Разработка организационного проекта детского дома

Хозяйственная служба детского дома создается для обеспечения процесса оказания социальной услуги, поддерживает нормальное функционирование всей системы. В состав хозяйственной службы входят следующие структурные единицы: баня, парикмахерская, автопарк, прачечная, складское хозяйство, клиринговая группа. Каждая структурная единица выполняет возложенные на нее функции. Во главе каждого подразделения стоит его руководитель, подотчетный в своей деятельности заместителю директора по административно-хозяйственной части.

Предложенная автором организационная структура детского дома-интерната имеет развитую систему вертикальных и горизонтальных связей, обусловленную необходимостью осуществления большого количества направлений деятельности для обеспечения комплексного подхода к оказанию социальной услуги. Несмотря на значительные масштабы управления и развитость связей, система способна эффективно функционировать и в случаях необходимости проявлять достаточную гибкость путем отступления от формальных схем организационной структуры.

Поставщики

Работа с поставщиками, как и процесс реализации проекта, состоит из двух этапов:

Этап 1. Проектирование, строительство, благоустройство, материально- технического оснащение проекта.

На данном этапе основными поставщиками являются:

- Министерство труда и социального развития Омской области и Министерство имущественных отношений Омской области - главные инвесторы;

- «Горстройпроект» - фирма проектировщик;

- НПО «Мостовик» - генеральный подрядчик;

- ООО «Эдванс» - консалтинговая компания;

Выбор субподрядных организаций производит генеральный подрядчик по согласованию с заказчиком, на тендерной основе. Предполагаемыми субподрядными организациями являются:

- ЗАО "Омская строительная компания"- строительно-монтажные работы;

- ООО «Сантехмонтаж» - отопление, водоснабжение и канализация;

- ООО «Вентмонтаж» - вентиляция;

- ООО «Сибстройсервис» - электро-монтажные.

- ООО «Омские кабельные сети» - слаботочные работы;

- ООО «Береста» - кровля, фасады;

- ООО «Миллениум спецавто» - благоустройство.

На стадии материально-технического оснащения объектов:

- ООО «ДНС», ООО «Альком» торговая компания - компьютеры, комплектующие, оргтехника;

- ООО «Аваль», производственно-торговая компания; ООО «Конус» торговая компания - канцелярские товары;

- ООО «Ампир-Мебель», производственная фирма; ООО «Атакский леспромхоз», производственная фирма, ООО «Виктория Мебель» производственно-торговая компания; ООО «Альтернатива», ООО «Аврора», мебельная фабрика - детская мебель и комплектующие, офисная мебель, сейфы;

- ООО «Аква», торгово-производственная компания; ООО «Импекс»; ООО «Ванна Таун» - сантехника и санфаянс.

- ООО «Арис», торгово-медицинская компания; ООО «ГарантМед», торгово-медицинская фирма; ООО «Медтехнологии», торговая фирма; ЗАО «Медтехсервис» торгово-ремонтная компания - медицинское оборудование, инструмент, мебель;

- ООО «Спецоборудование», производственная компания; ООО «М-Групп», производственно-торговая фирма, ООО «Бюджетный свод», торговая компания - металлическая мебель, оборудование для склада, гаража.

- ООО «ОбщепитКомплект», торговая компания, ООО «Инкомпо-ПС», торговая компания - оборудование для кухни;

- ООО «Мастер Чистоты» торговая компания, ООО «МКС-про» торговая компания - клиринговое оборудование.

- ООО «Альянс», торговая компания; ЗАО «Валма» - бытовая техника;

- ЗАО «Глас» производственная фирма, ООО «Климат» - климатическое оборудование;

- ООО «Росэкипировка», торговая компания; ООО «Строймашсервис», торгово-производственная компания; ООО «Лидер Спорт», спортивный магазин - спортивное оборудование и экипировка.

- ООО «Швейный мир»; ООО «Швейные машины» торговая фирма; ООО «СтанкоКомплект», торговая фирма - оборудование для мастерской.

- ООО «Альтернатива», производственно-коммерческий центр; ООО «Весь свет», торговая компания - светотехника, светильники;

- ООО «Кристалл-Омск», текстильная компания; ООО «Любвена», производственная фирма; ООО «Омбытпошив», производственное объединение - текстиль, постельные принадлежности.

Этап 2. Эксплуатационная фаза проекта. Являясь бюджетным учреждением, на этапе эксплуатации детский дом имеет право заключать сделки на сумму до 100 тысяч рублей на одну группу товаров от своего лица, в случает превышения назначенного предела, детский дом подает запрос в Министерство труда и социального развития Омской области, которое размещает госзаказ на открытом аукционе. Таким образом, поставщики на стадии эксплуатации проекта определяются либо сотрудниками финансово-экономической службы, путем сравнения котировок на группы товаров и услуг, либо на конкурсной основе при проведении открытого аукциона.

Потребность в персонале

По причине постоянного прибивания детей в интернате, поддерживать его работоспособность должно достаточное количество сотрудников. Для расчета потребности в персонале, автором разработано штатное расписание детского дома, в котором отражается список востребованных должностей, необходимый уровень образования и квалификации кандидатов, уровень заработной платы работников. Планирование потребности в сотрудниках осуществляется на основании рекомендаций и распоряжений Министерства труда и социального развития Омской области, как учредителя и инвестора детского дома, а так же на основе анализа функционирования Кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей. Штатное расписание детского дома представлено в Приложении Е. Планируемая численность персонала и расходы на оплату труда приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.4 - Планируемая численность персонала и расходы на оплату труда.

Показатель	Единица измерения	Значение
Штатная численность	штат.ед.	137
Фактические затраты на оплату труда всего:	руб.	1151300
в том числе:
Заработная плата (211 КОСГУ)	руб.	921040
Прочие выплаты (212 КОСГУ)	руб.	11513
Начисления на оплату труда (212 КОСГУ)	руб.	218747

При условии соответствия штатной численности количеству сотрудников, средний уровень заработной платы в детском доме - 8 5404 руб. в месяц (1151300 руб./137 чел. = 8 5404 руб./чел.), что соответствует среднему уровню заработной платы в Омской области. При этом возможно несоответствие штатной численности количеству работников, что связанно с потенциальной возможностью определенной части сотрудников работать на более чем одну ставку. В таком случае средний уровень заработной платы возрастает.

Финансовый план

Финансовый план составлен на перспективу 5 лет, исходя из длительности проектных работ, получения разрешений и согласований по проекту, срока строительно-монтажных работ и срока по материально-техническому оснащению объектов. В процессе реализации проекта допустимы корректировки финансового плана.

Методика оценки, используемая в расчетах, соответствует принципам бюджетного подхода.

Расчеты выполнены в постоянных ценах, исходя из текущих рыночных цен на момент разработки бизнес-плана (2 квартал 2010 года). При реализации проекта ценны корректируются на соответствующий уровень инфляции.

Финансовые затраты проекта складываются из двух типов расходов, соответствующих этапам реализации проекта:

- инвестиционных расходов, характерных для этапа включающего в себя проектирование, строительство, благоустройство, материально- техническое оснащение проекта;

- текущих расходов, соответствующих эксплуатационной фазе проекта.

Инвестиционные расходы. Различные архитектурные решения, строительные материалы, инженерная инфраструктура объекта, состав материально-технической базы, значительно влияют на стоимость проекта. Согласно расчетам, для реализации проекта необходимо осуществить следующие инвестиционные расходы, объём (в тыс. руб.) и структура которых представлены на рисунке 2.8. Подробное описание направлений расходования инвестиционных средств приведено в разделе ТЭО проекта, калькуляция расходов по материально-техническому оснащению объектов представлена в Приложении А.



Рисунок 2.8 - Объем и структура инвестиционных расходов на организацию детского дома

Таким образом, сумма затрат на инвестиционной фазе составляет 70 102,3 тыс.руб., при этом на разных стадиях реализации проекта, потребность в инвестиционных ресурсах не одинакова. Потребность в инвестиционных поступлениях и процент освоения бюджета строительства на разных стадиях реализации проекта изображена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Потребность в инвестициях на разных стадиях реализации проекта

Часть инвестиционных затрат (расходы на рекламу, заработную плату персонала детского дома с начислениями, административные расходы, осуществлённые до открытия учреждения) в финансовой модели проекта отнесены к текущим затратам в связи со спорной арбитражной практикой оформления данных затрат как расходов будущих периодов. Расходы на приобретение продуктов, напитков, полуфабрикатов, осуществлённые до открытия комплекса, также отнесены в финансовой модели проекта к текущим затратам в связи с их закупкой и учётом в качестве расходов в месяц открытия. Тем не менее, с точки зрения инвестиционного анализа, данные группы расходов относятся к инвестиционным затратам.

Основную статью инвестиционных затрат составляют расходы на материалы, комплектующие и строительно-монтажные работы (73%), что говорит о необходимости тщательного отбора поставщиков, подрядчика и особого контроля данных затрат ввиду длительности СМР.

Текущие расходы. Являясь не коммерческой организацией, детский дом для поддержания нормального функционирования нуждается в ежемесячных финансовых поступлениях, объем которых определяется специалистами финансово-экономической службы на основе нормативных документов разработанных Министерством труда и социального развития и действующих санитарных норм и правил (СанПиН). Ориентировочный объем и структура текущих расходов детского дома представлена на рисунке 2.10.



Рисунок 2.10 - Объем и структура ежегодных текущих расходов детского дома

Заработная плата. Ежемесячный фонд оплаты труда, рассчитанный на основании разработанного штатного расписания детского дома, составляет 1 151 300 руб. Нормативная штатная численность при этом равняется 137 штатным единицам.

Коммунальные услуги включают в себя расходы по потреблению энергоносителей, тепла, холодной и горячей воды.

Потребность в холодной и горячей воде рассчитывается на основании норм расхода воды потребителями - СНиП 2.04.01-85, откуда - потребление спальной зоны административного здания холодной воды - 70 литров на 1 койку в сутки, в горячей - 30 литров в сутки (ежемесячное потребление холодной воды - 70х100/1000х30 = 210 м.к/мес., горячей - 30 х100/1000х30 = 90 м.к/мес.). Потребление административных зданий - 12 литров холодной воды в сутки на 1 сотрудника и 5 литров горячей (ежемесячное потребление холодной воды - 12х137/1000х30 = 49,32 м.к/мес., горячей - 5х137/1000х30 = 20,55 м.к/мес.), больницы - 115 литров холодной на 1 койко-место и 75 горячей(ежемесячное потребление холодной воды - 115х20/1000х30 = 69 м.к/мес., горячей - 75х20/1000х30 = 45 м.к/мес.), столовая - 16 холодной воды на 1 человека и 12,7 горячей (ежемесячное потребление холодной воды - 16х237/1000х30 = 113,76 м.к/мес., горячей - 12,7 х237/1000х30 = 90,3 м.к/мес.), спортзал - 50 холодной воды на одного физкультурника и 30 горячей (ежемесячное потребление холодной воды - 50х50/1000х30 = 75 м.к/мес., горячей - 30х50/ 1000х30 = 45 м.к/мес.). При расчете расходов на водоснабжение и водоотведения учитываются тарифы ОАО «Омскводоканала».

Потребность в электроэнергии для Омской области определяется из расчета 2,243 кВт ч. на метр квадратный общей площади зданий, откуда расход электроэнергии по комплексу равен 2,243х4831,7 = 10837,5 кВт.ч. При расчете расходов на электроэнергию учитывается одноставочный тариф установленный Омской энергосбытовой компанией для бюджетных учреждений на 2010 год.

