Разработка организационного проекта детского дома

400

600

800

Расходы на благоустройство территории

-

-

-

-

-

300

500

700

Непредвиденные расходы

-

250

280

280

200

200

200

100

Бюджет затрат на организацию и управление в т.ч:

-

50

80

85

95

85

85

80

Авторский надзор

-

15

20

20

25

15

15

15

Управление проектом

-

35

60

65

70

70

70

65

Итого валовые расходы с НДС

300

5 200

6 860

9 165

11 595

11 785

8 385

4 380

Итого бюджет инвестиционных расходов на строительство

57 670

По завершению этапа строительных работ, начинается техническое оснащение объектов недвижимости. При расчете необходимого количества и качества вводимых технических средств и инвентаря, автор руководствуется санитарными правилами и нормами СаНПин № 2.1.2.2564-09, рекомендациями государственных органов. По данным раздела основные технических решений ТЭО, составлена сводная смета затрат по материально-техническому оснащению объектов недвижимости, представленная в Приложении А [36]. Обобщающие данные по расходам приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Калькуляция затрат по оснащению объектов недвижимости

Объект	Сумма затрат по оснащению объектов, тыс.руб.
1. Административный корпус	3 477,6
2. Медицинский корпус	2 481,1
3. Мастерская	882,9
4. Контора	241,1
5. Спортивный комплекс	1 036,6
6. Проходная	132,7
7. Склад	44,1
8. Гараж	3 916,2
9. Детские площадки	220
Итого	12 432,3

В расчете затрат необходимых для ввода объектов недвижимости в эксплуатацию, учитывается среднерыночные на 2 квартал 2010 г. цены г. Омска.

По итогам расчета стоимости строительной части проекта и затрат по оснащению объектов недвижимости материально-технической базой, общая инвестиционная стоимость проекта равна - 70 102,3 тыс.руб.

Место размещения учреждения.

В целях оптимизации процессов взаимодействия детского дома с внешними контрагентами, а так же с целью ускорения процесса интеграции детей в общество, размещение детского дома-интерната планируется в черте горда Омска. Оптимальным, с точки зрения автора, местом, отвечающим требованиям экологии и развитости инфраструктуры является Кировский административный округ. По данным администрации города Омска, свободный от застройки и подходящий под проект участок в КАО имеется по адресу ул. Волгоградская, в районе пересечения с ул. Дергачева и представляет собой земельный участок площадью 2000 кв.км с элементами естественных насаждений. Для обеспечения комфортных условий проживания, комплекс отдаляется от оживленной дороги на 250 метров к северу. Фотография местности с ориентировочным расположением комплекса детского дома отраженна в Приложении Б.

Основные строительные решения.

Реализация проекта предполагает строительство восьми объектов недвижимости и двух игровых площадок. Этапом, предшествующим началу строительства является этап проектирования, основная задача которого заключается в разработке и утверждении технической документации объектов строительства с органами государственной власти.

Планируемые площади объектов и оценка стоимости затрат приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Характеристика объектов строительства

№	Объект недвижимости	Общая площадь, кв.м.	Расчетная площадь, кв.м.	Сумма затрат на строительство, тыс. руб.
1	Административный комплекс	2 980	2 577,5	31 144
2	Спортивный комплекс	1 280	1 112	12 085
3	Медицинский корпус	367,5	324,5	4 317
4	Мастерская	248,7	215	3 385
5	Контора	160	139,2	3 225
6	Проходная	45	38	390
7	Склад	160	148	330
8	Гараж	375	347	389
	Итого	5 616,2	4 875,2	56 610

Административный корпус представляет собой самый крупный и инвестиционно-затратный строительный объект, имеющий ключевое значение в работе учреждения. Функционирование административного корпуса предполагает предоставление детям-сиротам услуг проживания, питания, бани и парикмахерской, прачечной, организации досуга и обучения. Для оказания необходимых услуг, на территории административного корпуса планируются следующие функциональные участки, расчет площадей которых осуществляется согласно санитарным правилам и нормам СаНПин № 2.1.2.2564-09 и рекомендациям государственных органов РФ:

спальная зона - 787,5 кв.м.;

игровая зона - 250 кв.м.;

библиотека - 95 кв.м.;

учебные классы - 180 кв.м.;

столова - 300 кв.м.;

прачечная - 105 кв.м.;

санузел мужской включая душевую - 70 кв.м.;

санузел женский включая душевую - 80 кв.м.;

парикмахерская - 50 кв.м.;

актовый зал - 300 кв.м.;

служебные помещения - 140 кв.м.

коридор - 220 кв.м.

Этажность здания - 1, подвал отсутствует, расчетная площадь корпуса - 2577,5 кв.м., общая площадь - 2980 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Согласно СаНПин № 2.1.2.2564-09, норматив спальной площади на одного ребенка составляет 6 кв.м., предусмотренная проектом площадь - 7,87 кв.м. Отведенная под спальную зону площадь, разделена на 10 комнат одинаковой площади. Размер комнаты 5,2 х 7,6 метров, площадь - 39,52 кв.м. Мужская и женская спальная зона пространственно разделены.

Игровая зона представлена помещениями трех типов:

- комната для детей в возрасте от 4 до 7 лет. Размер комнаты - 5 х 10 метров, площадь - 50 кв.м.;

- комната развития. Размер 8 х 10 метров, площадь 80 кв.м.;

- общая игровая комната. Размер 10 х 12 метров, площадь - 120 кв.м.

Библиотека и учебные классы пространственно отделены от других функциональных зон для обеспечения эффективного процесса обучения. Размеры библиотеки - 12 х 7,91 метров, площадь - 95 кв.м. Количество учебных классов - 6, размер каждого - 5 х 6 метров, суммарная площадь - 180 кв.м.

Пространство отводимое под столовую разделено на два участка -производственный и обеденный. Площадь производственного участка - 180 кв.м., обеденного - 120 кв.м.

Актовый зал планируется как пристройка к административному корпусу с увеличенной высотой потолков. Размер помещения - 15 х 20 метров, высота - 6 метров.

Прочие функциональные зоны проектных особенностей не имеют.

Спортивный комплекс как объект строительства представляет собой отдельно стоящее здание, площадью 1280 кв.м., которое включает в себя:

универсальный игровой зал - 242 кв.м.;

бассейн - 125 кв.м.;

тренажерный зал - 115 кв. м.;

зал ЛФК - 120 кв.м.;

гардероб - 15 кв. м.;

раздевалка женская - 20 кв. м.;

раздевалка женская - 20 кв.м.;

тренерская комната - 21 кв.м.;

санузел мужской с душевой - 16 кв.м.;

санузел женский с душевой - 16 кв.м.;

складское помещение - 34 кв.м.;

служебные помещения - 35 кв.м.;

коридор - 35 кв.м.

Этажность здания - 1, высота потолка - 5 метров, расчетная площадь корпуса - 1 112 кв.м., общая площадь - 850 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Мастерская представляет собой помещение с четырьмя классами для занятий размером 7х6, двумя подсобными помещениями площадью 17 кв.м, кабинетом площадью 10 кв.м, санузлом площадью 10 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Медицинский корпус планируется с учетом помещений: девять медицинских кабинетов общей площадью 126 кв.м., палата для больных - 75 кв.м., карантинная зона - 22 кв.м., санузел - 15 кв.м. хозяйственные и технические помещения - 68 кв.м, коридор - 34 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Контора планируется как здание с 6 кабинетами общей площадью 96,2 кв.м, залом для переговоров площадью 25 кв.м., санузлом - 8 кв.м., хозяйственным помещением - 10 кв.м., коридором - 22 кв.м. Техническое описание здания с расчетом суммы строительных затрат приведено в Приложении В.

Проходная, склад и гараж проектируются как отапливаемые помещения без внутренних разграничений. Техническое описание зданий приведено в Приложении В.

Завершающей стадией строительства является благоустройство территории и создание детских площадок. В рамках осуществления благоустройства предполагается посадка многолетних растительных насаждений, озеленение территории, установка скамеек, веранд. На территории комплекса планируется детская игровая площадка, оборудованная спортивными и развивающими тренажерами, площадью 200 кв.м. и поле для групповых видов спорта площадью 1012,5 кв.м.

Основные технические решения.

Ввод объектов строительства в эксплуатацию предполагает их оснащение всем необходимым для нормального функционирования оборудованием. На основании рекомендаций государственных органов, а так же санитарных правил и норм проведена калькуляция необходимых для оснащения комплекса инвестиционных расходов. Все расходы сгруппированы по статьям и представлены в Приложении А. С целью учета фактора времени, таблица дополнена информацией о сроках поставки необходимого оборудования.

Организация транспортировки крупногабаритного и тяжеловесного оборудования осуществляется и оплачивается генеральным подрядчиком и поставщиками.

Негативного воздействия на окружающую среду учреждение не оказывает.

График сроков осуществления проекта представлен на рисунке 2.1.

Сроки реализации проекта	1 год	2 год	3 год
	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	1кв.	2кв.
Проектирование
Подготовительные работы
Внешние инженерные сети
Строительно-монтажные работы
Благоустройство территории
Материально-техническое оснащение
Запуск оборудования
Ввод в эксплуатацию

Рисунок 2.1 - График осуществления проекта

Таким образом, срок реализации проекта с момента начала проектных работ до ввода объектов в эксплуатацию составляет 2,5 года, общая инвестиционная стоимость проекта равна - 70 102,3 тыс.руб.

2.2 Организационно-технологическая модель проекта детского дома

Предлагаемый автором проект на стадии разработки и строительства может рассматриваться как совокупность взаимосвязанных задач, от эффективности организации которых зависит конечный результат реализации проекта. Важным этапом в разработке проекта является систематизация поставленных в рамках проекта задач и формирование организационно-технологической модели проекта. Если ТЭО отвечает на вопрос - что создается в рамках проекта и какого объема инвестиции на это требуется, то организационно-технологическая модель определяет организацию и порядок выполнения работ по разработке и строительству проекта.

Создание организационно-технологической модели включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Разработка эскиза проекта.

Этап 2. Формирование организационной структуры разработки проекта.

Этап 3. Формирование организационной структуры управления проектом.

Этап 1. Разработка эскиза проекта. Эскиз проекта представляет собой схематично отображенный план расположения объектов строительства. Цель разработки эскиза проекта - оптимальное размещение объектов с учетом требований строительных норм и правил (СНиП) и санитарных правил и норм (СанПиН). Выполнение чертежа осуществляется с учетом требований ГОСТа. Разработанный автором эскиз проекта представлен в Приложении Г.

Этап 2. Формирование организационной структуры разработки проекта. Существует большое разнообразие организационных форм разработки проекта в зависимости, во-первых, от того, кто выступает в роли менеджера проекта и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников [39, c. 84-87].

Каждый проект характеризуется свойственными только ему целями и параметрами (сроками, объемом и т.п.). Поэтому при разработки проектов могут быть выделены не только самые разнообразные процедуры, но и назначены самые различные исполнители, то есть каждому проекту, соответствует своя специфичная организация.

По мнению автора, специфики проекта детского дома в большей степени соответствует организационная структура разрабатываемая в рамках концепции «основной системы» по следующим причинам:

- наличие особенностей в предоставлении услуг детям-инвалидам и высокая рыночная динамика последних лет не позволяют определить предельные расходы по проектированию и строительству объектов. В рамках концепции «основной системы» запланированные расходы могут корректироваться в процессе осуществления плана;

- снятие ответственности с менеджера проекта обеспечивают в его действиях объективность;

- концепция в наибольшей мере отражает сущность проекта детского дома, так как она не связанна с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.

Разработанная автором в рамках концепции «основной системы» организационная структура разработки проекта детского дома изображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Организационная структура разработки проекта

В предложенной автором организационной структуре разработки проекта, менеджер выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком в лице Министерства труда и социального развития.

При разработке проекта обязанности участников распределяются следующим образом:

Заказчик:

- определяет масштабы проекта;

- заключает контракты с менеджером проекта, архитектором, инженером, поставщиками, генеральным подрядчиком;

- управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

Менеджер проекта в лице сотрудника фирмы исполнителя:

- отвечает за координацию и управление всем ходом разработки проекта, включая анализ концептуальных и проектных решений, строительно-технической документации, собственно управление строительством. Менеджер по желанию заказчика вносит изменения в проектные решения, оптимизирует поставки материально-технических ресурсов, в исключительных случаях, по просьбе подрядчика способствует увеличению инвестиций;

- в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Фирма исполнитель в лице «Горстройпроекта»:

- разрабатывает проект строительства;

- разрабатывает и согласует с Министерством имущественных отношений и БТИ техническую документацию;

- уточняет сметную документацию разработанную в рамках ТЭО.

Менеджер по надзору за разработкой проекта в лице сотрудника консультативной фирмы:

- осуществляет стороннее наблюдение за ходом разработки проекта и консультирует менеджера проекта при принятии решений;

- отражает интересы заказчика.

Этап 3. Формирование организационной структуры управления проектом.

Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на разных ступенях системы. Формирование организационной структуры управления предполагает разработку организационной формы управления проектом и формирование на основе нее команды по управлению проекта.

Организационная форма проекта - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса. Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. С точки зрения автора, наиболее эффективной организационной формой проекта детского дома является проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих реализацию проекта, рассматривается не с позиции установившейся иерархии подчинения, а с позиции достижения конечной цели [11, c. 415-428]/

Проектное управление подразумевает совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объектов в указанный срок, в предел запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Выбор системы проектного управления обусловлен получаемыми от ее использования преимуществами, которые проявляются в:

- сокращении сроков выполнения проекта;

- повышении оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;

- увязки программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;

- экономии ресурсов, а так же более объективной оценки деятельности отдельных специалистов.

Разработанная автором структура проектного управления применительно к проекту детского дома, изображена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура управления проектом детского дома

Ключевым звеном управления является менеджер проекта, назначаемый на должность заказчиком в лице МТИСР и представляет его интересы на протяжение всего периода реализации проекта. Менеджер проекта с одной стороны является представителем подрядчика у заказчика, с другой стороны внутри организации, создаваемой для работы над проектом, он представляет заказчика у подрядчика. Менеджер проекта является ведущим членом группы, он делегирует полномочия членам команды по управлению проектом, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение. Основными функциями менеджера проекта являются:

- оказание консультационной помощи заказчику;

- выбор проектировщиков и подрядчиков;

- организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

- подготовка документов для заключения контрактов;

- оформление договора на поставку материалов;

- контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

- ввод объектов в эксплуатацию.

Учитывая вышесказанное, автор делает вывод, о том что назначаемый на должность менеджер проекта должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, он должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

По причине соответствия всем вышеперечисленным требованиям, оптимальной кандидатурой на должность менеджера проекта, по мнению автора, является представитель фирмы проектировщика. Анализ проектных институтов г. Омска показал, что наиболее квалифицированной и способной учесть все особенности проекта является фирма «Горстройпроект».

Учитывая уровень квалификации и отношение к социально направленным проектам, при выборе генерального подрядчика проекта предпочтение отдается научно-производственному объединению «Мостовик». Выбор субподрядных организаций осуществляющих специальные работы проводится на конкурсной основе путем объявления тендера. При этом, тендер проводится генеральным подрядчиком в лице НПО «Мостовик». Утверждение субподрядных организаций происходит по согласованию с менеджером проекта, который в свою очередь согласует решение с заказчиком в лице МТИСР.

Для решения конкретных задач в предложенной структуре создается команда, осуществляющая текущее управление в соответствии с указаниями менеджера проекта. Команда управления подбирается менеджером проекта и является связующим звеном между ним и непосредственными исполнителями. Формирование команды проекта осуществляется менеджером из представителей организации генерального подрядчика и привлекаемых членов команды. При этом, привлекаемые члены команды могут координировать и контролировать работу членов команды подрядчика на протяжении всего периода реализации проекта. Структура команды управления проектом изображена на рисунке 2.4[11, c. 381].

Рисунок 2.4 - Структура команды управления проектом детского дома

В предложенной структуре команды управления, менеджер делегирует свои полномочия членам команды:

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Круг его обязанностей:

- определение объема работ и сроков их выполнения;

- установление взаимосвязи между элементами проекта;

- обеспечение планирования;

- контроль соблюдения бюджета проекта (особенно затрат на рабочую силу и материалы);

- обеспечение необходимого качества работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований проекта: для проектировщика - по подготовке проектной документации, для поставщиков - по изготовлению и доставке оборудования и материалов, для подрядчика - по созданию и вводу в действие объектов;

- налаживание связи между всеми участниками проекта, проведение встреч с поставщиками.

При реализации проекта детского дома, инженер-координатор должен не реже одного раза в неделю посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством.

На менеджера по проектированию возлагается ответственность за выполнение работ по инженерному проектированию. В рамках предлагаемого проекта он выполняет следующие функции:

- контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта;

- участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ, с тем чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;

- подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;

- проверяет ход выполнения работ в соответствии с из последовательностью оп приоритетам;

- согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте.

Группа управления строительно-монтажными работами отвечает за все виды работ выполняемые на строительной площадке. Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на начальном этапе наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления ориентированный на строительство. Совместно с руководителем проекта и низовыми организациями эта группа:

- участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;

- рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;

- осуществляет контроль над использованием трудовых ресурсов и оборудования;

- подготавливает отчет о ходе строительства.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Эта группа контролирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.

В качестве такого подразделения выступает, с одной стороны, служба материально-технического снабжения фирм-поставщиков, а с другой аналогичная служба генерального подрядчика.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба работает в контакте с другими группами, работающими над проектом и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых - дать менеджеру проекта исчерпывающее представление о составлении дел с расходами на выполнение работы. Финансово-бухгалтерская группа разрабатывает следующие документы:

- отчет по отклонениям от сметы;

- мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков;

- оценка стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок;

- отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершению работ над проектом эта группа обязана составить «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контракта.

Менеджер информационной службы и административный помощник либо привлекаются со стороны организации специализирующийся на предоставлении сопутствующих услуг либо со стороны заказчика проекта. При этом менеджер информационной службы несет ответственность за обработку информации, используемой в процессе управления проектом, а административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта, он отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их необходимой техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги [17, c. 113-128].

Учитывая продолжительные сроки реализации проекта, автором рекомендуется с завершением этапа организации производства и началом строительно-монтажных работ переместить резиденцию менеджера проекта и членов команды управления непосредственно на строительную площадку, с целью обеспечения наиболее гибкого подхода к управлению ходом строительства.

2.3 Бизнес план по созданию детского дома

Резюме

В рамках проекта предлагается создание современного детского дома-интерната на 100 мест для детей в возрасте от 4 до 18 лет страдающих нервно-психическими заболеваниями.

Необходимость проекта обусловлена нехваткой на территории Омской области подобных социальных учреждений, их несоответствием современным стандартам.

Цель проекта - создание отвечающего международным стандартам автономного комплекса специализирующегося на предоставлении детям-инвалидам услуг по адаптации, уходу, обучению и воспитании с целью их интеграции в общество.

Основные задачи проекта:

улучшение социальной обстановки региона;

привлечение внимания общественности к проблемам сиротства и здоровья нации;

обеспечение воспитанникам комфортного и счастливого детства.

Функционирование интерната предполагает работу по основным направлениям: медико-социальная и трудовая реабилитация, психолого-социальная и социально-педагогическая помощь. Предприятие образуется как некоммерческая организация - бюджетное стационарное учреждение социального обслуживания. Полное название БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей «Родничок».

Проект как объект строительства представляет собой комплекс включающий в себя 8 зданий и 2 сооружения расположенные на 9 гектарах земли. Место расположения детского дома: г. Омск, КАО, ул. Волгоградская, в районе пересечения с ул. Дергачева. Выбор места обусловлен развитой инфраструктурой и соответствием места санитарным номам и правилам (СанПин № 2.1.2.2564-09).

Общая площадь объектов строительства - 5 613,7 тыс. м.кв., сумма затрат на строительство - 56 610 тыс. руб., стоимость квадратного метра площади - 10 084,26 руб. Суммарные расходы инвестиционной фазы включая затраты на материально-техническое оснащение - 70 102,3 тыс.руб. Потребность в ресурсах на эксплуатационной фазе проекта составляет 21 549,83 тыс. руб. в первый год и 22 250,84 тыс. руб. во второй год функционирования детского дома.

Предполагаемые источники финансирования инвестиционной фазы: бюджет Омской области (70% инвестиционного бюджета), бюджет РФ (30% инвестиционного бюджета), эксплуатационной фазы в первый год функционирования: бюджет Омской области (80% текущих расходов), бюджет РФ(20% текущих расходов). Начиная со 2 года предполагается ослабление финансовой нагрузки на бюджет Омской области на 8% и 15% во второй и третий год соответственно, за счет привлечения к софинансированию благотворительных фондов, физических и юридических лиц осуществляющих добровольные пожертвования и целевые взносы на счета детского дома. Последующие изменения в финансировании зависят от рыночной конъюнктуры.

В качестве учредителей детского дома рассматривается Министерство труда и социального развития и Министерство имущественных отношений Омской области. Учредители являются высшим звеном управления, осуществляют стратегическое управление, контроль, назначают на должность и освобождаю от должности директора детского дома. Директор осуществляет текущую деятельность, подчиняется учредителям и консилиуму детского дома.

Срок реализации инвестиционной фазы проекта - 3,5 года. Общий риск по проекту оценивается на уровне ниже среднего.

Исследование и анализ рынка

По данным директора департамента медико-социальных проблем семьи, материнства и детства Министерства здравоохранения и социального развития РФ, Ольги Шараповой за последние десять лет количество детей в РФ сократилось с 36 миллионов до 29 миллионов. Количество сирот напротив возросло на 18% и стало 734 тыс. Количество детей инвалидов в возрасте до 18 лет за последние десять лет увеличилось более чем в два раза и составило 642 тыс., 12,2% из них проживают в настоящее время в учреждениях-интернатах. Таким образом, согласно официальной статистике 2,2% всех детей РФ - инвалиды. Другой источник в лице Московской Хельсинской группы (старейшей из ныне действующих в России правозащитных организаций), количество детей с ограниченными возможностями в России определяет как 5% всех детей, то есть, оценивает в 1,45 миллиона.

По словам чиновников, такой рост обусловлен приведением Российского законодательства в 1999 в соответствие международным нормам, что потребовало продление возраста детей инвалидов 16 до 18 лет, однако медики и генетики утверждают что, ситуация с детьми, отражает общую тенденцию ухудшения здоровья населения страны.

Динамика изменения количества детей инвалидов в РФ отображена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика количество детей инвалидов

По официальным данным, основные причины детской инвалидности следующие:

- болезни нервной системы и органов чувств - 46,9%;

- психические расстройства - 27,9%, в том числе умственная отсталость - 19,56%;

- врожденные аномалии развития - 25,2%.

Структура заболеваемости детей в возрасте до 18 лет изображена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура заболеваемости детей в возрасте до 18 лет

Ежегодно в России рождается 2000 детей с диагнозом - Синдром Дауна. 20% таких детей умирает в младенческом возрасте, до 90% детей с Синдромом Дауна и треть всех детей с отклонениями в умственном и психическом развитии попадают в интернат для умственно отсталых детей. На данный момент 33 611 детей с тяжелыми дефектами умственного развития растут в 151 специализированном доме интернате, 5 795 таких же детей находится в доме ребенка, при этом увеличение количества детей нуждающихся в государственной опеке и поддержке растет не пропорционально количеству вновь создаваемых детских-домов интернатов, что уже сейчас свидетельствует о назревании социальной проблемы государственного масштаба. Создание детских домов-интернатов общего и специализированного профиля не являясь решением коренной проблемы, все же является необходимостью, так как в данном вопросе речь идет не о продукте а о человеческой жизни.

На территории Омской области в настоящий момент функционирует 23 детских дома, 21 из которых для детей сирот и детей оставшихся без попечения родителей (9 расположено в г. Омске, 14 в Омской области) и 2 детских дома-интерната для детей с отклонениями в умственном развитии, в том числе:

- БСУСО Кировский детский дом-интернат для умственно отсталых детей;

- «Специальный (коррекционный) детский дом № 3 для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, с отклонениями в развитии»Детский дом № 3».

Согласно информации, предоставленной департаментом образования администрации города Омска, в 2008 без родительской опеки остались более 600 подростков, в том числе 45 умственно отсталых детей. Количество брошенных детей в Омской области как, и в целом по России растет с каждым годом приблизительно 16%.

Проведенный автором анализ показал, что соблюдение основного норматива жилищных условий - норматива спальной площади на человека составляет 86% и 82% в Кировском детском доме и Детском доме № 3 соответственно. Данные показатели свидетельствует о фактической переполненности учреждений. По результатам анализ материально-технического обеспечения и общетехнического состояния объектов недвижимого имущества автор делает вывод о высоком уровне изношенности основных средств.

С учетом фактической переполненности рассматриваемых детских домов-интернатов, их технического состояния, оснащения, а так же с учетом наличия негативной динамики роста количества детей, с отклонениями в умственном развитии нуждающихся в государственном попечительстве и поддержке, в Омской области и в России в целом, автором сделан вывод о необходимости создания профильного детского дома для детей с отклонениями в умственном и психическом развитии.

Описание проекта

В рамках проект предлагается создание стационарного учреждения социального обслуживания, специализирующегося на предоставлении услуг детям-инвалидам с возрасте от 4 до 18 лет. Основными потребителями социальной услуги являются дети с нарушениями в психическом развитии, в том числе:

- дети сироты, у которых умерли оба или единственный родитель;

- дети, оставшиеся без попечения родителей в связи с:

лишением родительских прав;

ограничением родителей в родительских правах;

признанием родителей безвестно отсутствующими;

признанием родителей не дееспособными;

нахождением в лечебных учреждениях;

отбыванием наказания в виде лишения свободы;

уклонением родителей от воспитания детей;

отказом родителей от своих детей;

отобранием;

- дети, поступающие в детский дом по заявлению родителей;

- дети, прибывшие из субъектов РФ по договоренности.

Миссия детского дома - социальная адаптация и трудовое обучение детей с целью их интеграции в общество.

Стратегия направлена на реализацию миссии - осуществление интеграции детей в общество.

Первоначальное функционирование проекта детского дома предполагается из средств бюджета Омской области и федерального бюджета РФ, с последующим перераспределением финансовой нагрузки в сторону коммерческих структур.

Предлагаемое наименование организации БСУСО «Детский дом-интернат для умственно отсталых детей « Родничок».

Детский дом-интернат планируется как автономный в своем функционировании комплекс, рассчитанный на 100 мест. Принцип автономности функционирования предполагает предоставление детям-инвалидам по месту пребывания следующих услуг:

- постоянного проживания, питания, услуг бани и прачечной;

- проведения отдыха, досуга, спортивно-оздоровительных мероприятий;

- санитарно-гигиенических услуг;

- образовательных и развивающих услуг;

- предоставление диагностических, профилактических, лечебных и реабилитационных услуг;

- организация услуг охраны комплекса.

Для предоставления комплекса необходимых услуг, в рамках проекта планируется проектирование, строительство и материально-техническое оснащение восьми объектов, на земельном участке площадью 10 гектар, в том числе:

административный корпус - 2 980 кв.м.;

мастерская - 248,7 кв.м;

спортивный комплекс - 673 кв.м.;

медицинский корпус - 365 кв.м.;

корпус управления или контора - 160 кв.м.;

проходная - 45 кв.м.;

склад - 160 кв.м.;

гараж - 200 кв.м.

Распределение функциональных зон проекта и их материально-техническое оснащение описано в разделе ТЭО проекта.

По данным администрации города Омска, свободный от застройки, подходящий под проект участок имеется в КАО по адресу ул. Волгоградская, в районе пересечения с ул. Дергачева. Выбор места расположения обусловлен с одной стороны развитой инфраструктурой района, с другой стороны отдаленностью от динамики центра города. При реализации проекта, возможна передача земельного участка детскому дому на праве оперативного управления. Право собственности на землю при этом остается у Омской области.

Реализация проекта детского дома предполагает два последовательных этапа:

Этап 1. Проектирование, строительство, материально-техническое оснащение объектов. Срок реализации проекта с момента начала проектных работ до ввода объектов в эксплуатацию составляет 2,5 года, общая инвестиционная стоимость проекта равна - 70 102,3 тыс.руб. Подробное описание этапа реализации проекта приведено в разделе ТЭО, организационный план реализации проекта приведен в разделе организационно-технологическая модель проекта.

Этап 2. Эксплуатационная фаза проекта включает в себя эксплуатацию, ремонт и развитие учреждение. На данном этапе в рамках проекта планируется организация работы детского дома, потребность в человеческих и прочих ресурсах, размер затрат на эксплуатацию комплекса. Документом отражающим подобного рода информацию является данный бизнес план.

Организационный план

Планирование организационной составляющей проекта на стадии его эксплуатации предполагает формирование организационной структуры детского дома, включающее в себя: построение и управление организационной структуры; подбор специалистов надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления; создание условий для эффективной работы сотрудников; организацию эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия.

На основе анализа организационной структуры Кировского детского дома-интерната оптимальной с точки зрения автора является организационная структура линейно-функционального типа, строящаяся по принципу ответственности отдельного лица или группы лиц отдела за выполнение конкретной локальной или сводной функциональной задачи. Выбранный принцип построения структуры соответствует особенностям организации и является наиболее эффективным и простым в управлении. Организационная структура детского дома-интерната представлена в Приложении Д.

Разработанная автором организационная структура детского дома предполагает наличие различных типов связи:

- вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и отражают распределение полномочий. В интернате максимальное количество таких связей доходит до четырех: заведующему отделением медико-социальной реабилитации подчиняются инструктора по ЛФК и медицинские сестры по массажу - первая связь, заведующий отделением медико-социальной реабилитации подчиняются заместителю директора по реабилитационной работе в лице главного врача, - вторая связь, заведующий отделением медико-социальной реабилитации подчиняются директору детского дома - третья связь, директор подчиняется совету учредителей и консилиуму детского дома - четвертая связь. На стадии функционирования детского дома допустимо отступление от формальных схем организационной структуры в целях реализации более гибкого поведения, в результате чего, любой из сотрудников интерната может напрямую обратиться к директору, а не действовать через старшего продавца, как это показано на схеме. Это делается с той целью, чтобы не замедлять весь коммуникационный процесс, а делать процесс принятия решений более эффективным;

- горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Так, например, в рамках горизонтальных связей активно взаимодействуют сотрудники реабилитационных отделений между собой и между сотрудниками отделов учебно-воспитательной службы. Горизонтальные связи существуют и между заместителями директора. При решении поставленных задач и возникающих между ними проблем данные связи способствуют более эффективному и оперативному взаимодействию персонала.

Уровень управления - та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Права и ответственность в данной организации соответствуют восточной схеме подчинения. Данный принцип заключается в том, что работник получает распоряжение, относящееся к выполняемой работе, не только от старшего продавца, но и от директора.

Интеграция означает уровень сотрудничества между частями организации, потребность в котором создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Следуя данной логике, требуемый уровень интеграции в детском доме - высокий, так как функционирование отдельных частей организации дополняется работой всех ее других частей, другими словами совокупность функционирующих элементов организации образует единый процесс оказание социальной услуги, в результате чего многие сотрудники вынуждены активно взаимодействовать между собой и нуждаются в тесном взаимном контакте. Так, например, при разработке программ индивидуальной реабилитации ребенка, сотрудники отделения социально-трудовой реабилитации и сотрудники отделения медико-социальной реабилитации руководствуются рекомендациями сотрудников психолого-педагогической помощи. Сотрудники отдела учебно-воспитательной службы строят свою работу на основе заключений о состоянии здоровья отдельных лиц, предоставленных отделами медико-социальной реабилитации и психолого-педагогической помощи, которые в свою очередь запрашивает методические пособия у учебно-воспитательной службы.

Масштаб управляемости указывает на то количество подчиненных, которые находятся под контролем одного руководителя. В непосредственном подчинении руководителя находится четыре его заместителя, шесть отделов, служба питания, инженер по охране труда. У заместителя директора реабилитационной работе и у заместителя по УВР в подчинении по 3 отделения часть из которых представлена совокупностью элементов организационных единиц. Заместитель директора по хозяйственной части имеет в своем подчинении шесть структурных единиц в каждой из которых имеется соответствующая иерархия подчинения. Таким образом, в рамках рассматриваемой организационной структуры можно говорить о широком масштабе управляемости в данной организации.

В основе функционирования организационной структуры лежит принцип взаимодействия служб. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления может быть осуществлено рациональным образом, только в том случае, когда место и роль служб предприятия четко определенны. Схема взаимодействия служб детского дома представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Схема взаимодействия служб детского дома

Административная служба формирует управленческий стиль, она контролирует и направляет все службы детского дома, ею создается качественно-исполнительская деятельность кадрового состава. Она создает необходимые условия для совершенствования социальной услуги. Разнообразные управленческие действия подчинены достижению максимальной удовлетворенности потребителей услуги. Главная функциональная ответственность административной службы - это использование и совершенствование социальных технологий, так как в ее действиях концентрируются управленческие функции (ежедневное организационное обслуживание) и вырабатывается перспектива (беспрерывное модернизация служб) для развития организации.

В состав административной службы входят:

- совет учредителей в лице Министерства труда и социального развития Омской области и Министерства имущественных отношений Омской области, как высший орган управления, осуществляющий стратегическое управление детским домом. Совет учредителей определяет основные направления деятельности интерната, координирует и контролирует его работу, утверждает сметы доходов и расходов, назначает на должность и освобождает от должности директора учреждения. Разработанная высшим органом управления стратегия доносится до директора в виде задач отраженных в государственном задании;

- попечительский совет в лице благотворительных фондов и частных инвесторов, оказывающих финансовую помощь детскому дому на добровольных началах. Основная цель создание попечительского фонда - оказание детскому дому финансовой помощи в осуществлении его уставной деятельности. В структуре управления попечительский совет является органом надзора и развития;

- консилиум или общее собрание детского дома является высшим коллегиальным органом оперативного управления, в задачи которого входит обмен информацией, выявление проблем и ресурсов, обсуждение и принятие решений о каждом их детей;

- директор детского дома осуществляет текущее управление учреждением, обеспечивает выполнение заданий по предоставлению учреждением государственных услуг, обеспечивает использование по целевому назначению имущества учреждения, а также целевое использование полученных учреждением бюджетных и внебюджетных средств. Директор назначается на должность советом учредителей и является законным его представителем на общем собрании детского дома, в связи с чем имеет приоритетное право голоса при решении вопросов оперативного управления;

- заместители директора, осуществляющие решение возложенных на них задач, в рамках своей компетенции;

- инженер по охране труда, в функции которого входит контроль за соблюдением в подразделениях интерната законодательных иных нормативных правовых актов по охране труда, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда; участие в разработке мероприятий по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве, по улучшению условий труда и доведению их до требований нормативных правовых актов по охране труда, а также оказание организационной помощи по выполнению организационных мероприятий.

Цель управления - определение способов максимального удовлетворения потребностей детей, создание оптимальных условий для адаптации и обучения.

В работе детского дома используются принципы процессного управления. В фокусе работы находится каждый ребенок, и это определяет как общую стратегию, так и основные процессы.

Финансово-экономическая служба представляет собой основной финансово-аналитический центр, в компетенции которой входят:

- экономический анализ предприятия и выработку рекомендаций;

- составление прогнозов, оценок и бюджетов;

- осуществление финансовых расчетов;

- разработку направлений использования бюджета;

- налоги и страхование;

- разработку мероприятий по привлечению финансовых средств, донесению информации до общественности, привлечению внимания общественности, создание положительного имиджа организации.

В состав финансово-экономической службы входят: главный бухгалтер с подведомственным ему отделом бухгалтерии, отдел маркетинга, планово-экономический отдел.

При формировании финансово-экономической службы, автор руководствовался опытом работы соответствующей службы Кировского детского дома-интерната. Предложенные автором ранее рекомендации по введению в организационную структуру Кировского детского дома отдела маркетинга учитываются в структуре создаваемого проекта, и являются обоснованными по причине необходимости разработки маркетинговых мероприятий, с целью привлечения частных инвесторов и снижения финансовой нагрузки из областного и федерального бюджетов.

Обеспечивающая служба поддерживает нормальную работу административной и финансово-экономической службы, обеспечивает юридическую поддержку всех уровней, способствует привлечению и развитию квалифицированного персонала. В состав обеспечивающей службы входят: отдел кадров, юридический отдел, ИТ отдел, поддерживающей работоспособность вычислительной и факсимильной техники.

Реабилитационная служба является главным элементом организационной структуры, так как именно она обеспечивает достижение главной цели детского дома - социальную адаптацию и интеграцию детей в общество. Главной целью функционирования реабилитационной службы является корректировка состояния здоровья детей через комплекс медицинских, лечебно-оздоровительных, учебно-воспитательных и трудовых мероприятий. В состав реабилитационной службы входит:

- отделение медико-социальной реабилитации, представлено медицинским блоком и группой ЛФК. Медицинский блок дома-интерната предполагает предоставление детям следующих медико-социальных услуг: медикаментозное лечение, массаж, физиотерапия(УВЧ, электрофорез, ультразвук, гальванизация), ингаляторий, аэрофитотерапия, УЗИ-диагностика и ЭКГ, терапевтическая и стоматологическая помощь. Группа ЛФК разрабатывает методику и проводит лечебную индивидуальную и групповую физкультуру, с использованием мячей, тренажеров, мягких модулей и прочего. Спортивно-оздоровительная работа предполагает следующие обязательные направления: лечебно-оздоровительные физкультурные занятия по соответствующей программе, спортивные занятия в зале и на спортивных площадках, коррекционная гимнастика после сна, занятия в спортивных секциях (баскетбол, футбол, волейбол, теннис);

- отделение психолого-педагогической помощи совместно с учебно-воспитательной службой оказывает психиатрическую помощь детям, проводит психологическое консультирование, психолого-педагогическую диагностику, психологические тренинги;

- отделение социально-трудовой реабилитации. В учреждении планируется создание лечебно-производственных мастерских для занятий по программам «Швейное дело», «Столярное дело», «Выпиливание-выжигание». В здании мастерской возможна организация кружков для занятия творчеством: вязание, работа по дереву, художественная роспись, выпиливание лобзиком. Занятия по предложенным программам трудовой реабилитации будут способствовать наиболее эффективному формированию коммуникативных навыков, расширению социальных связей, умению ориентироваться в окружающем мире.

Учебно-воспитательная служба проводит коррекционно-воспитательную работу, направленную на коррекцию недостатков физического, интеллектуального развития, социально-бытовую реабилитацию воспитанников. Система обучения и воспитания включает разные формы организации деятельности детей с ограниченными возможностями здоровья: занятия по предметам (счет, письмо, развитие речи, изобразительное искусство, музыка, ритмика), экскурсии, внеклассные мероприятия. В компетенции учебно-воспитательной службы входит разработка методических пособий, программ по работе с детьми. В своем функционировании она тесно связанна с реабилитационной службой, во многом дополняет ее работу. В состав учебно-воспитательной группы входят следующие отделения:

- приемное отделение, специализирующееся на работе с вновь поступившими детьми. На сотрудников приемного отделения возлагается обязанность по первичной адаптации вновь поступивших детей-инвалидов, привитию простейших навыков поведения, составлению и отслеживанию портрета состояния развития;

- образовательная группа, непосредственно разрабатывающая и реализующая процесс обучения;

- отделение профилактики отказов, которым проводится мониторинг потенциальных отказов, и предпринимаются профилактические меры по избирательному их недопущению.

Служба безопасности, обеспечивающая охрану комплекса, проживающих в нем детей и сотрудников учреждения. В структуре службы безопасности выделена должность ответственного за пожарную безопасность. Первоначально при запуске проекта ответственным за пожарную безопасность назначается директор учреждения.

Служба организации питания в детском доме создана для обеспечения наилучшие качество питания воспитанников и сотрудников согласно меню, разработанному Институтом питания РАМН, при этом рацион разрабатывается с учетом возраста детей, сезонности продуктов питания, а также калорийности блюд. Все сотрудники должны иметь специальное кулинарное образование. В штате должны быть повара, имеющие опыт работы в сфере общественного питания. Руководитель службы должен иметь большой опыт и личную концепцию по организации питания в детском воспитательном учреждении.