Главная База знаний "Allbest" Экономика и экономическая теория Повышение экономической эффективности организации путем оптимизации системы поставок оборудования внутренней и наружной канализации на основе логистических методов (на примере ООО "Акванд")

Повышение экономической эффективности организации путем оптимизации системы поставок оборудования внутренней и наружной канализации на основе логистических методов (на примере ООО "Акванд")

Управление цепями поставок. Применение логистических методов управления процессами закупок. Организационная структура ООО "Акванд". Анализ экономических показателей компании. Совершенствование процесса автоматизации закупочной деятельности предприятия.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.05.2015
Размер файла 3,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Хорошо

-Своевременные поставки / иногда с опережением, что повысило их полезность для правительства

-Быстрое разрешение вопросов, связанных с поставками/ Эффективные коррективные меры

Удовлетворительно

-Своевременные поставки

-Незначительные проблемы/ Не повлияли на график поставок

Посредственно

-Некоторые задержки

-Коррективные меры не применялись

Неудовлетворительно

-Много задержек

-Отрицательный эффект на стоимость / Потери для предприятия

-Неэффективные коррективные меры / Не представляется возможным улучшить ситуацию

Деловые отношения

Отлично

-Высокий профессионализм / отзывчивость / инициативность

-Ожидания превзойдены в значительной степени

-Высокая степень удовлетворенности потребителя

-Цели по привлечения слабо защищенных групп, МСП и субподрядчиков превзойдены в значительной степени

-Внесены незначительные изменения, не повлиявшие на стоимость / ограниченное число предложений об изменениях / своевременность внесения предложений об изменениях

Хорошо

-Высокий профессионализм / отзывчивость

-Ожидания превзойдены

-Потребители удовлетворены

-Превзойденные цели по работе по субподрядам

-Ограниченное число предложений об изменениях / своевременность внесения предложений об изменениях

Удовлетворительно

-Профессионализм / умеренная отзывчивость

-Ожидания удовлетворены

-Адекватная удовлетворенность потребителей

-Достигнуты цели по субподрядам

-Умеренное число предложений об изменениях Посредственно

-Невысокий профессионализм / отзывчивость

-Низкая удовлетворенность потребителей / отсутствие попыток улучшить отношения

-Невыполнение целей по субподрядам

-Ненужные предложения об изменениях / несвоевременность внесения предложений об изменениях

Неудовлетворительно

- Неадекватное поведение / отсутствие корпоративного духа

- Неудовлетворенность потребителей / неспособность улучшить отношения

- Цели по субподрядам не достигнуты в значительной степени

- Многочисленные ненужные предложения об изменениях с целью исправления плохого управления

- Несвоевременность внесения предложений об изменениях.

По параметру «деловые отношения» оценки выставляется отдельно по каждой составляющей. Эта оценка должна согласовываться с другими оценками.

Обработка количественных показателей производится в соответствии с методами квалиметрии, предусматривающей следующие этапы:

- построение таблицы, в горизонтальных строках которой указываются показатели, в столбцах - значения анализируемых ЛП по каждому показателю Аij;

- для каждого параметра определяется эталонное значение - максимальное или минимальное, в зависимости от влияния показателя на общую оценку;

- если в качестве эталонного выбрано наибольшее Аimax, то все значения данной строки делятся на него, в клетках таблицы заносится Aij = Aij / Aimax;

- если в качестве эталонного выбрано наименьшее Aimin, то эталонное значение делится на другие значения данной строки и в клетках таблицы заносятся aij = Aimin/Aij ;

Для получения оценок качественных показателей предлагается использовать функцию желательности, значения которой рассчитываются по формуле:

ai = exp (- exp (-yi)), (3.3)

где ai - значение функции желательности;

yi - значение i-го параметра на кодированной шкале.

Значение yi на кодированной шкале располагается симметрично относительно 0. В табл.3.2 приведены средние и граничные значения функции желательности.

Использование функций желательности (3.3) позволяет свести качественные оценки показателей к количественным, при этом те и другие находятся в интервале 0 - 1. В целях унификации качественные оценки могут быть нормированы относительно максимальных значений по строкам.

Следует подчеркнуть, что количественные показатели также могут быть отработаны с применением функции желательности.

Таблица 3.3 Оценка качества и соответствующие им стандартные оценки на шкале желательности

Интервал

Оценка качества

Отметки на шкале желательности

Диапазон

Среднее значение

3-4

отлично

более 0,950

0,975

2-3

очень хорошо

0,875-0,950

0,913

1-2

хорошо

0,690-0,875

0,782

0-1

удовлетворительно

0,367-0,690

0,530

(-1)-0

плохо

0,066-0,367

0,285

(-2)-(-1)

очень плохо

0,0007-0,066

0,033

(-3)-(-2)

скверно

менее 0,0007

-

Рассмотрим последовательность выбора поставщика на основе предложенного алгоритма. В табл.3.5 приведены показатели (критерии) и с помощью экспертов определены их оценки для четырех перевозчиков. Из табл.3.3 видно, что показатели разделены на количественные (2-5), качественные (6-9) и релейные (1).

В соответствии с алгоритмом после проверки ограничений четвертый перевозчик исключается из дальнейших расчетов. Для оставшихся количественных и качественных показателей поставщиков устанавливаются ранги (см. табл.3.4).

Таблица 3.4

Показатели (критерии) для оценки поставщиков пластиковых труб

№ п/п

Критерий

«АлатанШина»

«Промполимер»

«Модуль»

«Авто-агрегат»

Ранг

1.

