“Был у нас один начальник участка, и все у него вроде складывалось удачно, благополучно: участок в отстающих не числился. А народ ко мне все бегал и бегал. Оказывается, привык этот руководитель командовать прямолинейно. Например, сделали ему замечание, что на участке мало рабочих выходят во вторую смену, так он всех, без разбору, перевел на двухсменную работу. А у одной женщины -- не с кем ребятишек оставить, у другой -- муж лежал в больнице... За командой, за приказом этот руководитель не видел человека. И главное, не держал своего слова. Вынуждены мы были с ним расстаться”.

Данный конфликт работниц с начальником участка возник именно вследствие одностороннего понимания им своей социальной роли и игнорирования представления подчиненных о такой его обязанности, как индивидуальный подход к работе с людьми. В реальной практике конфликтные ситуации нередко содержат элементы как “деловых”, так и “ролевых” конфликтов.

Остановимся на влиянии некоторых особенностей человека на возникновение конфликтов.

В сравнении с мужчинами женщины менее требовательны и настроены менее критически в своей оценке некоторых аспектов жизнедеятельности трудовых коллективов, членами которых они являются. Работникам нескольких цехов одного из приборостроительных заводов было предложено оценить свою удовлетворенность работой по 10 различным факторам, таким, как организация труда, зарплата, распределение премий и отпусков, перспективы роста, отношения с товарищами и руководителями и пр. Мнения мужчин и женщин совпали только при оценке отношений с товарищами, во всех остальных случаях мужчины обнаружили меньшую удовлетворенность. Подобная закономерность проявляется, прежде всего, в отношениях женщин-работниц с руководителем. Они выше оценивают его авторитет и значительно реже мужчин вступают в конфликты “по вертикали”. Заметно чаще мужчин женщины вступают в конфликты с руководителем только из-за распределения отпусков и из-за сменности, что, очевидно, связано с семейными проблемами.

По-разному складываются отношения мужчин и женщин со своими товарищами по коллективу. Число конфликтов, возникающих в коллективах женщин, в среднем, примерно одинаково, однако причины их различны. Для женщин более характерны конфликты “по горизонтали”, связанные с удовлетворением их личных потребностей (из-за зарплаты, премий, распределения отпусков, сменности), а также конфликты на личной почве. Мужчины, в свою очередь, несколько чаще вступают между собой в конфликты из-за чисто производственных трудностей, перспектив роста и, особенно (в 2 раза чаще!), из-за выполнения дел, не входящих в их обязанности. Возраст также оказывает влияние на отношение людей к различным проблемам трудовой жизни и развитие производственных конфликтов. Так, для работников до 18 лет характерна более высокая удовлетворенность работой, высокая оценка авторитета начальника, минимальная частота возникновения конфликтов. Однако в этой группе чаще, чем во всех остальных, возникают конфликты из-за трудовой дисциплины, на личной почве с товарищами и руководителем из-за недовольства их личными и деловыми качествами. Совершенно ясно, что наиболее часто в этой самой молодой группе рабочие конфликты возникают по причинам, связанным с трудностями их адаптации к новым, еще непривычным для них условиям трудового коллектива.

Если мы обратимся к возрастной группе от 19 до 21 года -- картина резко меняется. По всем оцениваемым аспектам производственной ситуации удовлетворенность резко падает, увеличивается число конфликтов между работниками и руководителями, снижается оценка авторитета начальника. Таким образом, перепад по сравнению с предыдущей возрастной группой очень значителен. Чем это объясняется? При поступлении молодого человека на работу он часто имеет завышенные ожидания, которые, к сожалению, нередко подкрепляются кадровыми службами организации, заинтересованными в притоке молодежи. Отсюда помимо неизбежных трудностей адаптации к трудовому ритму и распорядку новой жизни его ожидает еще и возможное разочарование при столкновении завышенных ожиданий с реальностью. Процесс адаптации новичков нередко затягивается -- практически еще в течение нескольких лет работники низко оценивают свою удовлетворенность трудовой ситуацией, что проявляется в повышенной относительно других возрастов конфликтности по разным причинам. В среднем где-то после 30 лет все показатели начинают постепенно улучшаться, в частности, уменьшается частота возникновения конфликтов.

