Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения

Содержание

стратегический цель совершенствование компания

Введение

1.Стратегический анализ деятельности компании

1.1 Обоснование выбора организации

1.2 Организационно-штатная структура

1.3 Основные проблемы управления

1.4 Постановка стратегических целей

1.5 Анализ и выбор стратегии

2.анализ и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Описание бизнес-процессов «как есть»

2.2 Проблемы и задачи

2.3 Анализ типовых вариантов процессов разработки

2.4 Оптимизация процессов разработки и сопровождения

3.Результаты и рекомендации

3.1 Описание бизнес-процессов «как должно быть»

3.2 Изменения в организационно-штатной структуре

3.3 Регламентирование деятельности

3.4 Перспективные направления автоматизации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Образцы внутренних документов

Приложение

Регламент оперативного мониторинга и информационной поддержки хода исполнения контрактных обязательств

Приложение

Регламент разработки программного обеспечения и выпуска дистрибутивов

Приложение

Регламент исполнения заявок на обслуживание и сопровождение

Приложение

Типовая должностная инструкция специалиста-стажера Управления разработки прикладных систем

Приложение

Типовые квалификационные требования к сотрудникам Управления разработки прикладных систем

Введение

Данная аттестационная работа направлена на описание и оптимизацию бизнес-процессов компании-разработчика программного обеспечения (далее - ПО).

В настоящее время отрасль информационных технологий в России вообще, и разработки ПО в частности, развивается высокими темпами. При этом на основании богатого зарубежного и отечественного опыта уже выработан ряд стандартов, подходов и методов для организации процесса, направленного в первую очередь на высокое качество получаемого конечного продукта - программного обеспечения.

Рассматриваемая в данной работе компания-разработчик ПО прошла стандартный путь от разработки небольших приложений малыми ресурсами до систем промышленного масштаба, и сейчас она находится в стадии активного роста. Однако большинство бизнес-процессов компании практически не претерпели видоизменений за последние несколько лет. Вследствие этого серьезно страдает производительность работы, качество получаемого результата, доходы и прочие ключевые показатели деятельности компании.

Целью данной работы является выработка стандартов работы компании и оптимизация существующих бизнес-процессов. В работе необходимо выполнить следующие задачи:

- стратегический анализ деятельности компании;

- описание текущего положения и штатной структуры компании;

- описание существующих бизнес-процессов;

- анализ и оптимизация бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их изменению, регламентирование деятельности;

- оптимизация штатной структуры компании;

- анализ проблем и выработка решений по управленческим и кадровым проблемам компании;

- создание образцов типовых документов;

- определение перспективных направлений автоматизации деятельности.

1.Стратегический анализ деятельности компании

1.1 Обоснование выбора организации

В качестве исследуемой организации выбрана ООО «Кварта».

Основными направлениями деятельности компании являются:

- разработка программного обеспечения (ПО);

- внедрение и сопровождение программного обеспечения;

- поставка аппаратного обеспечения;

- техническая поддержка.

При этом разработка ПО ведется в двух направлениях - ПО сферы бухгалтерского учета разрабатывается на одной платформе, а ПО остальных направлений - на другой (т.н. ИИС).

Одной из значительных проблем компании является хаотичное распределение ролей и функций, приводящее к дублированию различных функций в разных подразделениях, а также отсутствию четко определенных зон ответственности за ту или иную функцию.

Организационно-штатная структура компании еще больше усугубляет вышеуказанные проблемы.

В данный момент в компании начинается процесс реорганизации. Также начинают внедряться корпоративные системы управления, что также приведёт к изменениям в системе управления компанией. В работе будут использоваться реальные данные и, возможно, полученные результаты будут впоследствии использованы с целью улучшения деятельности.

Описание организации приведено в Таблице 1.

Таблица 1.Описание организации как объекта управления

Параметр описания	Характеристика
Название, местонахождение	ООО «Кварта», г. Москва
Назначение	Оказание услуг автоматизации для федеральных и территориальных органов государственной власти, бюджетных учреждений, а также для малых и средних предприятий (разработчик и поставщик услуг по внедрению и сопровождению автоматизированных информационных систем (АИС), системная интеграция)
Отраслевая принадлежность	Отрасли третичного цикла Частная фирма Информационные технологии
Правовая форма и вид собственности	Коммерческое предприятие, общество с ограниченной ответственностью, частное
Историческая справка	Образовалась в 1993 году. Первый заказчик Управление делами Президента РФ Начало создания финансово-бухгалтерской системы, организация ЛВС. Постепенно в компании образовался ряд направлений деятельности, которые впоследствии переросли в отдельные компании («Кварта-технологии», «Кварта-сети», «Кварта-консалтинг», Кадровое агентство «Кварта», «Сенсорные системы» и др.). Непосредственно сама компания занялась разработкой интегрированных информационных систем управления предприятием (ИИС), а также комплексной автоматизацией организаций и предприятий. Основным направлением деятельности были выбраны федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. На данный момент заказчиками услуг компании являются Аппарат Правительства, Государственная Дума, Совет Федерации, Счётная палата, УД Президента РФ и большая часть Министерств, федеральных служб и агентств, включая подведомственные организации и загранучреждения, а также коммерческие организации различных форм собственности. Список предоставляемых услуг постоянно растёт, появляются новые продукты. В планах компании расширить влияние в секторе муниципальных образований и продвижение в регионы. Также компания постепенно расширяет деятельность в секторе коммерческих предприятий.
Организационная структура	См. ниже (Модель «Цепочки ценностей»)
Структура управления	В данный момент компания использует вертикальную систему управления от генерального директора к руководителям структурных подразделений (департаментов), часть из которых выполняет функции заместителей, далее к начальникам отделов и групп. Подразделения поделены по функциональному признаку. В последнее время в связи с большим количеством разнородных проектов, требующих специалистов разных направлений, постепенно вводится практика назначения руководителей проектов (как правило руководители отделов) и планируется серьёзная структурная реорганизация.
Параметр описания	Характеристика
Ресурсы	Основной ресурс - сотрудники. Поощрение инициативных сотрудников, дружеская атмосфера в коллективе. Большое внимание уделяется обучению. Репутация в секторе разработки ПО для федеральных органов, рекомендации клиентов. Накопленный опыт, знание до тонкостей специфики работы в данном секторе. Многолетний опыт работы и большое количество завершенных проектов, что позволяет участвовать и выигрывать конкурсы. Технические ресурсы: помещения, коммуникации (телефония, широкополосный доступ в Интернет), вычислительная техника, транспорт.
Культура	Высокая мотивация сотрудников, преданность фирме, устоявшийся коллектив, дружественные отношения в коллективе, знание целей и перспектив.
Ключевые факторы внешней среды	Законодательство: Изменчивое законодательство, постоянные нововведения, часто не подкреплённые методическими рекомендациями, ограниченное время на реализацию изменений. Заказчики: Специфика данного рынка (федеральные органы власти) в том, что на процесс разработки / внедрения дается очень мало времени. Часто через несколько дней после подписания контракта система должна полностью функционировать и быть наполненной информацией. Многое делается по принципу «надо вчера». Как правило, отсутствие единых стандартов, руководство заказчиков часто дает противоречивые указания, диктует собственные условия, часто расходящиеся с реальностью. Ограниченное, часто запаздывающее финансирование. Как правило, платформы для приложений определены заранее, поэтому необходим большой арсенал версий под разные платформы. Конкуренция: Конкуренция высокая, как правило, выигрывает не лучший продукт или предложение, а лучшая протекция со стороны заказчика. Каждый руководитель имеет свои устоявшиеся связи и поставщиков, поэтому часто борьба идет не за конкурентные преимущества, а за протекцию. Новые игроки как правило отсутствуют, конкурируют как правило компании с устоявшейся клиентской базой, по причине того, что в данном сегменте требуется большой опыт и специфическое отношение к заказчикам. Технологии: сильная зависимость от тенденций развития технологий, необходимость следовать за тенденциями рынка, плюс необходимость поддержки большинства актуальных технологий.
Руководство	Генеральный директор, он же собственник: оперативное управление деятельностью компании, консолидированная стратегия, участие в переговорах с ключевыми заказчиками. Также в данный момент есть 3 заместителя, они же являются руководителями основных департаментов компании. Каждый ведет свой круг вопросов в рамках департамента, выработку стратегии своего направления, переговоры и пр. и осуществляет координацию с другими подразделениями.
Параметр описания	Характеристика
Модель «Цепочки ценностей»	Процессы основной деятельности: Разработка: выпуск качественных и функциональных продуктов с максимальным функционалом, необходимым заказчику. Следование новым технологиям и поддержка большого количества платформ. Интеграция: полный комплекс услуг, начиная с этапа сбора информации и проектирования, до сдачи в эксплуатации функционирующих в соответствии с требованиями заказчика программно-аппаратных комплексов Сопровождение: ключевой особенностью является постоянная поддержка систем у заказчика. Компания никогда не оставляет заказчиков один на один с информационной системой. Как правило при необходимости у заказчика присутствуют сотрудники компании, часто выделяются постоянные представители. Это позволяет существенно улучшить быстроту и качество обслуживания. Поставки: поставка любых аппаратно-программных продуктов различных производителей, настройка, адаптация, ввод в эксплуатацию. Широкие партнёрские отношения с производителями. Предоставление услуг: также компания специализируется на предоставлении услуг по обслуживанию компаний, с уже работающей аппаратно-программной инфраструктурой, осуществляет, разрабатывает заказные продукты. Поиск заказчиков: мониторинг проводимых конкурсов, выбор оптимальных предложений, подготовка конкурсной документации, участие в конкурсах, итоговая документация Процессы вспомогательной деятельности: Разработка систем для внутреннего пользования Поддержка программно-аппаратной части компании Управление персоналом (мотивация, обучение и пр.) Снабжение Внутренний финансово-бухгалтерский учёт Технологические исследования Делопроизводство

1.2 Организационно-штатная структура

Существующая штатная структура организации приведена на Рисунке 1.

Исторически работа над первой линейкой продуктов началась раньше, и в связи с этим в штатной структуре уже выделены и подразделение, занимающееся разработкой (Департамент разработки ПО), и подразделение, занимающееся внедрением (Департамент ИТ). Второй линейкой продуктов занимается Департамент ИИС, в состав которого входят отдел разработки и отдел проектирования и внедрения. Разработкой документации к ПО занимается отдел документирования.

Управление системной интеграции фактически является независимым подразделением, в обязанности которого входят аппаратное обеспечение и техническая поддержка.

Кадровая служба не существует в виде отдельного подразделения.

Рисунок 1. Существующая штатная структура.

Подобная организационная структура является функционально-ориентированной. Каждое подразделение выполняет определенные функции. Основные бизнес-процессы компании проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с другом только через руководство компании. При таком подходе большинство вопросов приходится решать не на горизонтальном уровне, а подниматься на несколько уровней управления.

При наличии функциональной организационной структуры сотрудник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения, и часто это никак не соотносится с результатами деятельности компании в целом. При функциональной ориентации планы и задания, которые доводятся до каждого подразделения, могут выполняться и даже перевыполняться, но результаты деятельности компании оказываются ниже плановых, и деятельность компании остается неэффективной.

1.3 Основные проблемы управления

В рассматриваемой организации существует ряд нижеперечисленных проблем управления.

Отсутствие чётко сформулированной стратегии. Направления развития выбираются скорее исходя из текущих запросов рынка. Отсутствует видение ситуации на несколько шагов вперёд.

Организация построена по функциональному признаку. Часто нет понимания кто отвечает за проект в целом, по причине чего происходят нестыковки в местах соприкосновения функциональных подразделений

Нет чётко распределённых сфер ответственности между руководителями подразделений. Часто одно подразделение выполняет работу другого, тем самым неэффективно используя ресурсы.

Наличие 2-х направлений разработки программных продуктов, часто имеющих схожий функционал. Отсутствие общей концепции, что приводит к дублированию, а часто и несовместимости собственных разработок. Также налицо неэффективное использование ресурсов. Это влечёт за собой дополнительный штат внедренческого персонала.

Отсутствие планирования. Часто приводит к авральному выполнению проектов и нехватке сотрудников.

Слаборазвитая система отчётов и документирования проектов. Это влечёт за собой недостаточную информированность, а иногда даже частичную незаменимость сотрудника, участвовавшего в конкретном проекте

Отсутствие чётко сформулированных должностных обязанностей сотрудников. Нет формализованного описания действий и требований по выполнению конкретных работ. Информация часто передается из уст в уста, нет установленной программы обучения новых сотрудников.

1.4 Постановка стратегических целей

В данный момент миссия и стратегия компании не сформулированы, поэтому попытаюсь их формулировать на основе собственного понимания и когда-то услышанных мыслей руководителя.

Миссия

Предоставлять высококачественные решения и сервис в сфере автоматизация деятельности организаций и предприятий любого масштаба. Всегда соответствовать последним тенденциям в области разработки информационных решений. Стать синонимом понятий качество, функциональность, прогресс на рынке ИТ.

Стратегический профиль

Текущую стратегию я бы сформулировал следующим образом:

Расширение влияния на рынке информационных систем для различных секторов рынка, в первую очередь в сегменте федеральных органов власти, выпуск качественных и современных продуктов, удовлетворяющих потребности заказчиков.

Компания добилась больших успехов в направлении выпуска продуктов для госсектора, обслуживая существенный объем заказов. На рынке коммерческих организаций продукты компании представлены слабо. Продукты компании известны в узком кругу. Идет постоянный процесс по улучшению качества продуктов компании, но по-прежнему они имеют достаточно слабых мест, в первую очередь отсутствие единой интегрированной платформы.

Видение (стратегическое намерение)

1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

Известный бренд на рынке информационных систем и системной интеграции. Один из крупнейших представителей в данном сегменте. Продукты и услуги компании являются образцом для подражания и устанавливают моду.

2. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

В последнее время бизнес начал быстро развиваться. Количество заказов растет. Но четкого представления о планах и объемах работ нет практически не у кого. 80% времени персонал работает в авральном режиме. Рост внутри компании скорее носит экстенсивный характер (рост объема заказов - существенный рост штата), что не всегда оправдано. Приход новых клиентов часто происходит по принципу - мы слышали от тех-то, что есть такая компания, что у вас хорошие продукты и вас нашли. Маркетинговая политика отсутствует практически полностью.

В будущем хотелось бы, что имя компании было на слуху. Бизнес постепенно расширялся, появлялась региональная сеть, новые продукты, услуги. Должно быть чёткое понимание объемов работ, грамотное планирование, количество персонала должно расти не прямо пропорционально количеству клиентов, а произошел процесс оптимизации использования ресурсов, что в свою очередь потребует ухода от функциональной модели управления. У сотрудников должно быть чёткое понимание кто за что отвечает, действия формализованы.

3. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

В данный момент основными потребителями услуг компании являются федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. Три четверти услуг компании предоставляется именно в бюджетном секторе. В будущем компания планирует расширять своё влияние в данном сегменте, поставлять свои продукты в регионы (региональные и муниципальные органы). Также планируется постепенное закрепление позиций на рынке продуктов для коммерческих предприятий различных форм собственности.

4. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Следовать последним тенденциям в области разработки. Провести реинжиниринг в соответствии с требованиями ISO9001 и пройти сертификацию. Повысить качество продукта путем улучшения качества проектирования и ввода многоуровневой системы тестирования. Уделять больше внимания вопросам информационной безопасности. Создать консолидированную систему отчётности и базу знаний. Улучшить качество управления персоналом для повышения эффективности.

Стратегические цели

1. Сроки стратегического планирования.

Учитывая текущее состояние дел в компании, количество заказов и тенденции развития технологий будет выбран двухлетний период

2. Генеральная цель.

В течение 2-х лет отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным, требующим малых трудозатрат на сопровождение.

Декомпозиция генеральной цели. Определение ключевых целей по функциональным подсистемам.

- Завершить реорганизацию структуры (создание новых структурных подразделений и распределение функций между ними)

- Выделение в отдельную структуру аналитиков и проектировщиков.

- Создание единого подразделения разработки программных продуктов с чётким разделением на разработчиков единой интегрированной платформы и структурные единицы по принадлежности к технологическим платформам.

Повысить профессиональный уровень сотрудников

- Создать систему обучения вновь принятых сотрудников

- Внедрить систему аттестации сотрудников

- Организовать процесс повышения профессиональной подготовки кадров

- Проведение тематических семинаров

Формализовать процессы.

- Разработать должностные инструкции, ввести четкое разграничение полномочий

- Перейти к грамотной, качественной и формализованной постановке задач

- Организовать процесс документирования производимых работ

- Стандартизировать процессы планирования и отчётности

1.5 Анализ и выбор стратегии

Результаты SWOT-анализа приведены в таблице 2 и таблице 3.

Таблица 2.Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей

Факторы	Шифр	Содержание	Оценка
Сильные стороны организации	S1	Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив.	7
	S2	Хорошая технологическая база, финансовая независимость	6
	S3	Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка	8
	S4	Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке	9
Итого	30
Слабые стороны организации	W1	Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу	7
	W2	Низкий уровень менеджмента организации, структура, не отвечающая текущим требованиям	8
	W3	Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования	6
Итого	21
Возможности окружающей среды	O1	Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО	7
	O2	Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией	9
	O3	Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ-рынка в целом	8
Итого	24
Угрозы окружающей среды	T1	Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения	4
	T2	Риск активизации текущих игроков рынка	6
	T3	Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки	8
Итого	18

Таблица 3.Итоговая стратегическая матрица

	Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
	S1	S2	S3	S4	W1	W2	W3
Возможности	S3-O2 Увеличение объемов поставок решений заказчикам S4-O3 Рост количества клиентов S1-O3 Расширение линейки продуктов S3-O1 Практически монополия по ряду поставляемых задач S2-O2 Возможность работы в кредит S4-O1 Возможность получения дополнительных разрешений S2-O1 Возможность выпускать продукты с соотв. с самыми современными технологиями	W1-O3 Использовать средства для модернизации линейки продуктов, вкладывать в новые технологии W3-O2 Возможность планирования работ заранее, оптимальное использование ресурсов W1-O1 Использование партнёрской поддержки для скорейшего освоения последних технологий W2-O3 Реорганизация системы управления, поиск профессиональных кадров
O1
O2
O3
Угрозы	S1-T1 Возможность текучки кадров. Повышать заинтересованность, постоянный мониторинг. S2-T1 Не терять финансовую независимость, что позволит существовать в кризисные моменты достаточно продолжительное время, предоставлять возможность работы в кредит S3-T3 Постоянно отслеживать изменение технологий, заниматься перспективными разработками. S4-T2 Повышать авторитет, активно участвовать в конкурсах, отслеживать изменения стратегии у конкурентов S2-T2 выпускать новый продукт раньше, чем конкуренты	W1-T3(Т1) Как можно скорее перейти на более совершенную платформу W3-T1(Т2) Отслеживать состояние рынка, тщательно планировать деятельность W2-T2 Привести структуру в соответствие с возникшей необходимостью, повышать квалификацию менеджеров
T1
T2
T3
T4

Граф типовых стратегий организации приведен на рисунке 2.

Выбор и обоснование стратегии

В таблице 4 приведен выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях.

Таблица 4.Выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях

Факторы	Оценка	Реструктуризация (лидерство по издержкам)	Дифференциация	Комбинированная стратегия
		Удельный вес фактора	Средне-взвешенная оценка фактора	Удельный вес фактора	Средне-взвешенная оценка фактора	Удельный вес фактора	Средне-взвешенная оценка фактора
S1	7	0,1	0,7	0,1	0,7	0,1	0,7
S2	6	0,15	0,9	0,2	1,2	0,18	1,08
S3	8	0,1	0,8	0,25	2	0,17	1,36
S4	9	0,15	1,35	0,25	2,25	0,2	1,8
W1	7	0,15	1,05	0,05	0,35	0,1	0,7
W2	8	0,15	1,3	0,1	0,8	0,12	0,96
W3	6	0,2	1,2	0,05	0,3	0,13	0,78
Итого		1	7,3	1	7,6	1	7,38
O1	7	0,15	1,05	0,2	1,4	0,17	1,19
O2	9	0,15	1,35	0,2	1,8	0,17	1,53
O3	8	0,15	1,2	0,25	2	0,2	1,6
T1	4	0,2	0,8	0,05	0,2	0,13	0,52
17T2	6	0,2	1,2	0,15	0,9	0,18	1,08
T3	8	0,15	1,2	0,15	1,2	0,15	1,2
Итого		1	6,8	1	7,5	1	7,12

По сумме оценок:

По сумме оценок наилучшей стратегией является стратегия дифференциации.

По реальности задействованных факторов:

Из анализа вытекает, что основным направлением развития будет выпуск новых современных продуктов, с функционалом, опережающим конкурентов, а также расширение линейки предоставляемых услуг в данном сегменте. Сопутствующие факторы существенно упрощаю задачу расширения присутствия на рынке, но за счёт более агрессивной политики и тщательного планирования.

Выбранная стратегия

Возможные действия в рамках реализации стратегии:

- Совершенствование и расширение линейки продуктов

- Повышение профессионального уровня сотрудников

- Повышение значимости планирования.

- Агрессивная маркетинговая политика расширение партнёрских отношений.

Возможные последствия реализации выбранной стратегии

При грамотной реализации данной стратегии компания получит большое количество конкурентных преимуществ и по ряду продуктов и услуг станет недосягаема для конкурентов. Также произойдет рост компании и укрепление её имиджа на рынке информационных систем. Увеличатся доходы, и появится возможность выхода на новые рынки, а также усилится влияние на рынке информационных систем для федеральных органов власти.

К недостаткам можно отнести следующее:

Динамичный рост предложений продуктов и услуг, и как следствие, рост клиентской базы, не подкреплённые структурными изменениями и достаточным количеством персонала, могут привести к авральному режиму работы компании, и, как следствие, снижению качества продуктов и некоторому оттоку кадров. Расширения штата компании в достаточно короткий срок, что в свою очередь может быть связано с трудностями в обучении, адаптации сотрудников, а также существенно увеличит расходы.

Надо очень серьёзно прорабатывать данные вопросы во избежание негативного влияния.

Реализация системы планов. Эффективность изменений

Определение необходимых изменений приводится в таблице 5.

Таблица 5.Определение необходимых изменений

Шифр	Наименование	Вес	7S	Реакция
S1	Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив.	0,8	Shared Values	Держать уровень оплаты труда на рыночном уровне, предоставлять бонусы и гарантии. Разработать программы мотивации и повышения квалификации персонала, ввести аттестацию.
S2	Хорошая технологическая база, финансовая независимость	0,7	Skills	Технологическая база должна соответствовать современному уровню, обновлять при необходимости, использовать имеющиеся возможности для привлечения перспективных клиентов (кредит…)
S3	Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка	1,4	Skills	Поддерживать высокое качество продуктов, уделять больше внимания заказчикам. Донести до потенциальных заказчиков преимущества (маркетинговая программа), всегда быть в курсе последних изменений, выводить на рынок продукты раньше конкурентов.
S4	Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке	1,7	Strategy Skills
W1	Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу	0,7	Strategy Skills	Отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным. Постоянно проводить инновационные исследования и создать непрерывный цикл периодических обновлений.
W2	Низкий уровень менеджмента организации, структура не отвечающая текущим требований	1,2	Systems Style Structure	Реорганизация структуры компании, формализация процессов, ввод в эксплуатацию внутренней информационной системы и рамках неё систем планирования, отчётности и пр. Обучение руководящего состава, привлечение новых кадров.
W3	Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования	1	Skills Strategy	Разработка маркетинговой стратегии. Выработка стратегических планов и направлений развития компании на основе имеющихся знаний и возможностей.
O1	Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО	1,4	Skills	Развивать партнёрские отношения с поставщиками. Лицензировать деятельность и обеспечивать наличие разрешений во всех требуемых направлениях.
O2	Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией	1,7	Strategy	Обеспечивать качественное выполнение контрактов с целью их продления, расширения услуг и повышения репутации. Расширять связи с целью своевременного получения информации.
O3	Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ рынка в целом	1,6	Strategy	Развивать маркетинговую политику, активно участвовать в конкурсах, предлагать качественные, функциональные, опережающие конкурентов продукты
T1	Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения	1,2	Strategy Shared Values	Иметь резервные фонды и возможность предоставления услуг в кредит, широкий спектр продуктов и услуг. Поддерживать коллективный дух и корпоративные ценности.
T2	Риск активизации текущих игроков рынка	0,7	Strategy	Вести активный мониторинг рынка. Владеть информацией. Иметь широкую продуктовую линейку с сильными конкурентными преимуществами.
T3	Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки	1	Skills Strategy	Активно сотрудничать с поставщиками, развивать партнёрские отношения. Повышать профессиональный уровень сотрудников, заниматься инновационными разработками.

Разработка мероприятий, программ и планов

Планирование

1. Создание плана реорганизации.

2. Планирование рабочего времени сотрудников.

3. Создание маркетингового плана

4. Создание плана обучения и переподготовки персонала

Организация

В данный момент организация построена по функциональному признаку. Но в связи с ростом штата и количества выполняемых работ возникают проблемы на уровне взаимодействия функциональных единиц, часто происходит дублирование функций. При выполнении крупных проектов, с участием различных отделов, иногда возникает неразбериха с координацией действий в целом и непонимание степени завершенности проекта. С учетом того, что количество одновременно исполняемых проектов растет и на данный момент в среднем составляет около 100, организации более подходит матричная структура, также требует доработки и функциональная составляющая.

1. Реорганизация имеющихся департаментов и отделов, создание новых функциональных единиц, модернизация нового штатного расписания.

2. Разработка всех технических регламентов и формализация процессов.

3. Написание детальных должностных инструкций

4. Детальное распределение полномочий и распределение проектов. Назначение ответственного за результат.

Мотивация

В таблице 6 приводятся показатели качества трудовой жизни.

Таблица 6.Показатели качества трудовой жизни

Показатель	Положение в данный момент
Справедливая заработная плата
Рыночная оплата труда	Присутствует (но ближе к нижней планке). Есть институт премирования по итогам года и завешенных проектов, но носит субъективный характер.
Обоснованная дифференциация оплаты труда	В зависимости от должности
Индивидуальная ответственность за результаты общего труда	Присутствует, начиная со среднего уровня, но никоим образом не отражается в оплате труда
Доп. вознаграждение за длительный стаж работы в компании	Фактически отсутствует
Программа дополнительных выплат
Выплата работнику и его семье в случае болезни	да, по базовой ставке оплаты труда
Оплачиваемое время отпуска в связи с праздниками и отпусками	да, в соответствии с КЗОТ
Оплачиваемые отпуска для дополнительного образования	Оплачиваются в случае, если обучение происходит по направлению фирмы
Условия безопасности труда и охраны здоровья	на уровне «здравого смысла»: все используемое оборудование в работе соответствует международным стандартам безопасности, офисные площади планируются из рекомендованных санитарных норм.
Гарантия занятости
Обеспечение непрерывности трудового стажа	да, в соответствии с КЗОТ
Уверенность работников в своем будущем	Да, стабильная компания, 15 лет на рыке.
Развитие способностей работников	Обучение происходит стихийно или по необходимости.
Социальная интеграция
Социально-психологический микроклимат в организации	Нейтральный. Много как позитивных, так и негативных моментов. Присутствует некая обособленность структурных единиц.
Отношение руководства и подчиненных	Между руководителями подразделений и подчиненными- ближе к демократическому.
Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициатив и новых идей	1. Поощрение инициативности сотрудников и внедрение их идей зависит в большинстве случаев от руководителей структурных единиц и их видения ситуации. Т.е. в некоторых подразделениях это поощряется, в некоторых игнорируется и исключается. 2. Управление собственностью: скорее исключает участие сотрудников в качестве партнеров по бизнесу.

Исходя из перечисленных проблем в модели 7S и описания качества трудовой жизни - отсутствует формализованная система мотивации. Введен учёт по времени прихода на работу, но отсутствует фиксация отработанного времени (сотрудники часто работают по 12 часов - но это не учитывается). Отсутствует система определения квалификации сотрудников. Определение вклада в общее дело носит субъективный характер и иногда зависит от личных симпатий. Соответственно, необходимо разработать данную систему и утвердить ее на коллективном собрании сотрудников и учредителей.

Контроль

1. Внедрить в компании стандарты ISO9001, при необходимости разработать собственные стандарты качества. Ввести многоуровневые системы тестирования и контроля качества продуктов и услуг.

2. Разработать систему аттестации сотрудников. Проводить ей с установленной периодичностью. По результатам принимать решение об обучении, премировании, повышении в должности, расширении полномочий.

3. Доработка внутренней ИС компании. Ведение отчетности, контроль выполнения и занятости, сравнительный анализ.

Оценка эффективности предлагаемых изменений

Реорганизация структуры на данном этапе является очень важным шагом к совершенствованию деятельности компании. Реорганизация структурных подразделений позволит существенно улучшить качество выпускаемых продуктов и предоставляемых услуг. Благодаря созданию узкоспециализированных подразделений и четко распределённых между ними полномочий повысится эффективность труда и исключается дублирование функций. Это позволит исключить неэффективное использование времени сотрудников. Внедрение системы управления проектами позволит всегда иметь качественную и своевременную информацию, появится ответственный за результат. В целом при тех же кадровых ресурсах компания сможет выполнять больший объем работ и улучшить качество продуктов и услуг.

Разработка планов позволит компании видеть свои перспективы и планировать распределение ресурсов. Это позволит отойти от аврального режима работы, выбрать вектор развития и следовать поставленным целям. Системы отчётности и контроля помогут иметь объективную картину распределения ресурсов и степени выполнения задач, а также помогут оперативно перераспределять усилия в случае необходимости. Всё это в конечном итоге позволит своевременно предлагать востребованные услуги для удовлетворения пожеланий заказчиков.

Работа с персоналом также играет очень важную роль. Грамотный мотивированный персонал способен выполнять амбициозные задачи. Поэтому надо уделить максимум внимания повышению квалификации, обучению, поощрению. Это повысит заинтересованность работников в результатах труда, усилит ответственность, позволит получить большую отдачу. Также это существенно повысит имидж компании, что в свою очередь является сильным конкурентным преимуществом.

Общие затраты. Общие затраты на реорганизацию структуры и проведение описанных мероприятий в части планирования и разработки системы мотивации незначительно увеличат объемы затрат. На текущий момент не потребуется какого-либо серьёзного расширения штата. Все функции новых подразделений в каком-либо виде уже присутствовали в компании и ранее, но носили хаотичное распределение. Внутренняя ИС для реализации функций планирования, контроля и отчётности уже разработана и требуется лишь внедрение её в промышленную эксплуатацию собственными силами. Основная часть затрат уйдет на повышение заработных плат и обучение персонала и маркетинговую политику, но во-первых это постепенный процесс, а во-вторых после оптимизации деятельности компании выигрыш от грамотного использования ресурсов будет намного существеннее. Появление новых клиентов и увеличение предоставляемых услуг уже имеющимся клиентам с лихвой покроют все затраты на планируемые изменения.

2.Анализ и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Описание бизнес-процессов «как есть»

Бизнес-процессы в компании совершенно не формализованы. Для начального описания текущего состояния бизнес-процессов приводятся диаграммы вариантов использования (use-case) в нотации UML. В случае, если деятельность является хотя бы отчасти формализованной, приводятся также диаграммы деятельности в нотации UML, отражающие входную и выходную информацию для процессов, деятельность и роли исполнителей, участвующих в процессе.

Разработка

Процесс разработки новых прикладных систем, как правило, состоит из следующих видов деятельности (Рисунок 3):

- постановка задачи;

- разработка;

- тестирование;

- документирование.

Рисунок 3. Виды деятельности при разработке новых систем и роли

В стадии постановки задачи (например, написание ТЗ) участвуют как представители заказчика, так и сотрудники компании. При этом постановкой занимаются не профессиональные аналитики, а все, кто имеет хотя бы косвенное отношение к тематике: разработчики, внедренцы, документаторы.

Диаграмма деятельности для стадии постановки задачи приведена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Диаграмма деятельности для стадии постановки задачи

Входной информацией для процесса является основание для проведения работ: это может быть уже заключенный контракт, объявленный конкурс, устное соглашение о необходимости работ и пр.

Выходной информацией является документ-постановка задачи (например, техническое задание), согласованный с заказчиком и готовый для передачи разработчикам. Однако за счет низкого уровня квалификации специалистов, участвующих в подготовке данного документа, чаще всего его качество оставляет желать лучшего, многие вопросы являются непроработанными либо вообще не попадают под рассмотрение.

Процессы непосредственно разработки, а также последующего тестирования и документирования не формализованы. Чаще всего выбираются минимально необходимые свободные ресурсы, которым и передается ТЗ. Разработкой могут заниматься не только разработчики, но и специалисты по внедрению, чья квалификация позволяет выполнять какие-либо дополнительные задания по разработке. Процедура тестирования является необязательной, модульное тестирование осуществляется по желанию и инициативе разработчика. Тестирование конечного продукта чаще всего проводится в процессе документирования, либо уже непосредственно при внедрении и обучении пользователей. Документирование также проводится по инициативе разработчика, однако, если условия контракта требуют предоставления комплекта документации, документированием может заниматься также документатор (при наличии свободных ресурсов) либо специалист по внедрению.

Контроль над процессом является эпизодическим, осуществляется в основном уже непосредственно перед сдачей проекта. Официальная оценка результатов разработки продукта отсутствует.

Внедрение и сопровождение

Процесс внедрения, а также последующего сопровождения прикладных систем, как правило, состоит из следующих видов деятельности (Рисунок 5):

- установка ПО;

- обучение пользователей;

- сбор замечаний;

- устранение замечаний;

- модернизация ПО.

Рисунок 5. Виды деятельности при внедрении и сопровождении

Все вышеуказанные процессы не формализованы; взаимодействие с пользователями осуществляют не только специалисты по внедрению, но и представители разработчиков - т.к. при условии отсутствия качественной документации на большинство вопросов ответить может только непосредственный разработчик функционала. В процессах сбора и устранения замечаний также необходимо участие разработчика, т.к. именно он является наиболее сильным специалистом в предметной области и разговаривает с заказчиком «на одном языке».

В таблице 7 приведены сводные данные по ролям и функциям.

Таблица 7.Сводная таблица ролей и функций

Функция	Роль	Итого
	разработчик	специалист по внедрению	документатор	сотрудник тех. поддержки	пользователь
постановка задачи	+	+	+		+	4
разработка	+	+				2
тестирование	+	+	+		+	4
документирование	+	+	+			3
сбор замечаний	+	+		+	+	4
устранение замечаний	+	+				2
модернизация ПО	+	+				2
обучение	+	+			+	3
установка ПО		+		+	+	3
Всего	8	9	3	2	5

2.2 Проблемы и задачи

В настоящее время проектная разработка в компании является слабоуправляемым процессом. Отсутствуют планы проекта, постановка задачи и разработка системы ведутся практически одновременно, предварительное проектирование системы отсутствует. Указанные недостатки процесса приводят к большому количеству ошибок проектирования, к постоянному исправлению одних и тех же модулей вследствие недостаточно полной проработки структуры и функций системы на этапах анализа и проектирования. В итоге сроки проектов соблюдаются крайне редко, в каждый конкретный момент времени невозможно получить стабильную версию системы, т.к. исправления вносятся непрерывно.

Существующие проекты, находящиеся на сопровождении, дорабатываются также хаотично, по мере поступления требований, отсутствует системность внесения исправлений, практически всегда документация является неактуальной.

Основными задачами в части реорганизации бизнес-процессов является:

- определение наиболее удобного типа процесса разработки для новых проектов;

- определение типа процесса для сопровождения существующих проектов;

- выработка стандарта планирования новых проектов и сопровождения существующих проектов;

- определение перечня документов, поддерживающих жизненный цикл проекта, а также лиц, ответственных за формирование данных документов.

В соответствии с указанными задачами необходима также оптимизация организационной структуры компании в целях повышения эффективности деятельности.

2.3 Анализ типовых вариантов процессов разработки

Классический вариант процесса разработки - водопадный - максимально полно описывает необходимые стадии разработки продукта. Указанные стадии чаще всего перекрываются во времени, но следуют друг за другом. В чистом виде водопадный процесс применяется крайне редко - или в случае совсем небольшого проекта, или в случае реализации проекта, очень похожего на уже выполненный.

На рисунке 6 приведен водопадный процесс разработки с указанием результатов на каждом этапе.

Рисунок 6. Водопадный процесс разработки

Спиральный процесс

В случае спирального процесса последовательность «анализ - проектирование - реализация - тестирование» выполняется несколько раз. Основные причины использования спирального процесса обычно следующие:

- необходимость предупреждения рисков;

- необходимость предоставить заказчику частичную версию проекта до его завершения.

Основной трудностью использования спирального процесса является поддержка актуальности документации.

На рисунке 7 приведен спиральный процесс разработки.

Рисунок 7. Спиральный процесс разработки

Инкрементальный процесс

Инкрементальный процесс разработки представляет собой постоянное продвижение проекта понемногу вперед при практически непрерывном процессе. Это аналог спирального процесса с небольшим временным интервалом полного цикла (например, неделя). Данный процесс очень удобен на стадии сопровождения проекта. Однако использование данного процесса предполагает очень четкое управление документацией в силу постоянного обновления.

Унифицированный процесс

Унифицированный процесс включает в себя все основные стадии, однако все итерации классифицируются дополнительно (начало, проектирование, конструирование, переход). Начальные итерации содержат в основном анализ требований, а также могут включать проектирование и реализацию прототипа системы для обсуждения с заинтересованными сторонами. Итерации проектирования затрагивают в основном анализ требований и проектирование, а также некоторую часть реализации. Итерации конструирования включают в себя проектирование и реализацию, а итерации перехода - реализацию и тестирование.

На рисунке 8 приведен унифицированный процесс разработки.

Рисунок 8. Унифицированный процесс разработки

Исходя из всего вышесказанного, наиболее удобным и оправданным является использование:

- для разработки новых проектов - унифицированного процесса разработки;

- для сопровождения - использование инкрементального процесса.

2.4 Оптимизация процессов разработки и сопровождения

При переходе к проектному управлению необходима реорганизация бизнес-процессов в соответствии с жизненным циклом реализации проектов. Жизненный цикл проекта - это комбинация процессов и подпроцессов, необходимых для создания (реализации) объекта или решения. Так, жизненный цикл проекта в стандарте PMI (Project Management Institute, США) состоит из следующих фаз:

- начальная фаза (инициирование проекта);

- разработка;

- реализация;

- завершение.

Каждая фаза характеризуется получением одного или нескольких результатов, достигаемых в заданное время.

Фазы могут обладать следующими характеристиками:

- границы;

- вход, выход;

- длительность;

- операции;

- участники;

- бюджеты.

Проблематика управления проектами в современном менеджменте подробно разработана и доведена до стандартов. В стандартах проектного управления PMI жизненный цикл проекта разбивается на следующие типовые этапы:

- процесс инициирования - принятие решения о начале выполнения проекта;

- процесс планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

- процесс исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

- процесс анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решения о корректирующих воздействиях;

- процесс управления - определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

- процесс завершения - формализация выполнения проекта и приведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами приведены на рисунке 9.



Рисунок 9. Процессы управления проектами

Каждый этап управления обладает следующими характеристиками:

- границы;

- документы на входе, документы на выходе;

- временной регламент;

- операции;

- участники.

С учетом того, что в компании есть проекты различной направленности и с разными моделями управления, необходимо рассматривать переход к мультипроектному управлению. Основными принципами мультипроектного управления являются следующие:

- рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;

- ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;

- дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;

- создание иерархической архитектуры системы управления проектами;

- использование возможностей мультипроектного управления ресурсами, составление балансов по ограниченным ресурсам;

- формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных;

- формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;

- бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.

В рамках данной работы рассматриваются две группы процессов:

- проекты по разработке новых прикладных систем;

- проекты по сопровождению существующих систем.

Первая группа проектов полностью соответствует общепринятому пониманию термина «проект», т.к. в результате производится уникальный продукт - новая прикладная система, которая в дальнейшем может пойти в массовое распространение, внедрение и сопровождение.

Вторая группа проектов скорее приближена к непрерывному производству, т.к. сопровождение производится на постоянной основе, однако в силу специфики заказчиков компании контракты на сопровождение заключаются на определенный бюджетом заказчиков срок (как правило, год), соответственно, существует необходимость инициации и завершения проектов по сопровождению. Кроме того, с учетом индивидуального подхода компании к каждому заказчику в результате проектов по сопровождению также производится уникальный продукт с учетом индивидуальных надстроек по требованию заказчиков.

3.Результаты и рекомендации

3.1 Описание бизнес-процессов «как должно быть

Жизненный цикл нового проекта представлен на диаграмме деятельности (Рисунок 10).

Рисунок 10. Жизненный цикл нового проекта

Создание Устава проекта

Устав проекта - официальный письменный документ, который формально признает и подтверждает факт существования проекта. Создание Устава проекта позволяет достичь следующих целей: