Основы менеджмента

Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже около полувека, следовательно, представления о стиле руководства претерпели значительные изменения.

В начале я хотел бы остановиться на традиционном подходе.

В 30-е годы в США немецкий ученый К. Левин вместе с группой своих сотрудников провел ряд исследований, на основании которых выделил три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный (анархический или нейтральный), в отечественной литературе они также известны как директивный, коллегиальный и попустительский (Журавлев).

1) Директивный (автократический). При применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (коллегиальный). Этот тин руководителя сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

Итак, если выделить основные черты, то:

Для авторитарного стиля характерно жесткое единоначалие, единоличное принятие решений, слабый интерес к работнику как к личности.

Демократическому стилю присущи: коллективность решений, неформальный, человеческий аспект отношений.

Нейтральный стиль означает полную отстраненность руководителя от дел коллектива.

Я думаю, что вам не раз приходилось сталкиваться с проявлениями того или иного стиля руководства.

Однако следует заметить, что в «чистом виде» они выступают крайне редко.

Во-первых, внешне вполне демократический руководитель может быть жестким автократом (внешняя либеральность достигается за счет четко отработанной техники общения, демонстрации внешнего расположения к людям), и наоборот, вполне демократический руководитель в силу принятых им стереотипов выглядит этаким автократом (недостаточно воспитан, грубоват, консервативен в одежде и т.д.).

Во-вторых, зависит о конкретной ситуации проявления того или иного стиля (специфика решаемых задач, квалификация сотрудников, сработанность коллектива, индивидуальные качества подчиненных).

Вы можете задаться вопросом: а какой же из перечисленных стилей наиболее лучший?

Ответ - никакой. Искусство управления предполагает гибкость, и лучший критерий - групповая эффективность. Давайте послушаем, что говорят о этому поводу известные исследователи большого бизнеса господа Т. Питерс и Р. Уотермен.

Думается, что многое из того, о чем мы уже говорили, будет неплохо отражено в так называемой управленческой матрице (или решетке).

Современный подход.

Для начала обратимся к изысканиям известного японского бизнесмена и теоретика Т. Коно. Опираясь на идеи ряда американских специалистов, он построил четырехстилевую модель поведения высшего руководителя. Согласно Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный. Поскольку для преуспевающих японских корпораций характерен именно новаторско-аналитический стиль, то именно он по мнению Коно, способен обеспечить проживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Он характеризуется следующими элементами: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, готовность учитывать мнение других и т.д.

Другой стилевой вариант современного эффективного руководства соучаствующий (буквально партиципативный, стиль делегирования полномочий), выделение этого стиля наблюдалось за рубежом еще в 60-е годы (кстати, о позитивных результатах такого типа управления мы говорили, когда обсуждали проблему мотивации).

Итак, мы практически закончили разговор о такой функции менеджмента, как руководство. Однако необходим еще один штришок - а именно личность руководителя как таковая.

Начнем с биографических характеристик:

Возраст. Судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских корпораций составляет 63,5, тогда как их американских коллег - 59 лет.

Интересно также, что большинство новых назначений топ-менеджеров в японских корпорациях происходит в возрасте 50-56 лет. Однако на некоторых фирмах есть верхняя граница пребывания на посту (корпорация «Сони» - 65 лет).

Однако А. Морите, основателю и многолетнему шефу «Сони Корпорэйшн» в день учреждения фирмы было всего 25 лет; известны миллиардер-спекулянт А. Хаммер заработал свой первый миллион в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы небольшую фармацевтическую фирму.

Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми, этот факт можно трактовать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей (т.е. способностей к пониманию людей, отношениями между ними). Хотя вполне вероятно, что утверждение о половых различиях в способностях, основаны, прежде всего, на поло-ролевых стереотипах.

(Американская исследовательница Е. Эриз обнаружила, что в смешанных (по половому признаку) лабораторных группах мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникаций).

Однако нельзя не учитывать имеющую место до сих пор быть - дискриминацию по гендерному признаку. Женщины не растворяясь в общей классовой массе, становятся объектом горизонтальной и вертикальной сегрегации. Горизонтальная сегрегация означает сосредоточение женщин в определенных профессиях (здравоохранение, образование, социальное обеспечение) при их сравнительной включенности из других сфер. Горизонтальная сегрегация тесно переплетается с вертикальной, известно, что женщины проигрывают мужчинам по уровню оплаты труда; ими часто комплектуются периферийные участки работы, нередки случаи служебных ущемлений представительниц прекрасного пола.

В отличие от возраста и пола две библиографические характеристики социально-экономический статус и образование не нуждаются в особом комментарии. И статус и образование чрезвычайно важны для менеджерской должности, сошлюсь на справочник Р. Столгдилла. В нем приведены данные 36 исследований, имеющих целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководство и данные 41 исследования, имеющего целью выявить связь между образованием и руководством. В первом исследовании было получено 94%, а во втором - 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, руководители выступают как люди достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально экономический статус.

Так, по данным Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерным специальностям или социальным наукам, а иногда и два диплома, А. Морита сюда добавляет обязательное владение иностранными языками.

Что касается статуса, то, как остроумно подметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». Однако в остроте Фидлера речь идет о статусе предписанном или врожденном, тогда как есть статус и приобретенный, правда не вызывает дискуссии и тот факт, что крупному государственному или научному деятелю куда проще занять лидирующие позиции в бизнесе, чем «человеку с улицы».

Способности. Мы их можем разделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения).

Что касается интеллекта, то по данным американского индустриального психолога Гизелли, отношение между интеллектом и эффективностью руководства носят криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности оценки. Т. Коно обратил внимание на то факт, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки к университете, поступая на службу, как правило, не становятся там высшими менеджерами (он объяснил это неумением таких людей налаживать коллективные действия).

В классической работе «Ум полководца», написанной более полувека назад. Б.М. Теплов писал: «Если уж устанавливать градации по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности». Эта цитата из Теплова позволяет развить мысль Коно, дело ведь в том, что функции эффективного менеджера абсолютно не сопоставимы с требованиями к успеваемости студента.

К числу наиболее значимых личных черт характера относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность (буквально - творческость), целеустреленность, ответственность, предприимчивость (риск рассматривается как культурная ценность), неизвестность, общительность.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Дайте определение численности и структуры персонала предприятия или организации.

2. Проанализируйте содержании должностных инструкций.

3. Дайте характеристику основных групп работ на предприятии и степени тяжести трудового процесса.

4. Обоснуйте планирование научной организации труда, его основные направления и разделы.

Дайте определение таким понятиям как: управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами.

ЛЕКЦИЯ 7. Личность менеджера. Лидерство и стиль управления. Власть и партнерство. Групповая динамика и разрешение конфликтов

Цель лекции: Дать определение личностного потенциала менеджера, показать ресурс лидерства, ресурс предприимчивости, ресурс ответственности, ресурс самоутверждения, ресурс интеллекта, ресурс профессиональной компетенции. Проанализировать персонал менеджмента, уровни менеджеров. Рассмотреть вопрос планирование карьеры менеджеров, механизмы раскрытия креативных способностей. Научиться определять стиль управления. Раскрыть содержание понятий власть и лидерство, определить источники и формы власти.

Рассматриваемые вопросы.

1. Условия формирования личности.

2. Свойства личности, мышление и способности.

3. Экономические, правовые, социальные и моральные основы власти.

2. Власть и влияние. Соотношение понятий.

3. Власть над подчиненными. Просьба, указание, распоряжение, приказ.

4. Руководитель и лидер.

Для менеджмента личность человека как объект и субъект управления важна с точки зрения поведения его на работе, общения с сотрудниками, отношения к делу, способностей, опыта, порядочности, честности и других черт характера. Не случайно в менеджменте разработаны концепции человеческого капитала, человеческих отношений и поведенческая.

Однако роль и поведение человека в процессе производства можно понять и объяснить лишь тогда, когда будут выяснены условия, в которых формировалась личность.

Мышление -- это высшая ступень человеческого познания, процесс отражения объективной реальности. Способность человека: рассуждать, его представления, суждения, понятия и умозаключения.

Личность -- человек как носитель каких-либо свойств и качеств.

Психология личности -- это совокупность психических процессов, обусловливающих какой-либо род человеческой деятельности, субъект отношений.

Характер--отличительная черта, признак, индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношении к действительности.

Направленность личности -- устойчивое поведение человека в различных жизненных ситуациях, обусловленное интересами, мотивами, стремлениями, уровнем культуры, воспитания, идеалами и склонностями.

Темперамент--совокупность душевных, психических свойств человека, которые характеризуют его возбудимость и поведение в различных условиях, уровень жизненной энергии. Различают темпераменты: холерический, сангвинистический, меланхолический и флегматический.

СВОЙСТВА И КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ

ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ ХАРАКТЕРА

Эмоциональность Высокая приспособляемость Открытость, доброжелательность Доверчивость Оптимизм Целеустремленность	Активность Стабильность поведения Скрытость, замкнутость Подозрительность Пессимизм Пассивность и др.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ХАРАКТЕРА

Гиперактивный Аутистический Лабильно-циклоидный Демонстративный Психостенический Неустойчивый Комформный	-- инициативный, предприимчивый, коммуникабельный, вспыльчивый, с поверхностными суждениями. Независимый, малообщительный, рациональный, трудолюбивый. С перепадами настроения и работоспособности в зависимости от внешних и внутренних факторов, обидчивый. Стремящийся к успеху любой ценой, манипулирующий окружающими, не критичный по отношению к себе. Пунктуальный, добросовестный, склонный к анализу, нерешительный, без твердых позиций. Беспринципный, стремящийся к сиюминутным выгодам и удобствам, коммуникабельный. Несобранный, несамостоятельный, неуверенный в принятии решений, консервативный.

Лидерство и стиль управления. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидерские.

Американские теоретики менеджмента уже давно признали, что каждый менеджер должен быть лидером. Хотя и функции лидерства и функции менеджера далеко не идентичны. Когда мы говорим о менеджерских функциях, то подразумеваем лишь профессиональные действия, которые необходимы для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы и т.д.) Это у нас от прошлого. Здесь фактически заменяется проявление другой, человеческой подсистемы бизнеса, т.е. главного объекта управления. Чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером. В современном этапе лидирования функции складываются из двух компонентов: профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Чтобы успешно осуществлять управленческие функции, менеджеру нужно уметь вести за собой подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человека, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер.

Лидер - существенное звено социальной группы. Как только появляется какая-либо общность в ее структуре, тут же рождается свой лидер. По мере расширения сфер деятельности группы, начинают действовать формальные и неформальные лидеры.

Формальные лидеры получают полномочия руководить людьми из вышестоящей инстанции.

Неформальные становятся лидерами по признанию окружающих.

Подлинным лидером становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям.

1. «Один из нас», то есть жизнь лидера ничем не отличается от жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все радуется, переживает и страдает, то есть у него в жизни есть приятное и не приятно.

2. «Лучший из нас», то есть лидер является примером для всей группы и становится предметом подражания.

На основе исследований политических, социальных, экономических и психологических отношений и изучения влияния этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Феномен руководства есть то явление, с которым мы ежечасно сталкиваемся в процессе своей практической деятельности. Рассуждениям о методах эффективного руководства посвящены тысячи томов специальной и публицистической литературы. Однако до сих пор нет (да и вряд ли будет) какой-то единой схемы, единой парадигмы, которую с полной уверенностью можно назвать единственно верной и наиболее эффективной.

Свою знаменитую работу «Принц» в начале 16 века Миколло Макиавелли посвятил проблеме манипуляции властью, что, по его мнению, является наиболее значимым рычагом управления государством.

Достаточно давно укрепился стереотип, что между феноменом власти и феноменом руководства можно поставить знак тождества, это и так и не так одновременно. Именно проблеме руководства, как одной из основных функций менеджмента, мы посвятим этот час занятий.

Итак, что значит руководить эффективно (а хороший менеджер - это прежде всего хороший руководитель, а только потом стратег, организатор и контролер). Чтобы разобраться с этим вопросом, нам придется от экономической теории, от цифр и четких формул удалиться в такую эфемерную область исследований, как человеческая психология.

Мы будем понимать под руководством управленческую функцию, предполагающую воздействие руководителя, обличенного формальной властью, на коллектив для выполнения поставленных задач. Отсюда, понятие руководство уже, чем понятие управление, так как предполагает режим «руководитель» - «подчиненный».

Если обратиться к психолого-управленческой литературе, мы отыщем следующую формулу:

2ЭР = Власть + Лидер.

Как же её следует понимать?

На самом деле о том, каким образом следует трактовать руководство и лидерство, в чем их общность, а в чем различие, социальные психологи давно уже не спорят. И чтобы и нам легче было бы уяснить суть этих двух важнейших понятий, прибегнем к следующему рассуждению:

Как уже отмечалось раньше, организация есть социотехническая система, в свою очередь социальную подсистему можно разбить на формальную (функция соединения человека и техники, базируется на правилах, определяющихся социальными ролями индивидов в организации) и неформальную (сфера прямых межличностных отношений, негласные нормы и правила, ситуация свободного выбора). (Кстати сказать, Р. Дабин выделял еще и внеформальную подсистему). Соответственно мы говорим о двух типах поведения людей в организации - формальном и неформальном. Отношения первого типа - должностные, отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

Так вот, роль руководителя - есть элемент формальных отношений, лидерство, феномен, возникающий в неформальных отношениях. Причем роль руководителя заранее определена его социальным статусом, официально делегированными ему и четко прописанными полномочиями, правами и обязанностями. Руководитель - лицо назначаемое (не важно вышестоящими органами, советом директоров или собранием трудового коллектива).

Лидер же, как бы «один из нас», не наделен официальной властью (о феномене власти чуть ниже), но в тоже время лидер может также прибегать к санкциям в отношении партнеров, однако эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде не зафиксировано официально.

Короче говоря, руководство - есть процесс социальный, а лидерство - психологический.

Файли, Хаус и Керр писали: «Руководство можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют официально предписанные им обязанности и решают определенные задачи. Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Об эффективности лидера можно говорить по тому, в какой степени он может влиять на поведение людей в коллективе. Иногда эффективное лидерство создает серьезные проблемы для функционирования формальной организации (особенно серьезно эту ситуацию исследуют психологи и социологи, занимающиеся проблемой так называемой «отклоняющейся социализации» и «девиантного поведения»). Вот почему особенно важно для руководителя выявлять лидеров в коллективе и устанавливать ними добрые отношения.

Лидерство - способность оказывать влияние на поведение индивидов в социальной группе, изменение их мироощущения и мировосприятия, нормирование личности (Мескон и Хедоури добавляют к этому определению «направляя усилия на достижение целей организации», с чем я в принципе не согласен).

Питер Друкер пишет: «Лидерство - способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». Рассмотрев отличия, выделим и общие черты этих двух феноменов:

- руководство и лидерство являются средством координации, организации отношений между членами социальной группы, средством управления ими;

- реализуют процессы социального влияния в группе;

- обоим феноменам присущ элемент некоторой субординации в отношениях.

Неслучайно, достаточно часто лидерство перерастает в руководство, а руководитель становится лидером.

Итак, как руководство, так и лидерство реализуется через влияние.

Возникает резонный вопрос: а что же такое «влияние»?

Влияние - любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого индивида. (Джон Минер «The Magament Process»).

Влияние может осуществляться и с помощью одних лишь идей, авторитета (Ленин, Христос и т.д.), но руководитель достаточно вынужден применять власть.

Власть и партнерство. Власть - юридически и фактически обусловленная возможность социального субъекта в своих интересах определять цели и направления деятельности других социальных субъектов. Макс Вебер писал: «Власть - возможность личности или группы реализовать свою волю даже при сопротивлении других».

Феномену «власти» отдавали дань многие исследователи, однако рассмотрение этого феномена как такового не является предметом нашего разговора.

Единственное, что хотелось бы добавить - власть, понятие неодносложное. В обыденном представлении мы под властью привыкли понимать власть руководителей, однако существует и власть подчиненных. Эта форма власти реализуется через потоки информации, неформальные связи, прямые выборы и т.д. (наиболее характерный пример власть известных артистов и спортсменов над своим формальным начальством).

Научные исследования подтвердили, что даже у вспомогательного персонала есть определенная доля власти. (Так Мескон, Хедоури и Альберт в «Менеджменте» приводят пример, когда младший персонал больницы берет на себя часть административных функций, т.к. высококвалифицированный персонал выполняет их с большой неохотой).

Формальная власть -- это узаконенное право распоряжаться действиями людей, использования их потенциала, расходования финансовых и иных резервов и ресурсов в определенных размерах. Это власть без должного влияния.

Реальная власть -- это действительная власть руководителя с законными правами и подкрепленная авторитетом, влиянием, способностями, связями и т. д. Большой реальной властью может обладать руководитель, формальная власть которого незначительна, но влияние на других -- огромно.

Основы власти

Экономические -- собственность на землю, производственные мощности, технологии, финансовые, сырьевые, энергетические и другие ресурсы и резервы.

Правовые -- правовые акты (трудовые договоры, контракты и пр.), которые регулируют отношения работодателя собственника) и должностного лица, нанятого для руководства организацией или ее частью. Основу правовой власти составляют принятые законы данного государства (Гражданский кодекс РФ Ч. I и II.-- М., 1996; Кодекс законов о труде РФ.-- М., 1998 и др.). Такую власть называют административной.

Социальные -- власть, закрепленная трудовым коллективом или общественной организацией как право представлять и защищать материальные и социальные права и интересы сотрудников перед государством и администрацией, разрешать конфликтные ситуации и трудовые споры.

Моральные -- высокий профессионализм и компетентность руководителя, его морально-нравственные принципы и нормы, разделяемые обществом и данной организацией. Моральные основы власти могут иметь и харизматические лидеры и руководители с демократическим, более мягким стилем управления.

Традиционные -- власть, основанная на традициях, обычаях, верованиях и т. д. (наследственная -- монарх; выборная -- президент; законодательная, исполнительная власть -- федеральная, региональная, местная власть). В тоталитарном государстве -- власть диктатора, армии, клики или правящей партии.

Стиль руководства -- это манера поведения и действия руководителя по отношению к подчиненным, тип власти, которую он использует, методы работы с внешней средой, способы влияния на людей.

Лидер -- в общепринятом понятии глава, руководитель политической партии, общественной или другой организации. В американской теории лидерства (теории великих людей) лидер--это человек, обладающий лучшим набором качеств: уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая уверенность в себе. Бихевиористская школа трактует лидерство не с точки зрения набора качеств, а поведения, отношения к подчиненным. Более поздние исследования показали, что лидер проявляет себя эффективнее, когда он учитывает ситуационные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействие среды, информацию и т. д.

Теория «X и «Y» Мак-Грегора. В теории «X» автократический лидер полагает, что подчиненные:

изначально не любят трудиться, при любой возможности бросают работу;

не имеют честолюбия, стараются избежать ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили;

больше всего стремятся к защищенности;

чтобы заставить их трудиться, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания.

Следовательно, необходима жесткая централизация власти.

В теории «Y» демократический лидер считает:

труд есть процесс естественный. Если условия благоприятные, то и люди будут принимать на себя ответственность и даже стремиться к ней;

если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Следовательно, необходима децентрализация управления.

Управленческая решетка (Р. Блэйка и Д. Моутон) -- это концепция подхода к эффективности управления посредством двух критериев: 1) забота о человеке и 2) забота о производстве (на схеме соответственно вертикальная и горизонтальная оси). Блейк и Моутон описывают пять позиций, возможных при различных стилях руководства и степени направленности или на человека, или на производство.

Адаптивное руководство -- применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные также обладают частью власти, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать в свою очередь собственную власть (особенно это относится к секретарям, которые выполняя функции «сторожей» регулируют информационные потоки, стекающиеся в приемную руководителя).

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, тут же показывает, что он никогда не будет демонстрировать свою власть в вызывающе приказной манере, и наоборот, всегда будет стремиться к реализации групповых интересов, высказывая как можно большую заботу о коллективе. (пример с Морита).

Власть может принимать различные формы (или источники власти). Американские исследователи Френч и Рэйвен разработали удобную классификацию основ власти. Согласно ей есть пять основных форм (или источников) власти.

1. Власть принуждения (власть наказания) - власть через принуждение, через страх - так ее довольно часто предоставляют. Однако, методика принуждения применяется, когда носитель властных полномочий действительно уверен, что получить желаемое (а часто это жизненно необходимое) может только методом принуждения, когда есть реальная опасность.

В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, уничтожать или отказывать в любви другим».

Рабочее место дает обширные возможности использования власти, основанной на страхе (прежде всего страх увольнения), однако со временем использование этого метода становится все более и более дорогостоящим.

2. Власть вознаграждения, т.е. в какой зависимости В ставит удовлетворение своих потребностей от возможности А.

Одна из самых старых и, пожалуй, самых эффективных форм влияния на других людей. Исполнитель в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет вознаграждения (прямого или косвенного), однако здесь мы сталкиваемся с тем, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься достаточно ценным (встает вопрос об адекватности).

Суть этой проблемы мы с вами разбирали, когда говорили о мотивации как одной из функций менеджмента.

3. Власть традиции или нормативная власть. Предполагает наличие интериоризованных В норма, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил. Т.н. социокультурные нормы, внешние по отношению к организации поддерживают ту точку зрения, что подчинение начальству является желательной для общества линией поведения (например, мало кому придет в голову не подчиняться требованиям офицера милиции).

Однако нельзя не заметить, что следование традициям часто может служить во вред организации, особенно это сказывается в отношении технологии (новаторства) и управления персоналом (геронтократия).

4. Власть примера или эталона основана на идентификации В с А и желании В быть похожим на А. Власть основанная на традиции (можно привести пример Смольного института), и не на логике, а на обаянии, харизме примера (американский аналог - власть примера). Исполнитель может вообразить, что у него много личного с лидером (даже если он с ним ни разу не встречался). На уровне подсознания исполнитель ждет, что может быть подобное следование сделает его похожим на лидера и вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматической личности:

- выплеск энергии (впечатление, что эти личности излучают энергию и заражают ей окружающих);

- внушительная внешность (образец не обязательно красив, но у него есть свой шарм, характерный имидж и обязательное умение прекрасно держаться на людях);

- независимость характера (собственные суждения, способность отстаивать свою точку зрения, полагаться только на себя);

- хорошие риторические способности;

- восприятие восхищения своей внешностью (чувствует себя комфортно, когда другие выражают свое уважение и восхищение, не впадают в надменность и себялюбие);

- достоинство и умение держаться (всегда чувствуют себя владеющими ситуацией).

5. Власть эксперта (или разумная вера) зависит от величины приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции, навыков. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.

Джон Коттер отмечал, что, веря в компетентность руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются такого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем они более явные, тем большей власти добивается руководитель.

Однако довольно часто, власть эксперта может сыграть негативную роль, особенно при принятии коллективных решений.

Групповая динамика и разрешение конфликтов.

В процессе управления любой коллектив формируется под воздействием внешних (объективных) и внутренних (субъективных) условий. К внешним условиям относятся материально-технические ресурсы коллектива, задачи, стоящие перед ним, окружение и система взаимоотношений с другими коллективами. К внутренним условиям относятся состав коллектива, способности людей, особенности характера, стиль руководства, используемый на предприятии, взаимоотношения в коллективе, его морально-психологический климат.

При формировании коллектива должны быть учтены интересы и характеры людей, психологическая совместимость членов коллектива, наличие общих целей и задач. Кроме того, необходимо учитывать возрастную и половую структуру коллектива. Задача менеджера - определить наиболее рациональную структуру, исходя из поставленных задач и психологических особенностей отдельных членов коллектива.

На сельскохозяйственном предприятии представлены все основные демографические категории населения. Кроме того, структуру сельскохозяйственного коллектива составляют социально-профессиональные категории общества. Соответствующие группы на сельскохозяйственных предприятиях могут создаваться профсоюзами и общественными организациями.

Различают следующие виды групп работников:

макрогруппы - социальные группы сельскохозяйственного предприятия, являющиеся продолжением более общих социальных групп, существующих в масштабе государства. Члены таких социальных групп объединяются по общности какого-либо признака. Эти группы, как правило не являются производственными коллективами. Члены таких групп могут не поддерживать прямых связей и даже не знать друг друга;

микрогруппы - социальные группы сельскохозяйственного предприятия, основная особенность которых состоит в том, что все члены группы поддерживают тесные взаимосвязи друг с другом.

Существуют две основные разновидности микрогрупп:

административные группы - первичные подразделения предприятия, формируемые как целевые группы, предназначенные для выполнения определенных задач. Взаимодействия работников в таких группах регламентируются положениями, инструкциями и т.п. распорядительно-нормативными документами. То есть такие микрогруппы максимально формализованы. Поэтому часто применяется другое название административных групп - формальные группы, а взаимоотношения между членами таких групп - формальными отношениями;

неформальные (неофициальные) группы образуются в сфере личных взаимоотношений и, как правило, не имеют отношения к решению производственных задач. Причины образования неформальных групп исключительно психологические. Люди объединяются в группы по возрастному, социальному или половому признаку. При этом необходимым условием является наличие приязненных отношений между членами групп. Неформальные группы позволяют с максимальной эффективностью применять методы коллективного стимулирования, социально-психологические методы управления. Чаще всего неформальные группы благоприятно влияют на производственный процесс. Однако имеют место случаи, когда в таких группах выделяется неформальный лидер, под влиянием которого члены группы могут временно отвлекаться от производственного процесса на выполнение функций, не связанных с производством.

С этой точки зрения представляется интересной классификация неформальных групп на:

- открытые или положительно ориентированные и закрытые или отрицательно направленные по отношению к интересам производства и коллектива;

- пассивные и активные по привлечению новых членов;

- неустойчивые и устойчивые по длительности существования;

- влиятельные и не пользующиеся влиянием в коллективе.

Для нормальной работы формальных групп необходимо, чтобы неформальные группы, входящие в их состав, взаимодействовали непротиворечиво. В том случае, если непротиворечивость взаимодействия не соблюдается, это может стать причиной конфликтных ситуаций.

Возникшие конфликты необходимо разрешать в минимально возможные сроки. При этом по возможности, должны быть выявлены, проанализированы и устранены причины конфликтов.

Существует два основных метода по разрешению конфликтов:

- педагогический (убеждение участников конфликта);

- административный (изменение состава коллектива).

Административные методы разрешения конфликтов должны применяться только в крайних случаях, когда все прочие меры воздействия использованы.

1. Типы конфликтов. В процессе деятельности производственного коллектива нередко создаются противоречивые ситуации. В частности, они возникают, когда в заранее задуманные проекты тех или иных организационно-технических решений практика вносит свои коррективы и помехи, столкновения вызывают разные позиции и взгляды людей, выяснение которых порождает многочисленные деловые споры. В таких случаях неизбежно действие противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов нескольких людей, что в конечном итоге и определяет конфликт. Остановимся на некоторых принципах классификации конфликтов.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг к другу. К вертикальным конфликтам относятся те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют 70--80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он обычно связан по рукам и ногам. Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже при полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявить по отношению к вертикальным конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован.

По значению для производственного коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).

При конструктивном конфликте оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы -- в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающих, что борьба противоположностей -- источник развития.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые -- субъективными.

Конфликты различаются по сфере их разрешения -- деловые или личностно-эмоциональные. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.

В ранних трудах по управлению особенно подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как негативные явления. Сегодня теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации -- это нежелательное явление, так как руководство должно постоянно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Конфликт -- это не агрессия, угрозы или споры. Конфликт -- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как отдельные лица, так и целые группы. При конфликте каждая сторона делает свое дело, мешая другой. Конфликты в организации могут быть желательными и нежелательными. Как правило, конфликт -- явление нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно разрешать. Однако в некоторых ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Но он может быть и дисфункциональным, приводить к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации.

Роль конфликта обусловлена тем, насколько эффективно им управляют. А для этого нужно знать причины возникновения конфликтов.

2. Причины возникновения конфликтов. Остановимся на причинах отдельных видов конфликтов. Конструктивные конфликты обычно связаны с недостатками в организации производства и управления.

Наиболее часто приводят к конфликтам: неблагоприятные условия труда; несовершенная система оплаты труда; недостатки в организации труда; неритмичность работы (простои, штурмовщина); сверхурочные работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления: “Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!”); низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Деловые конфликты, как правило, возникают у работников с руководителями, поскольку, с одной стороны, именно в функцию руководителя входит обеспечение подчиненному нормальных условий работы и возможности ее выполнения, а с другой стороны, непосредственно руководитель в глазах работника является для него представителем администрации и поэтому все претензии делового характера адресуются именно ему. Если сравнить число конфликтов разной направленности (горизонтальные, т.е. возникшие между коллегами, людьми, не связанными отношениями руководства-подчинения, и вертикальные, т.е. возникшие между руководителями и подчиненными), то по данным опроса руководителей среднего звена управления можно получить следующую картину: 46,3% общего числа конфликтов возникает с подчиненными, 33,1% -- с руководителями и 20,6% -- с товарищами по работе. Таким образом, почти 80% всех конфликтов относятся к конфликтам “по вертикали”.

Надо иметь в виду, что если постоянные причины этих конфликтов не ликвидируются, они могут создавать конфликтные отношения и между самими работниками, хотя устранение причин этих конфликтов зависит от руководства. Например, конфликтные ситуации возникают на почве “дележа” работы при неравномерном обеспечении не в справедливости того или иного работника, а в плохой организации труда.

Собственно, путь устранения конфликтов данной категории состоит в постоянном совершенствовании организации работы по устранению причин их возникновения. Принятие возможных мер по каждой жалобе работника или высказанной им претензии является залогом того, что на этой почве не возникнет конфликта. Кроме этой очевидной истины необходимо знать, что при столкновении с конфликтами этого типа важно учитывать не только внешний повод, но и выяснять подлинную причину создавшейся ситуации, поскольку они могут различаться.

Для иллюстрации такого рода конфликтов рассмотрим следующий пример. Начальник участка одного из цехов испытывал трудности с подготовкой молодых кадров в своем подразделении. Он объяснял, что на его участке работники в основном немолодые, с большим стажем. Однако при более глубоком анализе ситуации выяснилось, что участок снабжается заготовками крайне неравномерно и увеличение числа работников на участке вызовет уменьшение нагрузки на каждого и возможные простои. Таким образом, незаинтересованность работниц в обучении новеньких основывалась не на отсутствии у них понимания общественных интересов, как это казалось руководителю, а на недостатках в организации труда.

Выявление подлинной причины конфликта -- важнейший шаг на пути к его разрешению.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроено большинство людей, что, прежде всего они, видят ошибки других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно объединить в три группы: нарушения служебной этики; нарушения трудового законодательства; несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимого положения подчиненного для навязывания ему поручений неслужебного характера);

- поручение исполнителю задания “через голову” непосредственного руководителя (и, вообще, работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

- утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

- критика, унижающая достоинство человека.

Нарушения трудового законодательства происходят из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике, более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении суды восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем наиболее часто встречающиеся:

- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

- недостатки в распределении работ между исполнителями; установление оклада, нарушающего баланс “вклад -- оклад”; приглашение работника “со стороны”, когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

- огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате -- взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, “которые не знают, чего хотят”, и претензии руководителей по поводу бестолковости подчиненных;

- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток информации и вообще неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

Разновидностью деструктивных конфликтов являются ролевые конфликты. Суть их заключается в следующем. Любой член трудового коллектива, занимает ли он руководящую должность или является рядовым работником, исполняет определенную социальную роль, в соответствии с которой к нему предъявляют требования окружающие. У каждого человека на основании его опыта, жизненных позиций, точек зрения формируется определенное представление о том, какими должны быть его партнеры по работе -- руководитель, коллеги или подчиненные. Это представление касается и их деловых качеств, и манеры поведения, и личных черт, короче, всего того, с чем мы сталкиваемся в процессе совместной работы с людьми, и проявляется в форме соответствующих требований человека, предъявляемых им к работающим вместе с ним людям, которые, в свою очередь, по отношению к нему также имеют определенный комплекс ожиданий.

Понятно, что каждый человек, выполняющий те или иные функции, имеет собственное понимание своих обязанностей. Основанное на этом понимании его реальное поведение может не соответствовать предъявляемым к нему со стороны окружающих требованиям. В других случаях человек может попасть в конфликтную ситуацию, если ожидания одного из его партнеров по деятельности противоречат ожиданиям другого и к нему, таким образом, предъявляются несовместимые требования. Например, один из подчиненных считает, что руководитель должен все решения принимать самостоятельно, а иначе он просто перекладывает их на подчиненных, а другой -- что руководитель обязательно должен советоваться с подчиненными, а не только приказывать. “Ролевые” конфликты возникают, таким образом, как следствие противоречий, ожиданий, требований одних людей к действиям других. В качестве примера рассмотрим конфликт, произошедший в одном из цехов приборо-строительного завода. Рассказывает начальник цеха: