Повышение экономической эффективности птицеводческих комплексов на примере ООО "Равис – птицефабрика Сосновская" Сосновского района Челябинской области

15 Тарасов В. Последствия для АПК вступления России во Всемирную торговую организацию // Экономика сельского хозяйства России. - 2005. - №11. - С.37.

16 Сорокин В., Прохорова Н. Формы и методы государственной поддержки сельского хозяйства // Международный сельскохозяйственный журнал. - 2007. - №6. С. 6-8.

17 Лещева М. Агропромышленная интеграция в условиях вступления России в ВТО // Международный сельскохозяйственный журнал. - 2006. - №8. С. 6.

18 Нуралиев С.У. Конкурентоспособность продукции АПК в условиях глобализации и либерализации экономических отношений на мировом рынке // Экономика сельского хозяйства и перерабатывающих предприятий. - 2006. - №1. - С. 14-17.

19 Смыков Р.А. Совершенствование экономического механизма функционирования птицепродуктового подкомплекса // Экономика сельского хозяйства и перерабатывающих предприятий. - 2007. - №4. - С. 25-28.

20 Митрофанов Н.С., Маковеев И.И. Мясо птицы - основа для расширения ассортимента мясных продуктов // Мясная индустрия. - 2006. - №4. - С. 26-29.

21 Сороко О.Л., Жук Н.П., Расолько Л.А., Романович Н.А. Мировой рынок мяса // Мясная индустрия. - 2006. - №4. - С. 10-12.

22 Экономика, организация и планирование сельского хозяйства / В.А. Добрынин, П.П. Дунаев, М.И. Громов и др.; Под ред. В.А. Добрынина. - М.: Агропромиздат, 2004. - 271 с.

23 Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия решения // Менеджмент. - 2003. - №5. - С. 28-36.

24 Филиппова Г.А., Даниловских М.Г., Вяйзенен Г.А., Токарь А.И., Левоско М.Ю. Повышение эффективности откорма мясных цыплят // Мясная индустрия. - 2007. - №10. - С. 61-63.

25 Исмаилова Д.Ю., Ерохина О.Н., Петровичев В.А. Эффективность использования вторичных ресурсов переработки скота и птицы // Мясная индустрия. - 2007. - №10. - С. 65-67.

26 Годовая бухгалтерская отчетность ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» за 2004 - 2006 г.

27 Стандарт предприятия. Работы (проекты) курсовые и дипломные. Общие требования к оформлению. СТП ЧГАУ 2.1 - 2004. - Типография ЧГАУ, 2004. - 32 с.

28 Комбикормовое производство для животноводства и птицеводства/ Авт.-сост. С.Н. Александров, Т.И. Косова. - М.: ООО «Издательство АСТ»; Донецк: «Сталкер», 2004. - 189 с.

29 Белянчиков Н.И., Смирнов А.И. Механизация животноводства и кормоприготовления. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Агропромиздат, 2002. - 432 с.: ил.

30 Воробьев В.А., Дегтерев Г.П. Машины и оборудование птицефабрик и птицеферм. - М.: Колос, 2002. - 285 с.

31 Легеза В.Н. Животноводство: Учеб. для учреждений нач.проф.образования/ - 2-е изд., испр. - М.: Издательский центр «Академия», 2004. - 384 с.

32 Зимин Н.Е., Солопова В.Н., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2004. - 384 с.

33 Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 300 с.

34 Пизенгольц М.З. Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве. Т.1.Ч.1. Бухгалтерский финансовый учет: Учебник. - 4-е издание, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 480 с.

35 Митин С. Стратегическое будущее сельского хозяйства России // Экономика сельского хозяйства России. - 2005. - №9. - С. 3-4.

36 Афанасьев В.Н., Маркова А.И. Статистика сельского хозяйства: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

37 Голубев А.В., Мухамеджанов Р.М. Внутренние резервы повышения эффективности сельскохозяйственного производства. // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2003. - №6.

38 Трамова М.Ш., Энеева М.Н. Как повысить экономическую эффективность сельскохозяйственных предприятий. // Достижения науки и техники АПК. - 2003. - № 4.

39 Шафронов А.Д. Новый подход к проблеме эффективности производства. // Достижения науки и техники АПК. - 2003. - №8.

40 Бахарев В.В. Повышение эффективности функционирования мясоперерабатывающих предприятий в условиях развития интеграционных процессов / В.В. Бахарев // Факторы роста конкурентоспособности сельского, лесного хозяйства и сферы услуг: материалы дис. исслед. / под ред. И.А. Алтухова. - Н.Новгород: Изд-во ВВАГС, 2006. - С. 133-134.

41 Павлов Ю.А. Повышение экономической эффективности промышленного птицеводства бройлерного направления / Ю.А. Павлов // Факторы роста конкурентоспособности сельского, лесного хозяйства и сферы услуг: материалы дис. исслед. / под ред. И.А. Алтухова. - Н.Новгород: Изд-во ВВАГС, 2006. - С. 119-129.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

§ функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

§ процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

§ матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

§ модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Организационная структура управления - функциональная модель

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

§ принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

§ принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

§ принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

§ принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

§ принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

§ принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

§ четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

§ четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

§ ясно выраженная ответственность;

§ быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

§ в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

§ слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

§ малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

§ критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

§ большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

§ перегрузка управленцев верхнего уровня;

§ повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления - процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

§ принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

§ принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

§ принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

§ принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

§ принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

§ принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Преимущества процессных структур:

§ четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

§ четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

§ наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

§ быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

§ в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

§ критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

§ повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

§ управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

§ наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Организационная структура управления - матричная модель

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

Смешанные структуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

§ для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

§ при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

§ структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационной структуры в Business Studio необходимо:

§ Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей

§ Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей

§ Автоматически построить организационные диаграммы

После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников.

Подробнее этот процесс рассмотрен в методике «Проектирование системы управления»

С примерами организационных структур можно познакомиться в моделях компаний

Размещено на Allbest.ru