Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Содержание

Введение

1. Понятие экскурсионного менеджмента

1.1 Функции управления и структура туристско-экскурсионной организации

1.2 Технология принятия и реализации управленческих решений

1.3 Цели, задачи, стратегия и методология туристско-экскурсионной организации и управление

1.4 Планирование и управление

1.5 Формы контроля

1.6 Оценка эффективности экскурсионного менеджмента

1.7 Хозяйственно - финансовый план экскурсионного бюро

1.8 Экскурсионно-финансовый план

1.9 Рост объемов туристско - экскурсионного обслуживания

1.10 Использование новых форм обслуживания

2. Организация работы персонала экскурсионного бюро

2.1 Руководство работой бюро

2.2 Должностные инструкции персонала

2.3 Экскурсовод - профессия

2.4 Профессия и специальность

2.5 Личность экскурсовода

2.6 Экскурсоводческое мастерство

2.7 Пути повышения экскурсоводческого мастерства

3. Разработка экскурсий

4. Экономический анализ деятельности экскурсионной организации

4.1 Описание экскурсионной организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Управление доходной деятельностью на туристском рынке имеет в виду движение туристского продукта от исходного производителя до потребителя. Эта проблема неоднозначна и имеет разные уровни приложения.

Из-за разобщенности производителя туристских услуг и потребителя на рынке движущими силами последовательно выступают такие организации и предприятия: гостиницы, рестораны, транспорт (поставщики услуг); системы бронирования и резервирования, глобальные компьютерные сети; туроператоры; турагенты; потребители (туристы).

В этой связи можно выделить несколько секторов менеджмента на туристском рынке:

Производственный менеджмент - производители туристских услуг (гостиницы, рестораны, транспорт, экскурсионное бюро).

Корпоративный менеджмент - союзы производителей, корпораций, ассоциаций.

Менеджмент туроперейтинга - туроператоры.

Менеджмент реализации - агентская сеть.

Социологический менеджмент - рынок потребителей.

Каждый сектор менеджмента на туристском рынке имеет свои особенности и требует интенсификации и прогрессивной технологии управления.

Комплексный подход к организации туристского обслуживания предусматривает четыре уровня менеджмента:

государственный,

отраслевой,

производственный,

оперативный

При этом следует учитывать факторы, оказывающие влияние на стратегии управления. Эти факторы могут быть как внешними (социальные, политические условия и др.), так и внутренними (государственная политика в туризме, возможности туристского привлечения и услуг).

Государственный уровень менеджмента в туризме включает в себя политику государственного регулирования развития отрасли.

Развитием и деятельности туризма в России руководит специальный орган: Комитет по физической культуре, спорту и туризму при Правительстве Российской Федерации. Комитет имеет в своем составе девять подразделений: Управление программ и координации развития туризма, Экономическое управление, Управление международного сотрудничества, Управление кадров, науки и образования, Управление совершенствования организации туристского обслуживания, Правовое управление, Финансовое управление. Управление делами, Рекламно-издательский отдел.

Целью работы Комитета является координация развития отрасли в соответствии с государственной политикой, а также подготовка основных руководящих документов по развитию туризма в РФ.

Задачами государственной политики в сфере туризма являются:

предоставление гражданам России возможности заниматься туризмом при соблюдении индивидуального и коллективного права;

обеспечение социальной необходимости в туристском обслуживании (все желающие должны получить доступ к туристским услугам);

выделение приоритетных направлений развития туризма, исходя из потребностей различных социально-демографических групп населения;

постоянное повышение качества обслуживания туристов и экскурсантов на основе внедрения программно-целевых методов управления качеством и системы стандартизации;

внедрение программных принципов комплексного обслуживания туристов и совершенствование структуры материальной базы туризма;

создание благоприятных экономико-правовых условий для развития национального туристского бизнеса.

В целях совершенствования работы отрасли и повышения социальной и экономической эффективности необходимо широкое развитие научно-исследовательских изысканий по различным проблемам туризма. Основными из них являются:

разработка Генеральной схемы управления туристской отрасли;

разработка научно-обоснованных отраслевых экономических нормативов, дифференцированных для различных регионов страны;

определение стоимости туристских ресурсов и размеров отчислений от прибыли в местный бюджет в зависимости от степени и целей использования;

исследование платежеспособного спроса различных социально-демографических групп населения на туристские услуги;

разработка соответствующей нормативной базы, создающей режим благоприятствования для развития национального туристского бизнеса.

Рассматривая государственный уровень управления туристской отраслью, представляется благоприятным законодательное введение льготного налогообложения для развивающихся национальных туристских организаций и предприятий (особенно в сфере активного туризма), а также беспроцентного кредитования таких предприятий. Опыт такой государственной политики в туристской сфере мы можем видеть на примере многих зарубежных стран: Швейцарии, Греции, Франции и др.

Сущность и функции менеджмента

Экономический прогресс передовых стран мира обусловлен во многом эффективностью менеджмента - управления. Умение управлять, руководить людьми, занятыми в сфере производства, туризма, торговли и сбыта, зависит от многих факторов. Но главный фактор, определяющий на две трети успех дела, - это человеческий фактор.

Корни предпринимательства и менеджмента кроются в экономических отношениях собственности, которые возникают между людьми в процессе присвоения ими средств и результатов труда. Данный процесс в туристско-экскурсионной организации реализуется через осуществление следующих функций.

Первая функция - предпринимательская. Реализуя ее, собственник создает предприятие; принимает основополагающие решение о главных направлениях своей деятельности, путях использования производственного и научно-технического потенциала, рыночной стратегии и т. д.

Вторая функция - производственная. Она связана с практической реализацией предпринимательский решений, изготовлением туристского продукта и оказанием услуг.

Третьей функцией является управленческая (менеджмент). Она состоит из организации процесса производства и сбыта туристского продукта и услуг, найма работников и повседневного руководства ими.

Четвертая функция - присвоение результатов производства: получение, распределение и использование прибыли.

Собственник может быть одним лицом или коллективом.

1. Понятие экскурсионного менеджмента

Экскурсионный менеджмент - это система управления деятельностью туристско-экскурсионной организации в условиях рынка. Направленность деятельности туристско-экскурсионной организации определяется характером туризма: международная или внутренняя, активная (прием и обслуживание) или пассивная (отправка туристов на обслуживание в другие туристско-экскурсионные организации).

С учетом потребительского спроса и дифференциации обслуживания создаются различные виды туристского продукта (туристско-экскурсионных услуг). Они предоставляются или непосредственно туристским предприятием, или любым другим (посредником). Туристско-экскурсионной услугой является и экскурсия.

Разработка туристского продукта, в т. ч. и экскурсионного, - сложный многоступенчатый процесс, требующий комплексного системного анализа. Он осуществляется при выполнении ряда условий:

-) важно иметь представление о предполагаемом субъекте потребления;

-) определить вид, форму и элементы продукта, периодичность его предоставления

-) определить потребительские качества продукта, реальные затраты на разработку и реализацию его, а также экономическую эффективность и целесообразность разработки.

Процесс разработки и внедрения в практику туристского продукта включает 4 этапа: исследование спроса, разработка м эксперимент, обучение кадров для предоставления новой услуги и технологической проработки процесса обслуживания, организация рекламы и сбыта новой продукта.

Сбыт туристского продукта - это комплекс мер, предпринимаемых туроператором для обеспечения прохождения продукта от производителя к потребителю. Туроператор разрабатывает туристский продукт (организует экскурсии, предоставляет услуги транспорта, питания, музеев и т. д..) и реализует его через собственную организации. Или через посредников (турагентов); организует мероприятия по продвижению своего продукта (изучает рынки сбыта, устанавливает прогноз по реализации турпродукта).

Деятельность по сбыту включает: выбор каналов сбыта, посредников, разработку предложений, передачу готовых предложений посредникам, реализацию продукта, стимулирование продажи, анализ и контроль за ее ходом.

Турагент реализует продукт туроператора, но может и самостоятельно создавать и реализовывать турпродукт, т. е. Быть в данном случае туроператором.

Продвижение туристского продукта на рынок включает различные тактические и стратегические средства, имеющие цель укрепления на рынке позиций туристской организации. Различают: непосредственное продвижение продукта (продавец - покупатель); косвенное, включающее материальные затраты (разработка рекламно-информационного материала, применение скидок посредникам).

Качество туристского продукта во многом зависит от менеджмента туристско-экскурсионной организации. Управление - процесс взаимосвязанных действий (планирование, организация, координация, мотивация, контроль). Динамизм сегодняшнего дня добавил менеджменту две новые функции - инновационную и маркетинговую.

Функция планирования реализуется в процессе определения целей организации и путей их достижения, анализа ситуации, выработки планов, программ.

Организационная функция связана с созданием туристско-экскурсионной организации.

Координационная функция направляет работу людей в необходимое русло.

Чтобы процесс активизировать, необходимо задействовать еще одну функцию менеджмента - стимулирующую. В ее рамках с помощью системы поощрения и наказания работники ориентируются на наиболее эффективное решение стоящих перед ними задач.

Тщательная проверка итогов работы, выявление различного вида опасностей, успехов и неудач происходит с помощью контрольной функции менеджмента.

Инновационная функция менеджмента связана с освоением и внедрением в производство новейших достижений в области техники и технологии методов организации труда и управления людьми. Ее выделение в качестве самостоятельной обусловлено необходимостью резкого повышения темпов и качества обновления всех сторон деятельности туристско-экскурсионной организации.

Маркетинговая функция охватывает практически все сферы деятельности туристско-экскурсионной организации в той мере, в какой они влияют на реализацию товаров, исследование, разработку, производство, сбыт, предоставление услуг.

Все функции тесно взаимосвязаны и поэтому для их успешного осуществления от менеджеров требуется обладание хорошими профессиональными знаниями и навыками, педагогическими и психологическими способностями, чувством нового, чтобы гармонично сочетать использование материальных и людских ресурсов в интересах достижения поставленной цели.

1.1 Функции управления и структура туристско-экскурсионной организации

Управление бывает стратегическим и оперативным. В результате стратегического управления создается потенциал туристско-экскурсионной организации, необходимый для достижения стоящих перед ней целей. Результатом оперативного управления оказывается выпуск и своевременное предоставление потребителю туристско-экскурсионного продукта и услуг.

Структура современного туристско-экскурсионного предприятия определяется несколькими принципами. В них наряду с территориальными присутствует и функциональный, в соответствии с которым структура определяется видами деятельности (производство, сбыт, финансы) и зависит от целей и задач предприятия.

Все большее разделение труда приводит к тому, что происходит все большая специализация этих видов, а функции дробятся на подфункции. Функции и подфункции организационно оформляются в подразделения, которые представляют собой группы людей, деятельность которых связана с достижением определенных результатов. Так, современная туристско-экскурсионная организация может состоять из нескольких предприятий (туроператор, турагенство, автотранспортное предприятие).

Совокупность определенных видов деятельности одного уровня образует горизонтальную структуру, координацию которой осуществляет вышестоящий управляющий орган (вертикальная структура).

Организационная структура фирмы считается оптимальной, если адекватно учитываются ее размеры, особенности применяемой технологии, требования рынка, цели, правильно группируются виды деятельности, информационные потоки, обеспечиваются условия для минимизации издержек производства.

Высокая степень централизации, присущая функциональной организационной структуре, наряду с положительными чертами (высокие качественные стандарты туристского обслуживания, создание качественного продукта) имеет отрицательные моменты (замедляет процесс принятия и реализации решений, сковывает свободу предпринимательской деятельности).

В переходный период развития страны положение туристского дела в корне изменилось. Выгодными, более эффективными стали относительно небольшие предприятия.

Управление современной туристско-экскурсионной организацией характеризуется следующими чертами:

-) уменьшение числа уровней управления и одновременно увеличением слоя высших менеджеров;

-) резким сокращением функций надзора и контроля за персоналом;

-) превращением управления в коллективный процесс, основывающийся на диалоге высших менеджеров с представителями работников и совместной выработке решений.

Таким образом, основным требованием становится делегирование полномочий, которое получило название децентрализации управления. Она присуща средним и мелким фирмам и зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников.

Сложность экономических и технологических процессов требует комплексного подхода к управлению. Поэтому на помощь администрации приходят различные специалисты (юристы, социологи, экономисты, бухгалтеры).

В идеале административный персонал фирмы должен быть минимальным, но увеличение ее размеров, разнообразие продукции, числа клиентов и поставщиков приводят к росту числа связей, объема поступающей информации, масштабов аналитической деятельности. В этих условиях численность аппарата растет гораздо быстрее, чем фирма в целом, и в этом кроется одна из основных причин бюрократизации системы управления.

1.2 Технология принятия и реализации управленческих решений

Главная обязанность руководителей туристского предприятия состоит в разработке стратегии по ключевым проблемам своего уровня, принятия соответствующих решений и контроле за ходом их выполнения.

Управленческое решение может быть организационным, запрограммированным, незапрограммированным, компромиссным.

Запрограммированное решение уже практически предопределено обстоятельствами. Здесь задача руководителя заключается в том, чтобы определить начало реализации решения, его оптимальный вариант, позволяющий максимально снизить сопутствующие затраты и вероятность ошибки.

Незапрограммированное решение приходится принимать в новых, часто неожиданных условиях. Эти решения индивидуальны, требуют опыта, собранности, решительности.

Для успешного решения проблемы необходимо:

· своевременно заметить и проанализировать проблему, выяснить, что привело к ее возникновению, и стремиться к ее решению;

· постоянно оценивать эффективность процесса принятия решения

· не принимать нескольких решений по одному вопросу;

· привлекать к процессу принятия решения сотрудников с учетом соответствия их квалификации и не забывать отмечать их успехи.

1.3 Цели, задачи, стратегия и методология туристско-экскурсионной организации

Цели туристского предприятия являются отражением места и роли его в общественной системе и определяются запросами покупателей и клиентов.

Так как в мире все постоянно меняется: условия жизни, техника и технология производства, финансовая ситуация, вкусы и привычки людей, то и цели должны пересматриваться, чтобы не прийти в противоречие с современными требованиями общества.

Цели туристско-экскурсионной организации должны отвечать ряду требований:

· конкретность;

· четкая дифференциация во времени (долгосрочные - свыше пяти лет, среднесрочные - от года до пяти, краткосрочные - в пределах года);

· достижимость с учетом имеющихся материальных, финансовых, людских и иных ресурсов;

· соответствие общим условиям деятельности фирмы, ее традициям, концепции;

· нацеленность на объединение, взаимную поддержку членов коллектива, а также ожиданиям партнеров и общественности.

Большое значение в деятельности туристско-экскурсионной организаций имеет методология. Она подразделяется на нормативную (методические рекомендации, нормы, правила и предписания, касающиеся экскурсионно-методической деятельности) и описательную (обобщения опыта экскурсионно-методической деятельности туристско-экскурсионных организаций).

Знание требований методологии является обязательным для методистов и экскурсоводов. Нормативная методология определяет порядок разработки новых экскурсий, устанавливает права и обязанности экскурсовода, пути повышения квалификации туристско-экскурсионных кадров.

Над созданием методологии работают многие исследователи туристско-экскурсионной деятельности. Рассматривается опыт работы крупных и маленьких, государственных и частных туристско-экскурсионных организаций и фирм. Методология постоянно совершенствуется и дополняется. Новое время вносит новые коррективы в деятельность туристско-экскурсионных организаций, расширяется перечень предоставляемых услуг, повышается качество туристского продукта.

Пути совершенствования методологии:

· совершенствование имеющейся материальной базы;

· создание новых прогрессивных видов услуг;

· решение проблем в вопросах создания и совершенствования условий труда.

Цели лежат в основе постановки задач фирмы.

Задача деятельности турфирмы - это конкретный результат, который она должна получить в ходе реализации цели к определенному сроку. К задачам предъявляются более жесткие требования, чем к целям: измеримость (время, количество); привлекательность, служащая основой пробуждения интереса у конкретных исполнителей; индивидуализированность; наличие ограничений (что не следует делать при решении данной задачи).

Общая концепция того, как достигаются поставленные цели или решаются конкретные задачи, получила название стратегии фирмы. Элементами стратегии являются: цели, стоящие перед организацией; приоритеты распределения ресурсов; предназначенных для достижения этих целей; принципы оценки результатов деятельности; отношения с внешним миром; внутрипроизводственные контакты; оперативное и стратегическое управление.

Одной из стратегий туристской организацией является коммерческая, отражающая взгляд на то, как нужно зарабатывать деньги. В ее основе лежат маркетинговые исследования и знание производственных возможностей источников экономии ресурсов.

Любая стратегия для своего успеха требует соответствия накопленному экономическому и научно-техническому потенциалу туристско-экскурсионной организации и должна отражать перспективные направления и возможности ее развития.

1.4 Планирование и управление

Планирование - это процесс принятия решений.

В переходный период речь идет о планировании в условиях рынка. По срокам действия планы делятся на долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические), краткосрочные и оперативные. Обычно планы составляются от будущего к настоящему, поэтому те из них, которые рассчитаны на более короткий срок, становятся составляющей частью перспективных и конкретизируют их.

Для любой организации главным является стратегический план, отражающий основные направления ее деятельности и служащий ориентиром для создания совокупности специальных программ со сроком исполнения до 5 лет.

Среднесрочные планы (сроком до одного году) конкретизируют стратегические. В основе их составления лежат не абстрактные цели, а реальная ситуация: рыночная конъюнктура, хозяйственные договоры, финансовые риски; детализируются частные стратегии фирмы, инвестиции, разработка новых туристских продуктов, создание рекламы; использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов; сбыт продукта, стратегия в области кадров.

Краткосрочные планы составляются на срок от нескольких недель до одного месяца. Они предназначаются для регулирования текущего использования ресурсов.

Оперативные планы определяют каждодневную загрузку людских и материальных ресурсов. С повышением гибкости производства, быстрой сменой ассортимента продукта их назначение растет.

Существует также планирование материальных ресурсов, оборудования, кадров, издержек производства, финансовое планирование.

Каждая туристская организация имеет свои цели, задачи, структуру. Например, Московское городское экскурсионное бюро, крупный туроператор по изготовлению туристско-экскурсионного продукта, имеет три уровня: институциональный, управленческий и технический; существует горизонтальная и вертикальная системы управления. Каждый уровень имеет свои конкретные функции управления, свою стратегию.

Одним из звеньев работы туристско-экскурсионной организации является экскурсионно-методический отдел, деятельность которого представляет собой комплекс постоянно проводимых мероприятий, направленных на выполнение конкретных задач: разработку новых экскурсий, обеспечение их глубоким содержанием, совершенствование методики и техники их проведения, подготовку экскурсионных кадров.

Структура экскурсионно-методического отдела состоит из самого отдела в составе старшего методиста (менеджера), методистов, методических секций экскурсоводов и общественного совещательного органа - методического совета и методического кабинета.

Каждое подразделение имеет определенные функции и задачи. Успех заключается в слаженности работы всех звеньев, их взаимодействии между собой.

Работа строится с учетом нормативного и стратегического планирования туристско-экскурсионной организации на основе годового плана. Формы работы отдела различны: семинары, лекции, конференции, учебные и показательные экскурсии, занятия методических секций экскурсоводов, заседания методического совета, обмен опытом. Руководит работой отдела старший методист (менеджер).

Методисты отдела разрабатывают методическую документацию, занимаются подготовкой и повышением квалификации экскурсоводов, обобщают и распространяют опыт лучших работников, осуществляют контроль за работой экскурсоводов, работают в составе методического совета, руководят работой методического совета.

В состав отдела могут входить и агенты, занимающиеся реализацией туристского продукта.

Важную роль в работе отдела играют экскурсоводы, реализующие туристско-экскурсионный продукт, качество которого во многом зависит не только от качества методической документации (методической разработки, контрольного и индивидуального текстов, "портфеля экскурсовода"), но от профессиональных и личных качеств самого экскурсовода.

Работа экскурсовода состоит из нескольких частей. Первая - проведение экскурсии и путевой экскурсионной информации. Вторая - самостоятельная подготовка к экскурсиям и повышение квалификации. Третья - работа в методической секции экскурсоводов, участие в разработке новых экскурсионных тем, переработке уже действующих; повышение квалификации в рамках экскурсионно-методического отдела.

Права и обязанности работников отдела определяются должностной инструкцией.

Основным организационным звеном в работе экскурсоводов является методическая секция, которая создается по тематическому принципу (историческая, искусствоведческая, литературная). Если число экскурсоводов невелико, то создается одна секция (краеведческая).

Работа секции строится согласно годовому плану и включает основные направления деятельности (разработку новых тем экскурсий, совершенствование содержания экскурсий, обновление и дополнение материалов "портфеля экскурсовода").

Содействует повышению теоретического уровня экскурсий, совершенствованию методической работы - методический совет, который является общественным совещательным органом. Он принимает участие в подготовке и проведения конференций, семинаров, совещаний, вносит предложения с целью улучшения качества подготовки прохождения туристско-экскурсионного продукта, рецензирует тексты экскурсий.

Справочно-консультативную помощь в деятельности экскурсионно-методического отдела оказывает методический кабинет, который является местом хранения методической документации, справочный и рекламных материалов.

Работа методического кабинета осуществляется по перспективным и годовым планам, являющимся составной частью плана экскурсионно-методической работы туристско-экскурсионной организации и строится на основе широкого привлечения актива.

Руководство осуществляет из методистов отдела.

1.5 Формы контроля

Контроль - одна из основных функций менеджмента.

Непрерывность хозяйственной деятельности туристско-экскурсионной организации требует, чтобы контроль, как и планирование, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Цикличность производства предполагает и цикличность контроля:

1. Установление стандартов деятельности туристско-экскурсионной организации.

2. Анализ результатов деятельности, достигнутых к определенному сроку.

3. Корректировка хозяйственных. Технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

На практике существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности туристской организации. Его задача - проверить готовность к началу работы производственного аппарата, персонала и управленческой системы. Управленческая система проверяется на соответствие ее структуре организации и качеству принятых решений. Предварительный контроль за персоналом призван ответить, можно решить ли решить с его помощью предусмотренные планом задачи. Контроль осуществляется на основе разработанных требований, проверяется также понимание работниками целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, ответственности. Условий материального и морального поощрения. Предварительный контроль проверяет состояние материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль существует в двух формах - оперативный и стратегический. Оперативный контроль ведется за производственно-хозяйственной деятельностью, соблюдением технологий, качеством продукции.

Стратегический - нацелен на показатели эффективности работы - производительности труда, фондоотдачу, рентабельность.

Третий вид контроля - итоговый. Он связан с оценкой выполнения планов и требует анализа с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования.

1.6 Оценка эффективности экскурсионного менеджмента

Понятие "конкурентоспособность фирмы" включает большой комплекс экономических характеристик, определяющих ее положение на туристском рынке. Этот комплекс может включать характеристики туристско-экскурсионного продукта, а также факторы, определяющие экономические условия его производства и продажи.

Конкурентоспособность продукта и конкурентоспособность фирмы - туроператора находятся в прямой зависимости. Возможность фирмы конкурировать на туристском рынке зависит от конкурентоспособности ее продукта и экономических методов деятельности.

Так как экскурсионная фирма является и производителем, и исполнителем туристско-экскурсионных услуг, на ее конкурентоспособность большое воздействие оказывают:

Качество предоставления и изготовления экскурсионных услуг

Комплексные условия: возможность фирмы предоставлять потребителям скидки (социальный сегмент рынка)

Организация сбытовой сети (доступность широкому кругу потребителей, презентация нового продукта, активное участие в проведении общественных мероприятий, в выставках и ярмарках, эффективность рекламных кампаний, воздействие средствами паблик рилейшнз)

Благоприятный имидж фирмы (ее надежность, авторитет, информированность потенциальных покупателей об ассортименте продукции, воздействие товарного знака на привлечение внимания покупателей к ее продукции, выяснение мнения потребителей путем опроса)

Воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки и того содействия, которые фирма получает со стороны правительственных, государственных и местных органов управления.

Повысить конкурентоспособность фирмы и ее продукта можно:

· обеспечив технико - экономические и качественные показатели, создающие приоритетность продукции фирмы на рынке;

· изменив качество продукта с учетом запросов и требований потребителя и повысив внимание к качеству исполнения услуг;

· выявив и обеспечив преимущества продукта по сравнению с аналогичным продуктом фирм - конкурентов;

· изучив мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных услуг и разработав меры, дающие преимущества;

· определив возможные модификации экскурсионных услуг путем повышения качественных характеристик;

· использовав ценовые факторы повышения конкурентоспособности экскурсий, в том числе применяемых фирмами - конкурентами (скидки с цены, гарантии);

· применив дифференциацию услуг, обеспечивающее устойчивое предпочтение покупателей. Значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, так как потребители руководствуются своими предпочтениями.

Таким образом, оценка конкурентоспособности туристско-экскурсионной фирмы на рынке или сегменте рынка основывается на тщательном анализе технологических, производственных, сбытовых, а также исполнительских возможностей фирмы и призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения своих позиций на туристском рынке.

Во всех своих решениях менеджеры экскурсионной сферы деятельности должны руководствоваться не только экономическими, но и социальными соображениями. Существование и престиж менеджмента обосновываются как экономическими результатами деятельности фирмы, так и социальным характером экскурсионных услуг. Любое действие, предпринимаемое менеджером, - это мероприятие экономического характера, в котором большое значение имеет экономический фактор, хотя "эффективность менеджмента и деятельности менеджеров можно измерять лишь с помощью показателей успехов, экономических результатов".

Важным условием, определяющим успех экскурсионной деятельности является функционирование системы управления. На начальном этапе осуществления процесса управления необходимы следующие условия:

1) методическое обеспечение (цели деятельности экскурсионной организации, концепции, методы, структура и принципы управления, а также стиль руководства);

2) кадровое обеспечение (обеспечение управленческими кадрами, уровня квалификации кадров и эффективности кадровой политики);

3) информационное обеспечение (развитие нормативной базы данных, технологии обработки информации, повышение оснащенности техническими средствами).

В процессе развития управленческой деятельности происходят: повышение оперативности и развитие функций управления производством; регламентация и автоматизация процесса управления, а также снижение расходов на управление.

Результаты функционирования и эффективности системы управления ведут:

· к развитию производства: повышению конкурентоспособности, расширению ассортимента слуг, росту производительности труда, увеличению прибыльности;

· социальному развитию коллектива: повышению заработной платы, росту выплат работникам из фонда потребления, обеспечению стабильности персонала;

· обеспечению личной безопасности экскурсантов, сохранности их имущества, ненанесению ущерба окружающей природной среде.

После определения уровня развития системы управления и влияния ее на конечные результаты деятельности фирмы в целом намечаются мероприятия по ее совершенствованию, а в конечном итоге - по повышению эффективности работы этой фирмы. Оценке подвергаются все элементы и блоки процесса управления как части общей системы.

Объектами оценки могут стать организации, фирмы любых организационно - правовых форм, осуществляющие как коммерческую, так и некоммерческую деятельность не менее одного года. Для новой организации можно провести оценку по полугодиям, сравнив результаты завершившегося полугодия и предыдущего.

По результатам оценки формируется план организационно - технических мероприятий по совершенствованию системы управления.

1.7 Хозяйственно - финансовый план экскурсионного бюро

Основой финансово - хозяйственной деятельности бюро является хозяйственно - финансовый план, составляемый на календарный год.

В настоящее время установлена система показателей хозяйственно - финансового плана. Таких показателей пять:

· объем обслуживания экскурсантов - количество участников экскурсии; туристский экскурсионный управленческий финансовый план

· объем обслуживания туристов;

· доходы, полученные от обслуживания туристов и экскурсантов;

· объем реализованных туристско - экскурсионных услуг;

· прибыль накопления от туристско - экскурсионной деятельности.

Все пять показателей являются основными при оценке результатов деятельности бюро за отчетный период.

Кроме того, вышестоящий совет по туризму и экскурсиям утверждает для экскурсионных учреждений такие показатели, как:

· количество арендованных баз и мест для размещения туристов, прибывающих в город по линии данного бюро путешествий и экскурсий;

· численность работников списочного состава и фонд заработной платы списочного и несписочного состава работников бюро.

Установлен четкий порядок разработки и утверждения хозяйственно - финансового плана экскурсионного учреждения.

Разрабатывается такой план руководителями бюро с активным участием всего коллектива. Составлению плана предшествует глубокий экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности бюро и достигнутых им результатов, изучение количественных и качественных показателей, сравнение фактических показателей, достигнутых коллективом бюро за отчетный период с показателями предыдущего периода.

При составлении хозяйственно - финансового плана бюро использует определенные нормативы, которые действуют в системе Центрального совета по туризму и экскурсиям, такие, как стоимость питания одного туриста в день, себестоимость обслуживания одного человеко - дня.

Важнейшие разделы работы: планирование туристских транспортных маршрутов (в том числе и путешествий по местным маршрутам выходного дня), планирование объема обслуживания туристов на приеме в арендованных помещениях, планирование экскурсионного обслуживания, составление плана по труду и заработной плате, составление сметы административно - управленческих расходов. У работников бюро имеются определенные сложности в планировании транспортных маршрутов. Каждый такой маршрут - это не только путешествие туристов по территории своей области, республике или за ее пределами по четко определенному бюро маршруту следования с использованием транспорта. Хорошо разработанный транспортный маршрут - это удобное для туриста путешествие, без излишних пересадок, ожидания своей очереди в столовой (кафе, ресторане), это размещение в комфортабельной гостинице или имеющей необходимые условия арендованной базе, в частном секторе, это экскурсионная программа и культурно - массовые мероприятия, удовлетворяющие запросы туристов, их интересы.

Все это требует от бюро, которое производит прием туристов, большой подготовительной работы, которая начинается в период заключения ежегодных договоров между экскурсионными учреждениями. В это время разрабатываются новые транспортные маршруты, изыскиваются неиспользованные резервы, проверяются те виды услуг, которые будут предложены участникам туристских транспортных путешествий. Все они должны быть определены и уточнены при заключении договора. Бюро, направляющее туристов, должно проверить доброкачественность предлагаемых услуг до включения туристского транспортного маршрута в хозяйственно - финансовый план. Основой финансово - хозяйственного плана являются конкретные заранее подготовленные маршруты, на которых предоставление обусловленных услуг может быть гарантировано.

При составлении плана бюро должно иметь ответы на многие вопросы: какой вид транспорта будет использован для проезда туристов - железнодорожный, морской, речной, автомобильный, авиационный; каков количественный состав туристских групп (в зависимости от вместимости транспортного средства); какие конкретные предприятия питания и места размещения туристов будут использованы; какое содержание экскурсионной программы будет предложено участникам путешествия.

Наряду с экономическим анализам деятельности бюро следует организовать глубокое изучение спроса населения на предполагаемое транспортное путешествие, определить его популярность, отношение заказчиков к данному маршруту или городу, куда будут отправлены туристские группы, тому комплексу туристско - экскурсионных услуг. Который будет предложен. Особое внимание при подготовке плана обращается на арендованные туристские базы, гостиницы. Пансионаты, их подготовленность к приему участников транспортного путешествия.

Нужно серьезное отношение к организации путешествия. Правильно проведенная подготовительная работа обеспечивает необходимое качество предоставляемой услуги, помогает избегать жалоб заказчиков и самих участников путешествия. Отсутствие должной информации о содержании отдыха, об условиях, в которых будут проживать туристы, в ряде случаев объясняется тем, что работники направляющего бюро плохо знают маршрут и не имеют представления о причинах для возможного возникновения обоснованных жалоб.

При проверке жалоб, поступающих в советы по туризму и экскурсиям и подведомственные им экскурсионные учреждения обнаруживается, что поводом для их написания послужили прежде всего недостатки в разработке маршрутов: определении пути следования группы, выборе пунктов для размещения, определении продолжительности пребывания в этих пунктах, структуре и содержании экскурсионной программы, подготовке достоверной информации об условиях обслуживания. Все это может быть взвешено и решено в ходе разработки хозяйственно - финансового плана.

При отсутствии у работников бюро твердой уверенности в том, что предлагаемые транспортные путешествия будут проведены качественно, такие путешествия не следует включать в хозяйственно - финансовый план.

1.8 Экскурсионно-финансовый план

Составной частью хозяйственно - финансового плана является экскурсионно - финансовый план. За единицу измерения объема обслуживания местного населения и туристов в системе Центрального совета по туризму и экскурсиям принят участник экскурсии. Не следует путать участника экскурсии с экскурсантом. Экскурсант независимо от того является ли он жителем данного города или приехал в качестве туриста может в течении одного дня принять участие в двух или более экскурсиях. Поэтому такая единица измерения как участник экскурсии обеспечивает более четкий учет работы каждого конкретного бюро, совета по туризму и экскурсиям и системы в целом.

Для определения предполагаемых темпов роста экскурсионного обслуживания населения делается анализ по каждому из видов экскурсий (городские, загородные, производственные, музейные) за год, предшествующий планируемому. Затем необходимо дать точную оценку ожидаемому выполнению плана по участникам экскурсии в текущем году. Обычно такая оценка дается по итогам выполнения плана за первое полугодие. К постоянному росту объемов в каждом бюро побуждает ряд причин, прежде всего постоянно растущие потребности населения в туристско - экскурсионных услугах, а также рост производительности труда работников, крепнущие связи с другими экскурсионными учреждениями, растущая клиентура.

Работники, которым поручено составление экскурсионно - финансового плана, изучают показатели выполнения плана по ассортименту (тематика экскурсий, география путешествий), выясняют, какие экскурсионные темы пользуются наибольшим спросом у населения и приезжающих в город туристов, подсчитывают фактическую стоимость обслуживания одного участника экскурсии, сравнивают с ее плановой стоимостью. В случае невыполнения этого показателя выясняют причины, которые вызвали это.

При планировании услуг на предстоящий год необходимо учитывать складывающееся в данном бюро соотношение между спросом населения и предложением того или иного вида экскурсионной продукции со стороны бюро. Существуют три варианта такого соотношения: спрос меньше предложения, спрос равен предложению, спрос больше предложения. Многое в формировании спроса населения зависит от того, насколько высокую оценку получает оказываемая услуга, например, городская экскурсия у самого потребителя, т. е. Каково качество экскурсионного обслуживания. Это наиболее действенная реклама, которая, неоднократно повторяясь, прежде всего в отзывах участников экскурсий, вызывает растущий спрос на данный вид услуг.

Подготавливая проект экскурсионно - финансового плана, работники бюро должны изучить состав экскурсантов по категориям, выделив прежде всего две основных: местное население и туристы. Необходимо изучить содержание ранее составленных договоров на экскурсионное обслуживание с туристскими базами, гостиницами, с предприятиями, учреждениями, организациями, предоставляющими туристам и экскурсантам такие услуги, как проживание, питание, культурное обслуживание.

Следует на основе анализа данных о фактическом обслуживании групп экскурсантов за прошедший период определить показатели экскурсионно - финансового плана на следующий год, имея в виду, что он должен предусматривать дальнейшее увеличение объема предоставляемых услуг, повышение качества обслуживания туристов и экскурсантов, наиболее эффективное использование автомобильного и других видов транспорта, используемого для проведения экскурсий, пропускной способности музеев, выставок, экскурсионных объектов истории и культуры.

При составлении экскурсионно - финансового плана следует иметь в виду, что он должен состоять из двух разделов:

· обслуживание экскурсиями туристов по путевкам местных маршрутов, а также при приеме туристов по договорам, т. е. плановый контингент экскурсантов;

· обслуживание другого контингента экскурсантов: местное население - городское и сельское.

Следует иметь в виду, что себестоимость обслуживания экскурсантов и заполняемость автобуса взаимосвязанные показатели. Чем ниже коэффициент заполняемости автобуса, тем выше себестоимость обслуживания экскурсанта, она растет за счет стоимости транспорта и заработной платы экскурсовода и организатора экскурсий (при реализации групповой путевки) в расчете на одного экскурсанта.

При определении рентабельности по каждому виду экскурсии необходимо исходить из того, что рентабельность представляет собой отношение прибыли к полной себестоимости экскурсии.

Полную себестоимость экскурсии по следующим калькуляционным статьям: основная и дополнительная заработная плата экскурсоводов и организаторов экскурсий, отчисление на социальное страхование, административно - управленческие расходы бюро, отчисления на содержание советов по туризму и экскурсиям, стоимость экскурсионного транспорта, стоимость дополнительных услуг и обслуживания, плата музеям. В экскурсионно - финансовом плане может найти отражение дифференцированный подход к установлению цен на экскурсии. Такой подход находит свое выражение в том, что в те месяцы, когда наблюдается повышенный спрос на экскурсии, цены на них могут быть увеличены на 10 - 20 процентов, с обязательным снижением цен на экскурсии в период меньшего спроса на 10 - 20 процентов. Делается это, чтобы в среднем сохранялась расчетная цена экскурсий. Такой порядок позволит сохранить запланированные доходы от экскурсионного обслуживания. Цены на экскурсии могут быть также дифференцированы по дням недели: в субботние и воскресные дни цены повышаются, в будние дни - снижаются. Если в цену экскурсии включается входная плата в музей, выставку и проезд экскурсантов на городском транспорте, то прибыль на их стоимость не начисляется.

В экскурсионно - финансовом плане называется продолжительность городских обзорных и тематических экскурсий.

Планирование экскурсионного обслуживания производится по видам экскурсий: городские, загородные, производственные, музейные. По каждому виду в плане указывается итог. Общая продолжительность экскурсии на конкретную тему в астрономических часах определяется в соответствии с утвержденной методической разработкой. При этом выделяется продолжительность непосредственного ведения экскурсии экскурсоводом в академических часах.

Расходы на оплату экскурсионного транспорта планируется исходя из продолжительности экскурсий и утвержденных тарифов на пользование автотранспортом в данном регионе.

В отдельных случаях стоимость перевозки экскурсионной группы автомобильным транспортом взимается с заказчика за время, потраченное на экскурсию, а также за время, затраченное на пробег автобуса к месту начала экскурсии и обратно, в тех случаях когда экскурсионная группа доставляется к первоначальному месту посадки. Такой порядок в целях экономии горючего не следует превращать в обязательное правило обслуживания экскурсантов. Если бюро проводят экскурсии, используя транспорт заказчика, то необходимо планировать определенное количество экскурсий, в продажную стоимость которых не включается плата за экскурсионный транспорт.

Количество экскурсантов в группе планируется от 15 до 45 участников в зависимости от вида экскурсий и от условий ее проведения, например, требований техники безопасности при посещении работающих цехов на производстве, на горных экскурсионных маршрутах, а на экскурсиях с использованием транспорта - исходя из вместимости автобуса, привлекаемого для передвижения экскурсионной группы на маршруте.

При планировании музейных экскурсий количественный состав группы определяется пропускной способностью музея, в соответствии с условиями, согласованными с каждым конкретным музеем. Обычно в такую группу включаются 20 - 25 человек. Количество участников производственной экскурсии 10 - 30 человек.

Большое значение при планировании экскурсионного обслуживания имеет определение продолжительности экскурсии. Общая продолжительность экскурсии определяется в астрономических часах (60 минут), ее непосредственное ведение на маршруте или в музее в академических часах (45 минут). Необходимо при этом учитывать ограничения продолжительности городских экскурсий, установленные Центральным советом по туризму и экскурсиям: продолжительность одной автобусной экскурсии по городу для групп туристов и экскурсантов, не должна превышать четырех академических часов, а пешеходная экскурсия - трех академических часов.

В загородной экскурсии, независимо от ее протяженности в километрах и продолжительности по времени (до одних суток) непосредственное ведение экскурсий экскурсоводом бюро, направляющим группу на маршрут, не должно превышать шести часов.

Во время транспортного путешествия, в том числе и в путешествии по местному маршруту выходного дня, ведение экскурсий не должно превышать шести часов. Составляя проект плана, работники бюро учитывают то обстоятельство, что при оплате работы экскурсовода во время загородной экскурсии или транспортного путешествия каждый час непосредственного ведения экскурсии (с учетом отдыха, необходимого для экскурсовода) засчитывается как астрономический час.

1.9 Рост объемов туристско - экскурсионного обслуживания

Необходимость постоянного увеличения объемов работы бюро путешествий и экскурсий вызывается прежде всего возрастающим спросом населения на туристско - экскурсионные услуги.

При расширении объемов обслуживания транспортными путешествиями используются два основных резерва: база для размещения и транспортные средства (железнодорожные поезда, самолеты, речные и морские суда, автобусы. Все более важное место в работе бюро занимает арендованная база - гостиницы, общежития, частный сектор, а также места на туристских базах.

Разработка качественного, отвечающего всем требованиям времени хозяйственно - финансового плана требует от экскурсионных работников широкого использования самых различных резервов.

Постоянно действующим резервом в работе бюро является разработка новых маршрутов туристских транспортных путешествий, а также расширение тематики экскурсий. Расширение географии маршрутов предусматривает комплексное использование ряда других резервов. Среди них - освоение новых экскурсионных объектов, привлечение дополнительных кадров, использование всех видов транспорта, охват обслуживанием новых контингентов туристов и экскурсантов, в том числе за счет дифференцированного подхода к обслуживанию, применение новых форм туристско - экскурсионной работы, расширение и совершенствование договорных отношений с заказчиками

Рост по объему предоставляемых услуг в бюро не должен целиком обеспечиваться за счет возрастания стоимости транспортных путешествий и экскурсий. В отдельных случаях такой рост возможен, например, за счет повышения цены на бензин или входную плату в музеи, а также часовой оплаты за арендованные автобусы. Неправильно, когда при отсутствии каких-либо объективных причин бюро увеличивает протяженность городской экскурсии по времени - вместо двухчасовой экскурсии проводит трех-четырехчасовую на ту же тему, с показам тех же объектов. Рост количества участников экскурсии не должен происходит за счет механического деления одной, например, городской трехчасовой экскурсии на две и даже три самостоятельные экскурсии без включения в маршруты новых объектов показа и дополнительного материала.

Не следует без надобности увеличивать время пребывания на транспортных маршрутах и в путешествиях по местным маршрутам выходного дня, особенно когда речь идет о пребывании в городах и других населенных пунктах, где мало достопримечательностей, а широкая экскурсионная программа не вызывает интереса отдыхающих.