Основы менеджмента

2. Принятие управленческих решений. Основное предназначение менеджера - обеспечивать эффективное функционирование, устойчивое развитие и выживание организации.

Разработка управленческого решения один из важнейших управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.

Думается, что ни один человек не может познать на практике процесс принятия решения. Задачи, связанные с выбором того или иного варианта развития событий преследуют нас перманентно и повсюду.

Как способность к коммуникации, так и способность к принятию эффективного решения - это умение, развивающееся в нас по мере накопления знаний и опыта.

Итак, что же такое решение?

Не мудрствуя лукаво, определим решение как выбор альтернативы.

К решению мы может отнести, как выбор блюд на завтрак, так и выбор спутника жизни и работы. Иногда, в силу неопределенных факторов мы уделяем непропорционально много внимания тем или иным решениям (скажем, нас может поставить в тупик вопрос выбора обуви в магазине, и не задумываясь мы можем принять решение, изменяющее всю нашу жизнь).

Что касается управления, то здесь процесс принятия решения более систематизирован, чем в частной жизни. Ставки порой очень высоки. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, а значит для всех работников.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на уровне высшего управленческого звена (так называемых топ-менеджеров). Руководитель любого ранга имеет дело с собственностью, от которой зависит благосостояние других людей, он принимает кадровые решения, влияющие как на судьбу конкретного сотрудника, так и организации в целом. Поэтому руководитель не может и не должен принимать необдуманных решений.

Давайте подробней познакомимся с процессом принятия решений, его взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческого решения.

Как говорил профессор Френк Харрисон: «Принятие решения - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-нибудь другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и его неэффективно работающего коллеги».

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечить выполнение поставленной перед организацией задачи. Поэтому наиболее эффективным решением является выбор, который на самом деле будет реализован и внесен наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения (расчет на основании стандартов, нормативов и т.д.). Значительную помощь в принятии подобного рода глобальных решений внесла компьютеризация.

Незапрограммированное решение. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами.

На практике не многие управленческие решения бывают запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами.

Важно отметить, что вряд ли мы найдем пример реализации решения, который нес бы в себе только позитив и не нес бы каких-либо отрицательных последствий (теория «альтернативных издержек»).

Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац говорил, что решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Такое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей».

Эффективно работающий руководитель должен понимать и принимать тот факт, что выбранная им альтернатива будет иметь свои недостатки, возможно значительные.

Как мы уже отмечали, трудно принять хорошее решение, но ведь к тому же принятие решения - психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства.

Хотя любое решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение это выбор, сделанный на ощущении того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не взвешивает все «за» и «против», оно просто делает выбор. Питер Шодербек указывает, что «в то время, как увеличение информации о проблеме может оказать значительную помощь в принятии решения руководителем среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения».

Согласно исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% руководителей заявили, что обнаружили в себе наличие какой-то серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному общению и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда просыпаемся по утрам в приятном возбуждении и, думая, что она припасла для меня на сегодня. Она мой партнер».

Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор не велики.

Решения, основанные на суждениях. Решение, основанное на суждении это выбор, обусловленный званием или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случилось в подобных ситуациях ранее и экстраполирует их на сегодняшний момент. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла ему успех ранее.

Наиболее характерный пример - руководитель предоставляет своему компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию самому, без согласования с шефом. (пример: найм на работу по статусности диплома об образовании).

Поскольку решения, на основе суждения принимаются в голове управляющего, оно обладает таким значимым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Однако суждение не возможно соотнести с ситуацией, которая на самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Также, поскольку суждение основано на опыте, чрезмерная ориентация на последний, смещает решения руководителя в направлении ситуации, ему уже знакомый; из-за чего можно упустить новую альтернативу. Очень часто слышны слова: «Мы всегда делаем так».

Рациональное решение. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Этапы:

диагноз;

формулировка ограничений и критериев;

выявление альтернатив;

оценка альтернатив;

обратная связь.

1. Диагностика. Первый шаг на пути принятия управленческого решения - диагноз или поиск проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному из них - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме по тому, что не случилось чего-то желаемого, что должно было произойти. Это будет реактивное управление (производительность ниже нормы и т.д.), его необходимость очевидна. Однако как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск путей повышения прибыли, даже если дела идут хорошо, будет своего рода привинтимным ударом. Поступая таким образом вы и будете менеджером в полном смысле этого слова. Питер Друкер подчеркивал, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей». Полностью определить проблему зачастую весьма трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны, а этих связей могут быть тысячи. Поэтому не случайно говорят: «Определить проблему - наполовину ее решить».

Первая фаза в диагностировании - осознание, установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Зачастую симптом типа «низкой рентабельности» обусловлен многими факторами, поэтому необходимо воздержаться от немедленного «лечения» и приступить к сбору информации. Информацию (как внутреннюю, так и внешнюю) необходимо собирать как на основе формальных методов (компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов; анализ рынка вне организации) так и неформальных.

Увеличение количества информации не обязательно приводит к повышению качества решения. Вопрос - что это за информация, настолько достоверна и относится к данной проблеме. Поэтому в ходе исследования важно выделить так называемую релевантную информацию (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Релевантная информация - основа решения, однако есть факторы, всегда снижающие ее качество. В первую голову это факторы психологические (персонал, осознанно или неосознанно представляет информацию, более благоприятно освещающую их позиции), к тому же процесс сбора информации зачастую сопряжен с различными стрессами и беспокойствами.

2. Формулировки ограничений и критериев принятия решений. По вполне понятным причинам многие из желаемых решений могут быть мало реалистичными, поскольку у руководства или организации недостаточно ресурсов для их выполнения. Кроме того, причиной проблемы может быть внешняя среда (законы, конкуренты и т.д.). Поэтому, рассматривая варианты решения проблемы необходимо поставить некоторые ограничения (или границы), за рамки которых выйти невозможно.

Наиболее существенными ограничениями являются: наличие материально-технической базы и свободных финансовых средств; количество и квалификация персонала; сырье и материалы; технология (неразработанность или дороговизна); конкуренция; законы и этические нормы. К тому же важным критерием являются полномочия лица, принимающего решения.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо сформулировать критерии или стандарты, по которым могут оцениваться альтернативные решения. Критерии носят рекондательную форму, по отношению к ограничениям (желательно не дороже, ориентировочная производительность и т.д.).

3. Определение альтернатив. Это следующий этап - формулирование альтернативных решений. На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить проблему. Но это в идеале. На практике мы всегда сталкиваемся или с нехваткой времени, или с нехваткой средств (и вообще целесообразность столь затратных действий вызывает сомнения). Поэтому руководитель как правило ограничивается небольшим числом альтернатив. Выбор альтернатив происходит обычно по принципу устранения проблемы (т.е. выбирается альтернатива, которая соответствует определенному минимальному стандарту).

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.

4. Оценка альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо обладать некоторым стандартом, который мы определяли на этапе два.

Исходя из критериев, нам надо будет выстроить собственную шкалу оценок (шкалу полезности). Здесь могут возникнуть серьезные затруднения - ввиду несопоставимости характеристик. При этом желательно решение выразить в формах, отражающих главную цель (в бизнесе это обычно прибыль). Руководитель включает в оценку вероятность, степень неопределенности и риска.

5. Выбор альтернатив. Если проблема была выбрана правильно, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Исследователь Гейбрейт Саймон подчеркивал, что руководитель склоняется к выбору решения не «максимизирующего», а «удовлетворяющего». Обычно оптимальное решение найти не удается из-за нехватки времени или невозможность учесть всю имеющуюся информацию или альтернативы. В силу этого руководитель выбирает направление действий, которое очевидно является приемлемым.

6. Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится понятной только после его осуществления», т.е. решение должно быть реализовано.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто будет его реализовывать. Чаще же он должен убеждать в правильности своей точки зрения других сотрудников. Подход типа «Я начальник - ты дурак» в менеджерской организации и современном мире образованных людей является, вряд ли эффективным.

Как уже говорилось при рассмотрении таких функций управления как руководство и мотивация весьма эффективен с точки зрения принятия решений так называемый «партиципативный» подход.

7. Обратная связь. Важным элементом этой цели и начинающимся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону «Система отслеживания и контроля необходима для согласования полученных результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических последствий с тем, которые руководитель хотел получить. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Наше рассмотрение этапов управленческого решения направлено на помощь в принятии данных решений в сложных ситуациях. Однако нельзя забывать, что метод управления, как и все другие, применяется в вакууме. Ниже мы опишем лишь некоторые существенные моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективны они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки. Управленческие решения не только связаны с вопросами этики и социальной ответственности, они построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Одно из первых исследований, посвященное ценностным ориентациям американских управляющих, показал явной перекос в сторону экономики, политики и науки, в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажное значение имеют культурные различия, так для австрийских управляющих характерен «мягкий» подход, большое внимание уделяется подчиненным; южнокорейские менеджеры наоборот большое значение придают силе; японские менеджеры подчеркнуто демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют декларации о корпоративной культуре. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать такое понятие как риск.

В ходе оценки альтернатив руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно квалифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (банковский процент, депозит, облигация).

Подобным же образом руководитель может определить, по крайней мере на ближайшую перспективу, каким будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов, амортизация оборудования, заработная плата персонала могут быть рассчитаны с большой точностью. Сравнительно немногие управленческие решения применяются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем систематического анализа.

Во многих случаях, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может случиться. В таких случаях речь идет о субъективной или предполагаемой вероятности (ставки на скачках).

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность, характерна для решений, принимающихся в быстро меняющихся условиях. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основываются решения, остаются релевантными и точными. Здравый смысл подсказывает, что решения надо принимать достаточно быстро, чтобы желаемое действие сохранило свое значение. Подобным же образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информация необходима для рационального решения проблем. Однако информация, так же как и любой другой ресурс имеет свою цену. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на сбор и анализ, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, услуг внешних консультантов и т.д. Поэтому необходимо решить, существенна ли выгода от информации; если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро представится, самое правильное - отложить принятие решения.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий, лояльности, склада характера. Столкновение личностных ориентиров нередко ведет к конфликтам на профессиональной почве.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных (перевод штаб-квартиры в другое место).

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становятся все более важной по мере продвижения в верхние этажи власти. Искусство видеть «всю картину» взаимоувязанных решений - один из важнейших залогов служебного продвижения.

Механизмы менеджмента.

1. Понятие методов управления. Осуществление управленческих функций и процессов принятия и исполнения управленческих решений невозможно без системы методов организации производительной деятельности людей.

Под методами управления понимается система способов и приемов целенаправленного воздействия управляющей системы (менеджера, органа управления или руководящего органа) на управляемую систему (объект управления) с целью достижения наиболее эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов в процессе предпринимательской деятельности.

Так как основной целью предпринимательской деятельности является систематическое получение прибыли хозяйствующими субъектами, то, в конечном счете, система методов управления создается и поддерживается для повышения рентабельности производства и повышения уровня материальной обеспеченности работников коммерческих предприятий.

Традиционно по характеру воздействия на поведение работников все методы управления делятся на три большие группы:

экономические;

административные (организационно-распорядительные);

социально-психологические.

Понятие «система методов управления» означает, что все» методы, которые могут быть применены на конкретном предприятии, тесно взаимосвязаны и дают максимальный эффект только в случае их непрерывного и комплексного использования.

Степень использования различных методов управления, а также приоритет их применения определяются следующими факторами:

финансовое состояние предприятия и, как следствие, возможность широкого использования экономических методов;

заинтересованность работника в результатах работы предприятия;

- размер предприятия и численность персонала, определяющие возможную эффективность использования тех или иных административных методов;

- тип предпринимательского бизнеса, организационно-правовая форма предприятия и, как следствие, сложившиеся управленческие структуры;

- социальный состав работников предприятия;

уровень квалификации работников органа управления и исполнителей;

морально-психологический климат в коллективе;

авторитет руководства и органов управления.

Все методы управления могут использоваться на различных уровнях - государственном, отраслевом, территориальном, а также на уровне предприятия. Разумеется, управленческие методы будут существенно различаться в зависимости от уровня органа управления. Так как выше мы вели речь о менеджменте только в масштабах хозяйствующего субъекта, то и в данной главе будем касаться только тех методов, которые используются на предприятии.

2. Административные (организационно-распорядительные) методы управления. Суть организационных методов состоит в том, что прежде чем какая-то деятельность будет осуществляться, она должна быть должным образом организована: спроектирована, сориентирована, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать предприятие, расставить по местам людей, дать им задания, показать, как действовать, и уже после этого руководить их действиями. Таким образом, организационные методы управления предшествуют самой деятельности, создают для нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными, составляя базу трех остальных групп -- активных методов.

Административные методы, появившиеся исторически раньше других, являются методами властной мотивации и сводятся, прежде всего, к открытому принуждению людей к той или иной деятельности или созданию возможностей для такого принуждения.

Административные методы управления представляют собой систему способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, слаженное, эффективное функционирование органа управления, субъекта управления и всех звеньев производственной системы.

На уровне предприятия наиболее часто используются следующие административные методы управления:

Подбор, расстановка кадров и работа с ними. Данный метод сводится к следующим мероприятиям:

разработка методик и тестов для оценки деловых качеств работников, принимаемых на работу;

разработка форм документов для оформления приема на работу и учета кадров;

разработка систем и документации по аттестации и тарификации рабочих и специалистов;

регулирование личного состава (персонала) предприятия;

разработка и принятие необходимых мер по стабилизации кадров, сокращению их текучести.

Организационное планирование (регламентирование). Это система норм, правил, инструкций, регламентов, служащих основанием для проектирования производственных процессов и процессов управления ими.

Эта система включает в себя:

- номенклатурно-классификационные нормативы (расхода материально производственных запасов и т.п.);

- организационно-технические нормативы (стандарты, нормы, условия проектирования и т.п.);

- организационно-структурные нормативы (схемы взаимосвязей и взаимодействия структурных подразделений предприятия);

- оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание производственных процессов;

- административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, приема на работу, внутрифирменного перевода, командировок и т.п.).

Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на всех уровнях управления - федеральном, отраслевом, ведомственном, объединения предприятий, предприятия.

Организационный инструктаж исполнителей в управляемой системе, включающий доведение до работников принятых решений, а также приемов и методов их выполнения.

Организационное распорядительство, которое включает в себя:

- своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим структурным подразделениям;

- постановка конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, а также нижестоящим органам управления;

- текущее административное распорядительство в управляющей и управляемой системах в целях обеспечения технического, организационного и экономического регулирования производственного процесса и т.п.

Контроль исполнения. В процессе выполнения принятых управленческих решений подлежат непрерывному и действенному контролю следующие элементы:

- полнота и своевременность выполнения распоряжений и указаний руководства;

- соблюдение технических, экономических и организационных нормативов;

- соблюдение технологических режимов;

- соблюдение производственной и трудовой дисциплины;

- выполнение нормы выработки;

- обеспечение надлежащего качества обслуживания производственных процессов и т.д.

Организационный анализ. Представляет собой сбор и обработку информации с целью выявления резервов повышения эффективности органа управления и оптимизации управленческой структуры.

Приведен перечень только наиболее распространенных административных методов. С учетом специфики деятельности предприятия органом управления могут разрабатываться и осуществляться другие методы административного влияния на производственный процесс.

3. Экономические методы управления. Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанные на сознательном использовании требований экономических законов.

Экономические методы влияют на производство и его результаты не прямо, а опосредованно - через изменение отношения работников к количеству и качеству собственного труда.

Все экономические методы делятся на две группы:

- методы, используемые государственными и муниципальными органами;

- методы, используемые органами управления предприятием.

Задача менеджера в отношении методов первой группы заключается в их учете при планировании деятельности предприятия и при выработке управленческих решений.

Из методов второй группы наиболее распространены следующие:

- система материального поощрения работников;

- система ответственности за качество и эффективность работы;

- экономические нормативы функционирования предприятия.

Система материального поощрения представляет собой систему оплаты труда, при которой размер заработной платы зависит от количества и качества труда. Для этого существуют следующие формы и системы оплаты труда:

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная;

- аккордная;

- косвенно-сдельная.

При этом за каждый процент перевыполнения норм выработки работник получает повышенную заработную плату. Для административно-управленческого персонала разрабатывается система показателей оценки результатов деятельности. Причем за достижение определенных показателей положениями о премировании, разрабатываемыми на предприятии, предусмотрена выплата премий. За упущения в деятельности или недостижение установленных показателей размер премии может быть уменьшен до нуля.

Система ответственности за качество и эффективность работы предполагает обратный подход - за ухудшение качества работы (допущение производственного брака, недостач и т.п.) работник подвергается денежным вычетам. Основное требование, которое должно быть при этом соблюдено - размер заработной платы, установленной трудовым договором (контрактом) не может быть поставлен зависимость от качества работы. Порядок привлечения работников к материальной ответственности регулируется трудовым, административным и уголовным законодательством.

Что касается экономических нормативов функционирования предприятия, то на благосостояние отдельных работников они влияют не напрямую, а опосредованно - через создаваемые фонды экономического стимулирования. По существу, этот метод управления является сочетанием экономических и социально-психологических методов, материального и морального стимулирования. Работник не получает дополнительной оплаты, но пользуется повышенными льготами (путевками в санатории, пионерские лагеря и т.п.) в первоочередном порядке.

4. Социально-психологические методы впервые появились в 20-х гг. ХХ столетия (с развитием неоклассической школы управления и внесением в нее элементов бихевиоризма). Они сводятся к двум основным направлениям: во-первых, к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей; во-вторых, к выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющему обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

Разработка и применение социально-психологических методов управления является наиболее сложным, так как требует от менеджера наличия некоторых специальных знаний, а сами эти методы трудно унифицируются.

Объектами социально-психологического управления являются такие процессы, как:

- психофизиологические и личностные особенности работников;

- эргономические особенности организации рабочих мест;

- система стимулирования работников;

- морально-психологический климат в коллективе;

- социально-бытовые условия работников.

Особенностью выработки решений по социально-психологическому управлению является учет социально-психологических процессов, происходящих как в органе управления, так и в объекте управления.

В настоящее время наиболее широко применяются следующие методы социально-психологического управления:

Социальное планирование и прогнозирование. Сбор и обработка специальной информации в целях разработки планов социального развития производственных коллективов.

Стимулирование коллективной инициативы. Разработка схем производственных отношений, при которых широко практикуется коллективная и бригадная ответственность за результаты деятельности, а также система поощрения за повышение количественных и качественных показателей.

Стимулирование личной инициативы. Разработка нематериальных стимулов к повышению количества и качества труда отдельных исполнителей, максимального вовлечения наиболее перспективных работников в процесс принятия управленческих решений, повышению самооценки работников, выделению таких работников из общего числа.

Стимулирование интереса к труду. Выработка мероприятий по поощрению усовершенствований в работе; поиску нешаблонных решений, приводящих к повышению эффективности труда; рационализаторству и изобретательству.

Стимулирование повышения социального статуса. Разработка системы выделения наиболее перспективных работников и повышения их квалификации или образования с целью дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Методы формирования производственного коллектива обычно выделяются в обособленную группу социально-психологических методов управления. К ним относятся регулирование внутриколлективных взаимоотношений, прогнозирование и предотвращение возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

К методам регулирования межличностных отношений относятся:

- наблюдение;

- психологическое изучение профессий;

- опрос, интервью, беседа;

- анкетирование;

- тестирование;

- изучение личности;

- изучение коллектива;

- документальный анализ.

Еще раз следует подчеркнуть, что все методы управления должны применяться только в комплексе. Особенно это касается социально-психологических методов управления. В условиях рыночных отношений и определенной смены приоритетов эти методы могут выступать только в качестве вспомогательных инструментов, дополняющих действие экономических и административных методов.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Какие сведения необходимы, чтобы определить общефирменную цель?

2. Какой способ установления целей Вы считаете наиболее предпочтительным:

а) полностью централизованный;

б) полностью децентрализованный;

в) сочетающий тот и другой способы?

3. Назовите этапы управления инновационной целевой программой от подготовки концепции (разработки) и до контроля за ее реализацией.

4.Вспомните, что означают следующие понятия: цель, задача, миссия, эффективность, экономичность, выгодность, управление по целям, декларация.

5. Перечислите функции, выполняемые целями, и попробуйте ранжировать их в порядке важности.

6. Сформулируйте возможные варианты миссии нескольких организаций и обсудите их на семинарском занятии.

7. Постройте систему целей какой-нибудь организации, например, студенческой группы, учебного заведения, зоопарка, сельскохозяйственного предприятия, банка.

8. Что относится к механизмам менеджмента?

ЛЕКЦИЯ 6. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала

Цель лекции - дать понятие о трудовых ресурсах (рабочая сила - кадры) определить их общее отличия. Рассмотреть кадры предприятия и их структуру, проанализировать концепцию управления кадрами в организации: управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами, управление персоналом, развитие личного потенциала работников. Выявить роль менеджера в управлении социальной подсистемой и повышении эффективности организации.

Рассматриваемые вопросы:

Нормативная, списочная и явочная численность персонала.

Структура персонала: профессиональная, специальная, квалификационная.

Должности на предприятии: рабочие, младший обслуживающий персонал, инженерно-технические работники, служащие.

Основные разделы плана НОТ.

Управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами.

Управление персоналом, развитие личного потенциала работников

Численность персонала:

I. Нормативная -- (расчетная) установленная НИИ труда, отраслевыми методическими рекомендациями численность руководителей, специалистов и технических исполнителей, произведенная на основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производства. (Ранее пользовались эмпирическими коэффициентами насыщенности руководителей, специалистов и технических исполнителей на 100 рабочих.) Расчет необходимого количества рабочих определяется по трудоемкости работ: нормам выработки, рабочим местам, а также на основании норм обслуживания агрегатов. При отсутствии нормативов предприятие самостоятельно устанавливает нормативную численность персонала.

2. Списочная -- численность официально работающих на предприятии людей. Она определяется на основе нормативной, но часто не совпадает с ней в связи с дефицитом отдельных специалистов и работников соответствующих квалификаций. К списочной численности относятся все работники, в том числе принятые на работу сезонного и временного характера не менее чем на 5 дней.

3. Явочная -- численность персонала, осуществляющего трудовую деятельность на предприятии. Так, явочное число рабочих в смену -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания. Явочная численность определяется по формуле как отношение производственного задания (объема работ), умноженного на норму времени к сменному фонду | рабочего времени одного рабочего, умноженному на плановый коэффициент. Допустим, что сменное задание -- 90 шт. изделий. Норма времени на изделие--3 ч, плановый коэффициент-- 1,2, продолжительность рабочей смены -- 8 ч, тогда:

Явочное число рабочих = _{8 * 1,2}^{90 * 3} = 28 человек.

Изменения в движении персонала на предприятии характеризуются следующими показателями: интенсивность оборота, коэффициент постоянного состава и коэффициент текучести -- на отношение изменений к среднесписочному составу.

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

А. По профессии Менеджер Преподаватель Инженер Слесарь	Б. По специальности Менеджер-экономист Преподаватель физики Инженер-электрик Слесарь-сборщик измерительных приборов	В. По квалификации Менеджер высшей категории Кандидат физ.-мат. наук Доктор техн. наук Слесарь VI разряда

Квалификационная характеристика -- это совокупность требований к должностному лицу. Она содержит разделы:

1. Должностные обязанности.

2. Должен знать.

3. Должен уметь.

Отечественные ученые неоднократно предпринимали попытки определить, что необходимо относить к физическому, а что к умственному труду. Вот один из таких подходов.

/. Сфера физического труда:

преобразование исходных материальных ресурсов в конечный, частичный или промежуточный продукт;

работа с объектами, требующими профессиональных знаний,

умений и физических усилий для приведения в действие машин, механизмов, конструкций, агрегатов, аппаратуры, инструментов и т.д.;

работа по транспортировке, упаковке и сортировке грузов;

виды простого труда, не требующие применения машин и механизмов, ручной труд в сельском и лесном хозяйстве;

ремонтные работы в коммунальном хозяйстве -- слесарные, токарные, сварочные, столярные, плотницкие и др.

//. Сфера умственного труда:

работа, связанная с производством научных и технических идей, теорий и систематизацией знаний;

работа, связанная с применением реальных, идеальных или гипостазированных процессов и явлений различных аксиологических структур;

область специализации, связанная с процессом преобразования систем для практического применения -- вербально-знаковая объективизация, логико-математическое моделирование идеальных и реальных объектов, материализация искусственных объектов в проективной или графической формах, проектирование и создание специальных технологических средств и условий их применения, проектирование и внедрение в практику алгоритмов, программ и т. д.

Менеджер должен знать основы организации нормирования труда, так как это составляет одно из направлений его деятельности. Нормирование труда регламентируется действующим законодательством РФ, нормативными актами, постановлениями и инструкциями отраслевых управленческих органов (в случае их отсутствия нормативами, разработанными самими предприятиями). Существуют следующие виды норм труда: времени, выработки, обслуживания, численности, разновидностью которой является типовой штат предприятия.

Нормативы проще определить, если в результате труда производится конечный продукт, который можно подсчитать, взвесить, измерить и оценить его качество. Сложнее дело обстоит с умственным трудом. Результат такого труда можно определить лишь опосредованно, не сиюминутно, а по прошествии многих дней, недель, месяцев и даже лет. Открытия и изобретения, как правило, проходят длительный путь от идей до выпуска и реализации первых партий товара нового свойства и качества.

В нормативных актах вопрос о разграничении умственного и физического труда в достаточно полной степени не отражен, а потребность в этом имеется. Особенно, если учесть, что современное производство все более насыщается сложнейшими машинами, приборами и механизмами, новейшими технологиями и т. д. Представьте и обсудите такой пример: как нормировать и по каким расценкам оплатить труд доктора технических наук, разработавшего новейшее оборудование, лично участвовавшего в его монтировании и пуско-наладочных работах. Одну часть его рабочего времени -- как ученого, а вторую -- как слесаря-сборщика? Или, может быть, как-то иначе?

Должностные инструкции--это правила, регулирующие деятельность работников. Должностные инструкции включают следующие разделы:

Общие положений (прием на работу, увольнение, оплата, режим и т. д.).

Должностные обязанности (виды и порядок работ).

Права (решаемые самостоятельно и по согласованию).

Ответственность (отчетность, оценка работы, контроль).

Участие в информационном обмене и др.

Степени тяжести трудового процесса

ПЕРВАЯ	ВТОРАЯ	ТРЕТЬЯ
Наиболее легкая работа, оптимальная по условиям труда и отдыха	Нагрузки не превышают допустимых норм, при известной напряженности труда	Не вполне благоприятны условия труда, повышенные нагрузки, ведущие к отклонениям в здоровье, но компенсируемые
ЧЕТВЕРТАЯ	ПЯТАЯ	ШЕСТАЯ
Работа в неблагоприятных условиях, ведущих к профессиональным заболеваниям	Работа выполняется в экстремальных условиях, затраты не компенсируются	Работа в сверхэкстремальных условиях, ведет к инвалидности, потере трудоспособности

Управление трудовыми ресурсами

Научная организация труда

Основные разделы плана НОТ

1. Совершенствование организации рабочих мест (планировка, специализация, оснащение, контроль, освещенность и т. д.).

II. Улучшение обслуживания рабочих мест (обеспечение сырьем, материалами, заготовками, инструментом, наладка, уборка, транспортировка и т. д.).

III. Совершенствование разделения и кооперации труда (выработка наиболее рациональных форм труда, совершенствование профессий и специальностей).

IV. Внедрение передовых методов и приемов труда (рационализация трудовых движений, фиксирование на фото- и кинопленку, анализ и распространение лучшего опыта работников).

V. Совершенствование нормирования и оплаты труда (включение в процесс нормирования самих работников, применение материального и морального стимулирования).

VI. Укрепление дисциплины труда и преданности предприятию

(распорядок дня, соблюдение требований технологического процесса, отношение к предметам и средствам труда, взаимопомощь и поддержка в процессе труда).

VII. Повышение квалификации работников (курсы переподготовки и повышения квалификации, обмен передовым опытом работы, деловые игры и т. д.).

VIII. Улучшение условий труда и отдыха (научно обоснованные режимы труда, перерывы в работе, охрана труда, техника безопасности, психологическая разгрузка, гигиена).

IX. Совершенствование организационной культуры (повышение культурного уровня работников, культурные программы, экскурсии, кружки, этика и эстетика, язык делового общения, поддержание высокого мнения о своем предприятии).

X. Повышение полезности использования рабочего времени (устранение отвлечения работников от своего дела, длительных и многолюдных совещаний и собраний, нарушений ритмичности трудового процесса, а также соблюдение режима экономии прошлого и живого труда).

1. Личность менеджера. В зарубежной практике под термином «менеджер» обычно понимается профессиональный управляющий, обладающий специальным образованием, зачастую в дополнение к экономическому, инженерному или юридическому.

Исходя из развития теории менеджмента в российских условиях, под менеджером в отечественной практике подразумевается организатор производства вообще, который может не иметь специальных знаний в области управления, но обладать необходимыми качествами, опытом и навыками для эффективного руководства. Причиной этому является нехватка профессиональных менеджеров, которая обусловлена стремительностью рыночных преобразований и недостаточным уровнем развития образовательной базы для подготовки соответствующих специалистов. Кроме того, с началом рыночных реформ широкое распространение приобрело малое предпринимательство. Количество субъектов малого предпринимательства только в Москве превышает 300 тыс., а по стране их количество доходит до 800 тыс. Помимо субъектов малого бизнеса в аграрном секторе в последнее время создаются и функционируют крестьянские (фермерские) хозяйства. В силу немногочисленности персонала указанных хозяйствующих субъектов и ограниченности их в ресурсах (прежде всего, финансовых), руководители субъектов малого предпринимательства и главы фермерских хозяйств не могут позволить содержание штатной единицы менеджера или привлечение профессионала для выработки стратегии развития предприятия или отдельных управленческих решений. Поэтому на таких предприятиях и хозяйствах роль менеджера выполняет сам руководитель (глава фермерского хозяйства).

Таким образом, в отечественной практике понятие менеджер может означать:

- профессионального управляющего, обладающего специальным образованием;

- организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- руководителя предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- руководителя по отношению к подчиненным;

- администратора любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К любому менеджеру предъявляются требования в соответствии с уровнем и сложностью выполняемых задач.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

- умение управлять людьми - обладать определенным уровнем знаний в области психологии и уметь применять их на практике.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения поручаемой им конкретной работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. На основе исследований политических, социальных, экономических и психологических отношений и изучения влияния этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Американские исследователи М. Вудкок и Д. Фрэнсис сформулировали способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Способности и умения, необходимые менеджеру, ученые обосновывают действием соответствующих факторов, которые влияют и, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшей перспективе:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем. 2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Исходя из перечисленных факторов и рекомендаций, способность эффективно управлять должна включать в себя следующие личные качества менеджера:

- способность управлять собой;

- целеустремленность;

- стремление к профессиональному росту и способность к самообразованию;

- изобретательность и способность к инновациям;

- влияние на окружающих;

- способность руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

- умение четко формулировать цели и задачи;

- способность вырабатывать и обосновывать управленческие решения;

- умение доходчиво и полно доводить задачи до подчиненных;

- способность организовать контроль за выполнением принятых решений и оценить результаты этого контроля;

- гибкость мышления, заключающаяся в способности выработки изменений в выбранную стратегию развития, исходя из действия внешних и внутренних факторов.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение, не позволяющее рассчитывать на решение любых, управленческих проблем, возникающих в процессе производственной деятельности.

Руководство и лидерство стали объектом исследования только в начале 20-го века, когда стали изучать науку управления.

Но говоря о руководстве как таковом, мы не затронули еще такой важный момент как должен себя власти управляющий, чтобы стать эффективным руководителем. Хотя думается, что понятие стиль руководства вам интуитивно знаком, хотелось бы привести его научное определение:

Авторы популярного учебника «Менеджмент» определяли стиль руководства как привычную манеру поведения руководителей по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Отечественный исследователь А.А. Русалинова рассматривала стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».