Основы менеджмента

Как пишет Элвер Эндберг: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых значимых для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием последних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействии на внутреннее строение организации».

В этом отношении организации похожи на живые организмы. Подобно органической материи (как это хорошо изложено в известнейшем труда Ч. Дарвина), чтобы выжить они вынуждены приспосабливаться к окружающей среде и под ее действием изменяться. Таким образом менеджер должен исповедовать своего рода дарвинизм, в противном случае его организация обречена на исчезновение.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы.

Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Рейчу, профессору Гарвардского университета «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле вне зависимости от границ».

Взаимосвязанность факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна превратить среду современной организации в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что факторы взаимосвязаны и изменчивы. Специалисты в 80-е годы ввели термин «хаотичные изменения» (hyperturbulence) для описания внешней среды, которая характеризуется быстрой изменчивостью и взаимосвязанностью.

Эмери и Трист подчеркивают, что «выживание становится решающим образом связано с уровнем знаний организации о ее окружении».

По мнению П.Уотермана «В поисках эффективного управления» к основным характеристикам окружающей среды помимо взаимосвязанности факторов относятся сложность, неопределенность и подвижность среды.

Под сложностью внешней среды мы будем понимать совокупность факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Можно смело утверждать, что организация, работающая в несложной среде, может рассчитывать только на одно, но весьма существенное преимущество - ей приходится иметь дело всего с несколькими массивами информации, необходимых для принятия решений.

Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. Многие исследователи показывают, что окружение современных организаций меняется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является всеобщей, существуют отрасли вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, западные исследователи обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности значительно выше, чем в машиностроении и кондитерской промышленности.

Кроме того, подвижность может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (исследовательский отдел - производственный отдел). Априорно организации, участвующие в экспортно-импортных операция (равно как и имеющие филиалы в разных странах) характеризуются повышенной подвижностью.

Учитывая сложность функционирования в условия высокоподвижной среды, организация вынуждена опираться на большие массивы информации, что делает принятие решений более трудоемким процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного факта и по поводу уверенности в источнике и факте этой информации.

Энтропия - полая неопределенность. Поскольку бизнес все болееглобализируется, то требуется все большие объемы информации, однакоуверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решение.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательство и государственные органы).

С точки зрения системного подхода организация - эта механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов: материалы, оборудование, рабочая сила, энергия и капитал.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Пример - машиностроительные фирмы, дистрибьюторы (фирмы распределяющие товары), магазины розничной торговли.

Японцев считают создателями метода ограничения запасов. Материалы должны доставляться по принципу «точно в срок». Такая система требует тесного взаимодействия поставщика с производителем и высшей степени взаимозависимости (рассказать анекдот).

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение квалифицированной рабочей силы - один из важнейших факторов производства. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером может послужить любой сектор компьютерной промышленности.

Основной задачей современной организации стали отбор и подготовка талантливых менеджеров («президентская программа»). Джорд Стейнел в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирм.

Подписывая договор с профсоюзами, организация, по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы.

Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта попадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет свой правовой статус.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, подчас имеющие силу закона (подзаконные акты).

Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других.

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя (клиента).

Потребители, решая, какие товары и услуги для них хороши и по какойцене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам еедеятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностейпокупателей непосредственным образом предопределяет их взаимоотношениями с поставщиками материалов и трудовых ресурсов (показать отсутствие прямой зависимости - скорее корреляция, реклама, системы манипуляции потребностями).

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как и конкуренты, то вряд ли предприятие долго продержится на плаву.

Важно отметить, что потребители - не единственный объект конкуренции между организациями. Последние могут также соперничать за трудовые ресурсы, капитал, материалы и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Среда косвенного воздействия. К факторам косвенного воздействия относятся те, которые не оказывают прямого воздействия на деятельность организации, но сказываются на ней.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого. Руководство, зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные изменения для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе рассматривая функцию менеджмента - планирование.

Итак, к среде косвенного воздействия мы отнесем технологии и НТП, состояние экономики и политическую обстановку, международную жизнь, экологию, демографическую ситуацию и социокультурную среду.

Технология и НТП. Технология одновременно является внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то как можно хранить, распределять и обрабатывать информацию, а также на то, какие продукты и услуги потребители ожидают от организации.

Исследователи описали скорость изменения технологии в последнее время и утверждают, что данная тенденция будет сохраняться (по принципу расширения Вселенной). Дэниел Белл, известный социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценными нововведения компьютерной миниатюризации.

Состояние экономики. Руководство должно умело оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Состояние экономики в прямую влияет на возможность привлечения капитала, (инфляция - заем, спад - уменьшение запасов).

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Из истории известно, что киноиндустрия США процветала, когда экономика находилась в упадке.

Политическая обстановка. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение органов власти в отношении бизнеса.

Тесно увязанные с общеполитическими тенденциями, такие действия как налогообложение, установление льгот и пошлин, требования в отношении практики найма, стандартизация и сертификация, экология, контроль цен и т.д.

Другой элемент - группы особых интересов и лоббисты.

Социокультурные факторы и взаимоотношения с местным население. Любая организация функционирует в по меньшей мере одной культурной среде. Огромное значение имеют общественные ожидания и представлений о ценности того, что конституирует этическую практику ведения бизнеса (практика взяток, фаворитизм и т.д.); традиционных стереотипов и дискриминационных практик (тендерных и геронтных).

Социокультурные факторы влияют также на ассортимент и объемы выпуска продукции и услуг («общественные стандарты»: «чистые» продукты, содержание сахара; «фирменная» одежда).

Реджиналд Доунс, бывший руководитель корпорации «Дженерал Моторс» указывал, что организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней общины, в которой эта организация функционирует имеет огромное значение. Почти в каждой общине существуют свои законы и установки в отношении той или иной сферы бизнеса. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Способности внутренней среды.

2. Взаимосвязанность факторов внешней среды.

3. Подвижность среды.

4. Неопределенность внешней среды.

5. Покажите применение приемов анализа внешней среды по методу SWOT.

6. Покажите применение приемов анализа внутренней среды по методу составления ее профиля.

Лекция 4. Система менеджмента: функции и

организационные структуры.

Цель лекции - дать понятие о функциях менеджмента, определить их роль и место в теории и практике, их особенности, состав и содержание.

Рассмотреть соотношение функций на различных уровнях системы менеджмента организации, проанализировать основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи, определить требования, предъявляемые к организационной структуре управления и условия их применения.

Рассматриваемые вопросы:

1. Понятие функций менеджмента, их роль и место в теории и практике.

2. Общие и конкретные функции менеджмента. Их особенности, состав и содержание.

3. Единство и взаимосвязь функций менеджмента.

4. Соотношение функций на различных уровнях системы менеджмента организации.

5. Понятие организационной структуры и организационной формы управления. Основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи.

6. Требования, предъявляемые к организационной структуре управления и условия их применения. Принципы формирования организационных структур управления.

Менеджмент как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов -- процессов управления.

Менеджмент (управление) -- воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1.

Рис. 1. Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис. 3.2).



Рис. 2. Сущность менеджмента

Основные виды целей:

- стремление к доходу;- стремление к имущественному состоянию;- стремление к благосостоянию;- стремление к увеличению оборота ("доли рынка");- стремление к снижению расходов;- завоевание имиджа.

Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы

Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают:

- принципы предпринимательской деятельности;- основные цели, объекты, сферы деятельности;- требования к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности:

- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);- восприимчивость к НТП;- готовность к риску.

Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:

- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);- в среде информации (открытость, секретность);- принципы мотивации;- организационные структуры;- принципы контроля.

Реализация всех этих нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят:

- политику создания фирмы (цели, решения, средства);- политику места положения фирмы;- политику ее правовой формы;- политику отношения собственника к предприятию;- кооперационную политику с другими фирмами;- политику концентрации и разукрупнения;- политику ликвидации фирмы.

Конкретные политики действий включают:

- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);- инвестиционную политику;- политику запасов;- политику в области оборудования;- кадровую политику;- финансовую политику;- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);- политику сбыта (цены, распределение, реклама);- политику отчетности о деятельности фирмы.

Этика и культура фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений -- этике предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

- учет их индивидуальных особенностей;- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;- защита от необоснованного вмешательства;- гарантия прав;- справедливая оплата;- социальные гарантии;- учет сфер персональной ответственности;- участие в управлении и т.д.

По отношению к рыночному партнеру:

- доверительность в совместной работе;- отказ от обмана;- гарантированное оптимальное снабжение;- внимание к потребителям;- честность в конкуренции и т.д.

По отношению к акционерам:

- соразмерное участие в прибыли;- честное информирование;- совместные действия;- защита интересов собственников и т.д.

Культура предприятия -- совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

- экономический (отношение к прибыли, контролю);- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров

Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.

Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973 г.):

А. Профессиональная задача менеджера -- служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Б. 1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечивают честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.4. Он должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.

В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.

Иерархия управления

Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления -- инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень -- тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис. 3).

Рис. 3. Иерархия менеджмента

3.2 Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления -- вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;- организация работы;- мотивация;- координация и регулирование;- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;- организация работ по стандартизации;- учет и отчетность;- экономический анализ;- техническая подготовка производства;- организация производства;- управление технологическими процессами;- оперативное управление производством;- метрологическое обеспечение;- технологический контроль и испытания;- сбыт продукции;- организация работы с кадрами;- организация труда и заработной платы;- материально-техническое снабжение;- капитальное строительство;- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы всего поля управления (рис. 3.4).

Рис. 4. Поле управления

Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;- планирование программы производства;- планирование последовательности производства (оперативное планирование);- формирование производственных систем (систем оборудования);- содержание и эксплуатация оборудования;- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;- выбор и реализация стратегии НИОКР;- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;- внедрение результатов НИОКР;- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;- выбор целевых рынков и их сегментирование;- применение маркетинговых решений по продукту;- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;- продвижение товара;- выбор и реализация ценовой политики;- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;- использование финансовых средств;- управление ликвидностью;- структурирование капитала и имущества;- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Организационные структуры управления

Понятие организации и организационной структуры

Организация -- пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация -- единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;- изготавливаемые изделия;- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;- их компетентность в решении определенных проблем;- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");- короткие пути управления;- баланс стабильности и гибкости;- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;- применяемая технология;- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления -- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;- функциональная;- линейно-функциональная;- матричная;- дивизиональная;- множественная

2. Организационные структуры управления. Выполнение управленческих функций возможно только в рамках определенных организационных структур. Под структурой которой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого, другими словами Структура управления - это организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности руководства предприятие и органа управления. В настоящее время наиболее распространенными являются следующие типы организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная (комбинированная);

- матричная;

- дивизионная.

Линейная структура является абсолютно центральной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятые решения.

В данной структуре отсутствует несогласованности и противоречивости управленческих решений и распоряжений руководства и дают возможности максимально использовать ресурсы для стимулирования работников и разработки единых подходов к определению критериев количества и качества работы. Так как все распоряжения проходят по всем степеням иерархии управления, то во-первых руководители каждого звена должны располагать довольно широким кругозором знаний не только по своей специальности, но и по смежным отраслям, а также обладать всей необходимой информацией, связанной с отдаваемым распоряжением; во-вторых, такая система не допускает непрямых взаимосвязей - то есть ситуаций, когда распоряжения отдаются, минуя какую-либо степень, либо руководителем организации непосредственному исполнителю (рабочему). Все это делает линейную структуру управления уязвимой к влиянию внешних и форс-мажорных обстоятельств. Слабость одной из промежуточных ступеней линейной структуры управления (обусловленной недостаточной квалификацией руководителя, недостатком информации и т.п.) может поставить под сомнение выполнение поставленной задачи.

Следовательно, линейная структура управления возможна только в сравнительно немногочисленных коллективах, а количество ступеней в иерархии структуры не может быть большим (как правило, не более четырех).

Схематично примерную линейную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1).

Взаимосвязь руководителей всех уровней со специалистами функциональна - специалисты обеспечивают руководителей необходимой информацией.

Функциональная структура управления строится на основе разделения прав и обязанностей между членами органа управления в соответствии с их квалификацией и служебными обязанностями. Необходимость использования функциональной структуры управления обусловлена сложностью производственного процесса, его специализацией и необходимостью оперативной обработки больших объемов специализированной информации в целях принятия управленческих решений.

Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одновременно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управления всем предприятием.

Преимуществом функциональной структуры является высокий профессионализм и оперативность принимаемых решений. Недостатки - те же, что и при линейной структуре, так как по каждому функциональному направлению используется линейный принцип организации.

Примерная схема функциональной структуры управления может выглядеть следующим образом (рис. 2).

Как видим, в данной схеме специалисты в отдельную группу не выделены. Специалистами являются руководители функциональных подразделений, которые непосредственно отдают распоряжения исполнителями или руководителям нижестоящих уровней.

Линейно-функциональная структура управления предполагает создание, наряду с подразделениями структуры линейного управления, подразделений, выполняющих наиболее важные и трудоемкие управленческие функции. При этом руководители всех подразделений (как линейных, так и функциональных) получают распоряжения как от руководителя предприятия, так и от руководителей других структурных подразделений. Например, распоряжения главного бухгалтера в области организации учета и финансовой дисциплины обязательны для всех руководителей и исполнителей; распоряжения инженера по технике безопасности в соответствующей части также должны выполняться безусловно всеми руководителями и исполнителями. При такой схеме не возникает необходимости дублировать каждое указание руководителя соответствующего структурного подразделения дополнительным распоряжением руководителя предприятия. (рис. 3).

Схема линейно-функциональной структуры (рис. 3) будет лишь несколько отличаться от приведенной выше схемы функциональной структуры управления.

Матричная структура управления не является постоянно действующей. Она применяется тогда, когда на предприятии разрабатывается одновременно несколько проектов, а взаимосвязи линейно-функциональной системы не позволяют эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал. При матричной структуре повышается роль горизонтальных потоков информации. При создании такой структуры назначается один или несколько руководителей проектов, которые определяют сроки разработки проекта, а также потребность в соответствующих специалистов. На основании этих данных составляются сетевые графики выполнения отдельных проектов, которые согласовываются по времени и степени участия специалистов в каждом отдельном проекте.

Использование матричной структуры предполагает отход от жесткого централизма и единоначалия - за сроки и качество разработки проекта отвечает руководитель проекта, а за решение специальных вопросов отвечают руководители функциональных подразделений или привлекаемые специалисты.

Матричная структура позволяет наиболее эффективно использовать специалистов, сократить сроки разработки проектов, улучшить их качество и минимизировать затраты на их разработку. Таким образом, основной целью создания матричной структуры является улучшение взаимодействия отдельных функциональных подразделений предприятия.

Схему матричной структуры можно представить в следующем виде (см. рис. 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

202

Размещено на http://www.allbest.ru/

рис. 1

Схема линейной структуры управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

202

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Схема функциональной структуры управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

202

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Схема линейно-функциональной структуры управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

202

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Схема матричной структуры управления.

Контрольные вопросы к лекции.

1. Признаки и законы организации.

2. Виды организаций и способы их создания.

3. Внутриорганизационные процессы.

4. Горизонтальные и вертикальные структуры.

5. Типы «жестких» организационных структур.

6. Адаптивные организационные структуры

Лекция 5. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений

Цель лекции - дать понятие о генеральной цели организации (миссии), научить различать общефирменные цели, цели подразделений, цели и задачи, иерархию целей, дать понятие об управлении по целям, раскрыть содержание этапов управления комплексной программой, показать осуществление процесса принятия управленческих решений.

Рассматриваемые вопросы:

1. Объективный характер целей. Роль менеджера в выборе цели.

2. Основные требования к формулированию целей.

3. Иерархия целей: роста, стабильного роста, сокращения.

4. Виды целей: генеральная цель (миссия), общие фирменные цели, цели подразделений фирмы. Цели и задачи.

5. Механизмы менеджмента: средства и методы управления.

6. Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив эффективного управления.

1. Целеполагание и оценка ситуации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как "политика", "философия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Форд": предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций, приведенных в табл. 1.

Цели организации и их классификация. Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы (НИР), персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции. Спецификация - один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы, масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую. Спрос - общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение - совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.

Таблица 1.

ПРИМЕРЫ ФОРМУЛИРОВОК МИССИИ

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любуюобласть, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами (вопросы логистики). Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество - философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда - эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) - затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы "Персонал" направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата (вопросы мотивации).

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Бюджет - это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок (год).

В табл. 2 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть доставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Нетрудно видеть, что указанные подсистемы - это направления управленческой деятельности.

Таблица 2

ПРИМЕРЫ КЛЮЧЕВЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ)

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке.
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно- исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 3) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 3

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структурные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (см. рис. 10). С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие как набор "тактика - политика - процедуры - правила", которым руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: "Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?"