- предписанты (лица, предписывающие выбор товаров или услуг, имеющие влияние на обширные аудитории, обычно это педагоги, врачи и иные специалисты);

- советчики (лица, чьи рекомендации имеют достаточный вес для рядового потребителя);

- институциональные субъекты (органы государственной и исполнительной власти).

Целевые аудитории определяются среди потребителей различных типов, посредников, советчиков и иных субъектов.

После деления целевой аудитории на группы встает вопрос: какую рекламную политику избрать по определению каждой из них? Рекламная политика в отношении каждой целевой аудитории основывается на политике маркетинга. Различают три типа рекламной политики. Крылова Г.Д., Соколова М.И. «Практикум по маркетингу». - М.: Изд-во «ИНИТИ», 2009 г. - 28 - 30 сс.

1. Недифференцированная политика используется, когда группа потенциальных потребителей имеет схожие интересы и желания. В этом случае рекламные сообщения содержат обещания, способные объединить различающиеся ожидания. Такая практика применима при невысокой конкуренции, когда ожидания потребителей слабо дифференцированы.

2. Дифференцированная политика обычно используется при достаточно острой конкуренции, в этом случае рекламодатель обращается по-разному к каждой группе потребителей, которая его интересует в связи с тем или иным ассортиментом товаров или услуг, ориентируя обращение к типам потребителей.

3. Концентрированная политика является вариантом дифференцированной, но количество групп потенциальных потребителей сокращают и активно используют все элементы комплекса маркетинга, включая рекламу, применительно к каждой аудитории.

Выбор линии поведения в сфере маркетинга, выбор целей рекламы, ее аудитории и рекламной политики находят свое отражение в концепции рекламной кампании, зафиксированной в специальном документе - плане рекламной кампании.

План рекламной кампании содержит следующие элементы:

- проблема или целевой вопрос, который следует решить;

- целевая аудитория и цели рекламы;

- общее направление и тема рекламной кампании;

- план и график использования средств массовой информации;

- оценка эффективности рекламы и стимулирование сбыта;

- разработка рекламного бюджета.

По результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы, что во всякой ситуации рекламная стратегия, выступает важным фактором, содействующим сохранению и упрочению позиций организации на рынке. Также существенной ее функцией выступает способность занять прибыльное место на рынке, выделиться среди конкурентов на одном рынке.

Верно разработанная рекламная кампания, ориентированная на будущее и направленная не только на прибыль, но и на удовлетворение потребностей клиентов, является тем, к чему отечественным организациям следует стремиться. Используя не только опыт развитых стран в этой сфере, но разрабатывая и свои рекламные методики с целью увеличения конкурентоспособности на мировом рынке.

Так как реклама выступает своеобразным показателем коммерческой деятельности организации, своеобразной формой коммуникаций на рынке, то обозначившаяся тенденция к увеличению качества рекламных кампаний и повышению их эффективности отображает положительные изменения в сфере управления и функционирование организации в условиях отечественных рыночных условий.

Исходя из этого, интенсификация условий в данной сфере позволит конкурировать российским организациям и рекламным продуктам на мировом рынке.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Промышленные инвестиции»

2.1 Общая характеристика деятельности гостиницы

Туризм традиционно является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. Соответствуя темпам развития туристской отрасли развивается и рынок средств размещения. По данным аналитического центра холдинга «Миэль», общий номерной фонд г. Москвы не превышает 66 тыс. мест. «Отчет по рынку гостиничной недвижимости за IV квартал 2010 года по г. Москве» - г.Москва 2010г.

Разделение на сегменты московского номерного гостиничного фонда представлено на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Структура московского номерного гостиничного фонда

В настоящее время в г. Москве насчитывается 238 гостиниц совокупным номерным фондом более 35 тыс. номеров, из которых: Электронный ресурс «Рынок гостиничной недвижимости Москвы в 1 квартале 2010 года», точка доступа http://sob.ru/issue46з8.html NAI Becar

- класс «люкс» (5 звезд) - 2902;

- бизнес-класс (4 звезды) - 6999;

- средний класс (3 звезды) - 16047;

- эконом-класс - 9466.

Основная часть гостиниц г. Москвы по-прежнему сконцентрирована в Центральном и Северо-Восточном округах. В совокупности на эти округа приходится 50% столичного гостиничного фонда. Необходимо отметить сохраняющуюся централизацию гостиниц верхнего сегмента - все гостиницы категории «5 звезд» расположены в центре города, также как и большая часть гостиниц категории «4 звезды» (см. рисунок 2.2.).

Рис. 2.2. Структура номерного фонда гостиниц г. Москвы по местоположению

Но в течение прошедших полутора кризисных лет рынок гостиничной недвижимости отреагировал на изменения в экономике в сторону спада. Скорректировалась стоимость проживания в отелях, снизились темпы строительства новых гостиниц, сократились потоки туристов, снизилась загрузка на номерной фонд.

В 2008 году в строй были введены 9 гостиниц из 28 запланированных, при этом планы Правительства г. Москвы по строительству гостиниц в 2008 году оказались выполнены чуть более чем на 30%. В 2009 году совокупный номерной фонд Москвы вырос на 3,6% (это как раз примерно 1000 номеров) - и это вдвое меньше, чем планировалось. Электронный ресурс «В Москве откроется рекордное число отелей», точка доступа http://sob.ru/issue4442.html Knight Frank

Это объясняется сдвигом сроков ввода ряда гостиниц в эксплуатацию. В частности, на 2010 год перенесены сроки открытия таких гостиниц, как Renaissance Moscow Monarch Center, Marriott Courtyard в составе МФК Vivaldi Plaza, Crowne Plaza, офисно-гостиничный комплекс SK-Royal. В 2010 было запланировано к вводу порядка 3100 номеров. Получается, что намеченное на 2009-й удвоение ввода новых номеров перенеслось на 2010-й в виде утроения.

В 2010 году произошло оживление рынка туризма соответственно, и рынок средств размещения показывал подъем в течение всего года. Номерной фонд Москвы вырос к концу 2010 года на 2,5 - 3 тыс. номеров, Были реализованы большинство заявленных на 2010-й гостиничных проектов (11 крупных гостиниц). Для сравнения: по данным исследования Knight Frank, в 2007-2009 годах прирост составлял около 1000 номеров ежегодно, то есть в 2,5 - 3 раза меньше, чем запланировано в 2010 году (см. рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Динамика роста номерного фонда гостиниц г. Москвы в 2007 - 2009гг. «Гостиничный рынок Москвы оживает. Обзор за I квартал 2010 г.» NAI Becar, г.Москва, 2010г.

В основном гостиницы, которые были введены в 2010 году, относятся к верхнему ценовому сегменту - это отели на четыре и пять звезд.

За первые два месяца 2010 года гостиничный фонд г. Москвы увеличился примерно на 250 номеров: в январе открылась четырехзвездочная гостиница «Садовое кольцо» на проспекте Мира, а в феврале состоялось официальное открытие еще одной гостиницы категории 4 звезды «Аквамарин».

Начиная с осени 2008 года, уровень загрузки столичных отелей неуклонно падал, в июле 2009 года заполняемость упала до 43%. Притом, что год назад этот показатель превышал 75%. «Отчет по рынку гостиничной недвижимости за IV квартал 2010 года по г.Москве» - г.Москва 2010г. Закономерным образом упал и показатель дохода на номер на 35-50% в зависимости от класса отеля. А вот цена как раз снизилась всего на 5-10%, так что доход на номер уменьшился в основном именно за счет заполняемости.

Правда, с точкой зрения о том, что цена снизилась незначительно, согласны далеко не все участники рынка. По расчетам компании Knight Frank, средняя стоимость размещения в гостиницах Москвы за год с лета 2008 до лета 2009 снизилась на 28-38% (первая цифра - для 5 звезд, вторая - для 4 звезд). И это в рублях, а в долларовом эквиваленте цифры еще более внушительные: 45% и 53% соответственно. Электронный ресурс «В Москве откроется рекордное число отелей», точка доступа http://sob.ru/issue4442.html Knight Frank

По данным аналитиков компании NAI Becar в 2010 г. на рынке гостиничной недвижимости Москвы наблюдался рост спроса, который явился следствием стабилизации туристских потоков, в основном, с деловыми целями. Повышение спроса отразилось на уровне загрузки, в зависимости от категории гостиницы он повысился до 55-63%. В структуре потребителей гостиничных услуг по-прежнему превалируют бизнес-туристы. В частности, в период с января по март 2010 г. в Москве прошло более 80 международных выставок различной тематики.

В 2010 наблюдался постепенный рост стоимости размещения. По сравнению со среднегодовым показателем 2009 г. средняя стоимость размещения в столичных отелях повысилась на 10 - 15%. Максимальное повышение цены номера зафиксировано в отелях высокой категории, что позволило компенсировать существенное падение стоимости в 2009 г. (см. рисунок 2.4). Но ввиду того, что деловые поездки закладывались в бюджеты компаний еще в 2009 г., и с тех пор многие из них не корректировались, клиенты продолжают экономить на услугах гостиниц, в том числе на дополнительных услугах, не включенных в стоимость номера.

Рис. 2.4. Динамика средней стоимости, дохода на номер и загрузки отелей г. Москвы «Гостиничный рынок Москвы оживает. Обзор за I квартал 2010 г.» NAI Becar, г.Москва, 2010г.

В целом, в течение 2010 г. на рынке гостиничной недвижимости наблюдались следующие тенденции:

- рост спроса как следствие стабилизации туристских потоков, в основном, с деловыми целями;

- более гибкая ценовая политика отелей (отделы продажи гостиниц тщательнее отслеживают изменения в спросе и устанавливают соответствующую стоимость);

- постепенный рост стоимости размещения;

- увеличение доли премиального сегмента - практически все введенные в 2010 г. проекты соответствуют сегменту 4-5;

- сохранение тенденций 2009 г. - экономия клиентов на услугах гостиниц;

- дефицит предложения номерного фонда в среднеценовом сегменте сохранится.

Таким образом, хотя номерной фонд Москвы и увеличится, но проблема нехватки доступных гостиниц будет только усугублена. Одна из основных проблем гостиничного рынка Москвы на сегодняшний день - дефицит качественных средств размещения формата 3 звезды. Подавляющее большинство новых проектов реализуется в сегменте 4-5 звезд, в то время как наиболее востребованный формат трехзвездочных гостиниц пополняется новыми объектами крайне медленно. При этом стоит отметить, что в существующих трехзвездочных гостиницах уровень цен значительно выше, чем в аналогичных гостиницах, расположенных в европейских городах.

Снижение цен не сделало гостиницы Москвы доступнее, однако к началу 2010 года средняя цена номера в среднем по рынку снизилась по отношению к началу 2009-го на 15% (и составила 4050 руб.). Согласно прогнозам Colliers International и Knight Frank, к 2011-2012 годам средняя стоимость номера вырастет на 7-10%. Причиной этого станет увеличение туристских потоков, от которого будут отставать темпы ввода новых номеров. При этом сегодняшнее соотношение вводимых 3-4-5-звездочных гостиниц будет в целом сохраняться и в 2011-м, и в 2012-м.

4-хзвездочный гостиничный комплекс «Аметист» входит в структуру компаний холдинга «Промышленные инвестиции». Гостиничный комплекс «Аметист» это современный гостиничный комплекс в г. Москве. Отличается европейским качеством обслуживания и русским радушием гостеприимства. Это пилотный проект холдинга «Промышленные инвестиции». Холдинг «Промышленные инвестиции» осуществил полный комплекс работ по проектированию и строительству здания гостиницы, начиная с разработки концепции, проекта и дизайна, заканчивая авторским надзором за строительством здания, а также управлением после ввода в эксплуатацию. Куканов Д.С. «Управление знаниями в гостиничном бизнесе.» Автореферат диссертации кандидата экономических наук. Москва, ГУУ. 2007 г. - 5 - 6 сс.

Гостиничный комплекс «Аметист» позиционирует себя как бизнес-отель, располагающийся на рынке гостиничных услуг в секторе «4 звезды». Всего четырехзвездочных отелей в Москве около 45. Из них прямых конкурентов гостиницы «Аметист» около 28 гостиниц.

Hotel Days Moscow А1 АРТ-Отель Алроса Арбат Аэротель Домодедово Бородино Будапешт Ирис Конгресс Катерина-Сити	Советский Сретенская Татьяна Холидей Инн Виноградово Кебур Палас Корстон Космос Марко Поло Пресня Милан Новотель Москва-Центр	Новотель Шереметьево Парк Инн Саду Протон Ренессанс Рэдиссон Славянская Садовое кольцо Холидей Инн Лесная Холидей Инн Сокольники Холидей Инн Сущевский

Выборка отелей произведена исходя из следующих показателей:

- уровень сервиса;

- комплекс услуг;

- VIP - обслуживание;

- сопутствующие услуги и пр.

Общий номерной фонд, приходящийся на данный сегмент отелей, составляет порядка 4500 номеров, соответственно гостиница «Аметист» занимает порядка 3% в данном рыночном сегменте.

На должность директора был приглашен профессиональный управляющий с опытом работы 15 лет в гостиничном бизнесе. Гостиничному комплексу присвоен статус 4 звезд.

Качество и уровень сервиса гостиницы «Аметист» постоянно отмечается общественными организациями, в том числе и Российским Фондом защиты прав потребителей. В 2009 году Фонд торжественно вручил гостинице почетные дипломы «Лучшие в Подмосковье», «Лучшие в Москве». Гостиничный комплекс «Аметист» располагается в центре столицы недалеко от Москва-реки. Из окон номеров открывается прекрасный вид на набережную и уютный внутренний двор гостиницы. Гостиничный комплекс находится в 5-7 мин. ходьбы от Садового кольца.

Гостиничный комплекс «Аметист» состоит из трех сообщающихся зданий. Первый корпус гостиничного комплекса - это городская усадьба 19 века. Недавно был полностью отреставрирован. Второй и третий корпуса гостиницы - это совершенно новые здание комплекса, которые были открыты в апреле 2006 г. Корпусы оформлены по оригинальным проектам с индивидуальными дизайнами, но соответствующими общему стилю гостиницы. Отличительной чертой гостиничного комплекса является яркая индивидуальность элегантной домашней гостиницы. Особое внимание уделяется стандартам обслуживания клиентов. Применяется индивидуальный подход к каждому клиенту. Постояльцы гостиницы непременно оценят уют апартаментов различных категорий, атмосферу библиотеки с подобранной литературой на многочисленных языках мира, фитнесс - центр, кафе и т.п.

В ближайших планах развития гостиницы открытие нового корпуса. Гостиничный комплекс «Аметист» справедливо является одним из лучших 4-хзвездочных отелей в Москве. Каждый день персонал делает все для того, чтобы постояльцы в отеле чувствовали себя как дома, чтобы для каждого были созданы все необходимые условия для отдыха и работы. Гостиничный комплекс «Аметист» всегда готов выполнить любое желание постояльца. Качественную работу «Аметист» отмечают не только его постояльцы, но и деловое сообщество страны. Куканов Д.С. «Управление знаниями в гостиничном бизнесе.» Автореферат диссертации кандидата экономических наук. Москва, ГУУ. 2007 г. - 5 - 6 сс.

К услугам гостей гостиницы «Аметист» 40 комфортабельных номеров различных категорий в первом корпусе и 79 номеров во втором, из которых:

- 56 стандартные одноместные номера;

- 54 двухместные номера «де люкс»;

- 9 номера класса бизнес-люкс.

Номера оснащенными спутниковым телевидением, мини-баром, кондиционером, телефоном с прямым выходом на международную связь, имеется возможность для подключения компьютера. Все номера хорошо звукоизолированы. Обстановка комплекса сохраняет яркую индивидуальность элегантной домашней гостиницы. Все удобства номеров продуманы до мельчайших деталей, чтобы постояльцы гостиницы начинали день в отличном настроении. Постояльцы гостиницы могут воспользоваться индивидуальными сейфами.

Гостиница «Аметист» также предоставляет дополнительные услуги не связанные с проживанием. Создание дополнительных услуг зависит от потребностей постояльцев.

Гостиничный комплекс «Аметист» позиционирует себя на рынке гостиничных услуг как бизнес-отель. Этому содействует предоставление гостиницей клиентам - бизнесменам набора дополнительных услуг, необходимых деловому человеку. В гостиничном комплексе отличный деловой центр, располагающий конференц - залом для проведения семинаров, брифингов, переговоров, пресс-конференций. Конференц - зал оснащен современной оргтехникой, Интернетом. Предоставляются услуги профессиональных переводчиков. При необходимости можно заказать любое дополнительное техническое оборудование.

В гостинице «Аметист» есть всё необходимое для подобного рода мероприятий: просторные и уютные залы, безопасность, конфиденциальность профессиональное обслуживание и первоклассная кухня. Кафе отеля славится прекрасной кухней и высоким уровнем обслуживания.

Документы, удостоверяющие права и обязанности персонала гостиницы - Устав, трудовой договор, должностные инструкции. Организация и распорядок рабочего дня, порядок оплаты труда определяются действующим законодательством, распорядительной, организационной, нормативно - методической документацией гостиницы. Куканов Д.С. «Управление знаниями в гостиничном бизнесе.» Автореферат диссертации кандидата экономических наук. Москва, ГУУ. 2007 г. - 5 - 6 сс.

Консьерж гостиницы несет персональную ответственность за своевременность и качество выполнения работы, нарушения трудовой дисциплины, утерю или порчу материальных ценностей и документов, вверенных ему в соответствии с законодательством РФ. За нарушение должностной инструкции и прочих документов, определяющих деятельность сотрудника, он может быть подвергнут административному наказанию вплоть до увольнения.

Все работники гостиницы обеспечиваются полным социальны пакетом (оплачиваемый отпуск, больничный, медицинское лечение), двух или трех разовым питанием. Для сотрудников гостиницы проводится медицинский осмотр два раза в год. Сверхурочно отработанное время сотрудникам гостиницы оплачивается согласно действующему законодательству. Довольно часто отмечается взаимозаменяемость работников смежных служб. Планирование деятельности гостиницы осуществляется директором, бухгалтером и менеджерами подразделений.

Управление и контроль реализовывается в соответствии с организационно-управленческой структурой гостиницы. В рабочем коллективе гостиницы присутствует благоприятная атмосфера, командный дух и взаимовыручка, взаимопонимание между руководством и коллективом. Все отделы в гостинице связаны между собой и функционируют в тесном сотрудничестве.

Гостиничный комплекс «Аметист» включает в себя следующие помещения: кафе (два зала), бар, конференц-зал, помещение менеджеров гостиницы, кухня, заготовочные цехи, кладовая, отдел бронирования, столовая для персонала, раздевалки для персонала, помещение для багажа, холл, кабинет директора, бухгалтерия, пункт обмена валюты прачечная и мониторная (служба охраны). У гостиницы есть специальные тарифы для туристских агентств и компаний, посылающих своих сотрудников в командировки. Тарифы гостиницы определяют цены и перечень услуг, но зависят от сезонности и от дня недели (в выходные и праздничные дни цены на проживание ниже). В стоимость обычного номера включен завтрак и пользование фитнес-центром.

Система управления и налаженность работы на отличном уровне. Редко случаются сбои в работе (когда в отеле очень много постояльцев и всем потребовалась одна услуга). График работы сотрудников гостиницы распланирован согласно пожеланиям сотрудников (в разумных пределах).

Отличный сервис, служба безопасности и приемлемые цены сделают пребывание в гостинице «Аметист» максимально приятным. На территории комплекса располагается охраняемая бесплатная автостоянка для посетителей.

Для увеличения загрузки гостиницы постоянно проводится политика стимулирования продаж компаниям, туристским агентствам, авиакомпаниям. При групповом бронировании предоставляются скидки на проживание, питание.

2.2 Анализ основных показателей деятельности гостиницы

Анализ основных показателей деятельности гостиницы необходим для определения рентабельности предприятия. Он содержит всю необходимую информацию для дальнейшего анализа и разработки рекомендаций по совершенствованию деятельности гостиницы. Ермолович Л.Л. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия». - Минск: «Флагман», 2001 г. - 58 - 59 сс. Динамика основных технико-экономических показателей гостиницы «Аметист» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности гостиницы «Аметист»

Показатели	Период
	2009	отклонение 3 -2	2010	отклонение 5-3	2010	отклонение 7-5
	I полуг.	II полуг.		I полуг.		II полуг.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем реализованной продукции, тыс. руб.	259578	333255	73677	263737	-69518	309345	45608
2. Среднесписочная численность, чел.	40	42	2	41	-1	43	2
3. Издержки обращения, тыс. руб.	6766,2	23132,8	16366,6	16743,4	-6389,4	11760,1	-4983,3
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	652,3	758,7	106,4	362,6	-396,1	624,7	262,1
5. Прибыль балансовая, тыс. руб.	362,3	666,4	304,1	337,2	-329,2	596,1	258,9
6. Среднегодовая стоимость ОПФ, млн.р.	1691,7	2506,9	815,2	2443,3	-63,6	2610,6	167,3
7. Выработка продукции на одного работника в действующих ценах, р.	6489,5	7934,6	1445,1	6432,6	-1502	7194,1	761,5

Проведенный анализ показал, что средний прирост наблюдается у всех показателей, кроме среднесписочной численности персонала. Снижение показателей в первом полугодии 2010 по сравнению со вторым полугодием 2009 года объясняется спецификой данного бизнеса, в частности присутствует фактор сезонности на услуги гостиницы.

Анализ прибыли и рентабельности

Анализ прибыли и рентабельности продаж позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнение плана по его уровню, резервы, а также дать оценку эффективности работы предприятия. Расчеты проведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Анализ динамики показателей рентабельности гостиницы

Показатели	2009 г.	отклонение 3-2	2010 г.	отклонение 5-3	2010 г.	отклонение 7-5
	I полуг.	II полуг.		I полуг.		II полуг.
1. Себестоимость продаж, р.	252159	309418	57258,8	246632	-62786	294742	48109,9
2. Выручка от продаж, р.	259578	333255	73677	263738	-69517	309345	45607,2
3. Прибыль от продаж, р.	74187	23836,9	-50350	17105,7	-6731,2	14603	-2502,7
4. Рентабельность продаж	28,58	7,15	-21,43	6,49	-0,66	4,72	-1,77

Проведенный анализ показал, что наблюдается постоянное снижение прибыльности гостиницы, а также снижение рентабельность продаж. Это свидетельствует об ухудшении деятельности гостиницы. Для исправления сложившейся ситуации необходимо пересмотреть существующую стратегию развития гостиницы, сделать акцент на продвижении гостиницы на рынке туристских услуг. Необходимо в первую очередь пересмотреть рекламную концепцию гостиницы, для обеспечения загруженности номерного фонда и сохранения позиций на рынке гостиничных услуг.

Для наглядности изобразим показатели прибыли от продаж и рентабельности на графиках 2.5, 2.6.

Рис. 2.5. Динамика прибыли от продаж



Рис. 2.6. Динамика рентабельности продаж

Из таблицы 2.2 и рисунков 2.5 и 2.6 мы видим, что рентабельность продаж зависит от показателя «прибыль от продаж». Средняя рентабельность продаж предприятия составляет 9,21, что говорит о достаточно успешной и стабильной деятельности, но наблюдается резкое снижение показателей, что в будущем грозит финансовой неустойчивостью предприятию. Для исправления сложившейся ситуации необходимо, либо добиться снижения текущих затрат гостиницы, либо обеспечить финансовые поступления за счет загруженности номерного фонда и реализации сторонних гостиничных услуг. Первый вариант обеспечения финансовой стабильности чреват снижением качества обслуживания клиентов со всеми выпекающими последствиями. Второй вариант является наиболее приемлемым, но он требует разработки соответствующей рекламной стратегии.

Бронирование номеров гостиницы.

Около половины всех клиентов гостиничного комплекса «Аметист» до приезда предварительно бронируют номера. Бронирование может быть осуществлено по телефону, а также через представителей гостиницы (туристских агентов и операторов), через центральную систему бронирования (Holidex), почтой, факсом, телексом, электронной почтой, на сайте и другими доступными средствами. Отдел бронирования несет ответственность за получение и обработку запросов на будущие услуги. Цель бронирования: максимально повысить загрузку номерного фонда и соответственно увеличить доход гостиницы.

Современные it - технологии позволяют в автоматическом режиме выдавать служащему, производящему бронирование, информацию о заказчике, его вкусах и предпочтениях, если бы он обращался повторно. Персональные компьютеры позволяют обеспечивать работников множеством разнообразной иллюстрированной и технической информацией о запрашиваемом номере. При помощи компьютеров работники службы бронирования превратились в специалистов по продажам. Работники производящие процедуру бронирования, должны не просто обрабатывать заявки на размещение, а передавать клиенту основные характеристики номера, рассказать о преимуществах именно этого отеля, чтобы у потенциального клиента возникло стойкое желание воспользоваться услугами отеля. В настоящее время нет большой необходимости лишний раз обращаться к администратору за информацией о свободных номерах. Перенос этих функций от администратора к службе бронирования очень важен, потому что позволяет менеджерам прогнозировать не только загрузку номерного фонда, но и доход. Резервируя номер гостиницы, персонал службы бронирования подтверждает его стоимость, сроки размещения. Эти требования исходят из реальной практики гостиничного бизнеса, поскольку большинство клиентов, запрашивая бронь, не подтверждают заказ, не зная его стоимости. Работники гостиницы, принимая заказ от потенциального клиента, должны утвердить намерения воспользоваться услугами этой гостиницы.

Важным моментом для работников службы бронирования гостиницы является коллективная работа с подразделением маркетинга и продаж, когда существует большой объем корпоративного бронирования. В настоящее время многие гостиничные комплексы передают функции бронирования из службы приема и размещения заказов в службу маркетинга и продаж. В любом случае, персонал отдела маркетинга и продаж должен обладать оперативной информацией о свободном номерном фонде для реализации в любое время, когда возникает потенциальный спрос. Поэтому работники службы бронирования постоянно должны иметь оперативную информацию о заказанных и доступных номерах, для исключения повторного бронирования. Повторное бронирование создает негативный имидж гостинице и непосредственно влияет на эффективность бизнеса в будущем. Каплан Р.С., Нортон Д.П. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.» - 2-е изд., перераб. и доп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 127 - 129 сс.

В реальной практике процедура бронирования имеет множество оттенков и форм, среди которых можно выделить основные.

Гарантированное бронирование.

Гарантированное бронирование гостиничного номера предполагает ответственность гостиницы за сохранение заказанного номера свободным для клиента до определенного времени после предполагаемого времени его прибытия. Это может быть начала рабочего дня (то есть, время завершения работы ночной смены) или любое другое время по усмотрению администратора гостиницы. Клиент в свою очередь берет на себя гарантии оплаты забронированного номера даже при его неиспользовании, если не была выполнена процедура отмены брони.

Следовательно, гарантированное бронирование выступает как одна из разновидностей бронирования, при котором гостю даются гарантии на предоставление номера на дату бронирования, плюс сутки до времени выписки на следующий день. Постоялец в свою очередь обязуется оплатить зарезервированный номер на случай своей задержки или не приезда, если отмена бронирования не была выполнена с соблюдением всех необходимых формальностей. Как правило, гарантированное бронирование выполняется после предоплаты размещения, выполняемой одним из нижерассмотренных способов.

Предварительная оплата услуг.

Гарантированное бронирование с предварительной оплатой услуг предполагает расчет постояльца с гостиницей в полном объеме до времени его прибытия. Понятно, что для гостиницы этот вид бронирования является наиболее удобным и предпочтительным.

Оплата услуг кредитной картой. В настоящее время в гостиницах достаточно широко распространена практика гарантированного бронирования номеров с помощью кредитной карты. Использование кредитной карты позволяет гостинице страховать свою деятельность от не прибывших и не отменивших бронь клиентов посредством блокирования на банковском счету клиента определенной денежной суммы, как правило, в размере оплаты за одну ночь пребывания, плюс налоги.

Авансовый депозит. Гарантированное бронирование с применением авансового платежа означает внесение гостем определенной суммы денежных средств перед своим приездом. Обычно сумма составляет стоимость одних суток проживания в заказанном номере, плюс налоги, и может быть увеличена соразмерно увеличению срока пребывания гостя. Если клиент не приехал в обозначенное время и не отменил бронирование, гостиница вправе оставить этот аванс себе и отменить бронирование. Изменение размера авансового платежа может быть связано с желанием клиента съехать ранее запланированной даты.

Гарантия туристских агентств.

Гарантированное бронирование с применением поручительства туристских компаний в настоящее время большого распространения не имеет, потому что и гостиницы, и сами туристские компании для защиты своих интересов предпочитают гарантии, обеспеченные кредитными картами или авансовыми платежами. В этом случае гарантом оплаты брони выступает туристская компания и в случае срыва заказа берет на себя ответственность за возмещение расходов, возлагая на себя тяжесть их взыскивания с клиента в дальнейшем.

Туристский ваучер.

Еще одним видом гарантии туристских агентств перед гостиничными организациями выступает туристский ваучер. Туристский ваучер удостоверяет о предварительном платеже клиентом услуг размещения туристскому агентству. Туристский ваучер по своей сути является гарантией туристского агентства перед отелем на оплату предоставленных услуг после возврата его последнему. Обычно сумма, посылаемая тур. агентством гостинице, уменьшается на заранее согласованный процент.

Негарантированное бронирование.

При негарантированном бронировании отель возлагает на себя ответственность за сохранение гостиничного номера за постояльцем до заявленного времени отмены бронирования. Такой тип бронирования не дает гарантий, что отель сможет получить оплату за не приехавшего постояльца. Если гость не прибыл до согласованного времени, то отель имеет полное право выставить этот номер на продажи другим клиентам. В случае прибытия клиента после заявленного времени отмены бронирования отель может предоставить ему размещение, если в наличии есть свободные номера.

Таким образом, негарантированное бронирование это форма договорных отношений, при которых отель оставляет за гостем номер до времени отмены бронирования на день заезда. В случае неприбытия клиента гарантия оплаты достаточно проблематична.

Обычно отель, имеющий высокий уровень наполняемости, при достижении установленного количества ожидаемых прибытий осуществляет только гарантированное бронирование. В случае максимальной загрузки гостиницы от эффективности и точности процедуры бронирования зависит репутация и имидж гостиницы. Основной стратегией отеля в таком случае является максимизация финансового дохода за счет сокращения не явившихся постояльцев. Наряду с этим необходимо учитывать специфики местного законодательства по вопросам ответственности гостиничных компаний за услуги бронирования. В некоторых европейских странах документ, удостоверяющий гарантию, выступает формой договорных отношений, предусматривающих ответственность обоих сторон. При не предоставлении забронированного номера на отель могут накладываться штрафные санкции. Таким образом, формируется точная картина наличия свободных номеров в гостинице. Это позволяет избежать простоя номеров, и является своего рода способом борьбы с «неявками».

Загрузка гостиницы.

Загрузка гостиничного комплекса «Аметист» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Планирование загрузки гостиничного комплекса с учетом гарантии бронирования

Квартал	Процент загрузки	Отклонение
	2009	2010	2010 к 2009
	Г	%	Н	%	Г	%	Н	%	Г	Н
1	3717	25,1	540	25,5	4434	27,0	2052	27,0	717	1512
2	3841	26,0	542	25,6	4730	28,9	2155	28,3	889	1613
3	3593	24,3	529	25,0	4257	26,0	1826	24,0	664	1297
4	3643	24,6	508	24,0	2971	18,1	1573	20,7	-672	1066
В год	14794	100	2119	100	16392	100	7606	100	1598	5487
Макс. возм. номерной фонд	13860	14322	14322
% Г	26,28	20,74	20,74
% Г+Н	29,94	31,73	31,73

Пояснение:

Г - гарантированное бронирование;

Н - негарантированное бронирование.

Изменения максимально возможного номерного фонда объясняется проведением планового капитального ремонта некоторых номерах.

По итогам анализа загрузки гостиничного комплекса можно сделать следующие выводы:

- наблюдается увеличение загруженности номерного фонда гостиничного комплекса, кроме четвертого квартала 2010 года;

- наибольший приток клиентов наблюдается во вторых кварталах каждого анализируемого года;

- также наблюдается значительное увеличение негарантированного бронирования.

Эти изменения обусловлены нестабильностью мировой экономики. Многие зарубежные тур. операторы отказались от услуг гостиничного комплекса «Аметист» предпочтя более дешевые 3-хзвездочные гостиницы. Увеличение негарантированного бронирования объясняется изменением правил предоставления номерного фонда для проживания, с целью привлечения большего количества клиентов. Была запущена акция «Vip - клиент», по которой гость со статусом vip - клиента может не предоставлять дополнительные гарантии при бронировании.

Для наглядности динамики изменений составим график (рис. 2.7)

Рис. 2.7. Динамика изменений загрузки гостиничного комплекса с учетом гарантии бронирования

Сегментация доходов гостиницы от продажи номеров.

На рисунке 2.8. показана сегментация доходов гостиницы от продажи номеров.

2009 год
2010 год

Рис. 2.8. Структура доходов гостиницы от продажи номеров

Анализируя состав доходов гостиницы можно говорить о том, что статьи структура дохода осталась неизменной. Это говорит о выверенной и сбалансированной бизнес - деятельности предприятия.

Сегмент «Служба приема и размещения» означает, что заявка на бронирование номера была принята сотрудником этой службы.

«Контракты» заключаются между отделом продаж и другими компаниями (крупными организациями, туристскими компаниями).

«Спец. пакеты» - различные специальные предложения. Связаны с предопределенными событиями, такими как Новый год, 8 марта, 23 февраля, свадьба и т.д.

Заявки на корпоративное бронирование поступают из «Отдела продаж» в «Отдел бронирования».

Отель заключает соглашения с авиакомпаниями и получает пассажиров (при наличии «гарантийного письма» и ваучера для каждого клиента) в случае опоздания и отмены рейса.

Сегментация клиентов по национальности.

В гостиничном комплексе ведется так называемая «статистика национальностей».

За период с 2009 по 2010 года в отеле проживали:

- русские - 81,4%

- швейцарцы - 1,98%

- финны - 3,14%

- американцы - 1,15%

- израильтяне - 5,13%

- немцы - 2,16%

- австралийцы - 2,2%

- англичане -1,3%

- и прочие.

Большинство клиентов в гостиничном комплексе - наши соотечественники. Это объясняется, в основном, многочисленными группами постояльцев, прибывающих на различные симпозиумы, конференции, встречи и т.д. Несмотря на то, что гостиница «Аметист» достаточно «молодая» в гостиничном бизнесе, она уже известна далеко за пределами России. В основном известность за пределами России обеспечивалась за счет «сарафанного радио». Специальной рекламной компании, направленной на привлечение клиентов из-за границы не проводилось, что является существенным недостатком. Для успешной, стабильной деятельности необходим не только внутренний поток клиентов, который сильно зависит от сезонности, но и внешний поток.

2.3 Анализ организационной структуры управления гостиницы

Организационно-управленческая структура гостиницы «Аметист», представленная на рисунке 2.9. является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого сотрудника.



Рис. 2.9. Организационно-управленческая структура гостиничного комплекса «Аметист»

Непосредственно в подчинении у директора (первый уровень) находятся менеджеры/директоры отделов (второй уровень). Менеджерам отделов подчиняются заместители (третий уровень). На четвертом уровне - старшие смен. На пятом - рядовые сотрудники гостиницы.

Каждый день с началом смены назначается Дежурный менеджер. Им может являться менеджер (его заместитель) любого отдела. Целый день дежурный менеджер отвечает за стабильную работу всего гостиничного комплекса, решает спорные ситуации, рассматривает жалобы посетителей. За ним закрепляется право на свое усмотрение действовать в ситуациях, требующих оперативного реагирования.

Далее рассмотрим более подробно каждый из отделов гостиничного комплекса.

Права и обязанности руководства гостиницы определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний постояльцев через имеющиеся ресурсы и возможности. Оперативные решения удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем менеджменте. Отделы гостиницы являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою уникальную технологию, но все вместе они имеют общую цель - удовлетворение потребностей постояльцев гостиницы.

Подразделения гостиницы могут быть ориентированны на производство продукции, например, кухня, предоставление услуг, например, кафе или служба горничных, либо на информационное обслуживание, например, служба портье, служба бронирования и т.д. Анализ организационно-управленческой структуры гостиницы начинается с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят учредители гостиницы и директор.

Основные решения стратегического характера принимаются учредителями предприятия и директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов.

Директор фактически является посредником между учредителями предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. В принципе, эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых учредителями, в конкретные управленческие решения, доводимые до персонала. Кроме того, на директоре лежит решение очень большого числа задач, например, принятие ориентированных на определенный сегмент рынка управленческих решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение основных направлений политики отеля в рамках поставленных целей и задач, в том числе определение и проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как лимитирование расходов на содержание персонала гостиницы, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К деятельности директора можно отнести вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на конкретных поставщиков. Учредители предприятия и директор вправе определять круг поставщиков, деловые отношения с которыми отель будет поддерживать в первую очередь.

Высшее руководство также вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна для гостиничного бизнеса, какие кредитные карточки будут приниматься, какие формы гарантийных обязательств будут приниматься и т.д.

Номерной фонд

Самым ответственным в гостиничном бизнесе является, бесспорно, подразделение, заведующее номерным фондом отеля. Весь успех гостиничного комплекса полностью зависит от того, насколько прибыльным и рентабельным является этот сектор. Доходы от сдачи номерного фонда составляют от 50% до 70% всех доходов гостиницы и дают 70% - 80% чистой прибыли. Понятно, что это львиная доля всех доходов гостиничного комплекса.

Служба управления номерным фондом включает в свой состав отделы и персонал, играющий важную роль в процессе регистрации прибытия и организации размещения постояльца в гостинице. К подразделению номерного фонда как правило относят сотрудников службы приема и размещения и подразделений хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиничного комплекса.

Служба приема и размещения гостиницы «Аметист»

Служба приема и размещения - одно из главных подразделений гостиницы. Осуществляет регистрацию пребывающих клиентов, распределение номерного фонда гостиницы, выписка и расчеты с клиентами, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача информации и прочее. Этот отел является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и службой разрешения технических и организационных проблем. Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и т.д.) стойка администратора служит местом организации оперативных действий. К прочим функциям службы приема и размещения относится распределение почтовых, факсимильных и электронных сообщений, а также кассовое обслуживание постояльцев. Кассиры осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой ночного аудита, проводящего бухгалтерские операции, в которых суммируются расходы гостей по всем подразделениям (рестораны, бары, и т.п.) отеля. Персонал стойки администратора проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности и ежедневно уведомляет об этом руководство отеля.

Работа службы приема и размещения

Как было отмечено выше, в обязанности сотрудников службы приема и размещения входит бронирование номеров, регистрация и расселение гостей, координация и контроль предоставляемых услуг, составление отчета о статусе номеров, операции со счетами клиентов, работа с клиентской базой данных и предоставление гостям и посетителям всей необходимой информации о гостиничном комплексе.

Цели и стратегия

Цели и стратегия работы службы приема и размещения напрямую связаны с миссией и основной целью гостиничного комплекса. Например, одной из целей этой службы может быть увеличение числа гостей, размещающихся в отеле без предварительного бронирования. Эта цель отражает желание отеля увеличить процент загрузки. В этом случае стратегия отеля будет строиться на повышении эффективности продаж. Для достижения этой стратегической задачи целесообразно применить прием детального описания предлагаемых номеров и услуг отеля. Другая цель отеля может состоять в сокращении времени, требующегося для регистрации гостя. В этом случае задачей службы приема и размещения будет устранение различных отвлекающих факторов. В частности, необходимо убедиться, что сотрудник, осуществляющий регистрацию гостей (портье), не отвлекается на телефонные звонки и др. Несмотря на кажущуюся простоту этого метода, он приносит ощутимые результаты. Проще говоря, цели службы приема и размещения должны соотноситься с целями отеля в целом, а стратегия должна способствовать их достижению.

2.4 Анализ деятельности гостиницы по рекламной концепции

В гостиничном бизнесе большое значение отводится мероприятиям по продвижению услуг к потребителю. Продвижение гостиничных услуг - это комплекс мер, направленных на реализацию услуги: реклама, участие в специализированных ярмарках, организация информационных центров по продаже услуг, издание каталогов, буклетов и т.п. Иными словами, продвижение гостиничных услуг предполагает проведение различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах услуги до потенциальных клиентов и стимулирование возникновения у них желания ее приобрести.

Основные задачи, для решения которых была разработанна рекламная концепция, определены целью этой концепции.

Цель рекламной концепции: «Содействие сохранению и укреплению позиций гостиничного комплекса «Аметист» на рынке бизнес услуг для зарубежных и российских фирм и физических лиц, повышение эффективности и конкурентоспособности его деятельности».

Задачи:

1. Поддержание и укрепление имиджа гостиницы «Аметист» как одного из лидеров российского рынка гостиничных, и деловых услуг в новых экономических условиях.

2. Сохранение и расширение круга клиентов, потребителей конкретных услуг гостиничного комплекса.

3. Информирование деловых кругов о существующих и новых видах услуг и формах обслуживания клиентов.

4. Стимулирование продаж услуг гостиницы.

5. Совершенствование структуры рекламного обеспечения и оптимизация рекламной работы.

6. Унифицирование рекламной стратегии с учетом работы по модернизации и систематизации фирменного стиля.

В настоящее время рекламная стратегия гостиницы «Аметист» не отвечает современным требованиям, предъявляемым к процессу и инструментам продвижения услуг.

Расходы на проведение рекламной концепции представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Расходы на рекламную кампанию

Вид рекламного средства	Стоимость, руб.
Размещение рекламных щитов около РЦ «Миллион», ТЦ «Шанс», Арбат, основных транспортных развязок	70 000
Размещение телерекламы на каналах СТС, РБК, РТР	100 000
Печатная реклама в виде листовок, буклетов и плакат формата А3	50 000
Услуги дизайнера	24 000
ИТОГО	244 000

В качестве дополнительного стимулирования реализации услуг проводятся прямые рассылки.

Как показал анализ основных показателей деятельности, гостиница «Аметист» в настоящее время испытывает постоянные трудности в своей деятельности. Существующая рекламная концепция гостиницы не решает поставленные перед ней задачи. Это свидетельствует проведенный анализ основных показателей деятельности гостиницы. Отсутствует рост количества клиентов, хотя на увеличение загруженности номерного фонда были затрачены значительные финансовые и организационные ресурсы. Это отражается в финансовых и экономических показателях. Для исправления сложившейся ситуации необходимо в корне пересмотреть существующую рекламную стратегию гостиницы.

Основными идеями новой рекламной стратегии должны стать:

1. Реклама гостиничного комплекса должна строиться на подчеркивании ее безусловных достоинств (отличий);

- удачное месторасположение;

- интерьер;

- сопутствующие услуги и т.д.

2. Успех маркетинговой стратегии «Аметист» может быть обеспечен только в случае эффективного сочетания:

- рекламы отдельных услуг: кафе, конференц-залов, шикарной территории и т.д.;

- оперативной рекламы: презентации, праздники и памятные даты и т.д.;

- информации о новых видах услуг гостиницы.

- обеспечения информативности рекламы (в настоящее время в мире все большее значение придается информативности рекламы по сравнению с ее декоративностью).

3. Реклама комплекса услуг, предлагаемых гостиницей «Аметист», должна быть ориентирована на удержание и закрепление уже имеющихся клиентов и на привлечение новых, в частности, на активную работу с российскими бизнесменами и на тех сегментах рынка, где есть потенциальные клиенты.

4. Лейтмотивом как маркетинговой стратегии в целом, так и конкретных рекламных кампаний, должна стать мысль, что качество услуг «Аметист» выдержало проверку временем, и что с богатым опытом и комплексностью услуг и сегодня остается одним из лидеров российского рынка гостиниц.

5. Реклама должна быть направлена на поддержание престижа «Аметист», т.к. бороться с конкурентами крупные фирмы могут только за счет своего престижа.

6. Любая рекламная кампания должна предваряться серьезными маркетинговыми исследованиями. Расходы на их проведение должны быть включены в бюджет.

7. Принятие решения по размещению рекламной продукции в средствах массовой информации должно основываться на анализе эффективности рекламы в них, а также данных маркетинговых исследований:

- реклама должна быть планомерной и регулярной. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия неэффективны даже при высоком качестве рекламы;

- важным направлением комплексной рекламной деятельности является сфера «паблик рилейшнс», основная задача которых - поддержание и упрочение имиджа «Аметист».

8. Вся реклама гостиницы должна быть выдержана в фирменном стиле.

9. Особое внимание должно уделяться рекламе на электронных носителях и в сети Интернет, что является самым современным и перспективным средством рекламы.

10. Рекламой надо заниматься целенаправленно и методично, и вся реклама должна быть в одних руках. Должен быть налажен механизм оценки эффективности рекламы и обратной связи.

Только при наличии грамотно построенной рекламной концепции можно добиться роста загруженности номерного фонда гостиницы.

Туризм традиционно является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. Соответствуя темпам развития туристской отрасли развивается и рынок средств размещения. В течение 2010 г. на Московском рынке гостиничной недвижимости наблюдались следующие тенденции:

- рост спроса как следствие стабилизации туристских потоков;

- более гибкая ценовая политика отелей;

- постепенный рост стоимости размещения;

- увеличение доли премиального сегмента (4-5 звезды);

- дефицит предложения номерного фонда в среднеценовом сегменте сохранится.

Гостиничный комплекс «Аметист» это современный гостиничный комплекс в г. Москве. Позиционирует себя на рынке гостиничных услуг как бизнес-отель. Для увеличения загрузки гостиницы постоянно проводится политика стимулирования продаж компаниям, туристским агентствам, авиакомпаниям.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Аметист» показал, что в настоящее время гостиница испытывает постоянные трудности в своей деятельности. Существующая рекламная концепция гостиницы не решает поставленные перед ней задачи. Отсутствует рост количества клиентов, хотя на увеличение загруженности номерного фонда были затрачены значительные финансовые и организационные ресурсы. Для исправления сложившейся ситуации необходимо в корне пересмотреть существующую рекламную стратегию гостиницы. Только при наличии грамотно построенной рекламной концепции можно добиться роста загруженности номерного фонда гостиницы.