Наличие сертификата

да

да

да

нет

2.*

Надежность

0,8

0,85

0,95

0,90

1

3.

Тариф, у.е.\км

0,75

0,8

0,82

0,85

2

4.**

Общее время,%

20

10

15

10

4

5.***

Финансовая стабильность

6

8

7

8

6

6.

Частота сервиса

хор.

оч. хор.

удовл.

удовл.

7

7.

Сохранность

оч. хор.

удовл.

отл.

хор.

3

8.

Квалификация персонала

оч. хор.

отл.

хор.

хор.

5

9.

Готовность к переговорам

оч. хор.

хор.

хор.

хор.

8

Примечания:

* вероятность доставки «точно-во-время»

** возможность отклонения от плановой продолжительности перевозки,%

*** условные оценки

Аналогичные таблицы составим для поставщиков прочей номенклатуры материалов и оборудования.

Таблица 3.5 Показатели (критерии) для оценки поставщиков стали и изделий из нержавеющей стали

№ п/п

Критерий

«НЛМК»

«Адамант Сталь»

«ССПК»

«ПромИндустрия»

Ранг

1.

Наличие сертификата

да

да

да

да

2.

Надежность

0,95

0,7

0,95

0,9

1

3.

Тариф, у.е.\км

0,75

0,65

0,82

0,85

2

4.

Общее время,%

35

20

15

30

4

5.

Финансовая стабильность

8

5

7

6

6

6.

Частота сервиса

оч. хор.

хор.

хор.

хор.

7

7.

Сохранность

оч. хор.

удовл.

отл.

хор.

3

8.

Квалификация персонала

оч. хор.

отл.

хор.

отл.

5

Таблица 3.6 Показатели (критерии) для оценки поставщиковизделий из полимербетона

№ п/п

Критерий

«ТСК»

«Промпо-лимер»

«Модуль»

«Орион»

Ранг

1.

Наличие сертификата

нет

да

да

да

2.

Надежность

0,9

0,85

0,95

0,7

1

3.

Тариф, у.е.\км

0,8

0,8

0,82

0,85

2

4.

Общее время,%

20

10

15

10

4

5.

Финансовая стабильность

8

8

7

7

6

6.

Частота сервиса

отл.

оч. хор.

удовл.

хор.

7

7.

Сохранность

оч. хор.

удовл.

отл.

оч. хор.

3

8.

Квалификация персонала

оч. хор.

отл.

хор.

оч. хор.

5

Таблица 3.7 Показатели (критерии) для оценки поставщиков трапов из полипропилена

№ п/п

Критерий

«Поли Груп»

«Этна»

«Анекста»

«Сапфир»

Ранг

1.

Наличие сертификата

да

да

нет

нет

2.

Надежность

0,8

0,85

0,7

0,25

1

3.

Тариф, у.е.\км

0,75

0,8

0,82

0,85

2

4.

Общее время,%

10

10

20

35

4

5.

Финансовая стабильность

8

9

5

6

6

6.

Частота сервиса

оч. хор.

хор.

удовл.

удовл.

7

7.

Сохранность

удовл.

оч. хор.

отл.

хор.

3

8.

Квалификация персонала

отл.

оч. хор.

хор.

хор.

5

Таблица 3.8 Показатели (критерии) для оценки поставщиков оборудования для кондиционеров

№ п/п

Критерий

«Каурус Альянс»

«BALTECH»

«СБМП»

«Ликаста»

Ранг

1.

Наличие сертификата

да

да

да

нет

2.

Надежность

0,8

0,95

0,95

0,9

1

3.

Тариф, у.е.\км

0,75

0,9

0,82

0,85

2

4.

Общее время,%

20

20

15

10

4

5.

Финансовая стабильность

6

9

7

8

6

6.

Частота сервиса

хор.

оч. хор.

удовл.

удовл.

7

7.

Сохранность

хор.

отл.

отл.

хор.

3

8.

Квалификация персонала

хор.

отл.

хор.

удовл.

5

Следует подчеркнуть, что поставщики могут быть исключены из рассмотрения в случае отклонения количественных и качественных показателей за установленные пределы. Например, если вероятность доставки «точно-во-время» ниже 0,7, то такой поставщик исключается из рассмотрения.

Примем ?x=0,5. Тогда, для показателя «надежность» находим (при x1=0,25)

W1 =0,5 е-0,5=0,390;

для показателя «тариф» (при x2=0,75)

W2 =0,5 е-0,75=0,236;

Аналогично оцениваются и остальные качества поставщиков.

Последовательность расчета оценок количественных и качественных показателей приведена в табл. 3.9, 3.10. Там же даны значения оценок с учетом весовых коэффициентов, суммарные и интегральные оценки.

Для примера рассчитаем количественные оценки для показателя «надежность», см. табл. 3.11.

Поскольку предпочтительным при выборе поставщика является более высокий показатель надежности, то за эталонное значение Аijmaxпринимаем 0,95, которое относится к третьему поставщику. Соответственно, оценки «надежности» первого и второго поставщика составят:

А11 =0,8/0,95=0,84;

A12 =0,85/0,95=0,89

Таблица 3.9 Расчет количественных оценок

№ п/п

Критерий

Вес, Wi

Эталон

Поставщики

«АлатанШина»

«Промполимер»

«Модуль»

1.

Надежность

0,390

0,95

max

0,84

0,328

0,89

0,347

1,0

0,390

2.

Тариф

0,236

0,75

min

1,0

0,236

0,94

0,222

0,91

0,215

3.

Общее время

0,087

1,0

min

0,5

0,044

1,0

0,087

0,67

0,058

4.

Финансовая стабильность

0,032

8,0

max

0,75

0,024

1,0

0,032

0,87

0,028

5.

Суммарная количественная оценка с учетом Wi

0,632

0,688

0,691

Примечание: * в числителе-оценки, рассчитанные с учетом эталонных значений; в знаменателе- рассчитанные с учетом весовых коэффициентов.

Расчет рейтинговых оценок для данного показателя производится с учетом веса W1=0,390. Так для первого поставщика находим:

a11 = W1* А11=0,390*0,84=0,328.

Расчет качественных и интегральных оценок поставщиков приведен в таблице 3.11.

При расчете качественных оценок (табл.3.12), воспользуемся функцией желательности. Например, показатель «сохранность» у первого перевозчика эксперты оценили как «очень хорошее». В соответствии с табл. 3.11 находим- этой оценке соответствует среднее значение А31=0,913, а с учетом веса качественная оценка равна a31=W3·A31=0,143*0,913=0,130.

Поскольку наилучшему поставщику должен соответствовать наибольший рейтинг, то в качестве такового должен быть выбран третий перевозчик - ООО «Модуль» (aimax=0,891).

Таблица 3.10 Расчет качественных и интегральных оценок

№ п/п

Показатель

Вес, W

Поставщики

«Алатан Шина»

«Промполимер»

«Модуль»

1.

Сохранность

0,143

0,913

0,130

0,53

0,076

0,975

0,139

2.

Квалификация персонала

0,053

0,913

0,048

0,975

0,052

0,782

0,041

3.

Частота сервиса

0.020

0,782

0,016

0,913

0,018

0,53

0,010

4.

Готовность к переговорам

0,013

0,918

0,012

0,782

0,010

0,782

0,010

5.

Суммарная качественная оценка с учетом Wi

0,206

0,156

0,200

6.

Интегральный

оценка (рейтинг)

0,838

0,844

0,891

Таким образом, разработанный алгоритм выбора поставщика, являющийся обобщением существующих подходов, позволяет формализовать большинство расчетных процедур, и тем самым повышает объективность экспертных оценок.

Совершенствование процесса автоматизации закупочной деятельности предприятия.

Вопрос оптимизации управления запасами в торговле всегда стоит очень остро. С одной стороны, на необходимость его решения «давит» стоимость хранения запасов и общие издержки обращения, с другой стороны покупатель, который хочет видеть «свой» товар на полке и которому наплевать на ваше желание сэкономить.

Большинство информационных систем, автоматизирующих торговую деятельность, позволяют:

- формировать заявку на закупку,

- отслеживать доставку товара, путем формирования транзитных накладных,

- осуществлять приемку и учет поступающего товара,

- осуществлять возврат товара поставщику.

Большой практический интерес представляет решение логистических задач управления закупками (определение оптимального объема закупки и оптимальной периодичности, управление запасами в случае единичных и постоянных сбоев в поставках, прогнозирование спроса). Автоматизация закупок приводит к снижению времени обслуживания и ликвидации избыточных запасов.

Большинство российских программ производит сводку и группировку информации в определенных разрезах, давая информацию об объемах продаж, оборачиваемости, количеству запасов в днях обеспечения, выстраивают диаграммы. Они действительно помогают принимать решения по управлению запасами, а также подводить итоги работы по управлению запасами. Тем не менее, как и обычная учетная программа, они выполняют только обеспечивающие функции, и поэтому относятся к классу информационно-аналитических систем. Во многих программах не производится прогнозирования спроса, нормирования и оперативного управления путем выдачи готовых заказов. Иногда используется примитивное прогнозирование, то есть при определении размера заказа допускается, что спрос будет равен реализации прошлого периода. Программы характерны использованием простейшего математико-статистического аппарата: сложения, вычитания, умножения, сводки и группировки.

Содержание управления запасами в литературе раскрывается как ответ на вопросы что, в какой момент в каком количестве заказывать. Т.е. система управления запасами должна сама оптимально находить точку заказа и выдавать оптимальные количества для заказа по всему ассортименту, следовательно, должна обеспечивать полную автоматизацию работы. Ответы на эти вопросы подавляющее большинство отечественных «систем управления» не дают. Полностью автоматизировать управление запасами с их помощью невозможно и основные решения остаются проблемой пользователя.

Что касается методики, то надо сказать, что недалеко разработчики ушли от инструкций советского периода, где страховой запас рекомендовался в размере 50% от текущего запаса (по другим источникам 33%). В некоторых программах есть номинально поля: «минимальный запас» и «максимальный запас», но они не находятся оптимально самой программой, а определяются из заданного пользователем количества дней обеспечения. Оперативное управление обеспечивается следующим образом: заказ производится либо когда потребность достигает большого объема, либо через задаваемый пользователем интервал времени, при этом запасы доводятся до максимального значения или в размере задаваемого пользователем значения.

Иногда в системах используется эмпирический подход к определению норм запаса (из опыта работы). Это метод проб и ошибок или метод имитационного перебора различных вариантов, благодаря чему устанавливаются вероятные связи показателей. При этом, также как и в предыдущих случаях, изучается содержание системы по ее внешним проявлениям (факторам и результатам). То же касается и методов, основанных на прогнозировании, при которых осуществляется перенос практики неэффективной работы на будущее, и в управлении запасами учитывается только пассивный фактор времени. Подобные методы имеют широчайшее применение в самых разных областях, однако в управлении запасами необходимо, на мой взгляд, использовать специальные аналитические методы (такие как, например, формула Уилсона, которая дает однозначное решение об оптимальной партии закупки).

Опираясь на результаты проведенного финансово-экономического анализа оборотных средств и запасов компании «Акванд» можно сделать вывод, что на предприятии мало внимания уделяется оперативному управлению и планированию закупочной деятельности.

Особо остро в компании стоит проблема управления закупкой товаров, из-за которой постоянно возникают потребности в некоторых видах товаров, которые быстро заканчиваются на складе, поскольку их запас не нормируется. Так же отмечается наличие избытка невостребованных и «купленных про запас» товаров.

Таким образом, руководству ООО «Акванд» и бухгалтерии следует обратить внимание на осуществление контроля за наличием, использованием и нормированием товарных запасов, их оперативному управлению и планированию объема закупок. Здесь может помочь использование современных компьютерных технологий.

Для планирования запасов ООО «Акванд» нужно исследовать динамику потребления (списания) в разрезе отдельных видов материальных запасов. Эта динамика может быть представлена в виде графика, на котором кривая продаж будет совершать колебания относительно некоторой усредненной кривой.

При использовании автоматизированной системы управления материальными запасами, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе ООО «Акванд»:

- рациональное использование материальных запасов;

- ускорение оборачиваемости всех видов запасов;

- оптимизация расходов на приобретение запасов;

- оптимизация партий закупок;

- сокращение затрат на хранение запасов;

- выявление дефицитных позиций в запасах;

- выбор позиций, по которым образовались лишние запасы;

Основным недостатком применяемой программы «1С: Предприятие.

Управление торговлей» на ООО«Акванд» является то, что эта система не в полной мере предназначена для конкретных торговых предприятий, в ней не учтена специфика их деятельности. Однако, на основе этой системы, создано ряд автоматизированных систем специально предназначенных для торговых предприятий, занимающихся продажами профессионального оборудования.

Для решения задачи автоматизации управления запасами в ООО «Акванд» будут использоваться уже имеющиеся в организации электронно-вычислительные устройства и средства периферии. Приобретение дополнительных технических средств не требуется.

Рассмотрим количество и конфигурации автоматизированных рабочих мест в организации ООО«Акванд» (см. таблицу 3.11).

Таблица 3.11 Состав и конфигурация автоматизированных рабочих мест в ООО «Акванд»

Подразделение, должность

Техническая оснащенность АРМ

Конфигурация технического средства

Бухгалтерия:

Главный бухгалтер

ЭВМ, принтер, сканер, копир

PIII/256Mb/HDD60Gb/CD

Epson Stylus CX 3200

all-in-one

Бухгалтер-экономист

ЭВМ, принтер

PII/128Mb/HDD30Gb/CD

HP LaserJet 1010

Отдел закупок:

Руководитель отдела закупок

ЭВМ, принтер, модем

PIII/512Mb/HDD60Gb/CD

HP LaserJet 1020

Заведующий складом

ЭВМ, принтер

PIII/512Mb/HDD60Gb/CD

HP LaserJet 1020

В качестве входной информации для обеспечения управлениями запасами организация должна использовать данные бухгалтерской отчетности - формы №1 баланс, №2, 3, 4, 5; регистры бухгалтерских счетов 10, 15, 16; главную книгу, журнал-ордер №6, учетные ведомости по ТМЦ.

Для автоматизации системы управления материальными запасами в ООО «Акванд» необходимы будут следующие виды операционных систем и пакетов прикладных программ:

- Store Management SAP/R3;

- Windows 9x/NT 4.0/2000 Server/XP;

- MS Excel 2000 (русская версия);

- MS Word 2000 (русская версия);

- MS Access 2000 (русская версия);

- InternetExplorer 6.0 (русская версия);

- 1С-Бухгалтерия 8.1.

Все эти программные обеспечения, кроме StoreManagement SAP/R3, уже установлены в компании, и нет необходимости приобретать или устанавливать их дополнительно.

В состав информационной модели StoreManagement SAP/R3 входят следующие блоки:

1. Исходная информация.

- справочник материальных запасов;

- сумма операционных затрат по размещению заказов;

- объем потребления материальных запасов;

- средний размер одной партии поставки запасов;

- средняя стоимость размещения одного заказа;

- сумма операционных затрат по хранению запасов на складе;

- стоимость хранения единицы запаса в рассматриваемом периоде.

2. Результативная информация:

- общая сумма затрат по размещению запасов4

- общая сумма затрат по хранению товаров на складе;

- оптимальный средний размер партии поставки материальных запасов;

- оптимальный средний размер материальных запасов;

- норматив запаса сырья и материалов на складе.

В таблице 3.12 представлена сравнительная характеристика системы StoreManagement SAP/R3с системами конкурентов.

Таблица 3.12 Отличительные особенности системы управления запасами StoreManagement SAP/R3

Показатель

StoreManagementSAP/R3

Традиционные системы

Основное внимание на наиболее существенном объекте - товарных запасах

Все стороны хозяйственной деятельности фирмы, в которых возможно применение

Функции

Система класса МРП, осуществляющая управление, включающее учет, прогнозирование спроса, нормирование, оперативные готовые решения, оценку эффективности, имитационное моделирование, оптимизацию ассортимента. Наличие другой учетной программы - необходимое условие работы системы

Учетно-аналитические процедуры

Методы

Использование математико- статистических, аналитических методов в области теории управления запасами и ряда авторских методов и методик

Использование простейших математических методов обработки: сложение, вычитание, умножение, сводка, группировка и др.

Цель

Одновременное значительное сокращение запасов, снижение транспортных расходов, снижение дефицита и, как следствие, повышение рентабельности запасов. Обеспечение автоматизации работы логиста и переход на более высокий уровень управления - управление по параметрам

Достоверная, полная, оперативная информация о фактах хозяйственной жизни

Результаты

Выработка готовых ответов на вопросы управления запасами: что, в какой момент, в каком количестве заказывать

Получение отчетов для целей налогообложения и обеспечения управления

Параметры

Учет всех факторов (причин), определяющих оптимальный материальный запас

Не требуется учет факторов, влияющих на оптимальные запасы.

Внедрение автоматизированной системы закупок на предприятии ООО«Акванд» поможет избежать избыточного образования товарных ресурсов на складах.

Большинство компаний стремится к тому, чтобы обеспечить:

- постоянную готовность к отгрузке товаров;

- минимальные вложения в запасы денежной наличности;

- минимальный риск;

- простоту восполнения запасов;

- непрерывный, устойчивый ход реализации.

Такие цели требуют постоянного поддержания запасов на оптимальном уровне. Для бесперебойного снабжения потребителей следует всегда иметь в наличии достаточное количество товаров каждого наименования, а для этого нужно знать статистику расхода каждого товара.

Высокоэффективная оптовая торговля в настоящее время возможна только при условии:

- системной организации сбыта;

- управления запасами на основе научных методов;

- организации управленческого учета;

- компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза и обработки информации.

Это позволит не только оптимизировать запасы, снизить расходы на хранение, высвободить оборотные средства, но и значительно ускорить обслуживание клиентов.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию поставок оборудования

Руководителям коммерческих предприятий в процессе управленческой деятельности постоянно приходится проводить анализ и контроль получаемых результатов в отчетном периоде.

Эффективное руководство компанией должно основываться на применении нормативных методов управления поставками, запасами и сбытом продукции. Необходимо регулярно проводить сравнительный анализ фактических затрат с экономически обоснованными затратами (вычисленными на основе технико-экономических норм). Нормы позволяют выявить существующие резервы и определить пути их использования. Благодаря всему этому возможно вести правильную торговую и финансовую политику в компании «Акванд» по снижению издержек обращения.

Нехватка запасов в компании приводит к нарушению ритмичности ее производства, уменьшению производительности труда, излишнему расходу материальных ресурсов из-за нерациональных замен и повышению себестоимости товаров.

Из-за недостатка сбытовых запасов становиться невозможным обеспечение бесперебойного процесса отгрузки готовой продукции, следовательно, это сокращает объемы ее реализации, уменьшает размер прибыли. А наличие неиспользуемых запасов, в свою очередь, замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы, а так же приводит к значительным издержкам на содержание запасов.

По этой причине в условиях рыночной экономики сотрудники компании должны стремиться к эффективному управлению процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, которые вложены в эти запасы [33].

Система оперативного контроля и управления запасами представляет собой организацию непрерывной деятельности сотрудников отдела закупок ООО «Акванд», которая направлена на формирование торговых запасов в экономически обоснованных размерах.

Оптимальная партия поставки рассчитывается исходя из принципов минимизации двух составляющих -- затрат на формирование и хранения запасов и транспортно-заготовительных расходов.

На практике компании пришлось столкнуться со следующей ситуацией: поставщик некоторых продуктов предоставлял низкие закупочные цены на свою продукцию, но диктовал свои условия относительно минимального размера запасов на складе и размера закупаемых у него партий. Склад был просто затоварен его продукцией. Анализ показал, что отдача от вложений в его продукцию ниже, чем по товарам других поставщиков и, более того, даже при оптимальном управлении запасами (по оптимальным нормам) рентабельность все равно оставалась ниже, чем по товарам других поставщиков (стабильность спроса по данной продукции также оставляла желать лучшего, а условия по порядку расчетов были не лучше, чем у других поставщиков). В конце концов, руководство пришло к пониманию того, что необходимо требовать изменения условий работы с этим поставщиком. К этому выводу оно могло придти и раньше, производя соответствующие расчеты эффективности на базе оптимальных норм запасов.

Ассортиментная и ценовая политика традиционно является маркетинговой стратегической составляющей. Но и здесь влияние оптимальной нормы запаса является существенным. Позиция с определенной наценкой является нежизнеспособной на рынке, если требует вовлечения значительных инвестиций в запасы, которые в свою очередь зависят от ряда других факторов.

При выборе позиции для включения в прайс-лист с установленной наценкой, важно оценить ассортиментную позицию в принципе: способствует ли она росту рентабельности инвестиций при условии оптимального управления ею (по оптимальным нормам), либо же требуется изменить цену, а также отследить системное влияние этого изменения цены для обеспечения требуемой доходности на капитал.

Рациональная организация закупки означает приобретение товаров: нужного качества; в нужном количестве; в нужное время; у надежного поставщика; по приемлемой цене.

В таблице 3.13 приведена классификация товарных запасов в торговле.

Таблица 3.13 Классификация товарных запасов

По назначению

По срокам

По величине

По показателям

Текущие

На отчетную дату

Максимальные

В натуральных показателях

Сезонного хранения

Входные

Минимальные

В стоимостных показателях

Целевого хранения

Конечные

Средние

В днях оборота

Основным в системе управления товарными запасами является определение оптимального соотношения между затратами на хранение товаров и потерями от снижения товарооборота в случае возникновения дефицита каких- либо товарных позиций.

В зависимости от условий поставок, удаленности оптовых баз и иных факторов необходимо производить сравнительный анализ между числом поставок и объемом партии товара.

Использование логистики в оптовой торговле предусматривает построение последовательной, согласованной стратегической схемы, позволяющей своевременно реагировать на изменения и направленность запросов потребителей и в максимальной степени реализовывать сильные стороны торгового предприятия. Основными элементами стратегической схемы являются изучение торговой зоны и прочие логистические исследования. В рамках логистики необходимо проводить анализ покупателей, отслеживать мониторинг спроса и конкуренции.

Информация о движении, стоимости, сформированная нормативная база по запасам и оборотным средствам - все это делает возможным оперативного управления материальными и финансовыми потоками в компании в течение года.

Эта информация позволяет решить в ООО «Акванд» следующие задачи:

- определить дефицитные позиции в запасах;

- выбрать товарные позиции, по которым образовались излишки, которые можно реализовать;

- произвести оценку обеспеченности запасами и их структуру;

- выявить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения необходимых поставок запасов в плановом периоде.

Таблица 3.14 Применение метода abc анализа при управлении поставками

№ п.п

код товара

Текущий запас на складе, шт

доля от общего кол-ва

нарастающий итог

Группа

ср. продажи в месяц

запас, мес

1

HL 62/1

6 300

12,97%

13%

А

1 700

4

2

HL 62.1P/5 - K

6 253

12,87%

26%

А

3 700

2

3

HL 62.1P/7 - K

6 000

12,35%

38%

А

4 000

2

4

HL 62/7 - K

2 780

5,72%

44%

А

598

5

5

HL 62.1F/1 - K

2 500

5,15%

49%

А

779

3

6

HL 62.1P/1

2 002

4,12%

53%

А

915

2

7

HL 62.1H/7

1 787

3,68%

57%

А

387

5

8

HL 62/7

1 550

3,19%

60%

А

1 450

1

9

HL 62.1P/7

1 200

2,47%

63%

А

758

2

10

HL 622/S

1 180

2,43%

65%

А

768

2

11

HL 62.1P/5

999

2,06%

67%

В

149

7

12

HL 62.1H/1 - K

900

1,85%

69%

В

452

2

13

HL 62.1F/7

870

1,79%

71%

В

97

9

14

HL 62.1B/5

855

1,76%

72%

В

327

3

15

HL 62.1H/2

837

1,72%

74%

В

800

1

16

HL 62.1BH/2

828

1,70%

76%

В

745

1

17

HL 62/5

820

1,69%

78%

В

632

1

18

HL 62.1P/2

800

1,65%

79%

С

108

7

19

HL 620

625

1,29%

80%

С

552

1

20

HL 62/5 - K

590

1,21%

82%

С

564

1

21

HL 62.1F/1

475

0,98%

83%

С

485

1

22

HL 62.1/1

460

0,95%

84%

С

432

1

23

HL 62.1P/1 - K

450

0,93%

85%

С

68

7

24

HL 62.1H/1

427

0,88%

85%

С

205

2

25

HL 62/1 - K

420

0,86%

86%

С

180

2

26

HL 62.1H/5 - K

400

0,82%

87%

С

132

3

27

HL 62/2

389

0,80%

88%

С

101

4

28

HL 62/2 - K

380

0,78%

89%

С

315

1

29

HL 62.1BP/5

377

0,78%

89%

С

325

1

30

HL 62.1/5

350

0,72%

90%

С

189

2

31

HL 62.1BF/1

340

0,70%

91%

С

178

2

32

HL 62.1/1 - K

331

0,68%

92%

С

201

2

33

HL 62.1/7

328

0,68%

92%

С

298

1

34

HL 622

315

0,65%

93%

С

215

1

35

HL 62.1BF/7

299

0,62%

94%

С

35

9

36

HL 62.1/5 - K

285

0,59%

94%

С

203

1

37

HL 62.1/2 - K

280

0,58%

95%

С

241

1

38

HL 62.1BH/1

274

0,56%

95%

С

120

2

39

HL 62.1BP/2

269

0,55%

96%

С

69

4

40

HL 62.1B/2

260

0,54%

96%

С

216

1

41

HL 62.1BH/5

255

0,53%

97%

С

160

2

42

HL 62.1BH/7

250

0,51%

97%

С

208

1

43

HL 62.1BP/1

237

0,49%

98%

С

115

2

44

HL 62.1BP/7

215

0,44%

98%

С

125

2

45

HL 62.1H/5

201

0,41%

99%

С

138

1

46

HL 62.1H/7 - K

198

0,41%

99%

С

79

3

47

HL 62.1B/7

153

0,32%

99%

С

82

2

48

HL 62.1B/1

117

0,24%

100%

С

38

3

49

HL 62.1/2

89

0,18%

100%

С

32

3

50

HL 62.1/7 - K

70

0,14%

100%

С

34

2

Итого:

48 570

100%

Анализ АВС помогает разграничить номенклатуру ресурсов по степени влияния на общий объем товарных запасов, т.е. позволяет выделить наиболее и наименее пользующиеся спросом товары.

На основании проведенного АВС-анализа по данным таблицы 3.2. были определены самые «проблемные» товарные позиции.

Среди них: позиции №1,4,7,11,13,18,23,27,35,39.

По данным позициям были проведены расчеты с целью определения оптимального размера закупки (заказа партии поставки)

Расчет оптимального размера закупаемой партии, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов (т.е. F + H = min) осуществляется по формуле 3.1 (модель Уилсона)

(3.1)

Где EOQ - объем партии, ед.;

F - стоимость выполнения одной партии заказа;

D - общая потребность в запасах на период, ед.;

H - затраты по хранению единицы запасов.

Определение годовой частоты поставок осуществляется по формуле 4:

ЧП = ПЗ / EOQ (3.2)

Где ЧП - частота поставок;

ПЗ - общая потребность в запасах;

EOQ - оптимальный объем партии.

Данные расчетов оптимального размера партий поставки товаров и комплектующих ООО «Акванд» занесем в таблицу 3.3.

Таблица 3.15

Показатели, характеризующие поставку продукции в ООО «Акванд»

Наименование

Значение за 2014 год

Число поставок в год (N)

общая потребность в запасах, тыс. руб.

общая потребность в запасах в шт (D).

Ср.затра-ты на поставку 1 партии, тыс. руб. (F)

Цена за ед. изделия, тыс. руб.

Кол-во ед. изделий в 1 партии

Кол-во изделий на 1м2 с учетом ярусности хранения

Ср. затраты по хранению запасов на за ед., тыс. руб. (h)

Оптимальный объем партии, тыс. руб. (Q)

Hl 62/1

6120

20400

170

0,3

2200

100

0,126

234,62

26

HL 62.1P

1435

7176

170

0,2

4000

200

0,068

189,42

7

HL 62/7 - K

928

4644

170

0,2

3600

180

0,069

151,27

6

HL 62.1H/7

894

1788

170

0,5

2500

150

0,083

85,58

10

HL 62/5 - K

1396

1164

170

1,2

1800

120

0,103

61,98

22

HL 62.1F/1

2851

1296

170

2,2

1600

170

0,073

77,69

36

HL 62.1/1

3264

816

170

3,0

1400

200

0,062

66,88

48

HL 62.1P/1 - K

3030

1212

170

2,5

700

220

0,056

85,78

35

HL 62.1/2

1344

420

170

3,2

500

400

0,031

67,86

19

HL 62.1/7 - K

2566

828

170

3,1

600

300

0,041

82,86

30

Подставляя эти данные в модель Уилсона, получаем:

Для всей продукции:

EOQ = = 234,62

EOQ = = 189,42

EOQ = = 151,27

EOQ = = 85,58

EOQ = = 61,98

EOQ = = 77,69

EOQ = = 66,88

EOQ = = 85,78

EOQ = = 67,86

EOQ = = 82,86

N = 6120 / 234,62 = 26

N = 1435 / 189,42 = 7

N = 928 / 151,27 = 6

N = 894 / 85,58 = 10

N = 1396 / 61,98 = 22

N = 2851 / 77,69 = 36

N = 3264 / 66,88 = 48

N = 3030 / 85,78 = 35

N = 1344 / 67,86 = 19

N = 2566 / 82,86 = 30,

где N - число поставок в периоде (год).

Следовательно, на протяжении года комплектующие должны доставляться:

По 1 позиции - 26 раз или каждые 11 дней (365 : 32).

По 2 позиции - 7 раз или каждые 52 дня.

По 3 позиции - 6 раз или каждые 60 дней.

По 4 позиции - 10 раз или каждые 36 дней.

По 5 позиции - 22 раза или каждые 16 дней.

По 6 позиции - 36 раза или каждые 10 дней.

По 7 позиции - 48 раз или каждые 7 дней.

По 8 позиции - 35 раз или каждые 10 дней.

По 9 позиции - 19 раз или каждые 19 дней.

По 10 позиции - 30 раз или каждые 12 дней.

При данных показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальными.

3.2 Экономическая эффективность ПРЕДЛАГАЕМЫХ мероприятий

1. Произведем расчет экономической эффективности предложенного мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления запасами на предприятии.

Оценка эффективности внедрения информационной системы делится на две составляющие: экономическая и процессная составляющая.

Экономическая составляющая позволяет оценить экономическую эффективность от внедрения проекта, а процессная - оценить соответствия результатов внедрения ERP целям и задачам компании, а также осуществить контроль за ходом внедрения ERP на каждом этапе реализации проекта.

Критики существующих моделей оценки эффективности внедрения ERP указывают на то, что большинство подходов не позволяют оценить ход реализации проекта по внедрению ERP и корректировать возникающие отклонения от намеченных планов на разных стадиях. Западные аналитики предлагают для этой цели использовать методы процессного и инвестиционного менеджмента.

Важным преимуществом работы с использованием новой системы станет то, что существенно снизятся требования к квалификации складских работников, а это в свою очередь, отразится на затратах. Также автоматизация коснется отдела сертификации: список на подбор комплекта документов автоматически будет выдаваться при формировании задачи на комплектацию заказа, раньше же, этот список появлялся постфактум и возникали временные задержки. За счет рациональной организации товарных потоков пропускная способность склада вырастет на 50%.

Оценка экономической составляющей осуществляется с помощью методов инвестиционного менеджмента, которые дополнены элементами экономического анализа.

Рассмотрим экономическую эффективность от внедрения данной системы на предприятии ООО«Акванд».

Общие капитальные вложения заказчика (потребителя) программного средства, связанные с его приобретением, внедрением и использованием рассчитываются по формуле:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.4)

Где Кпр - затраты на приобретение и сопровождение программного средства (руб);

Кос - капитальные вложения на освоение программного средства (руб.)

Кос вычисляются по формуле:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.5)

Где Ктс - затраты на доукомплектование вычислительной техники техническими средствами (руб.).

Кос = 78 000 руб.

Кпр = 559 200 руб.,

Ко = 787 200 руб.

Экономия затрат на заработную плату при использовании нового программного средства (Сз) в расчете на объем выполненных работ определяется по формуле 3.6:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.6)

Где Сзе - экономия затрат на з/п. при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.), рассчитывается по формуле 3.7:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.7)

Где Зсм - среднемесячная з/п. одного программиста (руб.);

Тч - количество часов работы в день;

Т1с, Т2с - снижение трудоемкости работ в расчете на 100 машинных команд (человеко-дней);

Др - среднемесячное количество рабочих дней;

А2 - объем выполненных работ с использованием нового программного средства (100 команд).

А2 определяется по формуле 3.8:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.8)

Где Зт2 - количество типовых задач, решаемых за год (задач).

Сзе = 80 руб.,

А2 = 6 200 руб.,

Сз = 496 000 руб.

Экономия затрат за счет сокращения начислений на заработную плату (Соз) при коэффициенте начислений заработной платы (Кнз) равном 2,0 определяется по формуле:

Соз = Сз ? Кнз (3.9)

Соз = 992 000 руб.

Экономии затрат на оплату машинного времени (См) при использовании нового программного средства в расчете на выполненный объем работ определяется по формуле 3.10:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.10)

Где Сме - экономия затрат на оплату машинного времени при решении задач с использованием нового программного средства в расчете на 100 команд (руб.). Определяется по формуле 3.11:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.11)

Где Цм - цена одного машино-часа работы ЭВМ (руб.);

Тв1, Тв2 - ср. расход машинного времени в расчете на 100 команд при применении программного средства (машино-часов).

Сме = 6 руб.,

См =37 200 руб.

Экономия затрат на материалы (Смт) при использовании программного средства в расчете на объем выполненных работ:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.12)

Где Смте - экономия затрат на материалы при использовании программного средства в расчете на 100 команд (руб.). Рассчитывается по формуле 3.13:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.13)

Где Мт1, Мт2 - средний расход материалов у пользователя в расчете на 100 команд (руб.).

Смте = 7,9 руб.,

Смт = 48 980 руб.

Общая годовая экономия текущих затрат, связанных с использованием программного средства (Со):

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.14)

Cо = 1 078 180 руб.

Для пользователя в качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль дополнительная прибыль, оставшаяся в его распоряжении (dПч), которая определяется по формуле 3.15:

Размещено на http://www.allbest.ru/

(3.15)

Где Нп - ставка налога на прибыль (Нп = 20%).

Расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений на внедрение программного средства:

Ер = Со/Ко = 1,37.

Расчетный коэффициент эффективности (Ер) выше нормативного (Ен), 1,37> 0,4, т.е. Ер >Ен. Следовательно, внедрение нового программного средства экономически оправдано.

Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на втором году их использования. Кроме того, внедрение программы позволит существенно увеличить скорость и эффективность обработки заказов: сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок.

Основными выгодами от внедрения являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств.

Таблица 3.16

Расчет экономического эффекта от внедрения системы

Показатель

2014 г., тыс. руб.

2015 г., тыс. руб.

2016 г., тыс. руб.

Прирост дохода за счет экономии затрат (Пч)

-

1078

1078

Затраты:

787,2

Приобретение, адаптация и освоение ПС (Кпр)

Освоение ПС (Кос)

78

Доукомплектование техническими средствами (Ктс)

150

Пополнение оборотных средств

20

Всего затрат:

787,2

248

Экономический эффект:

Превышение результата над затратами

- 787,2

582

1078

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, таких как:

- Экономия оборотных средств -- 1-2%;

- Уменьшение цикла реализации -- 5-25%;

- Снижение коммерческих затрат -- 5-10%;

- Увеличение оборачиваемости средств в расчетах- 10-20%;

- Увеличение оборачиваемости товарных запасов -- 15-20%.

Так для расчета обобщающих показателей экономической эффективности применяются только стоимостные измерения затрат и результатов и их относительные выражения.

Наиболее полно оценка экономической эффективности внедрения ERP производится с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (ReturnonInvestment - ROI), совокупная стоимость владения (TotalCostofOwnership - TCO). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы:

(3.16)

Отсюда:

ROI=(( 1660- 787,2)/787,2)*100% = 111%.

Величина ROI указывает на большую эффективность внедряемой автоматизированной системы.

Рассчитаем срок окупаемости данной автоматизированной системы.

Срок окупаемости представляет собой отношение общих затрат на разработку и внедрение АСУ к годовой экономии.

582-787,2= -205,2

Срок окупаемости: 205,2/ 1087 =1,2 года

Разработчики программы утверждают, что в результате ее использования произойдет существенное высвобождение рабочего времени у координатора запасов (менеджера по закупкам). В отличие от рутинного просмотра остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении запасами, при использовании Store Management SAP/R3 координатор запасов только контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров. StoreManagement SAP/R3 обеспечит управление более высокого уровня (по параметрам), и менеджер сможет посвящать высвобождающееся рабочее время на работу с поставщиками.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены