Основы менеджмента

Теория ожидания - концепция, согласно которой количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения.

Само ожидание как таковое - это оценка вероятности некоторого события, в данном случае речь пойдет об ожидании определенных результатов деятельности или вознаграждения за них.

З-Р * Р-В * Валентность = Мотивация

Ожидание отношение затрат труда - результатов - соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами (производительность, повышение квалификации и т.д.). Если же индивид чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, мотивация будет ослабевать.

Ожидание в отношении результатов - вознаграждений есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (премия, повышение по службе и т.д.)

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствии получения определенного вознаграждения. (пример с Гавайями)

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если измерение показывает дисбаланс или несправедливость, то работник испытывает психологическое напряжение, а соответственно пытается либо изменить затрачиваемых усилий, либо уровень получаемого вознаграждения .

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки оплаты их труда, пытаясь за счет сохранения выплат в тайне. К сожалению это не только сложно сделать технически, но и заставляет сотрудников подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости.

Давайте рассмотрим модель по элементам.

Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания его роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в том, что затраченные усилия приведут к соответствующему вознаграждению.

Достижение же требуемого уровня результативности может повлечь как внутреннее, так и внешнее вознаграждение.

Пунктирная линия между результативностью и справедливым вознаграждением, показывает, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственное представление о степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за определенный результат.

Удовлетворение есть результат внутреннего и внешнего вознаграждения, с учетом справедливости последнего.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это полностью противоположно тому, что до сих пор предполагают большинство руководителей.

Однако большинство современных исследований склоняются к тому, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Слово «контроль», как и слово «власть», рождает скорее всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего некоторое ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем все, что противоположно понятию «свобода личности».

Вследствие такого стереотипа, контроль относиться к тем функциямуправления, сущность которых воспринимается неправильно.

Контроль - процесс наблюдения и оценки достижения организацией своих целей и корректировка отклонений от них.

Функции контроля начинаются с момента сформировании цели и задачи организации. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это дало возможность Питеру Друкеру заявить «Контроль и определение направления - это синонимы».

Планы и организационные структуры это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.

Еще одним важнейшим фактором неопределенности, постоянно присутствующем в управлении является люди. Их нельзя запрограммировать, каждый индивид обладает сугубо характерным набором черт, накладывающим свои отпечаток на реализацию индивидом тех или иных решений.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации еще до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В древнекитайском манускрипте «И Цинь» («Книга перемен») записано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости осуществлять контроль состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят целям организации.

Важным аспектом контроля является определение, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна, из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как обязательную часть своих должностных обязанностей.

Существует три разновидности контроля:

Предварительный Текущий Заключительный

1-й этап 2-й этап 3-й этап

--- Время ---

Предварительный контроль (или опережающий контроль) позволяет проверить готовность фирмы к началу работы (то есть осуществляется до начала производственной деятельности). Основным средством осуществления опережающего контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то строгое их соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, доходчиво доводить формулировки целей до подчиненных, набирать квалифицированный аппарат, все это будет увеличивать вероятность того, что организация будет функционировать эффективно.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в этой области достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и эффективного отбора наиболее квалифицированных и подготовленных сотрудников. Критерии контроля: минимальный образовательный уровень, стаж работы, рекомендации (часто применяется система тестов и собеседований). Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после найма (служба управления персоналом, трудовые психологи и т.д.) в ходе курса переподготовки и повышения квалификации.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественный продукт из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, они у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому-либо подразделению или организации в целом исчерпать свои финансовые средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из названия, текущий контроль оуществляется непосредственно за технологическим процессом в ходе проведения работ. Чаще всего, объектами текущего контроля являются подчиненные.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы.

Система обратной связи. Обратная связь, в том смысле, в котором мы будем его понимать здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненному о неудовлетворительном выполнении работы.

Контроль по средством системы обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы, одни из наиболее распространенных явлений в природе. Поддержание температуры тела на уровни 36,6 С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете систему обратной связи когда берете какой-либо предмет в руки. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам. Глаза оценивают расстояние до предмета и отправляют информацию в мозг, который в свою очередь дает соответствующие корректировочные команды мускулам.

Все системы обратной связи (биологические и организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов.

Имеют цели;

Используют внешние ресурсы;

Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на выходе. «Входом» являются все виды ресурсов (материальные, человеческие, финансовые). «Выходом» являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент - менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование.

Отклонения могут вызвать как внешние (внешняя среда), так и внутренние (внутренняя среда) факторы. Вполне допустимо рассматривать управление, в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью. То есть системы, которые обеспечивают исходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация" не стремится адаптировать и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Как нетрудно догадаться, текущий контроль является основным видом контроля. Одна из форм текущего контроля оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы (за технологией качеством продукции и т.д.); другая - стратегический, определяющий эффективность работы организации, использование ее ресурсов, т.е. производительность труда, материальность, прибыльность.

Для текущего контроля характерным является установление стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному контролю.

Стандарты (нормативы) критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов:

натуральные. К ним относятся нормы расходов материалов на единицу продукции;

стоимостные. Можно отнести смету предстоящих расходов;

временные - определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую определяют, стоит ли вообще заниматься контролем.

Заключительный контроль. Итоговый или результирующий контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Хотя результирующий контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

А) он дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы придется выполнять в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были их планы. Это позволяет сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Б) вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. По словам Уильяма Ньюмана измерять результативность необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Процесс контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними конкретных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается корректировки. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов должны иметь две отличительные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретных критериев по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы (достичь увеличение прибыли до такого-то объема за определенный период времени). Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, себестоимость, материалоемкость и т.д. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно (улучшение морального климата в организации и т.д. - обычно связано с человеческим фактором, область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР). Некоторые из этих явно не поддающихся измерению величин можно выразить косвенно (например, малое количество увольнений является показателем удовлетворенности работников условиями выполнения производственных заданий).

Однако, невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии того, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении результатов контроля с установленными стандартами. На этом этапе, менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

Масштаб допустимых отклонений. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметра цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызвать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять большой масштаб, то возникающие проблемы могут принять непредсказуемые очертания. Если масштаб взять слишком маленький, то организация обязана реагировать на небольшие отклонения, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, однако сам контроль зачастую становится неэкономным, а следовательно неэффективным. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, затрачиваемыми менеджерами и другими работниками на осуществление функции контроля, а также на все виды оборудования, используемые при контроле.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система--контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерения следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Равно важно. чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Наиболее часто используемый метод - выборки (чтобы не проверять весь объем партии). Аналогично большинство организаций не слишком часто используют аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов (однако банки, напротив, пересчитывают выручку каждый день - деньги очень привлекательный предмет для кражи).

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступающей вовремя и доводить до сведения ответственных за соответствующие участки работников в виде легко позволяющей принять необходимые решения и действия.

И снова отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, будет способствовать повышению эффективности системы контроля.

Оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить та ли информация о результатах получена и важна ли она. Важная информация - это та информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Зачастую, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации - это элемент работы успешного управленца.

Действия - заключительный этап контроля. Здесь менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения - ничего на предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз снова повторится. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения какой-либо внутренней переменой, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющиеся отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения в организации так или иначе взаимосвязаны, изменения в одном из них обязательно затронет всю организацию.

Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты (падение объема продаж - увольнение работников и т.д.).

Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основывались на планах, а планы - лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов, стандарты должно соответственно изменяться.

Необходимость радикального пересмотра стандартов может служить симптомом проблем, возникших в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Контроль - призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов, тем самым создавать основу для корректировки деятельности фирмы. Таким образом, главная задача контроля не в поиске конкретных виновников, а в определении причин этих ошибок и возможных путей предотвращения их в будущем.

Рассмотренные нами функции всегда применяются комплексно, в тот или иной момент времени преобладают различные функции управления.

1. Суть интеграционных процессов. Особое место управления в рыночной экономике обусловлено его ролью - именно оно должно обеспечить связанность экономических (и всех других) процессов на предприятии. Анализ опыта развитых стран показывает, что переход от узкой специализации к интеграции проявляется в содержании управленческой деятельности. Усложнение технологической составляющей производства, усложнение структуры целей порождает разнообразие «стыков» при решении задач управления. Каждый стык - потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех элементов системы. Для того чтобы использовать преимущества специализации деятельности в организации (разделения труда), нужна эффективная интеграция организации.

Новая черта современных рыночных отношений, предпринимательства определяется и переходом к интеграции экономической, технологической, организационной, информационной, социальной и культурной (а для государств -- и политической) составляющих деятельности предприятий, позволяющей наиболее четко видеть будущее развитие предприятия, комплексно учитывать интересы потребителя и производителя.

В связи с сокращением жизненного цикла и диверсификацией продукции, а также ростом стоимости ресурсов предприниматель вынужден идти на риск в принятии решений и проявлять высокую адаптивность к постоянно меняющимся условиям. Руководитель должен содействовать постоянному притоку идей, предложений, изобретений, внедрению нововведений, он должен стимулировать работу специалистов, создавать атмосферу творчества и инициативы. Реализация новых подходов в управлении наиболее эффективна через механизмы интеграции.

Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике в последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств.

Термин «интеграция» к управлению предприятием применялся редко и подменялся понятием «системный подход», рассматривающим систему как целостное образование. Применение системного подхода в организациях, к сожалению, чаще всего относилось к статике, к построению структуры и функций организации. Использование концепции систем как предполагало, что достаточно единожды определить границы, элементы и связи системы, и так это и будет в процессе функционирования предприятия. Однако реальная практика показала, что просто констатации наличия системы, единства организации мало, нужны подходы, механизмы реального объединения всех элементов предприятия в единую систему.

Постепенно к менеджерам пришло понимание того, что одного системного подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно и надо внедрять интеграционные процессы. Одними из первых (применительно к расширению функции руководства) за необходимость применения в управлении фирмами интеграционных подходов высказались американские специалисты М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Мескон М.Х., Альберт М., Хедаури Ф- Основы менеджмента. - М.: дело, 1992., швейцарец X. Грютер Грютер X.Интеграция приобретенного предприятия в компании. Проблемы теории и практики управления. 1993. №6..

К главным функциям руководства относятся: организация, координация и интеграция. Организация - это интегрированное целое, в котором все системы (основные и вспомогательные) объединены общей деятельностью.

Необходимость в интегрированной теории руководства увеличивается с ростом конкуренции на рынках сбыта, с усложнением структуры предприятия, в связи с новыми усилиями в области инновационной деятельности, и с неопределенностью, существующей во внешней среде предприятия.

Интеграционный подход не заменяет прогрессивное руководство, наоборот, именно от передовых руководителей и зависит его применение. Этот подход дает возможность творчески мыслящим руководителям в полной мере испытать самих себя. Сначала руководство выбирает цели развития предприятия (тактические или стратегические), затем определяются необходимые ресурсы для разработки и внедрения инноваций. Руководитель должен сам включиться в разработку системы и отвечать за планирование рабочей стратегии. Успех или неудача всего дела зависят от того, как он сумеет интегрировать деятельность всего предприятия и каждого подразделения для достижения поставленной цели.

С этих позиций интеграция -- это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной, это объединение частей в единое целое, и предприятие можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждая подсистема участвует в общей деятельности. Проблема интеграции деятельности функциональных подразделений, необходимой для достижения общих целей организации, проявляется наиболее остро для технически сложных отраслей промышленности.

Интегрированная система подразумевает объединение всех функциональных систем в единое целое в первую очередь на общей информационной основе. Интеграция должна отражать картину информационной взаимосвязанности подсистем в пределах компании.

Раньше в лице предпринимателя мы имели естественную интеграционную систему, однако рост функциональных границ определяет характер данных, используемых различными группами специалистов, и имеет тенденцию к ограничению масштабов проблем и поля зрения отдельных лиц, занимающихся этими проблемами. В такой ситуации руководитель должен заставить глав различных функциональных подразделений координировать свою деятельность, чтобы достичь такой же эффективности, какой достигал один предприниматель. Концепция интегрированных систем является основной формой воплощения в жизнь этой цели. Функции каждого подразделения предприятия должны быть учтены как часть целого.

С учетом сказанного рассмотрим основные положения по интеграции систем управления.

Современный этап создания прогрессивной технологии управленческих решений требует интеграции процессов управления экономикой, а следовательно, развития и внедрения интегрированных систем управления (ИСУ), основанных на методах управления и средствах автоматизации. Методы управления базируются на математическом аппарате и экономических теориях, а средства автоматизации реализуются средствами компьютерных технологий, а также формирования документооборота, информационных баз данных.

Интегрированные системы представляют собой комплексные системы, включающие процессы совершенствования управления предприятием на всех уровнях его иерархической структуры. Суть совершенствования процесса управления заключается в уменьшении величины шага управления за счет повышения скорости получения данных, в совершенствовании функций управления сокращением времени реакции управляющих воздействий в самом производстве.

В решении проблемы сущностного определения интегрированной системы управления важное место занимает разработка основных принципов интеграции, среди которых выделим главные.

Единство методов. Концепция интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия. Методы управления обосновываются положениями о функционировании экономического объекта и структурами объектов управления и проявляются в совокупной управленческой деятельности субъектов управления. Управленческие решения принимаются с учетом экономических, правовых, организационно-административных и социально-психологических факторов управления. Принцип единства и интеграции методов предполагает, что в методическом отношении все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления.

• Комплексность. Совершенствование процесса управления осуществляется на всех уровнях управления производством с учетом конкретной структуры объектов управления предприятия и на основе единых функций управления, т. е. осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления, на основе типовых экономико-математических моделей и стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления, различными системами и задачами.

Паритетность (децентрализованность). Все уровни управления и подразделения аппарата равны между собой с точки зрения определения интегрированной системы, т. е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.

Принцип интегрированного целого. Систему можно назвать интегрированной только после проведения интеграции ее компонентов, когда «выход» одного процесса управления (подсистемы) является «входом» следующего процесса. При рассмотрении системы управления принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы (задачи), передаваемой на вход другой подсистемы (задачи). Принцип интегрированного целого предполагает существование изоморфизма управляющей и управляемой систем.

Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система -- это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне. Другими словами, процесс реализации функции управления в условиях неопределенности и возникающих возмущений на всех уровнях управления с учетом обратных связей будет постоянно обеспечен.

Типичность моделей управления. Важная проблема создания интегрированной системы управления предприятием со стоит в выделении однородных организаций и подразделений, характеризующихся неравномерностью развития организации. Каждой организации соответствуют определенный «возраст», свои технологические условия, масштабы производства, соответствующий кадровый состав и др. Выявление подразделений, близких по своим производственным условиям, позволяет вы делить из общей совокупности подразделений группы, «сходные» по определенным признакам для создания типовых схем управления.

* Единство информативности. Необходимо уменьшить разнообразие форм документов, циркулирующих в организации. Неунифицированные документы вызывают многообразие алгоритмов обработки информации, что в итоге приводит к рассогласованию выходной информации. Ликвидация внутрифирменного информационного разнообразия основана на принципе единства информативности.

Многоаспектность. Этот принцип предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов производства (технологических, материальных, технических, трудовых, финансовых).

Принцип автоматизации. Совершенствование процесса управления на всех уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий управления на всех стадиях и всеми факторами производства на основе интеграции функций управления и обработки данных. Интегрированная система охватывает в едином комплексе задачи проектной, инженерной и технологической подготовки производства и задачи управления организационно-производственной деятельностью предприятия. В системе усиливается взаимосвязь расчетов и работ, выполняемых в каждом из самостоятельно функционирующих подразделений, углубляется по вертикали взаимодействие уровней управления, сокращается временной интервал управления.

Контрольные вопросы к лекции:

Что такое менеджмент и каковы перспективы его в современном обществе?

Назовите основные управленческие школы.

Почему менеджменту сегодня уделяется столь пристальное внимание?

Кто такой менеджер и какова его роль в современном обществе?

Насколько применим зарубежный опыт менеджмента в РФ?

На какие научные дисциплины опирается менеджмент?

Интеграционные процессы в менеджменте.

Лекция 3. Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия

Цель лекции - дать понятие внешней среды, как совокупности условий и организаций, оказывающих воздействие на деятельность фирмы, показать разделение на факторы прямого и косвенного воздействия их влияние на развитие процесса управления, раскрыть их сущность, и определить как отражаются эти факторы на развитии тех или иных отраслей (рынков).

Рассматриваемые вопросы:

1. Внешняя и внутренняя среда организации.

2. Учет воздействия факторов среды на деятельность организаций.

3. Элементы процесса управления.

4. Определение целей и задач в процессе управления организацией.

5. Внутренняя и внешняя среда организации (фирмы) и их взаимосвязь. Мировой рынок и его развитие.

Анализ среды -- обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения внутренней среды. Анализ среды -- очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Не зная среды, организация не может существовать. Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации, ее целей.

Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы: определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Анализ и выбор стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Оценка и контроль исполнения стратегий является логическим последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении

Анализ внешней среды -- представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия.

Анализ внутренней среды -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Некоторые приемы анализа среды:

- применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: (сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации;

- наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Внутренняя и внешняя среда организации (фирмы) и их взаимосвязь. Мировой рынок и его развитие

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка -- две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы.

Внешняя среда фирмы (рис. 1) выступает как нечто заданное.

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

Рис. 1. Внешняя среда фирмы

- производство;- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);- НИОКР;- финансовое управление, бухучет и отчетность;- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется схемой рис. 2.

Рис. 2. Внутренняя среда фирмы

Внешняя микросреда фирмы

Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рис. 3 как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.



Рис. 3. Внешняя микросреда фирмы

Основные факторы внешней макросреды фирмы

1. Политическая обстановка (стабильность, нестабильность).

2. Экономическая обстановка:

- состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);

- инфляция, дефляция;

- политика цен;

- кредитно-денежная политика и др.

3. Социальные факторы:

- глубина расслоения общества;

- уровень доходов;

- уровень безработицы;

- социальная защита;

- покупательная способность и др.

4. Законодательство:

- налоги;

- правовая защита предпринимательской деятельности законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);

- защита прав потребителей;

- законодательство по безопасности и качеству товаров;

- законодательство по охране труда и технике безопасности;

- законодательство по охране окружающей среды и т.д.

5. Научно-технические факторы:

- ускорение НТП;

- рост ассигнований на НИР и ОКР;

- технологическое развитие отрасли и др.

6. Природные факторы:

- доступность (дефицит) сырья;

- рост цен на топливо и энергию;

- загрязнение окружающей среды.

7. Демографические факторы:

- изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);

- возрастной состав населения;

- миграция населения;

- род занятий;

- образование.

8. Факторы культурной среды:

- культура;

- субкультура и др.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Основные тенденции развития мирового рынка

В течение двадцатого столетия мировой рынок прошел ряд этапов развития.

А. Эпоха массового производства (1900--1930).

Этот период характерен ненасыщенностью рынка предметами массового спроса. Поэтому потребитель был готов приобретать такие товары по приемлемым ценам, не требуя их большого разнообразия.

В этих условиях основная политика маркетинга -- предложение стандартного продукта по наиболее низкой цене, а главная задача предпринимателя -- усовершенствование массового производства с целью снижения его издержек. Еще одной характерной чертой рынка являлось практическое отсутствие политического и социального контроля со стороны общества за предпринимательской деятельностью. Характерно высказывание президента фирмы "Дженерал моторс" Д.М. Уилсона: "Что хорошо для "Дженерал моторс " -- хорошо и для Соединенных Штатов".

Б. Эпоха массового сбыта -- индустриальная эпоха (1930--1950).

После великой депрессии 1929--1930 гг. в США президентом стал Д.Ф. Рузвельт, провозгласивший "новый курс" в экономике. Его лозунгом являлось: "В каждом гараже -- по автомобилю, в каждой кастрюле -- по курице". Смысл курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части прибыли с целью распределения ее в порядке социальной помощи, способствуя тем самым увеличению совокупной покупательной способности. В результате спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен и фирмы были вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности -- рынку покупателей. Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать "извне" со стороны рынка (то есть должен был быть реализован маркетинговый подход). При этом возникла задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта. Насыщенность рынка товарами потребовала расширения и сферы НИОКР.

В. Постиндустриальная эпоха (1950--1970).

Наблюдается ускорение развития событий, возникают новые неизвестные ранее задачи бизнеса, технический прогресс изменяет и спрос, и предложение. Резко увеличиваются вложения в НИОКР, развиваются международные рынки, индустрия досуга, быстро меняется технология производства. Общество реагирует на загрязнение среды, монополизм, требует от фирм социальной ответственности.

Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров с принципиально новыми качествами. Только так становится возможным победить в конкуренции. Таким образом, конкуренция и, соответственно, маркетинговая политика строятся теперь на обеспечении качественных преимуществ товара.

Г. Продолжение постиндустриальной эпохи (1970--1990).

Возникают нефтяные кризисы, сильное влияние на рынок политической нестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов. Все это усиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития, выявившиеся в предыдущие годы.

Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы

В целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис. 2.8.

Рис. 4. Основные тенденции развития мирового рынка в XX веке

Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность -- индекс 2--2,5), а другие -- в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная -- соответствующий индекс 4--5).

Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в условиях 1930--1940 гг., а другие -- 1990 гг. В целом временные привязки диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.

Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить загодя реакцию фирмы.

2. Внутренняя и внешняя среда организации. Внутренняя среда организации представляет собой комплекс взаимозависимых частей предприятия, как открытой системы - целей, структуры, задач, технологии и персонала предприятия. Все элементы внутренней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Преобладающее значение среды перечисленных элементов имею цели, посредством которых осуществляется взаимодействие всех элементов.

Чтобы иметь представление о механизме взаимодействия элементов внутренней среды организации необходимо дать им хотя бы краткую характеристику.

Цели - это система показателей, достижение которых предполагается изначально при создании предприятия и впоследствии - в процессе выработки, принятия и осуществления управленческих решений. Глобальной целью создания и деятельности любого коммерческого предприятия является систематическое получение прибыли. Для достижения этойглавной цели вырабатываются частные цели - повышениеэффективности использования основного и оборотного капитала, повышение производительности труда, снижение издержек производства и обращения; увеличение объемов продаж, диверсификация капитала и производства и т.п.

Задачи - комплекс обязательных к выполнению мероприятии, посредством которых достигаются цели, стоящие перед предприятием. Как правило, задачи являются продуктом управленческой деятельности, получаемым в процессе выработки решений. Все задачи должны, быть своевременно доведены до исполнителей, рабочие места должны быть обеспечены количеством ресурсов, необходимым для выполнения задач. Управляющая система должна осуществлять постоянный контроль за выполнением задачи (всей и отдельных этапов), отслеживать возникающие при этом тенденции и своевременно вносить соответствующие коррективы, исходя из наметившихся тенденций.

Структура - создаваемая на предприятии система производственных отношений и совокупность технических средств (средств труда и предметов труда). Главным признаком структуры является ее регламентация, которая достигается широким использованием норм и нормативов, различных положений, и указаний, регламентирующих отдельные стороны деятельности системы (правила трудового распорядка, правила техники безопасности, технологические схемы, графики документооборота и т.п.).

Технологии - целенаправленные действия по изменению и определению состояния предметов труда. Технологии характеризуются совокупностью приемов и способов обработки материально-производственных запасов, последовательностью и местом выполнения отдельных операций, составом применяемых орудий труда. Технологий также должны быть регламентированы соответствующими распорядительными документами, утверждаемыми руководством организации. Управляющая система должна отслеживать строгость и точность выполнения, технологии, осуществлять достоянный поиск улучшения (упрощения и повышения эффективности) существующих технологий, регулярно проводить анализ "соответствия технологий, действующих на предприятии, современному состоянию нормативной базы и достижений науки.

Персонал - все работники списочного состава прёдприятия Подразделяются на промышленно-производственный персонал и персонал непромышленных хозяйств. Промышленно-производственный персонал, в свою очередь, подразделяется на административно-хозяйственный (управленческий и обслуживающий) и рабочих. Так как единственным элементом системы, который может создавать новую стоимость, является персонал (и конкретно рабочие и исполнители), то для выполнения задач и достижения поставленных целей необходимо оптимальное сочетание между численностью отдельных групп персонала. При этом следует учитывать, что необоснованное сокращение управленческого персонала может привести к нарушению структуры и снижению эффективности производства, вызванному несвоевременным нерациональным изменением остальных элементов внутренней среды.

Внешняя среда организации представляет собой, совокупность факторов, влияющих на производство, но не реагирующих (или крайне слабо реагирующих) на сигналы управляющей системы отдельного предприятия.

К числу таких факторов относятся:

- обеспеченность всеми видами ресурсов;

- деятельность государства, территориальных и отраслевых органов управления;

- деятельность профессиональных союзов;

- действия конкурентов;

Вы, конечно, помните, что бизнес-организация - открытая система. Ее нельзя рассматривать как полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации. Внешние переменные также сильно влияют на организацию.

Внешняя среда организации. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим миром или внешней средой.

Внешняя среда - совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанным и влияющих на нее.

В управленческой мысли представления о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов.