов, лучше, чем в других организациях определяют (30 %) опрошенных, не знают (10 %) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2.0, максимум по методике 3, а минимум 1 (рис.10).

Рис.11. Отношение к работе в организации

(70 %) утверждают, что у них в организации отношение к работе такое же, как и в других организациях, (30 %) считают, что отношение к работе у них в организации лучше, чем в других организациях. Средний бал по данному вопросу равен 2.1, максимум по методике 3, а минимум 1 (рис.11).

Суммарный уровень групповой сплоченности по организации, в целом равен 14.60 это несколько ниже, чем сплоченность в отделах, но его можно считать очень хорошим уровнем сплоченности, так как при коридорном расположении отделов и сотрудников уровень сплоченности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Уровень конфликтности в отделах

Рис. 12. Уровень конфликтности, и их частота в отделе

(70 %) опрошенных считают, что у них в отделе конфликтов нет, (20 %) респондентов утверждают, что конфликты есть, (10 %) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 1.5, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1.

Частоту конфликтов в отделе респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают (80 %) опрошенных; не знают (20 %). Суммарный бал по данному вопросу равен 1.2, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1 (рис.12).

Средний уровень конфликтности в отделах составил 1.7 это положительный показатель, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Уровень конфликтности в целом по организации

Рис. 13. Уровень конфликтности, и их частота в организации

(45 %) опрошенных считают, что у них в организации конфликты есть, (44 %) респондентов утверждают, что конфликтов нет, (11 %) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 2, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1.

Частоту конфликтов в организации респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают (89 %) опрошенных; конфликты бывают часто, считают (0 %) респондентов; не знают (11 %). Суммарный бал по данному вопросу равен 1.2, негативный максимум по методике 3, а позитивный минимум 1 (рис.13).

Средний уровень конфликтности по организации, в целом составил 1.6 это положительный показатель, как видно, уровень конфликтности организации ниже, чем по отделам.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделе



Рис.14. Значение конфликтов в отделе

Значение конфликтов в отделе сотрудники оценили следующим образом: не очень большое значение (54 %) респондентов; не имеют значения, ответили (41 %) опрошенных; большое значение, оценили (5 %) респондентов. Суммарный бал по данному вопросу равен 1.8, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1 (рис.14).

Рис.15. Нервное напряжение в отделе

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают (50 %) опрошенных, не испытывают (50 %) респондентов. Суммарный бал по данному вопросу равен 1.6, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделах составила 1.7 этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1 (рис.15).

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в организации

Рис.16. Значение конфликтов в организации

Значение конфликтов в организации сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили (43 %) опрошенных; не очень большое значение (47 %) респондентов; большое значение, оценили (10 %) респондентов; не знают (0 %). Средний балл по данному вопросу равен 1.9, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1 (рис.16).

Рис.17. Нервное напряжение в организации

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают (41 %) опрошенных, не испытывают (54 %) респондентов, не знают (5 %) сотрудников. Средний балл по данному вопросу равен 1.8, позитивный максимум по методике 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивость сотрудников к конфликтам в организации составил 1.85, этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1 (рис.17).

Анализ причин конфликтов в отделах

Рис.18. Возникновение конфликтов в отделе

(70 %) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, (20 %) опрошенных считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, (10 %) что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая несовместимость сотрудников, характеров, взглядов (рис.18).

Анализ причин конфликтов на уровне организации

Рис.19. Возникновение конфликтов в организации

(70 %) опрошенных считают, что главная причина конфликтов связана все же с выполнением заданий, (10 %) опрошенных считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, (20 %) что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая несовместимость сотрудников, характеров, взглядов (рис.19).

Результаты исследования, проведенного в коллективе ООО «Союз-Аудит», показали, что система управления конфликтами в объекте исследования имеет высокий уровень развития. Так уровень конфликтности в целом по организации составил 1.6 (по шкале от 1 до 3), а уровень сплоченности организации составил 14.60 баллов (по шкале от 6 до 19). Показатели уровень сплоченности и уровень конфликтности являются взаимозависимыми, т.к. когда уровень сплоченности выше, уровень конфликтности ниже, т.е. коллектив един и конфликтует меньше. Данные показатели в объекте исследования имеют очень хорошее значение.

В отделах организации, как и предполагалось, уровень сплоченности выше 16.00 (по шкале от 6 до 19), чем в целом по организации, а уровень конфликтности ниже 1.7 (по шкале от 1 до 3). Стоит отметить, что в отделах преобладают конфликты, причиной которых являются межличностные отношения на почве расхождения взглядов, характеров.

Рассматривая уровень конфликтности по горизонтали и вертикали, следует выделить, что уровень конфликтности между руководством и подчиненными выше (2.2 по шкале от 1 до 3), чем между подчиненными одного уровня (1.8 по шкале от 1 до 3).

В условных возрастных группах наблюдается тенденция уменьшения уровня конфликтности по мере увеличения возраста респондентов. Данная тенденция подтверждает утверждения многих исследователей, что с возрастом люди становятся более терпимы друг к другу.

По сфере возникновения и развития конфликтов в данной организации преобладают деловые конфликты, т.е. связанные с официальной деятельностью сотрудников, выполнением ими должностных обязанностей - 70 %, межличностные конфликты преобладают в отделах, и составляют 20 %. Так же в организации существуют конфликты, связанные с нарушением трудовой дисциплины и норм поведения - 10 %.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях становятся причиной конфликтов преимущественно в отделах организации 10 %. В целом по организации, конфликты по причине межличностных отношений и различий в представлениях и ценностях возникают в 20-и % случаев.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, что бы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Это видно из предложений респондентов по снижению конфликтов: «Нормальный психологический климат», «Улыбаться друг другу», «Неформальное общение», «Относиться с пониманием друг к другу, быть терпимее к людям», «Взаимное уважение», «Доброта понимание, компромиссы», «Терпение, взаимопонимание, воспитанность».

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Объект исследования имеет минимум деструктивных конфликтов, т.к. уровень конфликтности в целом по организации ниже среднего значения 1.6 (по шкале от 1 до 3), что в свою очередь позволяет существовать конструктивным конфликтам, которые необходимы для нормального развития организации.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктивным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации).

В данной организации уровень корпоративной культуры достаточно высокий 2.5 балла (по шкале от 1 до 3), так 60 % опрошенных четко представляют цели организации и 40 % представляют в общих чертах. О существовании письменных правил поведения и этикете не знают 22 % опрошенных.

Глава III. Пути разрешения конфликтов в ООО «Союз-Аудит» г.Ярославль. Разработка мероприятий по улучшению социально-психологического климата в коллективе

Руководству организации следует обратить внимание на методы управления конфликтными ситуациями, связанными с официальной деятельностью сотрудников, выполнением ими должностных обязанностей, т.к. в целом по организации преобладают конфликты причиной, которых является взаимосвязь задач, и деловые отношения, и уровень конфликтности по горизонтали является самым высоким, по сравнению с другими показателями в организации.

Существует несколько эффективных способов управления деловыми конфликтами - структурные методы. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей.

I. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Только 70 % опрошенных считают, что руководство разъясняет требования к работе.

II. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов -- это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя. Лишь 10 % опрошенных утверждают, что руководство при необходимости вмешивается в конфликты.

III. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей. 20 % респондентов считают, что руководство уточняет общеорганизационные цели.

IV. Профилактика конфликтов -- работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее -- изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы, на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Руководству отделов следует обратить внимание на методы управления конфликтными ситуациями, связанными с межличностными отношениями, т.к. в отделах организации преобладают конфликты, причиной которых являются межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях сотрудников, а так же о существовании письменных правил поведения и этикете знают менее половины опрошенных.

Существует несколько эффективных способов управления межличностными конфликтами. Они предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.

I. Метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты -- акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Данный метод очень эффективен для исследуемой организации, т.к. уровень групповой сплоченности имеет высокое значение.

II. Метод сотрудничество - это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать -- это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.

Путей сотрудничества множество. Стоит остановиться на варианте, предложенном Н. Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура разрешения конфликта имеет семь этапов и на каждом от вас требуется соответствующее усилие [29].

1. Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень
непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым
очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам.
Вспомним, что конфликты неизбежны; главное -- как с ними справляться.

2. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден,
то он не решается "с ходу". Договоритесь, где, когда и как вы начнете
совместную работу. Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее
обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше
проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

3. Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме -- это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности как каждая оценивает свой "вклад" в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить "скрытые интересы", личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности.

4. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе
целесообразно использовать тактику "мозговой атаки", поскольку цель
состоит в том, 'чтобы выработать как можно больше вариантов решения.
"Дикая" идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот,
может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует
взаимопониманию и сближению позиций.

5. Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Необходимо найти объективные критерии. Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как хорошие или плохие. Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то ваше соглашение будет наиболее стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.

Иногда прибегают к голосованию, которое может быть и тайным, -- это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению. После урегулирования разногласий целесообразно составить какой-либо документ. Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы

6. Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее:
отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном
соглашении могут оставаться обделенные или обиженные. Это может
проявиться в беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им
возможность высказаться открыто, а именно спросите у каждого:
"Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что
готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли
обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше
всего, а что меньше всего? Что, по-вашему, следует включить в решение
дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы
улучшить положение вещей?

III. Метод решения проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуаций. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

IV. Метод компромисс -- это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода -- взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Выбор данных межличностных методов решения конфликтов основан на высоком уровне сплоченности организации, высоком уровне корпоративной культуры и высоком интеллектуальном развитии сотрудников, т.к. именно наличие приведенных показателей позволяет использовать предложенные методы, которые являются наиболее эффективными и конструктивными. В то же время рекомендуемые методы позволяют сохранить и повысить уровень данных показателей.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

3.1 Разработка мероприятий по улучшению социально-психологического климата в коллективе

Возникновение конфликтной ситуации или напряжения внутри коллектива ухудшает климат, снижает производительность, может повлечь за собой увольнение сотрудников, уменьшает сотрудничество между конфликтующими сторонами, а также влечет материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта.

В целом, несмотря на хорошие показатели социально-психологического климата в коллективе ООО «Союз-Аудит», все же существует некий процент опрашиваемых, которые хотели бы перейти в другой отдел или в организацию. Есть трудности с взаимоотношениями как внутри отдела, так и с руководством, а также проблемы с пониманием поставленных задач и соответственно с их выполнением. Все вместе вызывает нервное напряжение сотрудников.

В данном случае нужно обратиться к специалисту в этой области, а именно пригласить психолога для проведения тренинга по улучшению социально-психологического климата.

Различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную направленность: решение проблем организационно-управленческого характера или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, улучшение социально-психологического климата. Тренинги-семинары различаются и по категориям участников (статусу, профессиональной подготовке, возрасту). Поэтому при выборе обучающей программы учитывается ее специфика, возможности и предполагаемые результаты ее проведения. Тренинговые программы и сессии по улучшению социально-психологического климата очень популярны за рубежом, поскольку при правильном выборе и организации они довольно быстро дают осязаемые результаты в виде повышения производительности.

Для реализации данного плана был проанализирован рынок по предоставлению услуг психологов. Выбор специалистов проходил по нескольким критериям:

Расположение тренинговой компании в городе Ярославле, так как вызов специалистов из других городов влечет за собой дополнительные расходы, а именно переезд из одного города в другой и дорога обратно, проживание в гостинице и трехразовое питание.

Опыт данной компании на рынке по предоставлению психологических услуг.

Рекомендации, отзывы о компании.

Сама программа, которая будет направлена на преодоление конфликтов в организации.

Стоимость участия и количество дней для занятий.

Под вышеуказанные критерии попадают много тренинговых центров, но выбор сделан в пользу Центра корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П.Г. Демидова под руководством профессора, доктора психологических наук Клюевой Надежды Владимировны и Тренингового Центра «Команда», где директор центра Полещук Ольга Владимировна ведет свою деятельность с 2000 года.

Все тренинговые компании проводят корпоративное обучение персонала, дают знания и навыки в области продаж, рекламы, управления, мотивации, делового общения и командообразования.

Особенности и выгоды корпоративного обучения:

Корпоративное обучение полностью адаптировано к бизнесу компании.

Корпоративное обучение значительно экономит время и деньги компании.

Проблемы компании и её сотрудников остаются закрытой информацией.

Обучение позволяет руководству компании лучше узнать своих подчиненных, увидеть их потенциал, выявить "слабые звенья" и перспективных сотрудников.

Корпоративное обучение сплачивает коллектив в единую команду, объединенную общими целями и технологиями работы, а также укрепляет корпоративную культуру компании.

В ходе семинара решаются не только текущие практические вопросы, но и закладываются основы стратегии компании.

Совместная учебная деятельность облегчает управление изменениями в компании, позволяет преодолеть индивидуальное и групповое сопротивление переменам.

Проведем анализ между Центрами.

Центр корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П.Г. Демидова - один из первых в России и единственный в Ярославле и Ярославской области, который находится в пути, успешно решая огромный спектр гуманитарных задач. Среди них: повышение управленческой и социально-психологической компетентности руководителей работающих в органах государственного и муниципального управления, в бизнесе. В составе 29 профессиональных психологов.

Выбранная программа называется «Тренинг командообразования» (Приложение 2) Стоимость участия - 36 500 руб. с учетом раздаточного материала. Семинар рассчитан на один восьмичасовой рабочий день. Вести занятия будет один тренер.

Тренинговый Центр Команда предлагает свои услуги в сфере организационного и управленческого сопровождения организаций с целью повышения эффективности работы и достижения успехов в бизнесе.

Полещук О.В. - методист разработала более чем 200 тренинговых программ и семинаров. Автор статей по бизнес-тематике и практической психологии. Преподаватель Ярославской торгово-промышленной палаты. Учредитель и член Правления профессиональной Гильдии тренинг-консультантов Центрального региона.

В Команде работают профессиональные бизнес-тренеры, психологи и инструктора с многолетним стажем проведения командообразующих тренингов. Тренинги могут проводиться везде и всегда как в помещении, так и на природе, на специально оборудованных для этого площадках, как зимой, так и летом.

Сплочение коллектива вокруг компании, формирование лояльности и приверженности сотрудников гарантирует, что люди станут использовать полученные навыки на благо своей организации.

Выбранная программа «Тренинг управления конфликтом» (Приложение 3) Стоимость участия - 42 000 рублей. Семинар рассчитан на 3 дня.

Выбор сделан в пользу Центр корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П.Г. Демидова.

Так как Центр имеет положительные отзывы со стороны клиентов, участвующих в тренингах. Занятия могут проводиться и на природе, и в помещениях ООО «Союз-Аудит», без длительной остановки работы офиса на время обучения, причем в удобное время для сотрудников компании и за приемлемую стоимость.

Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других.

Проблема адаптации персонала действительно, тема актуальная, особенно учитывая заинтересованность руководителя ООО «Союз-Аудит» в максимально быстрой и эффективной фазе адаптации нового сотрудника к условиям производственной деятельности. И, тем не менее, вопросы специфики адаптации неквалифицированных и квалифицированных сотрудников во многом остаются открытыми. Так, если первая группа сосредоточена на освоении трудовых операций и функций, то квалифицированный персонал - на взаимоотношениях как личностных, так и профессиональных. Квалифицированные сотрудники воспринимают успешность процесса адаптации через такие общепризнанные клише, как "вхождение в коллектив", "личное взаимодействие" и пр. Многими организациями предпринимаются различные формы работы по оптимизации межличностного взаимодействия новичков и "старожилов". Прежде, чем внедрять программу адаптации сотрудников, необходимо принять и понять преимущества ее наличия:

Деньги. При наличии программы происходит снижение затрат на прием новых сотрудников, связанных с текучестью кадров.

Мотивация. Мы все родом из детства. И большинство из нас имеет опыт, сформировавшийся в начале нашего жизненного пути - это игра. Хотим мы этого или нет, но наша взрослая жизнь строится тоже по принципу игры. И там, где мы играем не в одиночку, то есть в командных играх, всегда в наличии правила игры. Понимание их и принятие со стороны всех игроков, обеспечивает формирование командной культуры и фундамент для идеологии команды. Потому наличие этого - значимый вклад в ее успех. В компании, именно программа адаптации играет роль не просто инструктажа, который указывает куда бежать, а это процесс принятия и понимания корпоративного кодекса и культуры компании, соизмерения сотрудником на начальном пути работы своих личностных ценностей и целей с философией и принципами компании. Кроме того, наличие программы дает возможность привлечь к этому процессу «старых» сотрудников и тем самым подчеркнуть их значимость в деле сплочения коллектива.

Обучение и развитие. В системе обучения в компании, адаптация персонала должна стоять первым этапом. Именно она показывает «новенькому» как компания относится к развитию своих сотрудников и именно она закладывает первое зерно и ориентиры в личный план развития.

Повышение имиджа. В случаях наличия адаптационной программы новопришедшие сотрудники воспринимают это как серьезный подход к персоналу и рассказывают об этом своим знакомым и друзьям. И, как показывает практика, даже после ухода из компании, «эффект новизны и значимости», создающийся в процессе адаптации, будет влиять на рассказ о прошлом работодателе.

Оценка работы. С первых дней наличие программы дает возможность показать сотруднику, каким образом будет происходить оценка результатов его работы, и объяснено, каким образом можно влиять на ее повышение. Введение анализа и оценки работы в каждодневную привычку, нивелирует страх перед аттестацией и делает нормой стремление к развитию, посредством достижения поставленных целей.

Все знают, что большинство людей, которые начинают работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. На какую бы позицию они не шли, какими бы уверенными не выглядели со стороны, они задают себе вопросы: что это за компания в которую я иду? как ко мне будет относиться начальство? понравлюсь ли я другим сотрудникам? справлюсь ли я с работой? На эти вопросы нельзя получить ответы сразу же, но можно хотя бы немного снять общую тревогу, обеспечив дружелюбный характер первых контактов. Потому разобьем процесс адаптации на несколько этапов:

Этап первый. Предварительный.

На этом этапе специалист отдела персонала ООО «Союз-Аудит» готовит всю необходимую документацию, которая будет сопровождать ввод нового сотрудника в компанию. Кроме того, он составляет (при необходимости вместе с руководителем отдела) Программу ввода в должность (пример, Приложение № 4), которую в обязательном порядке согласовывает со всеми участниками процесса. Здесь же указывается сотрудник, который выполняет роль наставника в отношении новенького. Его задача - проводить консультации и мини-тренинги, помогать анализировать ситуации, приводить примеры, оказывать психологическую поддержку новенькому, выслушивать его, делиться своим профессиональным опытом.

Очень желательно, чтобы сотрудники ООО «Союз-Аудит», контактирующие с новенькими, были приветливыми и готовыми помочь.

В этот же этап рекомендуется включить предварительную встречу с будущим сотрудником за несколько дней до начала работы. Эту встречу желательно проводить тому, кто будет встречать новенького в первый день работы. В нашей ситуации (приложение № 4) - это руководитель отдела. Во время встречи можно вручить письменное приглашение на работу, рассказать, как будут проходить первые дни, получить обратную связь какие вопросы будут интересовать самого сотрудника.

Этап второй. Начальный.

Этот период включает в себя много организационных моментов и первичного восприятия новой компании. По времени этот этап может занимать от 3-5 дней до 2-3 недель. В это время новый сотрудник знакомится с компанией, проходит все процедуры оформления и заполнения необходимой документации, изучает специфику работы отдела и свою зону ответственности в нем и т.д. Кроме того, в обязательном порядке новенький должен понять, кем и каким образом будет оцениваться его работа на протяжении испытательного срока. Для этого в первый же день, вместе с Программой ввода в должность сотрудник получает Программу деятельности на испытательный срок (пример, Приложение № 5), в которой необходимо прописать за какие виды и направления деятельности будет отвечать новенький, на каком уровне должны выполняться эти процессы и как это может оцениваться (пример, Приложение № 6). Здесь же идет описание необходимых личностных компетенций, которые должны проявляться в ходе сотрудничества с компанией. Их описание, это другая тема. Но необходимо сказать, новопришедший сотрудник должен понимать, какие индикаторы поведения он должен проявлять, и какое поведение считается неприемлемым.

Заметим, что по Программе ввода, на начальном этапе сотрудник еще не приступил к работе. Подразумевается, что для качественного выполнения функциональных обязанностей новеньким, ему необходимо понимание и обучение специфике процессов компании ООО «Союз-Аудит». Потому основная задача начального этапа - снять нервное напряжение, с которым пришел сотрудник в новую компанию и дать понимание ситуации, и необходимых действий для проявления своих знаний, умений и навыков.

Кроме того, во многих организациях в этот этап очень удачно включаются обучающие курсы и тренинги, особенно если это массовый набор. Такое обучение дает возможность:

структурировать необходимые знания и навыки;

стать членом формирующейся команды и приобрести чувство сопричастности великому делу;

определить для себя первичные цели развития в новой компании.

Этап третий. Сопровождающий.

После начального этапа новый сотрудник может приступать к выполнению своих обязанностей. Как раз этот этап отображается в Программе деятельности на испытательный срок. Она должна вмещать подробное описание выполняемой работы и те параметры, которые будут считаться результатом. В первые дни качество выполнения своих обязанностей по Программе сотрудник обсуждает в конце рабочего дня со своим наставником. И вырабатывает план действий, который будет способствовать улучшению его дальнейшей работы. Наставник, в свою очередь, помогает проанализировать выполненные задания и дает обратную связь по поведению новенького в коллективе.

При необходимости, наставник может привлекать к таким встречам своих коллег, если новенькому необходимо дополнительное разъяснение каких-то вопросов.

Раз в неделю, новый сотрудник встречается со своим непосредственным руководством. Задача таких бесед, подтвердить правильность действий в рабочих процессах и получить обратную связь от человека, который в будущем будет оценивать работу новенького.

Этап четвертый. Контрольный.

Этот этап на самом деле очень часто оказывается не завершающим, а сквозным этапом. Первую проверку желательно проводить в конце первой недели работы. Основная цель такой встречи - убедиться, что новый сотрудник уже адаптировался к работе и коллективу, и ничего не мешает ему работать успешно. Кроме того, сотрудник должен обязательно получить обратную связь по вопросам связанным со своим поведением и взаимодействием с другими коллегами и по профессиональным вопросам, если уже были какие-то рабочие задания.

Вторая цель этой встречи - понять, насколько точно и адекватно «новенький» понял и принял информацию о компании ООО «Союз-Аудиит», ее идеологии и корпоративной культуре. Прояснить все вопросы относительно внутренних правил, безопасности, организации работы, чтобы не осталось «белых пятен».

Следующая проверка должна состояться по истечению 1-1,5 месяца, когда адаптация будет более глубокой и вся полученная информация будет структурирована. Обратная связь будет во многом касаться и профессиональных вопросов.

На этой встрече, внимание сотрудника акцентируется на критериях оценки его работы и возможна первая мини-аттестация деятельности и проявленных компетенций.

Третья проверка - это подведение итогов испытательного срока и оценивание руководителем (желательно, вместе со специалистом отдела персонала) деятельности сотрудника. Эту встречу стоит начинать с выслушивания мнения сотрудника, каким образом он оценивает пройденный этап и проявленные компетенции. И только после этого дается обратная связь со стороны руководства, объясняются оценки по проведенной деятельности, и подводится итог испытательного срока.

Все эти моменты фиксируются в конце Программы деятельности на испытательный срок и передаются в отдел персонала, в личное дело сотрудника. Именно по результатам этой оценки будет составляться дальнейший план развития этого сотрудника.

И так, как адаптация сотрудника - процесс длительный, реально ее эффективность можно будет увидеть только к полугоду в первую аттестацию.

Итак, предлагаемый тренинг в ООО «Союз-Аудит» планируется провести в марте 2012 года в течение одного дня с отрывом от работы, то есть на время его осуществления офис не будет функционировать. Сотрудники целый день будут заниматься предложенной деятельностью психологом.

Как показывает практика, данный тренинг способствует не просто устранению конфликтных ситуаций, а правильному их разрешению. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Так как конфликты несут не только отрицательные, но и положительные функции:

- конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

- он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают дуг друга;

- конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;

- он стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;

- в возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам - стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров;

- развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;

- конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).

Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает социально-психологический климат, способствует его благоприятному развитию.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Планируемую эффективность проекта необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Социальная эффективность системы построения благоприятного социально-психологического климата проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Сокращение затрат - важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании. Смета затрат для реализации проекта представлена в таблице 5.

Таблица 5

Смета затрат для реализации проекта по совершенствованию социально-психологического климата

Затраты	Сумма, руб.
Проведение тренинга, в том числе:	36500
- услуга тренера - хозяйственные расходы (затраты на материал для тренинга)	34000 2500

Планируется, что проведение тренинга по улучшению социально-психологического климата коллектива проводится в однодневный срок. При этом работа офиса приостанавливается на время его проведения. Таким образом, организация несет убытки в сумме среднедневной выручки. Общая сумма простоя составляет 23531 рублей за один день (среднедневная выручка). При расчете экономической эффективности данный простой необходимо учесть. Для принятия решения о реализации того или иного проекта (рекомендаций) необходим расчет и оценка экономического эффекта - прибыли, которую получит компания в связи с реализацией данного проекта. Рассмотрим оценку эффективности, применяемую в системе управления персоналом. Она рассчитывается по следующей формуле:

где Э - эффективность; З - затраты на персонал; РП - выручка от реализации продукции.

Согласно данной формуле, рассчитываем эффективность затрат на персонал:

,

то есть на рубль выручки приходится 20 копеек затрат на персонал.

В соответствии с разработанными и предложенными рекомендациями, планируется, что показатели в трудовом коллективе исследуемой организации улучшатся, а именно трудовая дисциплина, морально-психологический климат в коллективе, атмосфера на рабочем месте и взаимоотношения внутри коллектива (спокойствие, уравновешенность и душевное состояние). Все вместе поможет организации добиться желаемых результатов, повысить производительность труда, как следствие, привлечь новых клиентов, а также улучшить отношения уже с существующими, а выручка от реализации увеличится до 5%. За счет внедрения предложенных рекомендаций затраты на персонал увеличатся на сумму тренинга 36500 рублей. Таким образом, эффективность затрат на персонал равна:

То есть на рубль выручки уже будет приходиться 19 копеек затрат на персонал, экономия составляет 1 копейку, которую можно направить на дополнительные поощрения и выплаты сотрудникам, а также на проведение корпоративных мероприятий.

Общая экономия на планируемую выручку:

9018450 * 0,01 = 90185 рублей - экономия на всех сотрудников в год.

Планируется, что полученная сумма экономии со всех сотрудников с каждым годом будет расти. Поэтому, несмотря на столь большую сумму простоя, тот результат, который получится от внедрения тренинга в будущем, превзойдет сумму потерь.

Рассчитаем примерные затраты, согласно приведенного примера (Приложение 4), связанные с обучением нового сотрудника:

Тарифная ставка наставника Сидорова В. = 180 руб./час.

2,5 часа в течении 5 дней Сидоров проводит с новым сотрудником:

2,5 х 180 х 5 = 2 250 руб. - затраты на обучение нового сотрудника.

Надбавка Сидорову за наставника составляет 25% от основного оклада.

180 х 25% = 45 руб./час

29 700 х 25% х 3 = 22 275 руб. - надбавка за 3 месяца.

Должностной оклад по штатному расписанию нового сотрудника Иванова В. составляет 20 000 руб. в месяц. На время испытательного срока ему установлена заработная плата 15 000 руб. Таким образом экономия на зарплате составит 5 000 рублей в месяц или на все время испытательного срока экономия - 15 000 руб. (5 000 руб. х 3 мес.) Следовательно общие затраты на ученика Иванова составят: 2 250 + 22 275 - 15 000 = 9 525 рублей.

Таким образом, следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы построения социально-психологического климата, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Заключение

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».

Исходя из того, что конфликты бывают, как конструктивными, так и деструктивными, ими необходимо управлять, следовательно, актуальность данной темы весьма высока.

Цель настоящей выпускной квалификационной работы - рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации. Для достижения данной цели был решен ряд задач.

Слово «конфликт» в переводе с латинского -- «столкновение», что уже подразумевает столкновение, интересов, сторон, мнений и сил. Существует множество определений конфликта в различных научных дисциплинах. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный -- специфическую ситуацию морального выбора. Психиатрию интересуют конфликты психические. Социологи изучают конфликт социальный -- столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей. В заключении стоит отметить, что конфликт -- это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.

Существует множество разновидностей конфликтов.

Личностные конфликты - конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания.

Межличностные конфликты - разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.

Межгрупповые конфликты - происходят между индивидами, образующими группу и вступающими в конфликт с другой группой, не включающей в себя индивидов из первой группы.

Конфликты с внешней средой. Индивиды, составляющие
группу, испытывают давление извне.

По степени влияния на жизнь коллектива. Конфликты бывают лихорадящие и разрушительные.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство -- 70--80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными.

Современные исследователи выделяют четыре фазы развития конфликтной ситуации.

На первой фазе возникает конфликтная ситуация, при которой интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта, он может возникнуть целенаправленно или произойти случайно.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение.

Последствия конфликта бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивный ведет к повышению эффективности организации, а деструктивный приводит к снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества организации.

Управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные и универсальный метод сотрудничества.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.