Если мы попытаемся охарактеризовать возрастную тенденцию в целом, можно сказать, что в общем наборе конфликтных ситуаций, возникающих в трудовых коллективах, с увеличением возраста работников все большую роль начинают играть “деловые” конфликты, связанные с интересами дела и личными потребностями людей, и все меньше становится “ролевых” конфликтов. Конечно, надо иметь в виду, что это -- общая тенденция, допускающая частые отклонения. Фактор образования играет не столь существенную роль в возникновении конфликтов, как пол и возраст. Все же надо отметить основную тенденцию -- более высокий уровень образования повышает требовательность людей, рождает критическое отношение к производственной обстановке. Люди с более низким уровнем образования обнаруживают большую удовлетворенность различными аспектами производственной ситуации и своими отношениями с руководством. С повышением образовательного уровня увеличивается число конфликтов из-за производственных трудностей и необходимости выполнения дел, не входящих в непосредственные обязанности, а также из-за перспектив роста. Работники с более высоким уровнем образования особенно требовательно относятся к стилю работы своего руководителя.

Таким образом, общая тенденция, связанная с повышением уровня образования работников, характерная для современного периода развития производства, ставит новые задачи перед руководителями производства, требуя от них качества и эффективности в работе.

Краткий перечень причин возникновения конфликта:

1. Недостаток ресурсов, необходимость их распределения среди работающих ведет к конфликтам.

2. Взаимозависимость задач, когда выполнение задачи одной группой зависит от выполнения задачи другой, а вина в случае некачественной работы сваливается на первую группу.

3. Различия в целях: каждый настаивает на выполнении своих задач как первоочередных.

4. Различия в представлениях и ценностях: берется во внимание только то, что выгодно для определенной группы.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Например, есть люди, готовые оспаривать каждое слово, создавая атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации: при плохой организации передачи информации возможны?

Функциональные последствия конфликта:

- в результате конфликта люди обычно чувствуют свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;

- стороны больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях;

- конфликт может ослабить синдром покорности руководителю;

- в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;

- через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами;

- представление о другой группе как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны -- как об отрицательных;

- “сворачивание” взаимодействия и общения между конфликтующими;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

- придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

В случае удачного разрешения конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что сведет к минимуму враждебность и обе стороны будут настроены на сотрудничество. В случае неудачного разрешения конфликта возможны также последствия, которые мешают достижению целей: неудовлетворенность, текучесть кадров, меньшая степень сотрудничества, увеличение враждебности и, как результат, снижение производительности труда.

3. Методы разрешения конфликтов. Прежде чем приступать к разрешению конфликта:

1) выделите зону влияния конфликта;

2) отделите повод от причины;

3) выделите субъективные мотивы людей в конфликте;

4) оцените возможные последствия конфликта;

5) оцените динамику развития конфликта.

При возникновении конфликтов в производственном коллективе, естественно, появляется необходимость в поиске эффективных методов их разрешения.

При этом для более эффективного выхода из создавшегося положения необходимо выбрать определенный стиль поведения, а также выяснить природу самого конфликта.

Можно выделить пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:

1) приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий -- иногда в ущерб своим интересам);

2) компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

3) сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон -- пусть этот путь длительный и состоящий из нескольких этапов, но идущий на пользу дела);

4) игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решив ее);

5) соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется необходимостью удовлетворения собственных интересов (действуя пассивно или активно) и интересов другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если мы представим такой вывод в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.

Приведем рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации. Указав стратегию поведения, перечислим ситуации, в которых данная стратегия целесообразна.

1. Приспособление:

- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия более существен для оппонента, чем для вас;

- открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

- существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобретали умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

- необходимо признать собственную неправоту;

- отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас.

2. Компромисс:

- у сторон одинаково убедительны аргументы;

- необходимо время для урегулирования сложных проблем;

- сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вас может устроить взаимное решение;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять.

3. Сотрудничество:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;

- основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;

- необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

- представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов).

Вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование:

- источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами;

- необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

- изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

- предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;

- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

- напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решать конфликт в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

- пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

5. Соперничество:

- требуются быстрые и решительные меры при непредвиденных и опасных ситуациях;

- при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте), налаживается взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

- исход очень важен для вас, и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и считаете очевидным, что предлагаемое вами решение -- наилучшее;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.

В каждом отдельном случае причина конфликта конкретна, однако все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидание оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. Практически же чаще всего надо действовать по обоим направлениям.

Остановимся на основных направлениях деятельности по “профилактике конфликтов”:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения -- это предконфликтная ситуация;

- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

- изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуальный подход -- вот путь к взаимопониманию;

- недостаточное информирование сотрудников, утаивание информации создают напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя знания дела, умения наладить работу, перспектив заработка, человеческого отношения к ним.

Рассмотренная квалификация конфликтов, способы их предупреждения и разрешения относятся в основном к производственной, деловой сфере. Однако руководству часто приходится иметь дело с деструктивными конфликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере. При их анализе применяются другие категории, так как в этих конфликтах, во-первых, заранее не ставится цель, во-вторых, трудно выделить объект разногласий, в-третьих, не происходит столкновения интересов. В таких конфликтах есть только оппоненты, а причина конфликтов -- их психологическая несовместимость.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с “конфликтной личностью”? Разумные аргументы на таких людей не действуют, поскольку конфликты -- их способ существования. Необходимо найти к такому человеку подход, войти в “контакт” с ним. Это волшебное слово “контакт” и обеспечивает выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.

Для разрешения такого рода конфликтов современный руководитель должен учитывать психологические особенности межличностного общения, которые в последнее время изучаются относительно новой наукой -- соционикой. Зная основы соционики, руководитель сможет заранее прогнозировать степень психологической совместимости определенного типа людей и на этом этапе формирования коллектива создавать необходимые условия для успешной совместной деятельности отдельных работников.

При разрешении конфликта необходимо придерживаться следующих правил:

- не расширяйте зону конфликта;

- предлагайте позитивные решения;

- не прибегайте к категорической форме;

- жертвуйте второстепенным;

- избегайте оскорбления личности.

Стресс -- это повышенная раздражительность или бессонница, ощущение пустоты и т.п. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Только чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Нулевой стресс возможен.

Исследования показывают, что к физиологическим проявлениям стресса относятся язвы, гипертония, мигрень, боль в спине, артрит, астма, боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к общению и сексуальным отношениям.

Причины стресса:

- организационные факторы -- перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий;

- конфликт ролей, когда к работнику предъявляются противоречивые требования;

- неопределенность ролей в будущем;

- неинтересная работа;

- личностные факторы.

Как управлять, чтобы понизить уровень стресса:

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.

2. Научитесь говорить «нет», когда нет больше сил взять еще работу.

3. Наладьте хорошие отношения с руководителем.

4. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции.

Контрольные вопросы к лекции:

С какими качествами и свойствами личности Вы не рекомендовали бы человека на управленческие должности и по каким причинам?

Обоснуйте влияние внешних условий на формирование личности.

Дайте определение основных черт характера личности.

4. Назовите различия основных типов темперамента.

5. Раскройте содержание личностных факторов, оказывающих влияние на процесс производства и управление им.

6. Дайте обоснование основам власти менеджера (экономическим, социальным, правовым и моральным).

7. Объяснить различия и единства в понятиях «власть» и «влияние».

8. Покажите формы реализации власти менеджера в зависимости от конкретной ситуации и условий работы.

9. Дайте определение власти менеджера и коллективного управления.

10. Опишите основные стили руководства.

Лекция 8. Групповая динамика и разрешение конфликтов. Формальное и неформальное управление

Цель лекции: показать значение формальных и неформальных групп в организации, дать характеристику и классификация неформальных групп, раскрыть сущность понятия конфликта, дать определения внутриличностного конфликта, межличностного конфликта и определить их виды, обосновать методы разрешения конфликтов.

Рассматриваемые вопросы:

1. Понятие и виды формальных групп в организации

2. Характеристика и классификация неформальных групп.

3. Система взаимодействия формальных и неформальных групп в организации

4. Понятие конфликта.

5. Внутриличностный конфликт.

6. Межличностные конфликты и их виды.

7. Основные типы «конфликтных» личностей.

8. Методы разрешения конфликтов.

Групповая динамика, разрешение конфликтов и противоречий в коллективе. Процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации, т.е. организации, созданной на основании действующего законодательства. Внутри всякой формальной организации существуют группы и организации неформальные, которые образовались без вмешательства руководства. Причем существует их сложное переплетение. Неформальные объединения людей часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать неформальные организации и взаимодействовать с ними. Необходимым условием эффективности управления в современных условиях является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, таких как производственные группы, бригады, различные комитеты и комиссии, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации, т.е. организации, созданной на основании действующего законодательства. Внутри всякой формальной организации существуют группы и организации неформальные, которые образовались без вмешательства руководства. Причем существует их сложное переплетение. Неформальные объединения людей часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать неформальные организации и взаимодействовать с ними.

Необходимым условием эффективности управления в современных условиях является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, таких как производственные группы, бригады, различные комитеты и комиссии, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Марвином Шоу предложено такое определение: «Группа -- это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Какой бы численности они ни были, -- это формальные организации. Их первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Как только создана формальная организация, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководителей. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию.

Неформальной организацией называется спонтанно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярные взаимоотношения для достижения определенной цели. Эти цели являются причиной существования такой неформальной организации.

Большинство неформальных организаций свободно объединены в своего рода сеть неформальных организаций.

В неформальных организациях имеются иерархия, лидеры и задачи, неписаные правила, называемые нормами. Нормы служат для членов организации эталонами поведения. Нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Основной причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности -- одной из самых сильных эмоциональных потребностей человека. Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому работники часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Другими причинами вступления в неформальные организации являются помощь, защита, общение, тесное общение и симпатия.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без стеснения обращаться к своему руководителю за помощью, советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то руководителю следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие работники считают, что их руководитель в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать о необходимом выполнении определенной работы или боятся критики.

В перечисленных и других случаях работники предпочитают прибегать к помощи своих коллег.

Помощь от коллеги полезна тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий -- необходимое руководство к действию. Потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления работников в те или иные группы, например объединение усилий для опротестования вредных условий труда. Защитная функция приобретает более важное значение, когда начальству не доверяют.

Одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является общение, обеспечивающее доступ к неформальному каналу поступления информации -- слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Работники часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций:

¦ социальный контроль: чтобы быть принятым группой, работник должен соблюдать нормы приемлемого и неприемлемого поведения;

¦ сопротивление переменам: перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

¦ неформальные лидеры: они приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

Неформальной организацией всегда необходимо эффективно управлять. Одна из самых больших трудностей, мешающая эффективному управлению группами, -- это изначально невысокое мнение о них руководителей формальных организаций.

Группа сможет эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

¦ размера -- 3-9 человек;

¦ состава -- степени сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем;

¦ групповых норм;

¦ сплоченности - меры тяготения членов группы друг к другу и к группе;

¦ конфликтности;

¦ статуса и функциональной роли ее членов.

Рассмотрев вопросы, связанные с групповой динамикой, остановимся на разрешении конфликтов и противоречий в коллективе.

В целом, в психологии является общепризнанным представление о значении позитивной и деструктивной стратегиях конфликта. По мнению специалистов, принципиальные различия между позитивными и деструктивными стратегиями совладания со своими психологическими трудностями и проблемами связаны с их направленностью, целями, которые они преследуют.

Позитивные стратегии направлены на “работу” с самой проблемой, с содержанием возникшего противоречия и имеют своей целью преодоление тех препятствий, которые создает данная проблема на пути возможности самоактуализации личности, ее самореализации и полноценной жизни. Иначе говоря, можно оценивать выход человека или социальной группы из конфликта как позитивный, если в результате они действительно “освобождаются” от породившей конфликт проблемы таким образом, что ее переживание делает участников конфликта более зрелыми, психологически адекватными и интегрированными.

Общим признаком деструктивных стратегий является нежелание (человека или социальной группы) или неспособность “работать” со своей проблемой. Неготовность к принятию решений, к ответственности за них, страх за их последствия и потому надежда на то, что “все как-нибудь устроится само собой”. Каковы же основные функции конфликта? Их можно разделить на позитивные и деструктивные.

Позитивные функции социальных конфликтов

Конфликт является плодоносной почвой для возникновения социальных изменений.

При помощи конфликтов удается примирить законные интересы людей. Большинство конфликтов не кончается тем, что одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Обычно при удовлетворении интересов обеих сторон удается достигнуть некоего синтеза, т. е. вырабатывается интегративное соглашение, соответствующее интересам первой и второй сторон и, следовательно, тех больших групп, представителями которых они являются.

Благодаря уже описанным функциям, конфликт сплачивает группу. Без способности к социальным изменениям и без примирения и согласования индивидуальных интересов групповая солидарность будет слабеть, а вместе с этим уменьшается и эффективность действий группы, и удовольствие от пребывания в группе. В результате возможен распад группы.

Деструктивные функции социальных конфликтов

Конфликт способен повергнуть общество в хаос.

Негативные последствия конфликта часто подавляют его позитивные функции.

Негативные последствия вызываются применением жестоких тактик соперничества.

Трудно радоваться положительным сторонам конфликта, если он выливается во взаимные оскорбления, угрозы и даже насилие.

Когда люди пытаются разрешить конфликт с помощью соперничества, стремясь добиться выгоды за счет другого, они используют такие действия и контрдействия, которые усиливают конфликт. Такое усиление конфликта называют эскалацией.

Определение компонентов конфликта

Компонентами конфликтов являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производственных задач, которые так или иначе затрагивают личные интересы.

«Интересы» подразумевают под собой чувства людей относительно того, что является желаемым для них. Интересы обычно определяют образ мыслей и действия людей, они лежат в основе их установок, целей, стремлений.

Перед тем как интересы одной стороны сталкиваются с интересами другой, эти интересы должны перейти в притязания, выражающиеся в формах поведения каждой стороны, стремления достичь или что-то превзойти.

Люди оценивают конфликт по степени ригидности притязаний. Когда притязания кажутся несовместимыми, конфликт оценивается как более глубокий, если притязания обеих сторон ригидны, это объясняется тем, что ригидные притязания сопротивляются снижению, следовательно, конфликт представляется трудноразрешимым.

Относительная депривация - это опыт, получаемый одной из сторон, когда она терпит неудачу в достижении своих притязаний, и это является для нее тяжким ударом. Относительная депривация приводит к двум результатам:

1. Она наводит одну сторону на мысль о существовании несовместимых интересов.

2. Испытанные в подобных случаях фрустрация и унижение становятся источниками энергии, которая усиливает вероятность и интенсивность действий, направленных на ее преодоление.

Доверие, когда первая сторона верит в то, что вторая действительно заботится об интересах первой.

Недоверие означает, что одна сторона считает, что другая противостоит ее интересам или проявляет к ним равнодушие.

Основные структурные элементы конфликта

Стороны конфликта - это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта - это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Мотивы конфликта - это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон - это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент, где участники - это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны;

объект - это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты;

конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы;

инцидент - это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Четыре модели предполагаемых альтернатив и притязаний

1. Нет предполагаемого расхождения интересов, потому что уже известная альтернатива удовлетворяет притязаниям обеих сторон.

2. Притязания первой стороны поднимаются до такого уровня, что альтернативу, способствующую взаимному удовлетворению, подобрать уже невозможно.

3. Притязания второй стороны достигают уровня, при котором невозможно подобрать альтернативу, способствующую взаимному удовлетворению.

4. Взаимоприемлемая альтернатива более недосягаема, а оставшиеся альтернативы имеют характер игры с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны означает проигрыш другой.

Динамика конфликта

Развитие конфликта проходит три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную.

Предконфликтная стадия. Начинается с конфликтной ситуации, которая выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Но это еще не конфликт, а только равновесное состояние, обстоятельство, которое может предшествовать противоборству. Инцидент - вторая фаза предконфликтной стадии.

Конфликтная стадия. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны в движение. Только вместе, конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт. Конфликтная ситуация (чаще в скрытой форме) может сохраняться, не приводя к инциденту и не переходя в конфликт. Первая фаза - наступает после инцидента. Происходит неизбежный обмен ударами, назначение которых - наступление на позиции оппонентов, нейтрализация угрозы с их стороны. Очень часто сопровождается нарастанием агрессивности. Эта фаза способствует “переоценке ценностей” с учетом происшедших перемен. Вторая фаза - выбор путей дальнейшего взаимодействия оппонентов. Существует два пути: либо искать примирения; либо эскалация, подолжение конфликта.

Послеконфликтная стадия. Ослабление противостояния - первая фаза. Она примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте может прекратиться, как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов, изменения их взглядов и намерений. На этой основе становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие противостояние и обостренную борьбу, сглаживаются или устраняются.

Заключительная фаза - подведение итогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят от факторов объективного и субъективного порядков, манеры поведения сторон, методов преодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта. Последствия конфликта, при любом исходе, оказывают влияние на организацию и ее персонал.

Контрольные вопросы к лекции.

1. Дайте определение группы и неформальной организации.

2. Как возникают неформальные группы и организации?3. Почему люди вступают в группы? Перечислите характеристики группы.4 Что такое «слухи» и какую роль они выполняют в неформальной организации?5. Каковы преимущества и недостатки неформальной организации?6. Что означают следующие термины и понятия: конфликт; конфликтная ситуация; объект конфликта; предмет конфликта.

7. Стратегия и тактика разрешения конфликта.

8. Межличностный конфликт; внутриличностный конфликт; тактика ухода от конфликта; тактика предотвращения конфликта; тактика окончательного разрешения конфликта; тактика примирения сторон; переговоры; мягкие позиционные переговоры; жесткие позиционные переговоры; метод уравновешивания позиций; метод поэтапного достижения соглашений.

9. Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.

10. Перечислите позитивные стороны конструктивного конфликта. Покажите разницу между конструктивным и деструктивным конфликтами.

ЛЕКЦИЯ 9. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Цель лекции: Дать определение инноваций и инновационного потенциала. Рассмотреть особенности организационных структур инновационных предприятий (организаций). Проанализировать функции инновационного менеджмента. Рассмотреть влияние инновационного маркетинга на инновационную политику предприятия (организации). Научиться формировать инновационную политику предприятия, определить влияние коммуникаций в инновационном менеджменте.

Рассматриваемые вопросы.

1. Особенности организационных структур инновационных предприятий (организаций)

2. Функции инновационного менеджмента

3. Инновационный маркетинг

4. Организация инновационной деятельности.

5. Коммуникации в инновационном менеджменте

Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур;

децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры используются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) и координационный.

Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности.

Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия, несет ответственность за координацию деятельности участников по реализации программы.

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определенных направлениях или областях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером'проблем. Все исследователи, зажимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае решаются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Возможен также вариант, когда одна из таких групп является основным исполнителем по данной проблеме и поручает выполнение подзадач группам, специализирующимся в соответствующих областях.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, -- программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведет разработки по нескольким программам (рис. 1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

202

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как отмечает Ю.П. Морозов, программная (продуктовая) организационная структура имеет ряд преимуществ: облегчает планиро- ванне, оценку и определение затрат на программы на основе как научных, так n коммерческих критериев и предоставляет возможности как самому исследователю работать в творческой обстановке, ориентированной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осуществлять единство менеджмента по достижению конечной цели; обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ. При этом накапливается запас знаний о проблемах, связанных с определенным типом процессов. Поэтому такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками.

В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок -- здесь применима этапнофазовая структура (рис. 2). Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследований признаны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал положительные выводы.

В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

202

Размещено на http://www.allbest.ru/

Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма -- назначение менеджеров про грамм по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Возникающая при этом организационная структура показана на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

202

Размещено на http://www.allbest.ru/

Однако организации редко имеют простую, чисто иерархическую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, -- это обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям, поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы и использования ее результатов для участия в формировании наиболее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ или прекращения работы над конкретными программами. Назначение ведущих ученых на высокие должности без возложения на них ответственности за руководство большими научными коллективами позволяет поддерживать широкие контакты, выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое ими подразделение (оргструктура на рис. 4.5).

Существует еще одна принципиальная проблема при формировании структур инновационных организаций. Она заключается в том, что условия, наиболее соответствующие исследовательской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрения и диффузии-инноваций. Другими словами, те организационные особенности, которые повышают вероятность ускорения появления новых идей, могут оказывать противоположное действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.

Организации, состоящие из значительного числа специализированных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что новые идеи исходят прежде всего от сотрудников, имеющих специальную подготовку и принадлежащих к профессиональным организациям, располагающим широкими внешними связями., Организация же, состоящая из немногих групп специалистов, более продуктивно генерирует новые идеи благодаря научному сотрудничеству и личным контактам между исследователями.

Однако чем более диверсифицирована организация, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ней принимается. Это происходит потому, что процесс принятия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифицированной организации сильное сопротивление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины и местничества.

Из вышесказанного следует вывод: чем сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура.

Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы, В процессе построения модели выделяются стадии ее построения, формализуются концептуальные представления и исследования модели.

В итоге организационная структура менеджмента инновационной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенной цели. И конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации.

Цели. Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации.

Субъект хозяйственной деятельности современной экономики -- это предприятие, компания, фирма, корпорация, т.е. юридическое лицо, свободно выбирающее различные виды деятельности, партнеров, имущество и несущее определенные обязательства перед государством.

Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельностью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, решает вопросы поведения и позиционирования на рынке.

Она имеет систему целей, которые определяются влиянием внешней среды и внутренними потребностями развития фирмы. Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.

Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товарных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия прочного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых технологий на рынок, использование возможностей дальнейшей специализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации процессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организации и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, методов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Планирование. Планирование -- это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели.

Стратегический маркетинг

Маркетинговое исследование имеет дело с конкретно определенным сегментом товарного рынка,, на котором группа покупателей ориентируется на конкретно определенную модификацию изделия. Сегментация рынка может идти по двум направлениям -- по группам потребителей и параметрам продукции. В первом случае определяется, для каких групп, пользователей предназначено данное изделие, в каких отраслях и для каких целей оно может применяться. Во втором -- выявляются, функциональные и технические параметры продукции, которые имеют ключевое значение для повышения ее конкурентоспособности.

Несмотря на то, что потребность в инновации в наибольшей степени актуализируется на последнем этапе жизненного цикла товара, создание инновационного задела и постоянное внедрение новых разработок являются стержнем успеха фирмы. Поэтому регулярное, осуществление инновационного маркетинга становится главным условием высокой конкурентоспособности инновационных предприятий, в особенности малых.

Инновационную монополию производитель может обеспечивать двумя способами: 1) регистрацией патентов на изобретения и полезные модели, используемые в конструкции или технологии выпуска новшества, защитой прав на объекты своей интеллектуальной собственности; 2) сохранением в коммерческой тайне ключевых технических решений новшества и организацией соответствующей системы защиты своих ноу-хау внутри инновационного предприятия.

Налаживание адекватной системы сбыта инноваций предполагает выбор из следующих альтернатив [23].

1. Сбыт непосредственно потребителям нового товара по прямым договорам с ними или через собственную розничную торговлю инновационного предприятия.

2. Продажи оптово-торговым предприятиям.

3. Сбыт в независимую рознично-торговую сеть.

4. Приобретение франшизой лицензии на сбыт под зарекомендовавшим себя товарным знаком с получением от франшизодателя освоенных и закрепленных им бытовых и закупочных линий, клиентуры, а также технологий (как производства, так и продаж).

5. Любой из первых четырех перечисленных вариантов, но с привлечением посредников (не занимающих собственной позиции на рынке товара, т.е. не осуществляющих с ним операций одновременно от своего имени и за свой счет), в частности брокеров, торговых агентов, комиссионеров и консигнаторов.