Корпоративная культура в индустрии гостеприимства

2

Федеральное агентство по образованию

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования

«ПЕТРОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

Студент-дипломник Кифоренко Ю.А.

Группа 303

Специальность «Гостиничный

сервис»

Руководитель Фомина М.В.

Петрозаводск 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры

1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Тенденции развития современной корпоративной культуры. Корпоративная культура России

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ГОСТЕПРИИМСТВЕ

2.1 Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве

2.2 Корпоративная культура международных гостиничных цепей

2.3 Корпоративная культура российских гостиниц

3. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «СЕВЕРНАЯ» И ЕЕ РАЗВИТИЕ В РАМКАХ ОАО «ИНТУРИСТ ОТЕЛЬ ГРУПП»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализовываться самим сотрудникам.

Все большее число руководителей компаний сегодня приходят к выводу о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, что собой представляет организация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

В настоящее время не существует однозначной трактовки термина «корпоративная культура», разные специалисты определяют его по-разному. Например, А.Я.Кибанов определяет корпоративную культуру («организационную культуру», «фирменную культуру») как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий» Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 515с.. Э.Жак дает следующее определение: «Корпоративная культура - вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими". Э.Жак, 1952 год. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952 - http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

Специалистам в области гостиничного сервиса также всегда необходимо помнить о значении корпоративной культуры для предприятий социально-культурного сервиса и туризма.

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с его корпоративной культурой.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его миссия и цели, структура, тип людей, принимающих решения и исполняющих их, принятые стандарты поведения, ценности и идеалы, разделяемые всеми работниками предприятия, как правило, отражают корпоративную культуру отеля.

Корпоративная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу, что особенно важно в условиях существующего экономического кризиса. В связи с этим данная тема будет актуальной.

Предметом работы - будет являться корпоративная культура в индустрии гостеприимства, ее формирование и развитие.

Объектом работы - будет являться развитие корпоративной культура гостиницы «Северная» г. Петрозаводска.

Целью данной дипломной работы - рассмотреть корпоративную культуру в индустрии гостеприимства.

Для осуществления поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть историю возникновения корпоративной культуры, определить механизмы, влияющие на ее формирование.

2. Выявить особенностей формирования корпоративной культуры международных гостиничных цепей и предприятий отечественной индустрии гостеприимства

3. Провести анализ корпоративной культуры филиала ОАО «Интурист Отель Групп» Гостиницы «Северная»

Теоретической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных специалистов: О.С.Виханского, А.Я.Кибанова, Т.Н.Персиковой, М.Мескона, Ф.Котлера; фактические данные по исследуемым предприятиям; данные, полученные в результате проводимых автором работы исследований.

1. ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры

Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это ее носители или нет. Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некотором несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации.

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную (организационную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Корпоративная культура - новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин корпоративная (организационная) культура не имеет единого толкования. Корпоративную культуру (используются также термины «организационная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства», «культура организации») в современном понимании можно определить как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими" Э.Жак, 1952 год. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952 - http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php. Так же корпоративная культура может быть определена как система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (Спивак В.А.) Кандария И.А. Формирования корпоративной культуры в организации.- http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

Рассмотрение организации как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М.Вебера, Т.Парсонса, К.Левина, Ф.Слезника и особенно Ч.Барнарда и Г.Саймона Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.:ИНФРА, 2004.-515с..

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Выводы авторов исследования о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей - были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что корпоративная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Теренса Дила (Terence Deal) и Алана Кеннеди (Alan Kennedy) “Корпоративные культуры”. Именно они создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли» (The History of Management Thought) в главе под названием «Управленческий континуум».

Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма.

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Лазарев С.В. Понятие о корпоративной культуре организации. http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.:ИНФРА. - 2004.-516с.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать общение. Целью корпоративной культуры любой организации является выведение ценностной сферы руководства и сотрудников компании на осознанный уровень.

С развитием общества, его потребностей, меняется политика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная культура. Как любое управленческое решение она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, которые неотделимы друг от друга. Поэтому при формировании новой культуры корпорации всегда необходимо изучать историю данного вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений.

1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру, Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса./ В.Г.Федцов. - Ростов-на-Дону..: «Феникс». - 2008. -231с. которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.

Компонентами корпоративной культуры являются:

· Принятая система лидерства

· Стили разрешения конфликтов

· Действующая система коммуникации

· Положение индивида в организации

· Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры:

· Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата

· Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании

· Формирование лояльности у персонала компании

· Качественный подбор новых сотрудников

· Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами

· Гармонизация психологического микроклимата в компании

Считаю возможным рассмотреть структуру, основанную на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна. Итак, можно выделить три уровня корпоративной культуры Виханский О.С.,. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И Наумов - М., «Экономистъ».- 2006. - 533с.:

· Поверхностный (проявления) уровень - видимая сторона корпоративной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ритуалы и церемонии.

· Промежуточный уровень (провозглашаемые ценности) - ценности, декларируемые руководством и, возможно, зафиксированные документально.

· Глубинный уровень (базовые представления) - подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения (отношения с природой, понимание реальности, отношение к работе и т.д.)

Познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Для более глубокого познания корпоративной культуры необходимо затронуть «промежуточный» уровень - изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

«Глубинный» уровень включает базовые предложения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление корпоративных культур на субъективные и объективные Виханский О.С.,. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И Наумов - М., «Экономистъ».- 2006. -534с.. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, восприятие языка общения и лозунгов и т.д.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей и т.д. все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается организация.

Другие специалисты в области управления персоналом, Камерон и Куинн, выделяют следующие виды корпоративной культуры Мерц Н.В. «Корпоративная культура: реальный инструмент управления».: http://www.aleader.ru/corporat/print-true.html : клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров - фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем. Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решенийПерсикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура/ Т.Н.персикова.- М.: «Логос». - 2002.. От этого будет зависеть насколько решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг (гостиничного бизнеса) и - на рыночную для менеджеров по продажам.

Как еще один пример классификации корпоративной культуры можно рассмотреть различные виды корпоративных культур, предлагаемые Д. Зонненфельдом.Корпоративная культура. http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Работники редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство.

Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Некоторые специалисты в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяет «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольских составляющих (на основании классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук) Кандария И.А. Формирования корпоративной культуры в организации. - http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html :

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями.

Нестабильная же характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимым и недопустимым поведением, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

Дезинтегративная характеризуется отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой и статусно-определенных моделей поведения.

Таким образом, признаки позитивной культуры: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негативной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).

Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечаются ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.

Позитивная корпоративная культура:

· предоставляет сотрудникам четкие ориентиры

· делает возможной эффективную коммуникацию

· способствует принятию эффективных решений

· снижает затраты на контроль

· мотивирует сотрудников

· повышает лояльность персонала

· способствует стабильности организации

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии. Изменение корпоративной культуры - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е.А. Балашова. - М.: ООО «Вершина»,. -2005. -176с..

Формирование корпоративной культуры, а тем более изменение уже существующей на предприятии - сложная и многоаспектная задача. От ее решения во многом зависит успешность бизнеса. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н.персикова.- М.: «Логос». - 2002

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

· мотивацию сотрудников;

· привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

· нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

· производительность и эффективность трудовой деятельности;

· качество работы сотрудников;

· характер личностных и производственных отношений в организации;

· отношения служащих к работе;

· творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном. Следовательно, механизмы ее формирования тоже будут различными.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Механизмы формирования содержания этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели механизмы проектной разработки стратегий, технологий, регламентов. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления могли начать "работать" и приносить финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками организации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Выделяют два основных направления методики формирования Кандария И.А. Формирования корпоративной культуры в организации. - http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html корпоративной культуры:

- поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;

- закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации. Второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме/ Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиева, Т.С.Жданова.- М.: «Альфа-М», «Инфра-М», 2007. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в действии, а не в теории);

3. намеренное создание образцов для подражания (поведение руководства, мифы, легенды);

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);

5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры -- менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;

2. системы и принципы деятельности организации;

3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации -- это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов - основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки». Также нормативное значение имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации.

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию, нормы и правила поведения. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей -- это официальные документы, декларации, уставы. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения. Деловой кодекс Котлер Филипп. Маркетинг, гостеприимство, туризм /Филипп Котлер, Боуэн Джон, Мейкенз Джеймс.- М.: «Юнити». - 1998. -35с. содержит, как правило, три группы правил:

· правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество),

· правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления),

· рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом Сливицкий А.Б. Формирование корпоративной культуры - http://www.advertology.ru./article30168.htm .

Также одним из основных этапов формирования корпоративной культуры организации является выбор миссии. Она рождается из образа, видения будущего компании и является сформулированным утверждением, раскрывающим смысл существования организации, в котором проявляется отличие от ей подобных. Одной из целей миссии является создание моральных стимулов для работы, оптимальной системы взаимоотношений в коллективе и общей идентификации сотрудников, чтобы у них появилось чувство приверженности фирме. Идея использования миссии в том, чтобы работники не делали различий между интересами компании и своимиСмерек В.Я. Ищем миссию для компании. - http://www.lexgroup.ru/rus/bibl-razr-strat9/ . При этом своеобразным «скрепляющим элементом» становится дух кооперации. Формируя и поддерживая его, руководство фирмы может создать общие ритуалы, например, приема на работу, проводов на пенсию, праздники; систему бонусов и бенефитов (материального и нематериального стимулирования). В данном случае необходимо видеть перспективы, как личной карьеры, так и будущего компании. Это позволит создать стабильно работающую компанию, объединяющую людей идеями, эффективно взаимодействующую с партнерами, осознающую свою уникальность.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Иванов В.В., Волков А.Б. Гостиничный менеджмент / В.В.Иванов, А.Б.Волков - М.: «Инфра-М», 2007 Его задача -- понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. отбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель -- идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой -- организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок -- последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия, что бы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка -- неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию -- самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

· что считается хорошей работой;

· насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;

· принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;

· как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

· что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;

· насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом -- он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности -- нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания, связанные со спецификой функционирования компании. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер.

1.3 Тенденции развития современной корпоративной культуры. Корпоративная культура в России

Развитие корпоративной культуры - это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. В последнее время отмечается стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - одна из современных тенденций и важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управления корпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации.

Другой тенденцией современного развития корпоративной культуры является принятие Кодекса корпоративного поведения или корпоративной этики с точки зрения экономической целесообразности. Получение прибыли предприятием не должно расходиться с принятыми компанией социальными обязательствами, не должно вредить ее репутации. Принцип 1990-х годов «деньги любой ценой» поменялся, поменялась и сама культура организации.