Расчет расходов на отопление комплекса производится путем умножения общей площади на установленную тарифную ставку, оплата отопительного сезона распределяется на календарный год.

Среднемесячные расходы комплекса на электроэнергию, тепло и водоснабжение и водоотведение представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Среднемесячные расходы на электроэнергию, отопление, водоснабжение и водоотведение

Статья расхода	Единица измерения	Среднемесячный расход	Цена за единицу измерения с НДС, руб.	Среднемесячные затраты, руб.
Электроэнергия	тыс. кВт.ч	10,8375	1632,00	17 686,8
Отопление	кв.м.	4 831,7	17,00	82 138,9
Вода холодная	куб.м.	517,08	13,66	70 63,31
Вода горячая	куб.м.	290,85	38,07	11 075,65
Водоотведение	куб.м.	807,93	8,86	7 158,25
Итого	125 122,91

Продукты питания. Расчет расходов на приобретение продуктов питания производятся на основании санитарных норм и правил (СанПиН) № 2.1.2.2564-09 устанавливающих норматив потребления по группам продуктов в расчете на койко-день. Усредненные расходы на питание одного ребенка в ценах 01.01.2010 года составляют 3 061,38 руб./мес. Общие расходы на питание детей равны 3 061,38х100 = 306 138 руб./мес. Питание сотрудников учреждения в смету расходов не включено, и оплачивается ими по желанию.

Годовой норматив потребления медикаментов и перевязочных средств, одежды и мягкого инвентаря, хозяйственных материалов и канцелярских товаров устанавливается на основании санитарных норм и правил (СанПиН) № 2.1.2.2564-09 в расчете на одного воспитанника.

Медикаменты и перевязочные средства. Расходы на приобретение медикаментов и перевязочных средств устанавливаются в размере 118 руб./мес. на одного ребенка и составляют 11 800 руб./мес.

Одежда и мягкий инвентарь. Расходы на приобретение одежды и мягкого инвентаря рассчитываются из норматива 300 руб./мес. на одного воспитанника и составляют 30 000 руб./мес.

Хозяйственные материалы и канцелярские товары. Расходы на приобретение хозяйственных материалов и канцелярских товаров равняются 24 231 руб./мес.

Организация культурно-массовых мероприятий. Расходы на организацию культурно-массовых мероприятий устанавливаются в размере 550 руб./мес. на одного воспитанника и равны 550х100 = 55 000 руб./мес.

Содержание, ремонт и обслуживание объектов. Расходы на содержание, ремонт и обслуживание объектов включают в себя расходы на текущий и капитальный ремонт имущества, расходы на содержание в чистоте помещений, зданий, дворов, иного имущества (в том числе уборка и вывоз снега, мусора, дезинфекция, дезинсекция, дератизация, газация складов, санитарно-гигиеническое обслуживание, мойка транспорта, стирка белья и пр.), расходы на пусконаладочные работы, техническое обслуживание имущества (зданий, сооружений, помещений, машин и оборудования, инвентаря). Для поддержания комплекса в надлежащем состоянии, начиная со 2 года эксплуатационной фазы проекта, планируются расходы на текущий и ремонт зданий в размере 1% от балансовой стоимости объектов (70 102 300 руб.), то есть 58 418 в месяц. На основании анализа сметной документации Кировского детского дома-интерната, объем расходов на содержание имущества в чистоте, пусконаладочные работы, техническое обслуживание имущества устанавливается в размере 18 398,3 руб./мес. Суммарные расходы равны 76 816,3 руб./мес.

Прочие расходы включают в себя расходы по страхованию имущества, оплате услуг связи, приобретению ГСМ, оплате маркетинговые, канцелярских, административных, непредвиденных расходов. Усредненное значение устанавливается в размере 73 828 руб./мес.

Объем текущих расходов по направлениям расходования средств представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Сводная смета текущих расходов учреждения

Наименование показателя	Сумма на месяц по бюджетной смете (руб.)	Сумма на год по бюджетной смете (руб.)
Заработная плата	1 151 300	13 815 600
Коммунальные услуги	125 122,91	1 501 474,92
Продукты питания	306 138	3 673 656
Медикаменты, перевязочные средства и прочие лечебные расходы	11 800	141 600
Одежда и мягкий инвентарь	30 000	360 000
Хозяйственные материалы и канцелярские товары	24 231	290 772
Организация культурно-массовых мероприятий	55 000	660 000
Содержание, ремонт и обслуживание объектов	76 816,3	921 795,6
Прочие расходы	73 828	885 936
Итого:	1 854 236	22 250 834,5

Текущие расходы детского дома, начиная со 2 года функционирования составляют 22 250 834,5 рубля. В первый год работы учреждения в виду отсутствия необходимости в осуществлении ремонта имущества, текущие расходы равны 21 549 827,5 руб.

Источники финансирования. Предлагаемый автором проект направлен на решение острых социальных задач регионального масштаба. Создаваемый в рамках проекта детский дом-интернат планируется как бюджетное учреждение, финансируемое из средств областного и федерального бюджета. Рациональность государственных инвестиций обусловлена социальным эффектом, возникающим при реализации проекта и проявляющемся в улучшении социального климата региона, в привлечении внимания к проблемам сиротства и здоровья нации.

Финансирование этапа проектирования, строительства, благоустройства и материально-технического оснащения проекта предлагается из средств бюджета Омской области и средств бюджета РФ с возможностью привлечения частных инвесторов на добровольной основе. В случае полного бюджетного финансирования расходы распределяются следующим образом: 70% или 49 071,61 тыс. руб. из средств бюджета Омской области и 21 031,69 тыс. руб. из средств бюджета РФ. Привлечение частных инвесторов на добровольной основе перераспределяет финансовую нагрузку бюджета Омской области.

Финансирование текущих расходов детского дома в первый год функционирования планируется из средств бюджета РФ и бюджета Омской области с последующим перераспределением финансовой нагрузки в сторону коммерческих структур. В качестве потенциальных инвесторов текущих расходов рассматриваются частные инвесторы обеспечивающее регулярные и единовременные безвозмездные финансовые вливания и благотворительные организации, способные обеспечить регулярное софинансирование работы интерната. Благотворительные организации и частные инвесторы, обеспечивающие регулярное финансирование детского дома наделяются правом участия в управлении учреждением на правах попечительского совета. Попечительский совет формируется из представителей инвесторов и возглавляется председателем, избираемым путем голосования сроком на один год. Совет как инвестор и орган управления имеет право контролировать расходы детского дома посредствам проведения внеплановых аудиторских проверок. Финансирование текущих расходов детского дома в первый год функционирование осуществляется на 80% (17 239 862 руб.) из средств бюджета Омской области и на 20% (4 309 965,5 руб.) из средств бюджета РФ. Начиная со 2 года предполагается снижение финансовой нагрузки на бюджет Омской области: во 2 год на 8% (1 780 067,48 руб.), в том числе на 3% (667 525,3 руб.) за счет средств благотворительных фондов и на 5% (1 112 542,17 руб.) за счет добровольных пожертвований и целевых взносов поступивших от юридических и физических лиц на счета организации; в 3 год на 15% (3 337 625,18 руб.), в том числе 5% (1 112 541,7 руб.) за счет средств благотворительных фондов и на 10% (2 225 083,5 руб.) за счет добровольных пожертвований и целевых взносов поступивших от юридических и физических лиц на счета организации.

Дальнейшая динамика изменения источников финансирования зависит от рыночной конъюнктуры.

Структура и динамика изменения источников финансирования детского дома представлена на рисунке 2.11.



Рисунок 2.11 - Структура и динамика изменения источников финансирования детского дома

План маркетинговых действий

Важнейшим этапом развития проекта является перераспределение источников финансирования деятельности детского дома в сторону благотворительных организаций, а так же физических и юридических лиц осуществляющих добровольные пожертвования и целевых взносы на счета учреждения. Возможность реализации этапа подтверждается выводами опубликованными Ассоциацией Менеджеров России в докладе о социальных инвестициях в России за 2008 год. Как показало исследование, на сегодняшний день принципы корпоративной социальной ответственности (КСО) рассматриваемые как ответственность перед обществом и реализуемые в виде социальной программ, основательно интегрировались в бизнес-процессы и, в конечном счете, в корпоративную стратегию успешных российских компаний. Подавляющее большинство респондентов (83%) рассматривают КСО как фактор достижение компанией долгосрочных конкурентных преимуществ, позволяющий обеспечить среднесрочное поддержание репутации и снизить нефинансовые риски в краткосрочной перспективе. Все основные субъекты корпоративного управления компаний-респондентов готовы активно участвовать в разработке и реализации социальных программ. Собственники (крупнейшие акционеры и общее собрание) принимают принципиальные решения о развитии социально ответственного бизнеса в 32% случаев, совет директоров в 64% случаев, высший менеджмент в 61% случаев. При этом, реализация социальных программ в рамках КСО подразумевает осуществление разнообразных благотворительных и спонсорских проектов, в том числе оказание помощи детям с ограниченными возможностями.

Для реализации задач связанных с перераспределением нагрузки по финансированию текущей деятельности интерната в сторону бизнеса, в структуре детского выделен отдел маркетинга, функциями которого являются:

- донесение до общественности информации о работе детского дома (связи с общественностью);

- работа со СМИ;

- работа с региональными, федеральными и международными благотворительными фондами;

- поиск потенциальных инвесторов и работа с ними;

- организация и развитие собственного благотворительного фонда;

- организация специальных мероприятий (Event-маркетинг).

Совокупность выполняемых отделом маркетинга функций образует основное направление деятельности отдела - фандрайзинг. Фандрайзинг - организованный поиск и сбор финансовых и иных средств, для осуществления благотворительной поддержки социально значимых проектов, программ и акций, общественных институтов. Организация фандрайзинга предполагает поиск потенциальных источников финансирования, обоснование потребности в средствах и увязку с интересами финансовых доноров, формирование, поддержание и развитие связей с финансовыми донорами, формирование общественного мнения в пользу поддержки деятельности организации.

Согласно концепции фандрайзинга источниками финансирования некоммерческих организаций могут быть:

- российские и иностранные фонды, грант дающие организации и агентства;

- частные пожертвования;

- коммерческие компании;

- органы государственной власти и местного самоуправления.

В рамках деятельности по привлечению инвестиций планируется использование актуальных для российской практики инструментов фандрайзинга:

Инструмент 1. Письма к спонсорам. Начать работу по сбору пожертвований рационально именно с этого инструмента ввиду его простоты и отсутствия издержек при реализации. В каждом случае варианты использования письма подбираются индивидуально. Главная функция письма - побудит человека выйти на личную встречу, личный разговор, во время которого, сформировав интерес, можно перейти к формированию доверия и обсуждению вариантов оказания поддержки.

Инструмент 2. Партнерские проекты. Партнерский проект представляет собой письмо-предложение, описывающее варианты совместного участия в интересном для потенциального спонсора проекте. Интерес спонсора может определяться созданием его социально ответственного образа и как следствие положительного имиджа. Письмо-предложение требует тщательной проработки, точных финансовых расчетов, определения выгод сторон, обоснования важности и социальной значимости решаемой проблемы с учетом интересов целевых групп обеих сторон.

Инструмент 3. Заявки на гранты. Грант - средства, безвозмездно передаваемые дарителем (фондом, корпорацией, правительственным учреждением или частным лицом) некоммерческой организации или частному лицу для выполнения конкретной работы. Для получения гранта фандрайзер должен пройти сложную процедуру предоставления заявки, итогом которой может оказаться победа в конкурсе, который организовал донор, и получение средств.

Поиск возможностей рационально начинать с составления списка реально действующих российских и иностранных благотворительных фондов, определения их контактного адреса, телефона, электронной почты. Далее необходимо изучить приоритеты фонда, наличие специальных программ и текущих конкурсов, условия получения поддержки. При наличии объявленных конкурсов и возможности участия в них специалистами отдела маркетинга формируется заявка на грант и передается фонду в виде письма. После передачи письма целесообразно начать работу по формированию доверия к проекту, к организации-заявителю и к непосредственным участникам проекта. Чем большее доверие вызывает организация, тем больше шансов получить поддержку.

Инструмент 4. Ящики для сбора пожертвований. Самый распространенный инструмент сбора пожертвований. При использовании инструмента необходимо учитывать данные, полученные в ходе многочисленных компаний по сбору частных пожертвований:

- нулевой эффект (не окупают даже расходов на изготовление) дают сборы через ящики, установленные на территории общественного учреждения или торговой точки;

- минимальный эффект дают ящики, установленные недалеко от кассовых аппаратов;

- от 5 до 30 рублей мелкими монетами ежедневно собирают ящики, установленные в непосредственной близости к кассовому аппарату;

- больше денег собирается в ящики, установленные в продуктовых магазинах и аптеках, меньше в магазинах офисных принадлежностей и канцелярских товаров, еще меньше в хозяйственных;

- больше всего денег собирают ящики, установленные по соответствующему благословению, в церквях, особенно если ящики стоят рядом с исцеляющими иконами;

- в случае если ящик служит рабочим инструментом фандрайзера и находится в руках или рядом (то есть в непосредственном пространстве действий фандрайзера), то тогда при проведении разовых акций прямого сбора пожертвований возможен сбор максимальных сумм.

На основе имеющихся данных автор делает вывод о рациональности использования ящика для сбора пожертвований преимущественно как инструмента фандрайзера, в отдельных случаях, возможно, их размещение в церквях по соответствующему благословению.

Инструмент 5. Телевизионное обращение. В рамках проекта предлагается создание социального сюжета с целью информирования широкой аудитории зрителей о наличии и особенностях функционирования детского дома. Демонстрация социального ролика предполагается на Омских городских каналах «АКМЭ» и «12 Канал». Учитывая социальный характер проекта, оплата за размещению может быть снижена, либо осуществляться за счет средств бюджета Омской области.

Инструмент 6. Благотворительные аукционы. Благотворительные аукционы рационально проводить среди представителей крупных и средних компаний. Суть аукциона - сбор пожертвований путем выселения на торги символического лота. Объектом торгов в этом случае могут являться сделанные детьми в рамках трудовой реабилитации поделки, рисунки и прочее. Проведение благотворительных аукционов должно поддерживаться информационной компанией осуществляемой СМИ либо отделом маркетинга детского дома.

Инструмент 7. Разовые акции прямого сбора пожертвований. Преимуществом инструмента является широкий охват аудитории и низкие издержки осуществления. Проведение акций в местах массового скопления людей, позволяет сделать ее участниками большое количество горожан. Для проведения акций целесообразно привлечение активистов-добровольцев, представителей благотворительных, молодежных организаций.

Инструмент 8. Квитанции в банке. Такой способ сбора, как перечисление денег по банковским квитанциям при грамотной информационной кампании кроме стабильных поступлений денег позволит отслеживать динамику пожертвований, их размеры, и даже адреса реальных доноров для последующих почтовых рассылок именных писем. В рамках проекта предлагается заключение договоров с банками о беспроцентном обслуживании добровольных пожертвований граждан детскому дому. Важно, чтобы сами сотрудники банка, операционистки, кассиры проводили работу с населением, предлагая потенциальным жертвователям заполнить квитанции, приглашали посетить детский дом, где люди могут подробнее познакомится с целями пожертвования и деятельностью организации.

Инструмент 9. Статья в газете. Применение инструмента позволяет собрать максимальные суммы в минимальные срок, но эффективность при повторном использовании инструмента значительно уменьшается. Для регулярной работы с аудиторией рационально сформировать в региональных СМИ постоянную рубрику помощи детям-инвалидам воспитанникам детского дома[50, c. 94-102].

Комплексная реализация вышеперечисленных инструментов, по мнению автора, приведет к возникновению синергетического эффекта, и возможности последовательного перераспределения части текущих расходов в сторону частных инвесторов и благотворительных организаций.

Анализ рисков

Для расчёта вероятности реализации рассматриваемого проекта использована методика постадийной оценки риска, предложенная Липсиным И.В. и Косовым В.В [23].

В соответствии с указанной методикой разработчиком проекта был составлен перечень рисков проекта, которым каждый из экспертов присвоил баллы на основе системы балльной оценки, представленной в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Система бальной оценки рисков проекта

Балльная оценка	Характеристика оценки
0 баллов	Очень низкая вероятность реализации риска
25 баллов	Риск, скорее всего, не реализуется
50 баллов	О наступлении события ничего определенного сказать нельзя
75 баллов	Риск, скорее всего, реализуется
100 баллов	Очень большая вероятность реализации риска

После оценки рисков экспертом разработчиком по каждому риску была выведена среднеарифметическая оценка (графа 6 Приложения Ж).

Для получения интегральной оценки рисков использовалась процедура взвешивания, которая проводилась, согласно следующим правилам:

- все риски ранжируются разработчиком проекта по степени важности (графа 7 таблицы 2.Х): наибольший вес имеют риски первой степени важности, наименьший - третьей (определение степеней важности напрямую связано с экономической ситуацией в стране. Так как в последние месяцы она существенно обусловлена кризисом в России и мире, то всем рискам, связанным с недостаточностью денежных поступлений, присвоена первая степень важности. Рискам, связанным со сверхнормативными денежными оттоками, присвоена вторая степень важности. Все прочие риски отнесены к третьей категории);

- все риски с одинаковой степенью важности имеют равные веса;

- сумма всех весов равна единице, веса являются положительными числами в диапазоне от 0 до 1.

Результаты оценки рисков (расчёта вероятности реализации рисков проекта) в соответствии с указанной методикой представлены в Приложении Ж.

Полученное значение интегрального риска проекта сопоставляется с характеристиками, представленными в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Характеристики интегрального риска

Значение интегрального риска	Характеристика
До 20 баллов	Низкий риск
От 20 до 40 баллов	Риск ниже среднего
От 40 до 60 баллов	Средний риск
От 60 до 80 баллов	Риск выше среднего
От 80 баллов	Высокий риск

Исходя из выше указанных расчётов, общий риск по проекту можно оценить ниже среднего уровня, что говорит о достижимости поставленных в рамках проекта задач. При этом наивысшие риски на инвестиционной фазе связанны с возможностью невыполнения участниками проекта своих обязательств по финансированию проекта, на эксплуатационной фазе - с вероятностью роста цен на потребляемые детским домом товары и услуги, а так же с высокой зависимостью предприятия от поставщиков.

2.4 Разработка портрета компетенций работников, для найма на работу в детский дом

Важнейшим ресурсом в работе детского дома является человеческий ресурс. Качественный состав персонала определяет уровень предоставления услуг и внутренний климат детского дома. По мнению автора, важным этапом при выстраивании СУП, является разработка портрета компетенций работников, занятых в организации и находящихся в статусе кандидатов для найма на освободившиеся и новые вакансии. Под портретом компетенций в контексте данной работы понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте, точное определение уровня их проявления, по отношению к конкретной должности.

Целью формирования организационных компетенций является соединение ключевых компетенций предприятия с индивидуальными компетенциями сотрудника. Создание портрета компетенций позволит:

- установить четкие и прозрачные требования к сотрудникам и оценить эффективность их работы;

- отобрать кандидатов на вакантные должности. Сравнить внешних и внутренних кандидатов между собой, что бы выбрать наиболее подходящих под требования позиции;

- оценить соответствие персонала занимаемым должностям;

- спрогнозировать успешность и результативность сотрудников в соответствии с перспективными задачами;

- снизить уровень текучести персонала;

- оптимизировать затраты на обучение, посредством развития конкретных навыков, необходимых организации;

- сориентировать сотрудников в корпоративной культуре и принципах функционирования учреждения;

- произвести оценку работников и команд.

Создание портрета компетенций происходит в рамках выстраивания организационной модели компетенций. Модель важна потому, что является своеобразным путеводителем, который показывает, как действия конкретных исполнителей приводят к высшим стандартам работы. Она дает возможность:

- выстроить команду, которая разделяет и транслирует принципы учреждения;

- привлечь менеджеров, способных успешно реализовать стратегию развития;

- обеспечить организацию сотрудниками способными эффективно решать каждодневные задачи.

Построение модели компетенций осуществляется в два этапа: на первом этапе осуществляется моделирование компетенций, на втором этапе происходит непосредственное построение модели компетенций.

В рамках моделирования компетенций происходит детализация стратегических целей детского дома до оперативных, а оперативных целей до текущих задач. В ходе анализа задач описываются их специфика, стандарты исполнения и желательные результаты, на основании чего строится модель поведения идеального исполнителя. Поведение сотрудника обуславливается наличием у него определенных знаний, навыков и определенных личностных возможностей. Компетенция - это поведение человека, которое нужно для того, чтобы выполнять работу эффективно, следовательно, моделирование компетенций ставит своей целью нахождение оптимального для данного рабочего места сочетания личных и профессиональных качеств[15, 52-53].

Процесс моделирования компетенций изображен на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 - Процесс моделирования компетенций

Таким образом, формирование перечня компетенций включает в себя следующие этапы:

сбор информации;

анализ;

группировка аналогичных компетенций;

проработка компетенции по уровням;

окончательная оценка, распределение по должностям.

На втором этапе, при помощи метода экспертных оценок, корректируются сформированные в процессе моделирования компетенции, формируется модель и разрабатывается портрет компетенций. Формирование модели компетенций состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение цели.

Этап 2. Создание команды для сбора и анализа информации.

Этап 3. Выработка конкретной техники анализа.

Этап 4. Сбор и анализ информации.

Этап 5. Построение модели компетенций и портрета компетенции по направлениям деятельности.

Этап 6. Проверка валидности проекта и завершение модели компетенций.

Этап 7. Запуск модели компетенций в работу.

Предлагаемая последовательность этапов создания модели компетенций детского дома и их содержание приведены в таблице - 2.Х.

Таблица 2.9 - Этапы создания модели компетенций детского дома

Номер этапа и содержание	Эксперты	Требуемая информация
1. Стратегическое интервью с учредителями и директором детского дома	Директор и Руководитель отдела кадров	Информация о перспективных требованиях к сотрудникам. Информация о наиболее эффективных сотрудниках в своей области
2. Интервью с непосредственными руководителями сотрудников в разных структурных подразделениях	Руководители структурных подразделений, сотрудники отдела кадров	Информация о наиболее эффективных моделях поведения сотрудников. Информация о наиболее типичных рабочих ситуациях. Информация о наиболее эффективных сотрудниках в своей области
3. Интервью по содержанию работ с держателями ключевых позиций	Эффективные, успешные держатели позиций, сотрудники отдела кадров	Описание задач и функций должности. Информация о наиболее типичных рабочих ситуациях
4. Анализ документации	Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты	Собранная информация
5. Анализ полученных данных и их сведение с результатами моделирования	Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты	Собранная информация. Результаты прогнозирования
6. Построение модели компетенций	Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты	Обработанная информация
7. Согласование с экспертами и доработка модели	Руководитель отдела кадров, внешние консультанты, эксперты принимавшие участие в интервью	Рекомендации экспертов
8. Утверждение общекорпоративной модели компетенций и портрета компетенции по направлениям деятельности	Директор, руководители структурных подразделений	Обработанная информация

При построении модели компетенций детского дома, автором рекомендуется ориентироваться на такую модель компетенций, как модель управления деятельностью, когда деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимно согласованы.

По результатам предварительного анализа автором построена карта компетенций, отражающая ключевые компетенции сотрудников детского дома в соответствии с уровнями иерархии - рисунок 2.13.



Рисунок 2.13 - Карта компетенций

В контексте данной работы автором предпринимается попытка создания обобщающего портрета компетенций социального работника для найма в детский дом-интернат для умственно отсталых детей. Социальный работник - это человек, чья профессиональная деятельность лежит в сфере организации помощи и взаимопомощи людям и группам, попавшим в трудные жизненные ситуации, их психосоциальной реабилитации и интеграции. Разрабатываемые при этом компетенции разделяются на четыре группы: профессиональные, методические, социальные и личностные[15, c.58-62].

Профессиональные компетенции включают знания и навыки, которые работник получил и может предоставить в распоряжение детского дома.

Работник детского дома-интерната для умственно отсталых детей должен обладать определенным набором знаний, к которым можно отнести:

- профессиональные знания в соответствии с программой;

- знание нормативно-правовой базы деятельности;

- теории и истории социальной педагогики, социологии;

- основных закономерностей возрастного и психологического развития личности;

- специфики различных возрастных групп, их установки, интересы, запросы и потребности, степень их удовлетворенности;

- функций и прав системы государственных и общественных институтов относительно прав, свобод и ограничений конкретных видов деятельности и форм знаний;

- принципов и содержания досуговой деятельности и организации свободного времени детей-инвалидов различных возрастных групп;

- правил охраны труда, техники безопасности, дорожного движения;

- специфики организации и проведения социально ценных видов досуговой и трудовой деятельности детей-инвалидов;

- базовые знания основ религии;

- основы психологии, возрастная психология;

- юридические знания (социальное право);

- медицинские знания;

- основы социальной работы;

- знание подопечных и их проблем;

- профессионального этикета;

- знание диетологии;

- организационной культуры;

- возможность поделиться опытом, умением, навыками;

- наличие широкого кругозора.

К основным навыкам необходимым работнику детского дома относятся:

- навыки общения: внимание к другим, умение выслушивать, обходительность, вежливое отношение;

- профессиональные (опыт работы);

- умение работать с реабилитационным оборудованием;

- коммуникабельность;

- умение ориентироваться в социальных ситуациях;

- умение правильно определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей;

- умение выбирать и реализовать адекватные способы взаимодействия;

- умение слышать;

- умение самостоятельно работать;

- умение анализировать;

- умение принимать решение;

- умение контролировать себя;

- тактичность, эмпатия;

- умение внушать доверие;

- организаторские навыки;

- дипломатичность;

- умение убеждать;

- хозяйственные навыки;

- выдержка;

- объективность.

Методические компетенции - это все техники, которые служат использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию. К методическим компетенциям относятся: когнитивные методические компетенции, методические компетенции, обусловленные спецификой профессии и коммуникативные компетенции.

Когнитивные методические компетенции, включающие требуемые умственные техники. Работник детского дома должен быть в состоянии:

- анализировать и оценивать опыт, как свой, так и других;

- анализировать и выявлять проблемы и концепции;

- применять на практике свои знания и понимание проблем;

- применять на практике исследовательские находки.

Методические компетенции, обусловленные спецификой профессии применительно к социальному работнику определяются его знанием:

- основ методики, форм, методов, технологий социально-педагогической работы с детьми;

- методик и технологий социально-педагогической деятельности по работе с различными категориями детей;

- методики работы с нуждающимися в особых условиях и особой защите (дети-инвалиды);

- методики диагностики личности;

- методов социального управления и планирования профессиональной исследовательской деятельности;

- практических основ прогнозирования, проектирования, моделирования социальной деятельности.

Требуемая коммуникативная компетентность определяется возможностью социального работника:

- создавать и поддерживать рабочую обстановку и атмосферу;

- выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на людей и на него самого;

- распознавать и преодолевать в отношениях с людьми агрессию и враждебность, минимизировать ярость с учетом риска для себя и для других;

- содействовать предоставлению физической заботы нуждающимся;

- наблюдать, понимать и интерпретировать поведение и отношения между людьми;

- общаться вербально, невербально и письменно;

- организовывать людей при различных обстоятельствах;

- вести переговоры, действовать в коллективе с другими работниками;

Социальные компетенции объединяют все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнения по отношению к другим работникам. Такие компетенции охватывают интерактивные отношения не только между руководителями и работниками, но и между сотрудниками и между руководителями. К необходимым для работников детского дома социальным компетенциям относятся:

- способность работать в команде;

- способность вовлекать в работу подопечных и других специалистов;

- способность вырабатывать решения, предусматривающие сотрудничество с другими учреждениями, отделами, специалистами.

Личностные компетенции - это совокупность компетенций, относящихся к самому человеку как к личности и к взаимодействию личности с другими людьми, группой и обществом. Выделены рекомендуемые для социального работника детского дома личностные компетенции: доброта, благожелательность, добросовестность, справедливость, внутренняя культура, чувство меры, интеллигентность, толерантность, эмпатия, энергичность, трудолюбие, оптимизм.

Неприемлемыми для социального работника считаются следующие качества, которые можно разделить на три основные группы:

- личностные особенности: нервозность, корысть душевная черствость, высокомерие, нечестность, жестокость, желание власти;

- навыки общения: грубость и неуважение инвалидам, брезгливость, злость, невежливость, дерзость;

- отношение к работе: безразличие к подопечным, постоянная спешка, безответственность, лень, недобросовестность, нежелание помочь, легкомыслие, несобранность, вымогательство.

Для точного определения уровня проявления перечисленных компетенций рекомендуется использование следующих методик:

- для оценки профессиональных компетенций: профессиональный тест, интервью;

- для оценки методических компетенций: презентация, тест, ролевая игра;

- для оценки социальных компетенций: тест;

- для оценки личностных компетенций: психологический тест, презентация.

По окончанию работы с кандидатом полученные результаты, по группам компетенций, переводятся в единую шкалу оценок, представляющую собой численный интервал от 1 до 5, после чего формируется портрет компетенций представляющий собой отчет по результатам оценки по компетенциям. Структура отчета:

- индивидуальный профиль оценок по компетенциям (графическое изображение результата оценки. Пример графического отображения результата оценки изображен на рисунке 2.14);

- комментарии к профилю с описание индивидуального портрета участника по каждой из оцениваемых компетенций;

- описание сильных сторон и областей развития;

- рекомендации по индивидуальному развитию менеджера.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.14 - Графическое отображение индивидуального профиля оценок по компетенциям

По созданному портрету компетенций строится график сравнения кандидатов претендующих должность и осуществляется отбор наилучших кандидатов.

Заключение

В ходе выпускной квалификационной работы автором был поведен социально-экономический анализ деятельности кировского детского дома-интерната для умственно отсталых детей. В настоящее время, интернат представляет собой автономный, благоустроенный комплекс, рассчитанный на 325 детей в возрасте от 4 до 18 лет, страдающих нервно-психическими заболеваниями, получают медико-социальную, психолого-социальную и социально педагогическую помощь, обучение и уход.

На сегодняшний день при законодательно установленном нормативе в 6 кв.м. спальной площади на человека, фактическое спальное пространство в Кировском детском доме составляет 4,85 кв.м. на человека, таким образом, соблюдение норматива спальной площади составляет 81%, что говорит о фактической переполненности учреждения.

Финансирование детского дома осуществляется на 95% из средств бюджета Омской области и на 5 % из денежных средств полученных от приносящей доход деятельности, что говорит о полной его зависимости от органов местной исполнительной власти и выбранных ими приоритетов развития. В ходе анализа балансовой ведомости учреждения за 2009 год, было установлено, что годовой прирост финансовых поступлений на счета детского дома от органа местной исполнительной власти в лице Министерства труда и социального развития составил 5,6%, в то время как количество подопечных увеличилось на 3%. Увеличение объема финансирования на 5,6% в год при уровне инфляции в 11% в совокупности с увеличением количества подопечных свидетельствует о негативной тенденции снижения реального объема финансирования, что в дальнейшем может проявится в ухудшении качества жизни проживающих в интернате детей и в снижении темпов развития учреждения.

По результатам изучения внутренней среды детского дома были сделаны выводы о рациональности внедрения в организационную структуру интерната отдела, отвечающего за разработку вопросов маркетинга и PR. С целью минимизации издержек, в качестве альтернативы новому структурному подразделению автором рассматривается принятие в штат сотрудника, в компетенцию которого входят вопросы привлечения внимания к учреждению потенциальных инвесторов и общественности в целом. Принимаемый на должность сотрудник может быть прикреплен к планово-экономическому отделу.

Анализ организационного среза внутренней среды выявил проблемы в части технологии оказания услуг по реабилитации детей-инвалидов. Реабилитация и обучение детей проводится по устаревшим стандартам СССР. На сегодняшний день, благодаря прорыву в области науки и медицины в трудах отечественных и западных ученых сформулировано множество методик лечения и реабилитации детей с глубокими психическими расстройствами. Автором рекомендуется внедрение передовые методики лечения и адаптации, взамен существующим.

В основу функционирования Кировского детского дома-интерната положен линейно-функциональный тип организационной структуры с многочисленными вертикальными и горизонтальными связями. Характерный для учреждения бюрократический тип управления, по мнению автора существенно замедляет процесс принятия текущих решений, исключает гибкость поведения и зачастую снижает эффективность функционирования всей системы.

В ходе анализа СУП, автором была выделена подсистема общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем. При анализе подсистемы планирования и маркетинга и подсистемы найма и учета автор выявил следующие недостатки: отсутствие в процедуре набора четких требований к кандидатам, претендующим на вакантную должность, а так же отсутствие методики оценки эффективности работы сотрудников. Для устранения отмеченных недостатков, рекомендуется:

- разработать портрет компетенций работников, для найма на работу в детский дом;

- разработать и внедрить методику аттестации персонала, состоящую из двух этапов.

В ходе осуществления проектной части, автором был разработан организационный проект детского дома для умственно отсталых детей, осуществляется технико-экономическое обоснование инвестиций, разработана и описана организационная структура разработки и реализации проекта. В разделе бизнес-плана произведен расчет основных расходов связанных с эксплуатацией интерната, рассчитана потребность в персонале, разработано штатное расписание детского дома.

При разработке организационного плана автором была выстроена оптимальная для данной организации структура, определенны функциональные обязанности и ответственность участников, основные принципы управления. С учетом проблем функционирования Кировского детского дома-интерната, в структуру организации был введен отдел маркетинга, функциональными обязанностями которого является работа по привлечению инвесторов и недопущению финансового ослабления предприятия, в целях оптимизации работы системы управления персоналом, автором был разработан портрет компетенций социальных работников для найма на работу в детский дом.