Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение 2
• Глава 1. Сущность конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и факторы ее определяющие 3
• 1.1 Характеристика конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса……………………………………………………………..5
• 1.2 Сущность конкурентоспособности предприятий РГБ и факторы ее определяющие 8
• 1.3 Показатели конкурентоспособности предприятий РГБ 14
• Глава 2. Оценка конкурентоспособности 20
• 2.1 Конкурентоспособность ООО «МАЯК», характеристика и оценка 20
• 2.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность ООО «МАЯК» 24
• 2.3 Влияние конкурентоспособности на результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «МАЯК» 28
• Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «МАЯК» 32
• 3.1 Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «МАЯК» 32
• 3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий 36
• Заключение 40
• Список использованной литературы 41
• Введение
• Актуальность рассмотрения темы данной работы обусловлена тем, что в условиях нарастающей конкурентной борьбы предприятиям гостиничного хозяйства необходимо приумножать свои конкурентные преимущества, т.е. разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту. Это, в свою очередь позволит более полно удовлетворять потребности клиентов, а, следовательно, повысит уровень конкурентоспособности, улучшит позицию предприятия на рынке туристских услуг. Поскольку сфера туризма в мире очень быстро развивается и Россия в этой связи имеет достаточно разветвленную инфраструктуру туризма, постольку необходимо уделять особое внимание удержанию и развитию конкурентных преимуществ страны в этой сфере, что позволит России в перспективе выйти на международный рынок.
• Целью данной курсовой работы является исследование конкурентных преимуществ предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса.
• Для этой цели были поставлены и решены следующие задачи:
• 1) раскрыта сущность конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и факторы ее определяющие;
• 2) оценка конкурентных преимуществ ООО «МАЯК»;
• 3) разработка мероприятий по росту конкурентных преимуществ на анализируемом предприятии и экономическое обоснование мероприятий.
• Объектом исследования явились процессы, которые происходят в сфере туризма по росту конкурентных преимуществ.
• Предметом исследования выступает предприятие санаторно-курортной сферы - дом отдыха ООО «МАЯК», являющийся собственником Российской Федерации.

Глава 1. Сущность конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и факторы ее определяющие

1.1 Характеристика конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

В экономической литературе существует различная видовая структура конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:

ь новые технологии;

ь новые или изменившиеся запросы покупателей;

ь появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;

ь изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.;

ь изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т.п.

Классификацию конкурентных преимуществ различных объектов по следующим признакам, представленную на рис. 1.;

ь по отношению к системе;

ь по сферам возникновения преимущества;

ь по содержанию фактора преимущества;

ь по методу или средству получения преимущества;

ь по месту реализации преимущества;

ь по времени реализации преимущества

ь по виду получаемого конечного результата Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.-3-е изд., испр. и доп.- М.:Издательство ГНОМ и Д, 2004.-34с..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Структура конкурентных преимуществ объектов

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов.

По отношению к системе (организации, стране) принято различать внутренние и внешние преимущества.

К внешним преимуществам относят: благоприятный климат станы; качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация; стабильная политическая система страны; современная информационная сеть страны.

К внутренним преимуществам относят: принятые обществом ценности организации; модульная автоматизированная технология; квалифицированные кадры организации.

По сферам возникновения преимуществ выделяют:

ь природно-климатические;

ь социально-политические;

ь культурные;

ь экономические Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга ,2006.-57с..

К природно-климатическим преимуществам можно отнести экономически выгодное географическое положение страны, умеренно континентальный климат.

К социально-политическим конкурентным преимуществам относят: стабильность политической ситуации в стране; отлаженная законодательная система в стране.

Примером технологических преимуществ организации могут быть высокий уровень автоматизации производства и управления; низкий уровень износа основных производственных фондов; высокий уровень новых информационных технологий.

К культурным преимуществам принято относить ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности; высокая организационная культура; наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.

К экономическим конкурентным преимуществам относят: устойчивая налоговая система; устойчивая система государственного регулирования экономики; наличие в организациях отлаженной системы менеджмента; качественная кредитно-финансовая система; высокая квалификация кадров.

По содержанию фактора преимущества выделяют:

ь качество товара или услуги (известная в мире торговая марка; высокая надежность объекта; красивый и современный дизайн, комфортность; оптимальная производительность; экологичность);

ь цена товара (низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба; высокий уровень унификации; безотходная технология; высокая конкуренция у поставщиков);

ь затраты у потребителя товара (наличие товаров-заменителей для потребителя товара; высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара; меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара);

ь качество сервиса товара (высокая ремонтопригодность товара; автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя; надежный имидж изготовителя; обоснованные гарантии в сопроводительной документации; наличие станции гарантийного и послепродажного обслуживания товара; качественная инфраструктура рынка).

По методу или средству получения преимущества выделяют:

ь по наследству (природные ресурсы страны; известная торговая марка товара);

ь обучение (квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики; изобретатели);

ь внедрение новшеств (инновации) - создание товаров на основе патентов; внедрение патентованной новой технологии; внедрение ноу-хау в области менеджмента; освоение нового рынка; внедрение новой технологии в области рекламы товара;

ь перемещение - переезд индивидуума в район с развитой инфраструктурой; перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми ресурсами;

По месту организации преимущества различают:

ь рабочее место (система «канбан», т.е. точно в срок; научная организация труда; автоматизированное рабочее место конструктора);

ь организация (система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности; высокая конкуренция на «входе» организации; системы автоматизированного проектирования);

ь регион (качественная производственная инфраструктура региона; экологичность региона; устойчивая кредитно-финансовая система в регионе);

ь отрасль (высокая конкуренция в отрасли; вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли; наличие отраслевого центра научно-технической информации; наличие отраслевого патентного фонда);

ь страна (действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны; наличие стратегических программ развития отдельных сфер и страны в целом);

ь мировое сообщество (высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности; защита прав человека; интеграция и кооперирование; взаимопомощь стран).

По времени (продолжительности) реализации преимущества различают:

ь стратегические факторы преимущества (применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период; повышение квалификации кадров; развитие НИОКР; современная система рекламы);

ь тактические факторы преимущества (эффективная система мотивации труда; соблюдение графика ремонта оборудования; заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента).

По виду получаемого эффекта от реализации преимущества выделяют:

ь научно-технический (получение патента; увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада; освоение новых информационных технологий; освоение ресурсосберегающих технологий; уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов);

ь экологический (уменьшение отходов производства; повышение эргономичности производства; улучшение экологичности выпускаемых товаров; автоматизация мониторинга ОПС);

ь социальный (прирост добавленной стоимости на одного работника по сравнению с конкурентами; повышение безопасности труда; улучшение условий труда и отдыха; увеличение продолжительности жизни работников; повышение уровня образованности работников);

ь экономический (прирост объема продаж; прирост удельной прибыли; сокращение срока окупаемости инвестиций и др.).

Представленная нами структура конкурентных преимуществ является своеобразным образцом для различных объектов, однако следует учитывать специфику туристского бизнеса, в том числе и гостиничного хозяйства (см. Приложение 1).

В связи с этим целесообразно составить видовую структуру конкурентных преимуществ применительно к предприятиям гостиничного хозяйства. В этой связи необходимо выделить несколько направлений конкурентного преимущества организации таких как: преимущества во внешней среде, преимущества во внутренней среде, преимущества в качестве услуг и обслуживании, преимущества рынков.

К конкурентным преимуществам предприятий гостиничного типа во внешней среде главным образом можно отнести: политическая стабильность, конкурентоспособность страны, географически выгодное расположение, инфраструктуру региона, степень удовлетворения организации различными видами ресурсов, количество конкурентов, доли рынка занимаемые конкурентами, сила конкуренции, законодательно - нормативная база Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности //Маркетинг.-2003.-№4.-с.3-8..

1.2 Сущность конкурентоспособности предприятий РГБ и факторы ее определяющие

Для определения сущности конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо применять современные методы и методики их определения. Следует отметить, что методы - это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ.

В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ РГБ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ РГБ следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ гостиниц следует учитывает технические (состояние материально-технической базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ РГБ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики. Очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ. Методами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара или услуги можно осуществлять по формуле:

, (1)

где КП - интегральный показатель конкурентного преимущества товара или услуги;

i = 1, 2,…, n - номер конкурентного преимущества товара / услуги;

j = 1, 2,, m - номер фактора конкурентного преимущества товара / услуги;

бi - весомость i-го конкурентного преимущества;

?бi = 1;

bij = весомость j-го фактора i-го конкурентного преимущества;

?bij = 1;

Пi - относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества;

Фj - относительное или нормативное значение i-го фактора j-го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара или услуги характеризует его потенциальную конкурентоспособность.

Конкурентные преимущества РГБ проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях.

Потенциал РГБ - это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, ноу-хау, информационных технологий, брендов и других конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Методика комплексной оценки потенциала организации отсутствует. В экономической литературе существует методики оценки отдельных компонентов потенциала.

Качество системы управления организацией - комплексный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации.

В свою очередь качество системы управления определяется следующими факторами:

Ш удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности;

Ш средняя образованность всего персонала организации;

Ш текучесть управленческого персонала;

Ш уровень автоматизации управления организацией;

Ш количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов.

Весомость факторов качества системы управления организацией предлагается следующая:

ь удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности - 0,30;

ь количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов - 0,25;

ь средняя образованность всего персонала организации - 0,20;

ь текучесть управленческого персонала - 0,15;

ь уровень автоматизации управления организацией - 0,10.

Уровень качества системы управления организацией определяется по формуле:

, (2)

где бi - весомость фактора качества системы управления;

?бi = 1, 0;

Пфi - фактическое значение i-го фактора качества;

Пнi - нормативное значение i-го фактора качества Баумгартен Л.Г. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом.-2005.-№4.-с.72-85..

Данная методика оценки и качества управления РГБ отвечает требованиям системности и комплексности, исходные данные представлены в табл. 1.

Таблица 1

Исходные данные для расчета уровня качества системы управления организацией

Факторы качества системы управления	Весомость фактора (бі)	Значение факторов
		Нормативное	Фактическое
Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %	0,30	0,1
Количество и глубина применяемых к управлению научных подходов	0,25	20
Средняя образованность всего персонала, лет	0,20	20
Текучесть управленческого персонала организации, %	0,15	12
Уровень автоматизации управления организацией, доли единицы	0,10	0,80

Необходимо учитывать, что оценить количественными методами конкурентные преимущества предприятий гостиничной сферы очень сложно и можно оценить качественно, используя экспертные методы, а также необходимо сравнивать с конкурентными преимуществами гостиниц-конкурентов (табл.2).

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности предприятий гостиничного типа

Фактор	Удельный вес	А	Б	В	Г
1. Качество обслуживания клиентов	0,2
2. Цена	0,2
3. Состояние материально-технической базы	0,1
4. Месторасположение	0,1
5. Имидж	0,1
6. Маркетинг (реклама)	0,1
7. Качество питания	0,1
8. Широкий спектр услуг	0,1
Итого:	1

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы гостиницы, месторасположение гостиницы, имидж, маркетинг (реклама), качество питания, широкий спектр предоставляемых услуг. А, Б, Г - предприятия-конкуренты, В - анализируемое предприятие.

Определим весомость факторов конкурентного преимущества:

1) качество обслуживания клиентов - 0,2;

2) цена - 0,2;

3) состояние материально-технической базы - 0,1;

4) месторасположение - 0,1;

5) имидж - 0,1;

6) маркетинг (реклама) - 0,1;

7) качество питания - 0,1;

8) широкий спектр услуг - 0,1

Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагается от 1 до 10 баллов.

Таким образом, предложенные методики позволяют оценить конкурентные преимущества предприятий гостиничного хозяйства, однако следует учитывать, что совершенствование и развитие как туристской сферы, так и теории конкурентных преимуществ предприятий гостиничной индустрии во многом обусловливает необходимость совершенствования существующих и разработки новых методик определения конкурентных преимуществ гостиниц с целью эффективного воздействия на факторы внешней среды. Следует также учитывать, что конкретная методика может быть определена, исходя из специфики как анализируемого предприятия, так и региона, в котором оно функционирует Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№4.-с.3-8..

1.3 Показатели конкурентоспособности предприятий РГБ

Выделим наиболее важные показатели конкурентоспособности гостиниц: месторасположение, состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, торговая марка или имидж, цена.

Месторасположение гостиницы может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди гостиниц-конкурентов. В курортных городах наибольшим спросом будут пользоваться гостиницы расположенные, либо в центре города, либо близко к морю. В бизнес городах наиболее востребованы гостиницы, которые находятся вблизи сетей транспортного сообщения. Если же гостиница не может использовать выгоды от своего месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на другие преимущества для привлечения клиентуры.

Большинство гостиниц стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Вновь построенные гостиницы стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования или реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты - площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность гостиницы и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть казалось бы не самые значительные детали - площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре гостиницы, степень оснащенности тренажерами фитнесс-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество гостинице, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Поскольку аспект качества обслуживания является основном в гостиничном бизнесе, то именно качество будет основным конкурентным преимуществом в данной сфере. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерным для своей классификации. Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса - улучшенные номера, отдельная регистрация и расчетные этажи, комнаты для проведения встреч и переговоров и т.д Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом.-2005.-№5.-с.68.

На сегодняшний день некоторые отели стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, значительным конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им по достоинству оценена.

В некоторых случаях положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность к известной международной гостиничной цепи, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию некоторые гостиницы могут присоединиться к маркетинговым группам, что положительно сказывается на имидже этих гостиниц.

К менее важным конкурентным преимуществам гостиниц можно отнести: историческая ценность здания гостиницы, персонал, программа поощрения постоянных гостей, реклама и маркетинг, качество питания.

Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в гостинице привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь ее серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новосторойкам перенять или скопировать просто невозможно Лапин Г.Н. Оценка конкурентоспособности предприятий// Экономика.-2007 .-№7.-с.31-34..

Известно, в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Для достижения конкурентного преимущества необходим тщательный отбор персонала, планирование программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития гостиниц. Поскольку понимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность установления эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности, что в конечном итоге сказывается на доходах гостиницы.

Программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся на постоянной основе, также может оказаться значительным конкурентным преимуществом гостиницы. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают - дополнительные скидки на услуги и включение в цену ряд дополнительных услуг. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ способны влиять на его решение при выборе гостиницы. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество Нешитой А., Сухорев О. Конкурентоспособность и условия воспроизводства // Экономист.-2005.-№3.-с.3-6.

Процветание организации сферы туризма зависит не только от уровня современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга и рекламы в деятельности организации. В связи с этим эффективность маркетинга и рекламы будет являться конкурентным преимуществом в деятельности предприятий гостиничного типа. С помощью маркетинга организации получают основную информацию о внешних рынках, необходимую для принятия стратегических и оперативных решений.

Успех управления зависит от эффективности, повышения интеллектуальности системы управления. Общей целью управления организацией гостиничного бизнеса является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем. Система целей имеет форму «дерева целей», а ее вершина - миссия организации. Для достижения конкурентного преимущества миссия организации должна содержать оригинальную идею достижения необходимых результатов и создание конкурентоспособной услуги, которая должна быть четко определена и ориентирована на потребителя.

Для удовлетворения постоянно растущих потребностей клиентов предприятиям индустрии гостеприимства необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии для продвижения на рынке. Стратегию и тактику необходимо адаптировать к изменениям в окружающей среде, однако, следует отметить, что четкая выработка стратегии и тактики гостиниц помогает в достижении поставленных целей в перспективе. При определении стратегии необходимо определить имидж региона, целевую аудиторию, методы смягчения сезонности Перухин А.М. Критерии и показатели конкурентоспособности организации // Экономика.-2004.-№10.-с.28.

Следует отметить, что реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителями, в этой связи проведение эффективной рекламы может дать предприятиям гостиничного хозяйства серьезное конкурентное преимущество. В целях воздействия на потребителей могут использоваться следующие средства: публикации в газетах, журналах, реклама на телевидении, радиовещании, выпуск различных листовок и брошюр, участие во всевозможных выставках и ярмарках. Поскольку средства массовой информации являются проводником рекламных обращений и в совокупности занимают свыше 60% от всех средств, затрачиваемых на рекламу, необходимо оперативно реагировать на недобросовестную рекламу, что позволит повысить заполняемость гостиницы.

Практически каждый гость, останавливающийся в гостинице, пользуется услугами баров и ресторанов. От того, на сколько качественные продукты и ингредиенты использует гостиница при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, а вид ресторана и приготовленных блюд. Некоторые рестораны гостиниц знамениты своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается целыми представлениями Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.-3-е изд., испр. и доп.- М.:Издательство ГНОМ и Д, 2004.-87с..

Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли можно использовать схему, представленную в Приложении 2.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности

2.1 Конкурентоспособность ООО «МАЯК», характеристика и оценка

Решением Секретариата СТД РФ от 16.02.2004г. было создано Открытое Акционерное Общество «МАЯК», а в состав учредителей было принято Общество с ограниченной ответственностью «Еленев Хаус», находящийся в г. Ялта. Правопреемником ОАО остался «Союз театральных деятелей Российской Федерации».

Целью деятельности ООО «МАЯК» является организация и проведение отдыха, творческой работы, удовлетворение социальных потребностей работников и акционеров ООО «МАЯК», а также получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «МАЯК» согласно Уставу пансионата, является:

ь курортно-оздоровительные, медицинские, спортивные, туристические и, связанные с ними, сервисные услуги;

ь организация и проведение симпозиумов, семинаров, конференций, тематических выставок, лекций;

ь организация работы пунктов общественного питания, баров, ресторанов с оказанием комплекса сопутствующих услуг;

ь оказание транспортных и автосервисных услуг;

ь реализация путевок по договорным ценам;

ь капитальное строительство, реконструкция, капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений и оборудования.

ООО «МАЯК» самостоятельно осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с предметом своей деятельности и действующим законодательством.

Предметом внешнеэкономической деятельности ООО «МАЯК» является:

ь экспорт и импорт услуг, товаров и капиталов;

ь предоставление иностранным юридическим и физическим лицам услуг, которые составляют предмет деятельности общества;

ь представление интересов иностранных юридических и физических лиц на территории РФ, представление интересов юридических и физических лиц РФ за ее пределами;

ь совместная предпринимательская деятельность с иностранными предприятиями и организациями, проведение с ними совместных хозяйственных операций на территории РФ и за ее пределами.

В настоящее время пансионат ООО «МАЯК» располагает шестью корпусами на 235 номеров, которые насчитывают 9335 койко-мест, расположенные прямо на берегу моря в парковой зоне (см. табл.3.).

\Таблица 3

Структура корпусов пансионата ООО «МАЯК»

Название корпуса	Год постройки	Общая площадь, мІ	Количество номеров, шт.	Количество койко-мест	Остаточная балансовая стоимость, тыс. руб.	Удельный износ (%)
"Олимпийский"	1980	998	31	64	43,6	17
"Главный"	1963	1119,8	49	96	55	30
"Приморский" (спальный)	1982	440	16		235,4	15
Клуб-столовая	1960	977,7		156	172,4	25
Административный	1986	1042,9			293,8	15
Котельная	1998	97,5			41,5	11

В настоящее время проводится строительство нового объекта (виллы №5) с инфраструктурой для краткосрочного проживания и отдыха, общей стоимостью 4,806 млн. $ США. Причем собственный взнос в строительство составит 1,85 млн. $ США.

Целесообразно оценить конкурентные преимущества пансионата ООО «МАЯК» и сравнить их с предприятиями-конкурентами.

Определим весомость факторов конкурентного преимущества:

1. качество обслуживания клиентов - 0,2;

2. цена - 0,2;

3. состояние материально-технической базы - 0,1;

4. месторасположение - 0,1;

5. имидж - 0,1;

6. маркетинг (реклама) - 0,1;

7. качество питания - 0,1;

8. широкий спектр услуг - 0,1

Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагаем от 1 до 10 баллов.

Таблица 4

Конкурентные преимущества пансионата ООО «МАЯК» и его конкурентов

Фактор	Удельный вес	Пансионат «Белые камни»	Пансионат «Дубки»	Пансионат «Актер»	Пансионат «Времена года»
1	2	3	4	5	6
1. Качество обслуживания клиентов	0,2	1,2	1,4	1,6	2,0
2. Цена	0,2	1,2	1, 4	1,4	1,8
3. Состояние материально-технической базы	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
4.Место-расположение	0,1	0,5	0,7	0,7	0,7
5. Имидж	0,1	0.5	0,7	0,8	0,9
6. Маркетинг (реклама)	0,1	0,6	0,7	0,7	0,9
7. Качество питания	0,1	0,7	0,8	0,8	0,8
8. Широкий спектр услуг	0,1	0,6	0,7	0,7	0,8
Итого:	1	5,8	7,1	7,5	8,8

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов является основным в гостиничном хозяйстве и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у пансионата ООО «МАЯК» значительный по сравнению с такими конкурентами как пансионаты «Белые камни» и «Дубки», однако, он значительно меньше, чем у пансионата «Времена года».

Состояние материально-технической базы пансионата ООО «МАЯК» намного лучше, чем у пансионата «Белые камни», и наравне с пансионатом «Дубки», однако следует отметить, что происходит медленная замена старого оборудования в анализируемом пансионате. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы пансионата «Времена года».

Месторасположение пансионата ООО «МАЯК» очень выгодное, поскольку он расположен в парковой зоне на берегу моря, имеет собственный пляж и, но немного далеко от центра города.

Пансионат ООО «МАЯК» принимает участие в различных международных выставках, ярмарках, которые проводятся в Москве. Выпускает брошюры, дает рекламу на телевидении, но в основном ориентированную на клиентов из России.

Имидж у пансионата благоприятный, однако, о нем мало кому известно. Пансионат предлагает рационально-сбалансированное 3-х разовое питание с заказными блюдами, что учитывает характер и особенности различных категорий отдыхающих, свежие фрукты и овощи подаются круглый год.

Пансионат предлагает довольно широкий спектр услуг - массаж, пользование пляжем, питание, возможность проведения различных конференций, банкетов празднований, однако совсем нет медицинской базы.

Общий вес конкурентных преимуществ пансионата ООО «МАЯК» составляет 7,5, тогда как у его конкурентов пансионата «Белые камни» - 5,8, пансионата «Дубки» - 7,1. Однако наибольший вес у пансионата «Времена года» - 8,8.

Поскольку основной поток туристов приходится на летний период года, то можно сделать вывод, что пансионат ООО «МАЯК» имеет главное конкурентное преимущество - собственный пляж. Также следует отметить, что необходимо поддерживать имеющиеся, то есть необходимо улучшить состояние материально-технической базы пансионата, поскольку коэффициент износа составляет 0,5 и развивать новые конкурентные преимущества для повышения эффективности деятельности данного предприятия.

В этой связи на основе проведенного анализа пансионата ООО «МАЯК» необходимо разработать такие мероприятия, которые позволили бы данному предприятию существенно улучшить свои конкурентные преимущества, а также сформировать новые для повышения эффективности своей деятельности.

2.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность ООО «МАЯК»

Для анализа факторов, влияющих на конкурентоспособность ООО «МАЯК» используем модель М.Портера «5 сил» и определим, что основными конкурентными силами в туротрасли являются:

ь угроза появления новых конкурентов;

ь угроза появления товаров и услуг заменителей;

ь способность поставщиков торговаться;

ь способность покупателей торговаться;

ь соперничество между имеющимися конкурентами.

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Для повышения конкурентоспособности пансионат ООО «МАЯК» проводит работы по строительству новой виллы, которая будет соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ООО «МАЯК» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Следующим фактором является - угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ООО «МАЯК» данный фактор имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важным фактором в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

На основе вышеизложенных факторов, влияющих на конкурентоспособность ООО «МАЯК» проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству пансионата важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны санатория.

Внутренние сильные стороны позволяют пансионату воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

SWOT - анализ позволяет определить состояние пансионата по следующим факторам:

ь сильные стороны пансионата по отношению к внешней среде;

ь слабости по отношению к факторам внешней среды;

ь возможности, которые предоставляет внешняя среда;

ь угрозы, которые исходят из внешней среды.

В табл. 2.3 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ООО «МАЯК».

Таблица 5

SWOT -анализ ООО «МАЯК»

Внутренние сильные стороны (S)	Внутренние слабые стороны (W)
Благоприятный имидж пансионата	Слабая маркетинговая политика
Четко сформулированная стратегия: увеличение ассортимента предлагаемых услуг (имеется парковая и пляжная зоны), улучшение качества обслуживания	Медленная замена старого оборудования, слабая политика продвижения услуги и слабая реклама
Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами, 5-10% скидка постоянным клиентам, группам	Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата
Благоприятные возможности (О)	Внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Проблема заполняемости санатория в весенне-осенний период года
Расширение диапазона возможных услуг	Вхождение на рынок мощного конкурента
Расширение номерного фонда	Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для ООО «МАЯК»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.

К сильным сторонам пансионата можно отнести:

ь Благоприятный имидж пансионата;

ь Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;

ь 5-10% скидка индивидуальным клиентам и группам;

ь Имеется парковая зона и собственный пляж;

К слабым сторонам пансионата можно отнести:

Ш Слабая маркетинговая политика;

Ш Медленная замена старого оборудования;

Ш Слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;

Ш Отсутствие медицинской базы;

Ш Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата.

К внешним угрозам можно отнести:

§ заполняемость пансионата в весенне-осенний период года;

§ вхождение на рынок мощного конкурента;

§ изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

Значительной проблемой для пансионата является сезонность. В несезон заполняемость номерного фонда на много ниже, чем в сезон, поэтому некоторые корпуса приходится полностью закрывать.

К благоприятным возможностям отнесем:

· возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

· расширение диапазона возможных услуг;

· расширение номерного фонда.

Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT - анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

2.3 Влияние конкурентоспособности на результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «МАЯК»

Финансово-экономическую деятельность ООО «МАЯК» в 2006-2008 гг., представим их в таблице 6, а затем проведем обобщенный анализ эффективности финансово-экономической деятельности исследуемого предприятия и сравним полученные результаты с нормативными показателями.

Таблица 6

Обобщенный анализ финансово-экономической деятельности ООО «МАЯК» в 2006-2010 гг.

Показатель	Нормативное значение, тенденции изменения	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+/-)
					в 2009г. по сравнению с 2008г.	в 2010 г. по сравнению с 2009 г.
1. Структура источников, %
1.1. Собственный капитал	-	99,86	99,95	99,88	-0,09	+0,02
1.2. Заемный капитал	-	0,14	0,05	0,12	+0,09	-0,02
2. Структура активов, %
2.1. Основной капитал	-	73,15	83,73	80,47	+10,58	+7,32
2.2. Оборотный капитал	-	26,85	16,27	19,53	10,58	-7,32
2.3. Коэффициент износа основных средств	Уменьшение	0,5	0,5	0,505	-	+0,05
3. Анализ ликвидности предприятия
3.1.Коэффициент покрытия	>1	1,8	3,59	15,6	+1,79	+13,8
3.2.Коэффициент быстрой ликвидности	0,6-0,8	1,72	3,1	13,71	+1,38	+11,99
3.3.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,35	0,28	0,85	8,87	+0,57	+8,59
3.4.Чистый оборотный капитал, тыс.руб.	>0	674,8	1985,5	3107,1	+1310,7	+2432,3
4. Анализ деловой активности
4.1.Коэффициент оборачиваемости активов	Увеличение	0,32	0,4	0,31	+0,08	-0,01
4.2.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	Увеличение	3,48	7,21	15,04	+3,73	+11,56
4.3.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	Увеличение	8,59	3,86	4,87	-4,73	-3,72
4.4. Срок погашения дебиторской задолженности, дни	Уменьшение	103	50	24	-53	-79
4.5.Срок погашения кредиторской задолженности, дни	Уменьшение	42	93	74	+51	+32
4.6. Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача)	Увеличение	0,183	0,25	0,219	+0,067	+0,036
4.7.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	Увеличение	0,36	0,53	0,34	+0,17	-0,02
5.Анализ платежеспособности (финансовой устойчивости)
5.1.Коэффициент платежеспособности (автономии)	Не менее 0,5	0,87	0,95	0,89	+0,08	+0,02
5.2.Коэффициент финансирования	< 1, уменьшение	0,087	0,05	0,12	-,0037	+0,033
5.3.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1<	0,89	2,59	14,62	+1,7	+13,73
5.4.Коэффициент маневренности собственного капитала	0<	0,12	0,12	0,17	-	+0,05
6.Анализ рентабельности
6.1 Коэффициент рентабельности активов	>0	0,048	0,066	0,016	+0,018	-0,05
6.2 Коэффициент рентабельности собственного капитала	>0	0,026	0,071	0,018	+0,045	-0,008
6.3 Коэффициент рентабельности деятельности	>0	0,15	0,165	0,053	+0,015	-0,097
6.4 Коэффициент рентабельности продукции (работ, услуг)	>0	0,175	0,23	0,06	+0,055	-0,115

Из данных табл. 6 видно, что коэффициент покрытия имеет тенденцию к увеличению, поскольку в 2009 г. он увеличился на 1,79 по сравнению с 2008 г. и в 2010 г. увеличился на 13,8 по сравнению с 2008 г. Это позволяет говорить о том, что у пансионата ООО «МАЯК» достаточно ресурсов, чтобы погасить свои текущие обязательства, т.е. пансионат, своевременно ликвидирует свои долги.

Коэффициент быстрой ликвидности увеличился в 2009 г. на 1,39, а в 2010 г. на 11,99 по сравнению с 2008 г., что свидетельствует о том, что пансионат своевременно проводит расчеты с дебиторами.

Коэффициент абсолютной ликвидности также имеет тенденцию к увеличению, так как в 2009 г. увеличился на 0,57 по сравнению с 2008 г., в 2010 г. увеличение на 8,59 по сравнению с 2008 г.

Чистый оборотный капитал увеличился в 2009 г. на 1310,7 тыс. руб. и в 2010 г. на 2432,3 тыс. руб. по сравнению с 2008 г., что говорит о том, что у пансионата имеется возможность оплачивать свои текущие обязательства и расширять дальнейшую деятельность.

Коэффициент оборачиваемости активов в 2009 г. увеличился на 0,08 по сравнению с 2008 г., а в 2010 г. уменьшился на 0,01 по сравнению с 2009 г. В связи с этим можно сделать вывод, что пансионат ООО «МАЯК» эффективно использует все имеющиеся ресурсы, независимо то источников их привлечения.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2009г. увеличился на 3,73 по сравнению с 2008 г. и в 2010 г. увеличился на 11,56 по сравнению с аналогичным периодом и показывает, сколько раз в течение года дебиторская задолженность превращается в денежные средства.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) в 2009 г. составил 0,25, что больше на 0,067, чем в 2008г. и в 2010г. - 0,219, что больше на 0,036, чем в 2006г. Увеличение этого коэффициента позволяет сделать вывод, что пансионат ООО «МАЯК» эффективно использует свои основные средства.

Коэффициент платежеспособности или автономии имеет тенденцию к увеличению в 2009 г. на 0,08 и в 2010 г. на 0,02 по сравнению с 2008 г., что говорит о том, что пансионат устойчивое и стабильное предприятие.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к увеличению, так как в 2009 г. увеличился на 1,7 и в 2010 г. на 13,73 по сравнению с 2008 г., что свидетельствует об обеспеченности пансионата ООО «МАЯК» собственными оборотными средствами.

На основании обобщенного анализа финансово-хозяйственной деятельности пансионата ООО «МАЯК» и сравнения с нормативными значениями можно сделать вывод, что предприятие достаточно эффективно осуществляет свою деятельность.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «МАЯК»

3.1 Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «МАЯК»

конкурентоспособность ресторанный гостиничный бизнес

Во второй главе данной работы были выявлены проблемы относительно уровня конкурентоспособности исследуемого пансионата. В этой связи для повышения уровня конкурентоспособности пансионата ООО «МАЯК», а также для усиления конкурентных преимуществ данной организации необходимо провести следующие мероприятия:

ь Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций - I мероприятие;

ь Обновление сайта в глобальной сети Интернет - II мероприятие;

ь Создание детской игровой комнаты - III мероприятие.

Представим характеристику сформулированных предложений по росту конкурентных преимуществ в пансионате ООО «МАЯК».

Первое проектное мероприятие - проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.

Поскольку организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала, то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих, работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворению запросов потребителей.

Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу для персонала, которая охватывает следующие этапы:

ь Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с использованием справочников, технических знаний;

ь Тренинг. Необходимо проводить обучающие курсы по развитию менеджмента;

ь Планирование человеческих ресурсов, то есть планировать дальнейшее продвижение по служебной лестнице персонала;

ь Стандарты исполнения, то есть необходимо разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в различных ситуациях;

ь Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность роста на предприятии.

Персонал, непосредственно работающий с гостями, должен обладать такими чертами, как:

Ш компетентность;

Ш вежливость;

Ш умение вызвать доверие клиентов;

Ш чуткость;

Ш коммуникабельность.

В случае работы с иностранными группами туристов важнейшим является знание одного или двух языков у персонала, например, английского и немецкого.

Очень важно, чтобы персонал всегда был в хорошем расположении духа независимо от его настроения, был гостеприимным. Следует стремиться к тому, чтобы вызвать у гостей пансионата чувство, что им действительно здесь рады, чтобы они еще и еще хотели бы вернуться именно в этот пансионат.

Персонал должен обладать знаниями всех достопримечательностей Крыма, чтобы посоветовать клиенту, что можно посетить и посмотреть - ведь Крым обладает очень большим природным, историческим и культурным наследием.

Успешное выполнение заданий повышения конкурентоспособности пансионата, оперативности и эффективности поведения на рынке, своевременное выявление потенциально возможных конкурентов, обеспечение многовариантных плановых и финансовых расчетов, управление производственными запасами обусловливает необходимость разработки и внедрения интегрированной системы корпоративного управления принятий решений.

Предложив услуги более высокого качества, пансионат ООО «МАЯК» получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к увеличению продаж и росту прибыли и в этой связи необходимо систематически проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе сотрудников, поскольку каждый из них непосредственно участвует в производстве услуги.

Второе мероприятие - обновление сайте в сети Интернет.

Новый импульс развитию рекламы дал Интернет. Его главное преимущество - интерактивность, возможность получения быстрой и свежей информации от любого предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета растет существенными темпами - от 5 до 10% в месяц.

Следовательно, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже о других возможностях, связанных с помещением большого объема наглядной информации, каталогов, прайс-листов и других материалов.

Реклама в Интернете обладает значительным своеобразием и огромными возможностями. Ее главные отличия: