Рис. 3. Самолет ЯК-40

Дальность полета:

1800 км

Потолок:

8100 м

Скорость:

510 км/ч

Экипаж:

3-4 чел.

Количество пассажиров:

11-20

Рис. 4. Схема компоновки салона

Рис. 5. Салон самолета Як-40

Стоимость авиаперелета определяется в ходе тщательного обсуждения всех деталей запланированного рейса. Таким образом, клиент может выбрать тот вид услуг, который ему действительно необходим: от корпоративной поездки с ограниченным бюджетом, строгим питанием и бизнес-салоном до индивидуального перелета на самолете с эксклюзивным интерьером и винтажным питанием.

Стоимость рейса зависит от ряда составляющих, таких как:

· тип и модификация самолета;

· дальности полета;

· продолжительности стоянки;

· сложности маршрута;

· уровня обслуживания и питания;

· срочности вылета.

Стоимость рейса включает в себя следующие статьи расходов:

· аренда воздушного судна;

· авиационное топливо;

· аэронавигационные сборы;

· страхование пассажиров;

· сопровождение рейса сотрудником нашей фирмы для оперативного решения вопросов в полете (таких как: изменение маршрута, графика рейса, количества пассажиров и т.д.);

· круглосуточное информирование Заказчика или его доверенных лиц о ходе выполнения рейса;

· оплата аэропортовых сборов по пути следования;

· стоянка в аэропортах следования;

· размещение экипажа в гостинице;

· питание в полете по VIP классу, первому, бизнес или эконом классу;

· обслуживание пассажиров в аэропортах.

Услуги для корпоративных клиентов

В новых реалиях развития мировой экономики - глобализация, интернационализация бизнеса - российские компании все теснее начинают взаимодействовать со своими партнерами в самых разных частях света. В этом контексте услуги «Австрийская Авиакомпания» не роскошь, а необходимость, продиктованная темпом и географией бизнеса в ХХI веке.

Практика показывает, что компании, использующие для деловых поездок корпоративные самолеты, значительно оптимизируют бизнес-процессы. По сравнению с регулярными авиарейсами VIP-чартер позволяет сэкономить более 5 часов за поездку.

В условиях большого бизнеса, когда стоимость часа работы топ-менеджера исчисляется десятками тысяч долларов, подобная экономия может принести до миллиона в год. К тому же на борту бизнес-джета пассажир может максимально эффективно распоряжаться своим рабочим временем, потратив его на деловые переговоры, брифинги или на подготовку контракта.

Для персонала:

· Организация VIP-залов;

· Персональное сопровождении менеджером нашей компании;

· Оперативные решения предполетных формальностей.

Для компании:

· аренда самолетов под программы рейсов;

· консультации при выборе оптимальных типов воздушных судов;

· консультации при составлении маршрутов любой сложности;

· подбор удобных и экономичных программ перелетов.

Для руководства:

· долгосрочная аренда и эксплуатация бизнес-джетов;

· консалтинговые услуги при выборе и покупке воздушного судна;

· оказание помощи в регистрации воздушного судна;

· дальнейшая эксплуатация, хэндлинг и коммерческое использование.

Однако в ряде случаев простого заказа рейса может быть недостаточно для решения стоящих перед клиентом задач. Например может возникнуть необходимость в частых вылетах по разным маршрутам, причем график этих вылетов заранее неизвестен. Возможна ситуация, когда когда требуются 100% гарантия выполнения необходимого рейса и его невыполнение влечет за собой серьезные финансовые и имиджевые потери.

Регистрация на любой регулярный рейс заканчивается за 40 минут до времени вылета указанного в билете.

В аэропорту г. Ростов-на-Дону пассажиров встречает сотрудник компании «Австрийская Авиакомпания». У пассажиров есть время воспользоваться услугами ресторана и бара, посетить сувенирные магазины, в то время как сотрудник авиакомпании займется всеми формальностями, оформит пассажиров и багаж, забронирует наиболее подходящие места в салоне самолета. За 15 минут до вылета пассажиров приглашают пройти на отдельный микроавтобус ВИП-зала.

По прилету пассажира встречает у трапа сотрудник VIP зала (его нетрудно узнать по форменной одежде и табличке с надписью VIP) и проводит пассажиров к дверям зала. У стоек таможенного и пограничного контроля сотрудник компании «Австрийская Авиакомпания» помогает пассажиру оформить ввозимые вещи, пройти контроль и получить свой багаж.

2.3 Выявление проблем и оценка эффективности линейных и чартерных рейсов

Анализ среды организации проводится при помощи SWOT-анализа. Такой анализ осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных сторон (strenghts), обнаружения слабых сторон (weaknesses), установления возможностей из внешнего окружения (opportunities), выявления угроз для организации (threats) со стороны внешней среды. Применяемый для анализа среды данный метод является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Таблица 1

Силы(strength): 1. Высокая репутация и хороший имидж авиакомпании. 2. Устойчивый рост прибыли. 3. Многочисленные представительства; 4. Планирование деятельности на основе прогноза рынка, ведущиеся в долго-, средне-, краткосрочном разрезах; 5. Осуществляет большое количество чартерных перевозок	Слабости(weakness): 1. Недостаток денег на финансирование некоторых изменений в стратегии. 2. Часть регулярных авиалиний является убыточной; 3. Среднегодовые темпы прироста авиаперевозок ниже среднемировых значений.
Возможности(opportunity): 1. Отмена системы квотирования авиаперевозок на ряде маршрутов. 2. Коренное изменение организационных структур управления компанией.	Угрозы(threat): 1. Большое число конкурентов, как в стране, так и на мировой арене; 2. Увеличение цены на энергоносители и сырье.

Из вышеприведенного анализа можно сделать вывод, что компании «Австрийская Авиакомпания» следует использовать силы и возможности для уменьшения слабостей. Среди сильных сторон компании необходимо выделить устойчивое положение на рынке и хорошую репутацию у авиапассажиров. Но необходимо также определить направление усилий для улучшения позиций на рынке. Для этого воспользуемся еще одной матрицей.

Матрица McKinsey

Эта матрица имеет размерность 3x3 с переменными «привлекательность рынка» - «конкурентный статус фирмы (КСФ)». Иными словами, КСФ - это стратегическое положение компании на рынке. И. Ансофф предложил следующую градацию оценок КСФ:

· 0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

· 0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

· 0,8<КСФ <1,0 - сильная позиция.

Недостатки метода: данный метод исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

А теперь проведем исследование с помощью модели Mc Kinsey. Для построения данной модели определим привлекательность рынка и стратегическое положение компании «Австрийская Авиакомпания». Данная матрица позволяет позиционировать фирму на рынке относительно ее привлекательности и конкурентных преимуществ продукции или услуг, предоставляемых и оказываемых компанией. Для этого будем использовать метод экспертной оценки, то есть 6 независимых экспертов определят эти два показателя по некоторым факторам. Обобщенные результаты показаны в следующих таблицах:

Таблица 2. Привлекательность рынка

факторы	плохо	средне	хорошо
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Рост рынка					+
Емкость рынка				+
Капиталоемкость рынка									+
Технологический уровень					+
Покупательская способность					+
Структура, численность и поведение конкурентов									+
Рентабельность отрасли				+
Материально-техническое обеспечение					+
Цена на сырье и компоненты							+
Изменение конъюнктуры							+
Законодательство					+
итого	0	33	32

Привлекательность рынка (средний балл):

1. низкий 0

2. средний 33

3. высокий 32

То есть привлекательность рынка средняя.

Таблица 3. Стратегическое положение компании «Австрийская Авиакомпания»

факторы	плохо	средне	хорошо
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Рыночная доля			+
Финансовый потенциал			+
Имидж компании					+
Связи с потребителями						+
Уровень издержек					+
Уровень НИОКР			+
Квалификация персонала						+
Качество продукции				+
Уровень технологии			+
Уровень технологических процессов производства			+
итого	15	26	0

Стратегическое положение компании:

1. низкий 15

2. средний 26

3. высокий 0

То есть стратегическое положение фирмы тоже среднее.

Теперь построим саму матрицу. По горизонтали будет указано стратегическое положение компании, а по вертикали - привлекательность рынка.

Таблица 4. Матрица Мак-Кинси

Высокое	Инвестировать/расти		Зарабатывать/защищать
Среднее		Зарабатывать/защищать
Низкое	Зарабатывать/защищать		Снять урожай
	Хорошее	Среднее	Плохое

В итоге на пересечении получаем стратегию: «зарабатывать / защищать».

В конечном итоге, можно предположить, что компании «Австрийская Авиакомпания» следует придерживаться стратегии постоянной обороны и укрепления, то есть совершенствовать уровень сервиса, инвестировать и сохранять разумные цены и т.п. необходимо повышать конкурентоспособность, а по возможности и укреплять позиции на мировом рынке авиаперевозок.

В таблице 5 представлены причины, побуждающие респондентов выбирать авиакомпанию «Австрийская Авиакомпания» в первую очередь при наличии рейсов всех авиакомпаний в пункт назначения.

Таблица 5. Схема выбора авиакомпании пассажирами, предпочитающими АО «Австрийская авиакомпания»

Параметры выбора	Доля респондентов, %
Бонус	26%
Иностранная компания	16%
Цена	12%
Стабильность, надежность, доверие	11%
Удобство расписания	9%
В целом лучше	7%
Традиционно (по привычке)	7%
Сервис лучше	6%
Язык общения	5%
Удобно	4%
Соотношение цены и качества	3%
Питание	3%
Комфортабельность салона	2%
Безопасность	2%
Сервис на борту	1%
Парк самолетов, новые самолеты	1%
Аэропорт	1%
Работа бортпроводников	1%
Другое	5%
Нет мнения	4%
Количество анкет	2884

В подавляющем большинстве случаев, в качестве основной причины, по которой респонденты предпочтут в первую очередь рейс именно этой авиакомпании, указан более высокий уровень сервиса. Тем не менее, необходимо отметить, что «полноценным» конкурентным преимуществом может считаться только тот фактор, который «выделяет» компанию среди конкурентов в глазах потребителей (конкурентное разграничение). Учитывая, что высокий уровень сервиса потребители отмечают практически у всех авиаперевозчиков, можно сделать вывод о том, что «уровень сервиса» является в настоящее время ключевым фактором выбора авиакомпании, но при этом не является значимым конкурентным преимуществом ни одного из рассматриваемых авиаперевозчиков.

Для обоснования приоритетов совершенствования перевозок респондентам в процессе опроса был представлен список из 12 параметров продукта: удобство расписания, комфортабельность салона, пунктуальность в выполнении расписания, безопасность (надежность) авиакомпании, работа бортпроводников, питание во время полета, спиртные напитки, дорожные наборы, аудио программы, видео программы, пресса и сервис на земле. Предлагалось выбрать параметры, которые, по мнению респондента, необходимо улучшать авиакомпании «Австрийская Авиакомпания» в первую очередь. Дополнительно респондентам предоставлялась возможность указать любой другой параметра продукта, который необходимо совершенствовать.

Распределение ответов респондентов представлено на рис. 6.



Рис. 6. Приоритеты совершенствования продукта

Примечание: в параметр «другое» включены: чистота, новые самолеты, возможность курить, подъезд к аэропорту, забота о детях, количество рейсов, норма провоза багажа и т.п.

Как видно из гистограммы, 37% респондентов считают, что компании «Австрийская Авиакомпания» в первую очередь необходимо улучшить работу бортпроводников. Третья часть (33%) авиапассажиров отметило необходимость улучшить питание на борту. Такая же доля опрошенных заинтересована в повышении комфортабельности салона самолета. Примерно по четверти респондентов (20%-29%) в качестве первоочередных приоритетов совершенствования указали аудио и видео

В ходе исследования была проведена оценка удовлетворенности пассажиров существующей ценой на билеты «Австрийская Авиакомпания». Респондентам был задан вопрос: «При существующем уровне параметров продукта цена билетов компании «Австрийская Авиакомпания», на Ваш взгляд, должна быть ниже или выше текущих цен?». Систематизация ответов дала следующие результаты. Около половины (48%) опрошенных авиапассажиров считают, что при существующем уровне параметров продукта компании «Австрийская Авиакомпания», цены завышены для текущего уровня обслуживания. Около трети (35%) полагает, что цены соответствуют текущему уровню. Лишь менее 1% авиапассажиров отметили, что цены компании «Австрийская Авиакомпания» должны возрасти. 17% респондентов затруднилось дать ответ на этот вопрос (рис. 7).

Рис. 7. Общий уровень соответствия цен текущему уровню обслуживания

Среди респондентов, считающих, что цены компании «Австрийская Авиакомпания» завышены, большинство (44%) полагают, что величина снижения цены должна составить 20% (рис. 8). Довольно значительная группа (23%) отмечает, что при существующем уровне обслуживания, цена на билет должна быть ниже на 10%. Третьей по величине группой (22%) являются авиапассажиры, которые предлагают снизить цену билетов на 30%.

Рис. 8. Величина снижения цены при существующем уровне параметров продукта (48% респондентов)

Как показало исследование, ничего не меняя (не совершенствуя), можно гарантированно удержать только 13% имеющихся в настоящее время пассажиров (если их доходы возрастут вдвое).

Эта относительно немногочисленная категория потребителей является самой стабильной целевой группой компании «Австрийская Авиакомпания», ее «опорой» в конкурентной борьбе. Большинство респондентов (37%) предпочли бы летать авиакомпанией «Австрийская Авиакомпания», но только в случае повышения качества предоставляемых услуг, в противном случае, они готовы выбрать рейсы другой авиакомпании. Данный факт свидетельствует о насущной необходимости совершенствования продуктовой политики. Тревожным представляется обстоятельство, что значительное число респондентов (21%) предполагает летать иной авиакомпанией (не «Австрийская Авиакомпанияом»), в случае увеличения своих доходов вдвое. Видимо, данная группа респондентов считает, что «Австрийская Авиакомпания» не в состоянии улучшить качество предоставляемых услуг ни при каких обстоятельствах. 29% респондентов затруднилось ответить.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации линейных и чартерных авиаперевозок на примере Представительства АО «Австрийская Авиакомпания» в аэропорту Ростова-на-Дону

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности организации линейных и чартерных рейсов

Любые рекомендации можно представить с двух позиций. Во-первых, усиливать в сознании существующих и потенциальных авиапассажиров конкурентные преимущества компании. Кроме того, важной рекомендацией сравнительного анализа конкурентных преимуществ является необходимость:

а) базировать контент рекламных обращений Австрийская Авиакомпания на выделенных конкурентных преимуществах (к которым относятся: бонус; зарубежная авиакомпания; цена; стабильность, надежность, доверие);

б) делать акценты в рекламных роликах на изменении продукта - в направлениях, соответствующих конкурентным преимуществам ведущих конкурентов, т.е. на улучшении сервиса, повышении комфортабельности салона, улучшения качества питания во время полета.

А, во-вторых, устранять очевидные недостатки, которые препятствуют увеличению доли компании на рынке МВЛ. К таким недостаткам относятся параметры «цена», «уровень сервиса», «комфортабельность салона». Эти недостатки - это слабые стороны компании в глазах потребителей. Бороться с недостатками можно разными способами, как-то: полностью их устранить, частично устранить недостатки или якобы их устранить, т.е. переключить внимание пассажиров с недостатков на достоинства.

В нашем случае стоит использовать второй и третий способ борьбы с недостатками продукта компании.

Итак, для повышения конкурентоспособности компании нам необходимо лучше проявить сильные стороны, в то же время обязательно нужно осуществлять непременно видимое повышение качества предоставляемых услуг авиаперевозчика. Особенно респонденты остались недовольны работой бортпроводников. Также Австрийская Авиакомпанияу стоит задуматься об улучшении комфортабельности салона. А вот параметр «цена» респонденты отнесли и к сильным, и к слабым сторонам компании.

Сегодня в условиях жесткой конкурентной борьбы, которую развернули авиакомпании за привлечение клиентов, предоставленные пассажирам на высоком уровне дополнительный комфорт, удобства и сервис стали главным критерием успешности компании.

Сегодня набор проводится среди юношей и девушек от 20 до 28 лет каждые пять лет, прошедшие медицинскую комиссию и тестирование на профессиональную пригодность. Основные требованиями к кандидатам: наличие высшего образования, хорошее знание английского языка (владеющие двумя и более языками получают преимущество), приятная внешность, умение общаться с людьми.

Бортпроводники «Австрийская Авиакомпания» традиционно считались визитной карточкой гражданской авиации. Подготовка состоит из трех этапов подготовки. На первом этапе в течение двух месяцев проходит обучение на самолетах. Далее в течение трех месяцев - испытательный срок, во время которого бортпроводники пройдут обучение по программе наставничества. Ее цель - развить профессиональные навыки и повысить коммуникативные способности будущего бортпроводника. Еще одно важное нововведение в программе подготовки бортпроводников - психологическое сопровождение каждого обучающегося. Кроме того, существует курс «культура речи» и «эстетика движений». На заключительном этапе молодые бортпроводники совместно с наставниками будут отрабатывать полученные навыки на борту самолета. Помимо стандартной программы, в обучение дополнительно включены программы:

· CRM (Cockpit Resource Management). Программа включает в себя подготовку кабинного экипажа в области профессиональной психологии (человеческий фактор) и основывается на базе деловых игр, тестирования и психологических тренингов с последующими рекомендациями по оптимизации работы кабинного экипажа.

· Опасные грузы.

· Тренажерная подготовка.

· Организация обслуживания пассажиров первого и бизнес класса.

Кардинальное улучшение качества обслуживания пассажиров остается одной из главных задач «Австрийская Авиакомпания».

Что же касается наземного персонала, который работает с авиапассажирами на земле, то здесь отбор производится не менее строгим образом. Я бы хотела привести ориентировочную стоимость программ обучения персонала для компании.

Курс первоначального обучения = 15 000 руб.,

Курсы повышения квалификации = 3 000 руб.,

Международные воздушные линии = 3 000 руб.,

Опасные грузы = 1 000 руб.,

Тренажеры: вода / суша/ пожар = 700 / 500 / 1 200 руб.

В среднем обучение проходят группы по 20 человек. Например, если это новички, то компания тратит около 300 тысяч рублей на одну группу. Безусловно, это недешево. Но ведь люди - это капитал любой компании, и, потратив сегодня несколько тысяч, завтра это вернется привязанностью и благодарностью авиапассажиров, для которых компания создается и существует.

Сегодня основные усилия авиакомпании по повышению комфортабельности салона относятся к модернизации бизнес-класса, так как перевозки деловых пассажиров являются одним из важнейших источников доходов авиакомпаний. Все больше пассажиров готовы платить за комфорт, и компания заинтересованы в увеличении количества мест бизнес-класса. Компоновка салонов большинства самолетов зарубежного производства позволяет легко менять количество кресел в бизнес- и эконом-классах. Так происходит, например, на рейсах KLM или Lufthansa.

Для маленьких пассажиров предлагаются дорожные наборы на рейсах от 3-х часов полета и во всех классах обслуживания:

· младенческий (до 2-х лет): в прозрачной фирменной сумочке соска, фартук, памперсы, гигиенические салфетки.

· детский (от 2-х до 12 лет): сумка-рюкзак классический / сумка-рюкзак для сменной обуви; детские игры для детей разного возраста, носки, кепка / бандана, книжка-раскраска, фломастеры.

Бонусные программы наиболее эффективны для привлечения постоянных клиентов. К сожалению, АО «Австрийская Авиакомпания»» мало уделяет должного внимания доведению сути программы до пассажиров. Пожалуй, информация об этой программе есть только на официальном сайте компании. А сегодня с каждым годом возрастает значимость поощрительных программ для пассажиров. Во второй главе было выяснено, что на данный параметр ориентируются уже 12% пассажиров. Но существует же реклама в интернете на банерах или так называемых rich-media (рекламные сообщения поверх текстов и картинок вэб-сайта), когда можно привлечь внимание посетителя яркой ссылкой с упоминанием бонуса, а далее уже подробнее раскрыть преимущества программы и привлечь внимание проводимыми акциями, о которых будет написано ниже. Такая реклама может быть достаточно эффективной только в случае, если посетители сайтов, где она размещается, представляют целевую аудиторию. Если мы планируем провести акцию в летний сезон, то целесообразней разместить рекламу на сайтах туристических агентств и на российских поисковых страничках, куда заходит каждый из нас. Средняя стоимость такой рекламы в интернете - 250 - 500 тыс. рублей. Предположительно информация размещается на 20 сайтах крупнейших туристических агентств и 5 поисковых страничках, то стоимость за 3 месяца размещения рекламы составит: 3 месяца *25 страничек * 5000 руб. = 375 тыс. руб. По статистике, 10 - 13 млн. россиян пользуются интернетом хотя бы раз в месяц. Учитывая, что большинство потенциальных авиапассажиров знакомо со всемирной сетью не понаслышке и часто прибегает к ее услугам, думаю, это тоже может сработать. По моему мнению, достаточно хорошо организовать купоны-талоны-анкеты, дающие право на скидку, например, около 5%. По этим купонам несложно отследить, насколько хорошо работает реклама в том или ином журнале: достаточно пересчитать их вернувшееся количество. Стоимость такой акции будет невысока. Целевой аудиторией такой акции является основная масса пассажиров летнего сезона: студенты, семьи с детьми, отпускники. Желательно подобрать издания, выходящие часто: раз в неделю, раз в 2 недели, но также не обойтись и без глянцевых журналов, выходящих раз у месяц. Пусть их будет около 10-12. За летний период у нас получится 3-12 номеров 10-12 изданий. В среднем, стоимость размещения таких купонов в изданиях обойдется около 70 тыс. руб. Итоговая сумма размещения составит 3 - 18 млн. рублей. Если в среднем билет стоит около 7 000 рублей, то скидка в 5% 50 тысячам пассажиров обойдется компании в 17 млн. рублей.

Итак, в своих рекомендациях я сделала акцент на параметре «наличие бонуса» при авиаперелете. Можно привести пример программы продвижения системы бонусов на примере сегодняшнего дня. Итак, целевая аудитория авиакомпании в летний период - это студенты, семьи с детьми и отпускники. Студентам важнее всего цена авиабилета. Для студентов можно организовать скидку на авиабилет (в пределах 3% - 5%) при оформлении карты участника по студенческому билету. Семьям с детьми важен комфорт перелета, поэтому им (как участникам программы) можно было предложить дополнительный сервис на земле, например, регистрация вне очереди, а в полете: детские наборы, теплые пледы и т.д. Думаю, что в данном случае затраты компании по закупке дополнительного количества детских наборов будут сравнительно низкими. Отпускникам можно предоставить несколько бесплатных начальных бонусов.

Таблица 6. Программа продвижения системы бонусов авиакомпании

Мероприятия	Период	Целевая аудитория а/к	Акции	Стоимость
Интернет-реклама	Летний сезон		Информирование	250-500 тыс. руб.
Купоны в печатных СМИ			Скидка по купону 5%	3 млн. руб.
Дополнительные преимущества		Пассажиры в возрасте от 18 до 24 лет	Скидка 3-5%	10 млн. руб.
		Семьи с детьми	Дополнительный сервис	700 тыс. руб.
		Отпускники	Дополнительные бонусы
ИТОГО	14,5 млн. руб.

Общая приблизительная стоимость предложенной программы продвижения системы бонусов получается 14-14,5 млн. рублей. Но благодаря этой программе, компания получит не одну сотню постоянных клиентов.

Затронуть вопрос цены в рекламе сложнее. Можно опять же сделать упор на то, что компания «Австрийская Авиакомпания», являющаяся зарубежной авиакомпанией, предоставляет услуги на уровне международных перевозчиков. Но в таком случае, необходимы действительно видимые изменения.

Во втором разделе дипломной работы отмечены приоритеты совершенствования продукта. Большинство респондентов готово платить больше за улучшение параметров «работа бортпроводников», «комфортабельность салона» и «питание во время полета». Я считаю, что у компании есть все основания работать в направлении совершенствования и улучшения продукта.

3.2 Оценка экономической эффективности

Реклама в печатных СМИ - одна из наиболее эффективных возможностей рекламы. Стоимость размещения зависит от издания, тиража и т.д. Цена полосы в одном из самых дорогих по стоимости рекламы российских журналов ELLE в рублях (тираж - 220 тыс. экз.) - 337 500, первый разворот - 962 500, четвертая обложка - 725 000. В журнале Forbes (тираж - более 900 тыс. экз.) эти показатели составят соответственно: 600 000, 1 375 000, 875 000 рублей.

Существует не менее эффективное средство рекламы - наружная реклама. Для крупных брэндов наружная реклама является частью большой кампании и выполняет функции сравнительно недорогого средства поддержки узнаваемости. Быстрее остальных категорий развивается рынок крупноформатных конструкций: так называемые суперсайты (5х12 м, 5х15 м при высоте опоры 8 - 10 м). Принцип «чем больше, тем лучше» в данном случае всегда срабатывает.

Реклама на радио отличается сравнительной дешевизной. Например, стоимость минутного сообщения на «Авторадио» в рублях - от 2 500 (00.00 - 7.00) до 11 000 (8.00 - 12.00). На «Европе плюс» (сеть) минута эфира обойдется от 10 до 20 тыс. руб. Приведу приблизительные стоимостные показатели рекламной кампании.

Таблица 7. Оценка стоимости рекламной кампании

РЕКЛАМА	Период	Тариф	Количество	Стоимость
На ТВ	месяц	250-2500 тыс. руб./мин.	В зависимости от сезона	10 руб.
В печати	3 номера	80-300 тыс. руб./ полоса	12 журналов	14 млн. руб.
На радио	14 дней	7,5-15 тыс. руб./ мин.	5* 5 * 1 мин.	2,6 млн. руб.
Наружная реклама	6 месяцев	25-75 тыс. руб./ мес.	5 щитов	700 тыс. руб.
ИТОГО	От 28 млн. руб.

Примечания (условия размещения рекламы):

1) Реклама на ТВ. Ролики транслируются на 2-3 каналах 2-3 раза в день.

2) Реклама в печатных СМИ. Реклама идет в течение 3 месяцев в 12-15 ежемесячных изданиях.

3) Реклама на радио. Сообщения размещаются на 3-5 радиостанциях в среднем по 5 раз в день перед значимыми акциями, снижением тарифов или для информирования о важных событиях в жизни компании.

4) Наружная реклама. Форматы данной рекламы варьируются от указателей на столбах освещения до больших щитов, соответственно стоимость меняется от 25 до 75 тыс. руб. в месяц.

Я полагаю, что к этой кампании вполне целесообразно добавить программу продвижения бонусов стоимостью 14,5 млн. руб.

Что касается оценки экономической целесообразности создания большего комфорта авиапассажирам во время перелета, то точных данных, к сожалению, представить невозможно. Конечно, эти проблемы комфортабельности салонов ВС должны решать службы компании. К примеру, если речь идет об увеличении расстояния между креслами в салоне воздушного судна, то даже небольшое увеличение данного расстояния на 10 сантиметров приведет к демонтировке 20 кресел. Здесь уже встает вопрос о конкретном направлении полетов, на котором эксплуатируется данное ВС, о показателе коэффициента загрузки кресел в данном направлении и, разумеется, о цене авиабилета. В любом случае, компании необходимо удерживать существующих постоянных клиентов, используя свои неоспоримые преимущества, и в то же время привлекать новых пассажиров тем, что именно она сможет предугадать все требования и пожелания пассажира.

Заключение

авиаперевозка линейный чартерный международный

Конечно, Россия на рынке международных перевозок обладает значимым конкурентным преимуществом - выгодным географическим положением. На нашу страну приходится около 30% евразийского континента. Авиаперелет - самый быстрый способ оказаться в нужном месте. Но достаточно ли этого для того, чтобы пассажиры без опаски, а, наоборот, с радостью поднимались на борт воздушного судна с надписью «Австрийская Авиакомпания».

Назрела необходимость в переоснащении современными воздушными судами, развитии наземной инфраструктуры, совершенствования уровня сервиса, совершенствовании законодательной базы, внедрении современных информационных технологий. Требуется ускорять процессы консолидации отрасли, оздоровлять инвестиционный климат, устранять излишние административные барьеры.

Перед нашим исследованием была поставлена цель - разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности компании на международных авиарейсах путем выявления конкурентных преимуществ и недостатков продукта, предлагаемого компанией Австрийская Авиакомпания на МВЛ.

Задачи дипломной работы выполнены: проведен анализ мирового рынка авиаперевозок, составлена общая характеристика компании «Австрийская Авиакомпания».

В последнем разделе исследования приведены рекомендации по повышению конкурентоспособности международных перевозок компании «Австрийская Авиакомпания».

Изучение литературы и специализированных изданий по гражданской авиации помогло вникнуть и разобраться в современных проблемах авиаперевозок.

В работе были намечены приоритетные пути изменения и мероприятия, оценена их экономическая целесообразность. Все перечисленные мероприятия, существующие и запланированные руководством компании, ведут АО «Австрийская Авиакомпания» в нужном направлении.

Мероприятия, направленные на улучшение сервиса, комфортабельности салонов ВС и многие другие программы, запланированные руководством АО «Австрийская Авиакомпания», позволят привлечь новых пассажиров, предпочитавших до этого услуги иностранных авиаперевозчиков, и укрепят уверенность и привязанность имеющихся клиентов.

Предлагаемые мероприятия направлены на укрепление и воздействия на пассажиров фактора наличия поощрительных программ. Это позволит привлечь новых клиентов и удержать их, поскольку будет выгоднее пользоваться услугами одного и того же перевозчика. Все мероприятия и программы вполне можно применить в действительности.

Повторюсь еще раз, что большинство из них уже воплощается в жизнь. Компания успешно развивается, увеличивая свою прибыль с каждым годом, строит новый аэропорт, современные офисы для сотрудников. Я думаю, что у авиаперевозчика есть потенциал, поэтому хочется верить в «светлое будущее» Австрийская Авиакомпания и нашей страны в целом.

Список использованных источников

1. Конвенция о международной гражданской авиации. Подписана в Чикаго 7 декабря 1944 г. (Документ IСАО 7300/3, 1963 г.)

2. Резолюции IATA, №№510-738.

3. Ансофф И. Стратегичсекое управление/ Под ред. Л.И. Евенко-Пер.с англ. - М.: Экономика, 2007.

4. Афанасьев В.Г. Коммерческая эксплуатация международных воздушных линий. - М., 2012.

5. Белоусов А. Современный авиапром: экономика, проблемы, перспективы / А. Белоусов, А. Гайденко // Маркетинг. - 2009. - №1. - С. 18-30.

6. Бурилина М.А. Состояние авиаперевозок в России и тенденции развития авиационного сектора // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - №32. - С. 39-48.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО «Т.Д. «Элит-2003»», 2009.

8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

9. Громов Н.Н., Персианов В.А. Менеджмент на транспорте. - М., 2011.

10. Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. - М.: Нолидж, 2012.

11. Гуляев В.Г. Организация туристских перевозок. M., 2012.

12. Джанишия В. Авиапром: точка невозврата // Эхо планеты. - 2009. - №33. - С. 28-30.

13. Зайцева О. К взлету не готовы / О. Зайцева, И. Имамутдинов, А. Хазбиев // Эксперт. - 2012. - №7. - С. 17-23.

14. Имамутдинов И. Две с половиной тонны топлива в секунду // Эксперт. - 2012. - №26. - С. 48-52.

15. Клочков В.В. Анализ проблем и рисков реструктуризации авиапромышленного комплекса России / В.В. Клочков, Е.Ю. Байбакова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - №4. - С. 7-17.

16. Клочков В.В. Анализ эффективности системы стратегического управления развитием российского авиастроения / В.В. Клочков, А.В. Крель // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - №22. - С. 2-13.

17. Клочков В.В. Международная кооперация в сфере прикладных исследований и национальные интересы России (на примере авиастроения) / В.В. Клочков, А.Л. Русанова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - №40. - С. 12-24.

18. Клочков В.В. Экономические проблемы развития авиационной промышленности в условиях нестабильного спроса на авиаперевозки / В.В. Клочков, Т.М. Гусманов // Экон. наука соврем. России. - 2008. - №3. - С. 98-109.

19. Костромина Е.В. Авиатранспортный маркетинг. М.: НОУ ВКШ «Авиабизнес», 2012. - С. 18-22.

20. Кузнецова С.И. Янкович Л.Б. Российский авиатуризм и рынок туристских авиаперевозок: Методические рекомендации. М., 2012.

21. Макиенко К. Летим на гражданку // Эксперт. - 2013. - №34. - С. 34-38.

22. Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг, 2008 С. 51-56.

23. Осипова О.Я. Транспортное обслуживание туристов, М., 2012.

24. Пономарев В. Авиапром России прирастает Сибирью // Эксперт-Сибирь. - 2011. - №35. - С. 30-31.

25. Попова Е. Хроника пикирующей отрасли // Экономика и жизнь. - 2006. - Июнь (№22). - С. 36.

26. Райков Г. Как вернуть России крылья? // Парламент. газ. - 2004. - 15 июля. - С. 4.

27. Устюжанина Е.В. Состояние и перспективы развития российского авиастроения / Е.В. Устюжанина, А.Г. Петров, М.В. Сизов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - №46. - С. 2-14.

28. Федосов Е.А. Прогноз развития авиации и авиационной промышленности Российской Федерации до 2020 года // Инновации. - 2009. - №10. - С. 55-64.

29. Шеповаленко М. Небеса объединенные // Коммерсантъ-Деньги. - 2013. - №31. - С. 14-18.

30. Шеянов В. Частная инициатива и аэрокосмическая промышленность // Свободная мысль. - 2012. - №5/6. - С. 5-11.

31. http://www.aeroport-rostov.ru

Размещено на Allbest.ru