Совершенствование банковского маркетинга с учетом зарубежного опыта (на примере ОАО "Россельхозбанк")

Благотворительность чаще всего оказывается в форме прямой финансовой помощи на безвозвратной основе или оплате счетов за услуги, поставку и приобретение оборудования [11]. Число банков, занимающихся благотворительностью не велико это не позволяет еще говорить о современной благотворительности как о системной и социально значимой бизнес-коммуникации.

В перспективе меценатство и благотворительность должно стать одним из важных элементов бизнес коммуникации способных влиять на духовный потенциал общества, консолидировать его, сглаживать социальные конфликты и противоречия. Благотворительность способна выступать в качестве социального регулятора, когда социальное неравенство и расслоение общества приобретает критическую массу, что подвергает серьезной опасности развитие системы рыночных отношений и банковского предпринимательства.

6. Лоббирование - это деятельность, в рамках которой лобби старается влиять на организацию, чтобы добиться политических, юридических, экономических мер, которые ему необходимы. Необходимость лоббирования обусловлена зависимостью банков от деятельности государственных и законодательных органов, и в настоящий момент в условиях цивилизованной рыночной экономики значение лоббирования возрастает, так как действия лоббистов все более и более используются фирмами; лоббирование интегрируется в стратегию крупных банков по отношению к рынкам, на которые они проникают. В этом смысле, лоббирование составляет один из способов коммуникации банковский структур с очень точными мишенями, которые могут влиять на правила функционирования рынка и, следовательно, деятельность финансово-банковской сферы [103]. Среди других причин, по которым прибегают к лоббированию следует отметить увеличение числа правительственных регламентаций и законов на фоне все возрастающей сложности и непоследовательности законодательства.

Среди примеров лоббирования различают прямое и косвенное. Прямое лоббирование самое очевидное представляет собой личную встречу, которую также называют "персональным лоббированием". Прямое лоббирование может быть в форме: приглашения политиков посетить финансово-банковскую структуру; предоставление о ней информации влиятельным лицам, организация конгрессов и симпозиумов, на которые приглашены политики.

Под косвенным лоббированием понимают:

- Связь с прессой, так как через прессу лоббист входит в контакт с публикой, которая в свою очередь влияет и осуществляет давление на власти, принимающие решение.

- Создание коалиций путем поиска союзников, заинтересованных в решении того же вопроса, чтобы увеличить число сторонников.

- Организацию кампании по лоббированию своих интересов путем давление на политиков.

Лоббирование и PR имеет общественный характер, что их и объединяет, но в общем виде PR и лоббирование можно разделить следующим образом:

- PR базируется на определенных этических принципах, а лоббирование ограничено нормативными или законодательными актами.

- PR имеет дело со всем спектром общества, тогда как лоббирование связано с жесткими социальными организмами, функционирующие в рамках установленного закона.

- Лоббирование, в отличие от PR, может кардинально менять ситуацию на рынке, в частности создания законодательных барьеров для проникновения иногородних банков на региональный рынок.

В странах с развивающейся экономикой лоббирование способно выступать в качестве доминирующего элемента бизнес коммуникаций отдельных банков и системообразующего элемента по отношению к национальной экономике. В подобных условиях основными лоббистами являются крупные банки, представляющие интересы крупного бизнеса, которые часто, не согласуются с интересами общества. Следствием подобных процессов является ослабление рыночной конкуренции. Необходимо отметить, что в ряде случаев лоббирование мешает консолидации бизнеса как общественной силы.

7. Паблисити (пропаганда). Под паблисити принято понимать комплекс информации о человеке, товаре или услуге, который появляется в СМИ. Паблисити как элемент PR обычно считается бесплатным, так как СМИ не выставляют счет за его создание. Учитывая это, следует отметить, что применение данного средства коммуникации возможно в условиях, когда СМИ имеют определенную независимость от бизнеса и государства, представляя собой четвертую власть и где существуют давние традиции паблисити. Для эффективности паблисити необходимо, чтобы оно имело фактор новизны, под которой понимают представление новых банковских услуг, извещение о полученной награде, опубликование данных коммерческой деятельности, слияниях, отставках, претензиях и публичных выступлениях руководителей банка. Паблисити находятся на границе этических норм, поскольку оно способно манипулировать общественным мнением в своих интересах.

8. Прямой маркетинг - это любая рекламная деятельность, которая создает и использует прямые линии связей между банком и потребителями его услуг. Создание взаимовыгодных связей это одна из главных задач прямого маркетинга. Объектами прямого маркетинга являются такие потенциальные клиенты банка, где в качестве объекта продвижения должна выступать конкретная услуга банка.

Коммерческая цель прямого маркетинга заключается в учете реальных потребностей и специфики клиентов, что делает коммуникацию в прямом маркетинге гораздо более эффективной рекламной коммуникации и спонсорства. Прямой маркетинг представляет собой оперативную и постоянную развивающуюся систему коммуникации, ориентированную на обратную связь. В системе прямого маркетинга объекту коммуникации делается коммерческое предложение. Ключевая цель процесса коммуникации заставить практически мгновенно действовать объект коммуникации в отличие от других бизнес коммуникаций, где процесс идет по классической схеме: внимание-интерес-желание-действие.

Прямой маркетинг позволяет отслеживать основные параметры процесса коммуникации: динамику продаж, контроль расходов на коммуникацию и эффективность, что отличает его от других бизнес коммуникаций. Использование данной коммуникации дает следующие преимущества для банка:

- быстроту получения ответа на коммерческое предложение;

- возможность отслеживания и быстрого реагирования на изменение потребностей клиентов;

- контроль всех параметров коммуникативного процесса;

- возможность протестировать новую услугу и комплексно оценить проблемы, связанные с продвижением существующих банковских услуг;

- экономию расходов на высоко затратные средства коммуникации как реклама и спонсорство.

Для клиентов банка прямой маркетинг дает такое преимущество как получить услугу, учитывающую реальные их потребности.

9. Стимулирование продвижения банковских услуг на рынок следует рассматривать как краткосрочный коммуникативный процесс, целью которого является увеличение объема реализации услуг, известных клиенту. Продвижение услуг имеет следующие специфические особенности:

- конкретный характер коммуникативного предложения, который требует ответной реакции клиента;

- придать исключительный характер банковской услуге за счет специального предложения.

В качестве средств продвижения продаж в финансово-банковской сфере могут выступать лотереи, купоны, призы, снижения цен, специфические премии, в качестве которых могут выступать банковские услуги. Данная коммуникация в финансово-банковской сфере может носить временный характер и ее развитие тесно связано с развитием прямого маркетинга: можно даже говорить о стимулировании продвижения услуг как о подсистемном элементе по отношению к прямому маркетингу.

10. Сервис - это неотъемлемая часть услуги, которая в потреблении становится еще значительнее, а потребитель все более и более заинтересован в услугах, которым сопутствует сервис в виде комплекса услуг (банковские услуги, страхование, лизинг, коммуникации). При разработке сервиса необходимо учитывать следующие основополагающие элементы:

- клиент банка, как потребитель, который покупает услугу и имеет отношение к ее созданию, поскольку без его спроса услуга не приносит эффекта;

- контактирующий с клиентом сотрудник банка (персонал) не участвует в сервисе в случае полной автоматизации банковской услуги;

- материальная основа: это материальные элементы, необходимые для создания и сервиса при оказании услуг;

- услуга: результат взаимодействия между клиентом, контактирующим персоналом и материальной основой;

- система внутренней организации банка: координация основополагающих элементов, делающих услугу возможной и привлекательной для клиентов;

Сервис как элемент бизнес коммуникаций получает свое развитие по мере насыщения рыночной инфраструктуры коммерческими банками и обострения конкурентной борьбы. Необходимость комплексного стратегического отношения к клиентам, что превращает сервис в один из необходимых факторов конкурентоспособности банковских услуг на рынке, тем более, что влияние ценовых факторов на массовые услуги ослабевает. Развитие сервиса как бизнес - коммуникации связано с определенной перестройкой внутренних коммуникации (системы управления, развития корпоративной культуры, формированием соответствующей стратегии маркетинга).

В последнее время все большее развитие получает такая форма бизнес коммуникаций, которая представляет весь спектр банковских услуг на основе создания образного имиджа банка, который можно отнести к сфере эмоционального восприятия банковской структуры и данный вид рекламы можно идентифицировать как коммуникацию марки.

На фоне возросшей конкуренции банки стремятся привлечь и удержать клиентов различными программами лояльности. Популярной формой построения долгосрочных отношений между банками и их клиентами уже достаточно продолжительное время являются кобрендинговые карточные проекты. Как и любое нестандартное решение в сфере бизнеса, технология кобрендинга заключает в себе не только потенциальные преимущества, но и риски.

Кобрендинг представляет собой сложную структуру и делится на два направления: стратегический и тактический. Тактический - это взаимовыгодное сотрудничество, объединение усилий. Салоны связи, кричащие о низких ценах на модели Samsung именно у них. Bacardi с колой, Rambler с ICQ. Реклама на рекламе. А в эпицентре - крупные компании, которые пытаются подняться друг за счет друга, путем синтеза имен.

Со стратегическим кобрендингом сложнее, отбор компаний для сотрудничества здесь очень жесткий. Альянс из сильных для крупных, нацеленных проектов. Стратегический кобрендинг направлен на расширение целевой аудитории и привлечение новых групп потребителей. Авторитет одного бренда, влияет на другой, провоцируя интерес потенциальных потребителей.

Из основных функций кобрендинга выделяют стимулирование первой покупки, укрепление эмоциональной связи с покупателем, стимулирование повторной покупки путем предложения комплексного продукта, обладающего большей ценностью. Говоря о результативности кобрендинговых программ, следует отметить, что при меньшем финансовом инвестировании они позволяют получить больший экономический эффект, за счет аккумуляции человеческих и финансовых ресурсов партнеров.

Прежде всего, стоит определиться с целью программы лояльности. Очевидно, она состоит в том, чтобы повысить количество тех клиентов, кто полностью удовлетворен компанией, в данном случае, банком, и активно рекомендует его. Возьмем это за критерий высшей степени лояльности. Поскольку каждый клиент характеризуется разной степенью лояльности - от ее отсутствия до приверженности - цель банка заключается в том, чтобы повышать ее интенсивность у уже имеющихся клиентов. Задача привлечения новых в данном случае не является основной, несмотря на то, что при осуществлении кобрендинговой кампании происходит обмен клиентскими базами партнеров. Первостепенная задача программы лояльности заключается в том, чтобы удержать постоянных клиентов и снизить потери от их ухода. Лояльность постоянного клиента находится на высоком уровне. Он реализует в данном банке основной объем своих потребностей в банковских услугах. Но рекомендовать его друзьям и знакомым он, скорее всего, не будет. Если программа лояльности была выбрана удачно, такой клиент становится активным сторонником банка.

Построение прочных отношений с клиентом подразумевает повышение персонифицированости обращения к нему. Также в число главных задач программы лояльности входит стимулирование кросс-продаж других продуктов и услуг, привлечение клиентов к продвижению бренда банка и формирование канала обратной связи для совершенствования работы учреждения.

Но и без рисков кобрендинга не обойтись (табл. 2).

Таблица 2 - Возможные риски кобрендинга (составлено автором)

Информационные -Недостаточно информации о программе -Неясная форма подачи данных о программе -Предложенная информация не интересна целевым группам	Экономические -Финансовые затраты на программу выше, чем ожидаемая прибыль -Неоправданно высокие затраты на коммуникацию (в т.ч. сверхотклик потребителей) -Низкий стимулирующий эффект для клиентов
Имиджевые -Программа не соответствует продвигаемому имиджу компании, ухудшает его -Программа не оказывает позитивного воздействия на имидж компании	Организационные -Недостаточная квалификация при работе с программами -Чрезмерные временные затраты сотрудников на обслуживание программы -Сбои в техническом обеспечении работы программы

Существенное отличие кобрендинга от других видов программ лояльности состоит в том, что эта технология основана на взаимодействии двух и более брендов.

Синергетический эффект совместного позиционирования зависит от того, усиливают вектора брендов друг друга или, наоборот, ослабляют. Второй случай является базовым риском всех программ лояльности, использующих кобрендинг. Для успешной реализации кобрендингового проекта бренды должны быть близки по масштабу, более - менее состоявшимися и известными. Кобрендинг теряет смысл в случае взаимодействия сформировавшегося сильного бренда с молодым. Несмотря на существующие риски и сложности, это направление является стратегическим в банковском маркетинге и заслуживает самого пристального внимания и профессионального исполнения.

2. Организационные основы маркетинга в банковской сфере

2.1 Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг

Управление маркетингом связано с управлением качеством в двух областях. С одной стороны, потребитель должен получать правдивые обещания в отношении качества через продвижение (promotion). С другой стороны, маркетинг отвечает за обратную связь с потребителями для внесения изменений в характеристики качества. При этом, сфера услуг требует иных подходов к выполнению этих задач, нежели производство.

Продуктом промышленной компании выступает товар. Из-за своих стандартных свойств товар, прежде всего, адресуется рынку, а не конкретным потребителям на нём. Потребители отделены от процесса производства, поэтому, связь с ними поддерживают только специалисты-маркетологи. Прямая связь может быть связана с организацией рекламных компаний, брендингом, прямыми продажами. Обратная связь предполагает контроль качества на стадии эксплуатации товара: через массовые опросы потребителей, изучение мнений торговых посредников. Иногда, эта информация позволяет заменить уже проданные некачественные товары, чтобы спасти фирме её “лицо”. Но в любом случае информация должна быть, прежде, переведена на технический язык стандартов и спецификаций. Поэтому, область компетенции специалистов-маркетологов и производственников в процессе развития товара чётко разделены (рис. 4).

Если товар становится результатом деятельности исполнителя, то услуга оказывается потребителю в прямом взаимодействии с ним. Иными словами, клиент платит не за абстрактную услугу (авиаперелет, банковский депозит, остановку в гостинице), а за конкретный процесс (процессы) её оказания. Эти процессы производны от знаний исполнителя о мотивах клиента, должны укладываться во время, которое готов он отдать на оказание услуги. Управляемыми ресурсами исполнителя становятся его активы (которые могут отражаться в балансе) и персонал (человеческие ресурсы).

Рисунок 4 - Управление маркетингом и качеством в компании

Специалисты - маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компаниях сферы услуг. Её делит с ними контактный персонал, по этой причине названный маркетологами по совместительству (part-time marketers). Часто контактный персонал полностью выполняет прямые продажи. Из-за несохраняемости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общаться с клиентом на стадии их потребления. Маркетинговое исследование способно выполнять лишь “посмертный” контроль за качеством. Ответственность за управление качеством несут и действующие за спиной маркетологов по совместительству исполнители. Задержки во времени, несогласованность становятся результатом коллективных усилий и сразу выходят наружу.

Деятельность, аналогичную процессу развития товара в сфере услуг, можно условно разбить на две составляющие. Первая из них связана с развитием активов компании. Вторая, связанная с влиянием на персонал, получила название внутренний маркетинг (рис. 5).

Рассматривая компанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, как минимум, с пятью дисциплинами: теории и социологии организаций, управления персоналом, общего управления качеством, бизнес-процессов. В силу своей молодости вряд ли внутренний маркетинг привнесет сегодня отличающиеся от них концепции, исследовательские традиции и инструменты. Скорее всего, ему предстоит объединить многочисленные дисциплины.

Рисунок 5 - Управление маркетингом и качеством в сфере услуг

Сфера услуг доминирует в современном постиндустриальном обществе. Появление же самостоятельных научных направлений менеджмента и маркетинга услуг пришлось на последние пятнадцать лет. Сформировалось несколько самостоятельных научных школ, включая скандинавскую Nordic School.

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания. Так раскрывает конкурентные преимущества качества услуг одного из банков Северо-Запада России его представитель.

Первое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг. Клиент должен быть уверен в ежедневной, чёткой работе банка, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить её, учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказывать качественные “штучные” услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени.

Конечно, существует и другой аспект персонализации обслуживания - для кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берёт платежки. Это ведь естественное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги ещё не даёт гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга - маркетингу отношений (relationship marketing). Достижение этой цели связано с выполнением следующих трёх условий.

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый “горящий” авиабилет.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что “надежнее”, кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод (critical episode) может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными (routine episode). Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фана в вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание на проблему.

Указанную услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, результатом реформы английского банка North Bank с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. Его роль состояла в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности (branch customer satisfaction ratings). От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий (critical incidents method). Приоритетным в нём является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус- группы, а также, - прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей сёрьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажём), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Интересны рекомендации, которые SAS взяла за основу после проведённого исследования. Исключая расширение пакета услуг сервисом такси, они целиком касались работы с персоналом. Так, компания прекратила практику объявлений задержки вылета через репродуктор. Вместо этого сотрудник должен был спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами, если возможно, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности, от исправления которых не уйти. Ставя контактный персонал в ситуацию самостоятельного принятия решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессионалов. Обеспечивая обратную связь, контактный персонал, вдобавок, выступал маркетологами по совместительству.

Чтобы следовать стопами SAS, необходимо отказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней её ступени, там, где менее всего разделяются общекорпоративные интересы. Модель иерархии предполагает подчинение контактного персонала правилам и должностным инструкциям, а не продажу им своих услуг. Такой человек действует на минимально ненаказуемом уровне. Стремление не перенапрягаться - важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. В зависимости от жесткости контроля инструкциями можно заставить человека приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и уходя выключать свет. Но инструктивно добиваться улыбки персонала в тяжелом разговоре с клиентом почти невозможно.

Поэтому, условием для применения инструментов внутреннего маркетинга будет автономная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации (minimal critical specification). Команда как можно меньше инструктируется, как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент (top-executive) определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому, важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны.

Природной средой для автономной командной работы будет предпринимательство. Примеры проще всего встретить в модных рассказах российских “сотовиков” про своё “трудное детство”: “в полуподвале”, “за одним столом”, “с командой единомышленников”. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себя и “команду единомышленников”.

Построение иерархий и специализация были лейтмотивом теорий “научного менеджмента” (Scientific Management) с идеологами А. Смитом и Ф.Тейлором. Приходящий ему на смену “сервис менеджмент” (Service Management) провозглашает максимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, какой бы крупной организация не была. Соответственно, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму.

Горизонтальная организация структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (рис. 5). Например, реформа все того же North Bank была направлена на отделение бэк-офисов от банковских отделений. Сотни бэк-офисов по всей Великобритании объединились в пятнадцать профессиональных сервисных центров, а отделения, пользуясь их услугами, сосредоточились на обслуживании внешних клиентов банка.

Рисунок 5 - Вертикальная и горизонтальная организации

Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Тем же банковским отделений можно предоставить право самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себя зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть “аутсорсинг” - передача оказания услуг стороннему подрядчику.

Например, отдел маркетинговых исследований банка может бороться за право получать заказы от его руководства с независимыми исследовательскими агентствами.

Воплощение в жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от времени Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система образования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации - сервисную культуру. С другой стороны, информационные технологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. Отделить банковский бэк-офис от банковских отделений стало возможным лишь на основе компьютеров и телекоммуникационных сетей.

Труд в любом банке - это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки. Любой объем работы необходимо выполнить, что называется, здесь и сейчас, что-либо отложить на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности наших задач клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников банка. Наши специалисты обладают большим запасом прочности, что достойно и восхищения, и уважения. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат. Возможно, это своеобразный инстинкт самосохранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу, к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который сегодня, наверное, неизбежен.

Добиваться появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам. Реформа все того же North Bank предполагала замену опытных менеджеров своих отделений молодыми сотрудниками, но движимыми потребностями клиента (customer-mindness managers).

В основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: “Наше предложение - наш сотрудник”. Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product). Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.

Один из подходов анализа структуры процесса - workflow - связан с делением времени оказания услуги на, собственно, период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения. Одна страховая компания, однажды, оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут. Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повторной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчётность даже не просматривалась. Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги.

Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры процессов - рационализации.

Рационализация предваряется только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она “безопасна” для иерархии. Сторонники “половинчатого” решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла. Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

Ожидания клиента включают множество “тонких” измерений качества, которые целиком зависят от усилий “человеческого фактора”: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т.д. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований - метод критических событий, раскрытый в данной работе.

Внутренний маркетинг призван управлять данными измерениями качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучения персонала.

2.2 SERVQUAL - методика оценки качества банковских услуг

Специалисты, как в России, так и за рубежом, утверждают, что на достаточно насыщенном рынке банковских услуг сегодня именно качество обслуживания клиентов предопределяет успех конкурентной борьбы [4].

Однако, в отечественной специальной литературе, мало рекомендаций относительно того, как на практике можно эффективно и быстро измерить качество своих банковских услуг. Большинство работ по измерению качества посвящены проблемам качества товаров производственного сектора.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL.

Методика SERVQUAL была разработана как универсальный инструмент для измерения качества в сфере услуг. Однако исследования последних лет предполагают, что методика может быть адаптирована применительно к каждой из отраслей услуг и использована, в частности, для измерения качества банковских услуг.

Для того чтобы измерить качество банковской услуги, необходимо понимать, что представляет собой качество обслуживания в банке. Банковская услуга как товар - это неосязаемое, нематериальное действие или выполнение работы, не ведущее к владению чем-нибудь материальным. Как правило, такие действия или виды работ происходят в момент непосредственного контакта производителя банковской услуги и ее потребителя. По этим причинам, по мнению специалистов, качество банковской услуги имеет отношение к интерактивному процессу, происходящему между банком и клиентом.

Качество банковской услуги существенно зависит от процесса сравнения потребителем своих ожиданий качества банковской услуги до ее потребления с непосредственным восприятием качества банковской услуги в момент, и после ее потребления. Восприятие качества банковской услуги потребителем в момент ее потребления происходит по двум главным аспектам: что потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и как потребитель получает банковскую услугу (функциональный аспект качества) [5].

По мнению специалистов, восприятие потребителем функционального и технического аспектов качества банковской услуги происходит на основе своеобразной пятиступенчатой лестницы (рис. 6).

Рисунок 6 - Концепция качества банковской услуги и критериев ее оценки по методике SERVQUAL

Первая ступень - это разрыв между ожиданиями потребителя относительно качества банковской услуги и реакцией руководства банка на эти ожидания. Вторая ступень - разрыв между пониманием руководством банка ожиданий потребителя и процессом внедрения системы качества в своем банке. Третья ступень - разрыв между внедренной руководством банка системы качества и неподготовленностью персонала банка следовать установленным стандартам. Четвертая ступень - разрыв между существующей в банке системой качества и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ. Наконец, пятая, самая главная, ступень - это разрыв между ожиданиями потребителей банковской услуги и процессом предоставления банком этой услуги [6].

Ожидания потребителей относительно качества либо подтверждаются, либо нет. Последнее ведет к уходу потребителей в банки-конкуренты и к более высоким затраты на маркетинг в банке для привлечения новых потребителей взамен ушедших.

Подтверждение ожиданий ведет к долгосрочной лояльности потребителя к банку, что иногда называется «маркетингом отношений».

Маркетинг отношений обеспечивает долгосрочный успех банка за счет стабильной прибыльности, основанной на лояльности потребителей, и за счет сокращения расходов на маркетинг для привлечения новых клиентов [7].

Исследования показали, что потребители оценивают функциональные и технические аспекты качества банковской услуги по пяти основным критериям:

1. Материальность (оснащенность банка: оргтехника, интерьеры помещений, внешний вид персонала, информационные материалы).

2. Надежность (выполнение обещанной банком услуги точно, основательно и в срок).

3. Отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание в банке).

4. Убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала банка).

5. Сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю банковской услуги) [8].

Для измерения пяти критериев качества банковской услуги может быть успешно использована адаптированная методика «SERVQUAL» (аббревиатура от «service quality» или «качество услуги») [8].

Суть наипростейшего подхода к исследованию качества банковской услуги состоит из двух частей. Сначала потребителей с помощью 5- или 7-балльной шкалы Лайкерта (полностью не согласен -- полностью согласен) просят высказать свои общие ожидания относительно пяти вышеперечисленных критериев качества банковской услуги.

Затем, с помощью аналогичной шкалы, потребителей просят высказать свои специфичные восприятия тех же пяти критериев качества услуги, но уже в конкретном обследуемом банке.

Результаты анкетирования сравниваются с целью исчисления пяти коэффициентов качества «Q»:

I. Q -- материальность;

II. Q -- надежность;

III. Q -- отзывчивость;

IV. Q -- убежденность;

V. Q -- сочувствие.

Пять коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4-5 подкритериями.

Таким образом, пять критериев качества «Q» разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества «Q». По тому же принципу пять коэффициентов качества «Q» с помощью метода средних значений группируются в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемом банке.

Результаты исследования качества с помощью методики «SERVQUAL» интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Негативные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий.

Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.

2.3 Зарубежный опыт использования кобрендинга как современного инструмента маркетинговых коммуникаций в банках

На фоне возросшей конкуренции коммерческие банки стремятся привлечь и удержать клиентов различными программами лояльности. Популярной формой построения долгосрочных отношений между коммерческими банками и их клиентами уже достаточно продолжительное время являются кобрендинговые карточные проекты. Как и любое нестандартное решение в сфере бизнеса, технология кобрендинга заключает в себе не только потенциальные преимущества, но и риски. Кобрендинг является одним из наиболее удачных путей реализации этих программ для коммерческими банков и их партнеров по альянсу. Неслучайно множество кобрендинговых проектов, в которых участвуют крупные торговые сети, предприятия, оказывающие услуги населению, массовые издания, осуществлены совместно с банками.

Одним из успешных примеров кобрендинга в России является сотрудничество банков с авиаперевозчиками. К примеру, программа лояльности Domodedovo International Airport Club (DIAC). Разработана аэропортом «Домодедово» и «Мастер-Банком». Программа обеспечивает следующие преимущества участнику: ускоренную процедуру прохождения таможенного и паспортного контролей, скидки в магазинах и ресторанах на территории аэропорта, льготную регистрацию на терминале Павелецкого вокзала, а также специальные условия по депозитам, кредитованию и т.д. Данный проект по-своему уникален, поскольку ранее кобрендинговые проекты банков строились на сотрудничестве с авиакомпаниями («Сбербанк» и «Аэрофлот» - программа «Аэрофлот-бонус»), а не с аэропортами.

Один из свежих примеров банковского кобрендинга - стартовавшая 1 марта 2008 г. совместная акция «Альфа-Банка» и журнала Cosmopolitan в поддержку «первой в России женской банковской карты». Карта является мультибрендовой и дает возможность пользоваться скидками до 15 % в таких магазинах и торговых сетях, как Ile De Beaute, «Шоколадница», «Персона Lab», Dixis и многих других. Особенность данной карты заключается в том, что она дает возможность посещать закрытые распродажи. Примечательно, что с предложением «женской карты» несколько лет назад на рынок выходил «Юниаструм Банк», однако после выпуска 4,5 тысяч карт банк потерял интерес к данному проекту.

И все же ряд экспертов высказывают мнение, что за некоторыми исключениями реализованные банковские кобрендинговые проекты у нас в стране показали малую эффективность. Возможная причина кроется в нехватке у российских банков опыта работы с розничными клиентами и опыта маркетинговой деятельности в целом. Из этого порой проистекают две крайности - банки ведут слишком агрессивную, навязчивую кампанию и это вызывает сопротивление потребителей, либо, наоборот, ограничивают широкое использование карт. В результате зачастую кобрендинговая карта не выполняет своей функции универсального платежного средства, а служит обычной дисконтной картой - особенно для вновь привлеченных клиентов. Существует и масса других еще менее уловимых факторов, связанных с маркетингом и теорией бренда, которые необходимо учитывать при планировании кобрендинговой кампании.

Лояльность формируется не на пустом месте: необходимо продумать способы материального и психологического поощрения потребителей за повышение уровня активности. Очень часто кобрендинговые карты предлагают перекрестные скидки. Однако подобные карты есть у большинства супермаркетов. Дисконтом сегодня никого не удивишь. Более того, исследование компании Yankelovich Inc., проведенное в 2008 году, подтвердило: одни только скидки не влияют на лояльность. Если лояльность построена преимущественно на ценовых факторах, то при снижении цен у конкурентов есть угроза потери значительной части клиентов. В связи с этим дисконт как средство формирования лояльности уступает сегодня место бонусным схемам.

Согласно исследованию, проведенному MasterCard Worldwide, 73% европейских потребителей хотели бы иметь карту, которая бы предоставляла бонусы при осуществлении покупок. Кроме того, в период накопления баллов на подарок, человек крепко «привязан» к своему банку и менее восприимчив к более выгодным предложениям конкурирующих организаций.

Гораздо более глубокое влияние на поведение клиентов оказывают психологические факторы. По данным Yankelovich Inc., 70% опрошенных указали на то, что одним из ключевых условий при выборе поставщика товаров или услуг является оказываемое им со стороны компании уважение. Под знаками уважения клиенты часто понимают проявление взаимности со стороны компании, когда каждое действие клиента, поскольку оно добровольное, должно быть простимулировано. Это может быть предоставление информации, компенсация, подарок, но не скидка, которая даже не вошла в число ключевых факторов формирования лояльности.

По мнению специалистов «ИМА-консалтинг», основная проблема применения кобрендинга в России состоит в том, что множество отечественных брендов, в том числе, и на банковском поле, еще находятся в стадии закрепления в сознании потребителей и не обладают достаточным влиянием. Использование совместных акций с участием других «незрелых» брендов может только усложнить коммуникацию и процесс продвижения. Поэтому важно правильно выбрать партнеров и оценить последствия взаимодействия брендов на стадии планирования кампании.

И, конечно, большое значение для развития этого бизнеса имеет соответствие кобрендинговой карты требованиям потребителей. Очевидно, что карта, позволяющая максимально удовлетворить все запросы клиентов, будет использоваться чаще. В связи с этим целесообразно провести исследование ожиданий имеющихся и потенциальных клиентов банка от кобрендинговой кампании, предваряющее разработку стратегии ее продвижения.

Успешные совместные программы коммерческих банков и торговых сетей способны дать ощутимый финансовый результат. Так, по данным одного из ведущих американских эмитентов Bank One, в 2003 г. счета держателей кобрендинговых карточек приносили ему в два раза больше прибыли, чем счета держателей обычных карточек. Торговые сети также фиксируют значительное увеличение средней суммы разовой покупки при оплате кобрендинговой картой. Несмотря на существующие риски и сложности, а также неудачу некоторых кобрендинговых проектов в России, это направление является стратегическим в банковском маркетинге и заслуживает самого пристального внимания и профессионального исполнения.

Ко-брендинг, т.е. совместное продвижение марок нескольких компаний, - достаточно эффективная маркетинговая коммуникация, предполагающая получение выгоды всеми участниками процесса. Для банков - это расширение их клиентской базы за счет компаний-партнеров, снижение затрат на привлечение новых клиентов, расширение сферы использования банковских продуктов и услуг, иногда получение возможности выхода со своими продуктами на смежные рынки. Кроме того, повышается узнаваемость бренда, в целом происходит усиление за счет имиджа компаний-партнеров при сотрудничестве с крупными компаниями, например, совместные программы с международными платежными системами, авиакомпаниями. И, в конечном счете, главная выгода - увеличение продаж, рост прибыли. Для компаний-партнеров это также имиджевое продвижение, расширение клиентской базы, увеличение оборотов, рост продаж. Клиентам ко-бренды дают возможность получения различных преференций, предусмотренных проектом, в качестве которых могут выступать разнообразные скидки, бонусы, призы, предоставление услуг компаний-партнеров на эксклюзивных условиях, всевозможные программы лояльности для постоянных клиентов. К выбору партнера ко-брендингового проекта нужно подходить, тщательно подготовившись. Необходимо определить основные цели проекта и пути их достижения. При этом цели, которые ставят перед собой партнеры, не должны противоречить друг другу, а инструменты реализации должны устраивать все участвующие стороны.

Наиболее интересными партнерами кобрендингового проекта представляются компании, обладающие сформированной базой лояльных клиентов, являющихся потенциальной аудиторией, например сети кафе и ресторанов, магазины, авиакомпании, операторы мобильной связи. Особенности в продвижении кобрендинговых продуктов, безусловно, существуют, поскольку в процессе участвуют, по крайней мере, два партнера, каждый со своими требованиями и видением процесса. В целях достижения успеха действия партнеров должны быть согласованы и отрегулированы. Здесь очень важно желание и умение партнеров найти разумные компромиссы.

В целом же кобрендинговые программы являются одним из пунктов общей коммуникационной кампании нашего банка. Опыт показывает, что потребителю наиболее интересны проекты с очевидной выгодой и несложной системой ее получения. Удачными проектами в этом смысле являются карточные программы, позволяющие клиенту, расплачиваясь картой за товары и услуги в широко распространенных сетях магазинов и ресторанов, получать скидки или накапливать бонусные баллы, которые затем можно списать в счет следующей покупки.

В настоящее время это может быть участие в проектах, где партерами выступают компании, работающие в смежных сферах - международные платежные системы, автосалоны, туристические фирмы, торгово-розничные сети. В будущем, не исключаются возможности участия в проектах совместно с другими банками при условии соблюдения интересов всех участников. Когда программа создана и начинает реализовываться, как правило, создается общая программа коммуникационных мероприятий, назначаются ответственные лица, которые предоставляют партнерам отчет по итогам проведения каждого мероприятия. Результативность зависит от характера проекта и целей, которые данный проект преследует. Чаще всего по завершении ко-брендинговой программы ее участники получают сначала финансовую выгоду. Имиджевую выгоду оценить сложнее, поскольку результаты не так очевидны. Но при работе на перспективу имиджевую и репутационную составляющие продвижения нельзя сбрасывать со счетов. В конечном счете и они призваны принести финансовый результат, отложенный во времени. Ни для кого сегодня не является секретом, что «репутационный» капитал деловой структуры в развитых странах в настоящее время ценится не меньше физического, интеллектуального или маркетингового.

Ко-брендинговые программы эффективны, когда бренды совместимы по какому-либо критерию или их сочетание решает общую задачу - усиление обеих торговых марок. Один бренд усиливает другой, поддерживает его. Преимуществом является также сокращение расходов - при единой рекламной кампании финансовые затраты по реализации совместной программы, как правило, делятся пополам. Важно, чтобы бренды «работали» на одну и ту же целевую аудиторию, а также решали смежные задачи. Например, банк DeltaCredit с февраля 2007 года каждому своему клиенту дарит фирменную дисконтную карту. Она вручается заемщикам банка во время сделки по покупке квартиры с помощью ипотечного кредита. Обладатель карты получает скидки от 5 до 20 % на приобретение товаров и услуг компаний - партнеров банка. Таким образом, банк «DeltaCredit» решил предоставить своим клиентам возможность со скидкой приобретать продукты и услуги, необходимые новоселу для обустройства и ремонта своей квартиры, используя для этого всего одну карту. В их программе представлены и другие направления, не связанные исключительно с покупкой квартиры. В целом благодаря этому достигаются цели обеих сторон - и банка, и его партнера. Как и все акции банка, наша дисконтная программа «привязана» к единой маркетинговой стратегии. Проекты компаний, которые работают на одну и ту же целевую аудиторию, наиболее привлекательны для потребителей. Дисконтная программа - яркий тому пример. Кроме того, специальные акции совместно с агентствами недвижимости. Конечно, при запуске подобных программ отдельно разрабатывается программа информирования о них. Если коротко: до запуска беречь информацию от коллег-конкурентов, а после - говорить клиентам как можно больше и чаще обо всех преимуществах, бонусах. При реализации программы можно вести статистику, смотреть, как работает программа, оценивать, принесла ли она дополнительные преимущества участникам, оценили ли ее клиенты. Когда такие проекты только начинаются, обычно есть инициатор программы - он ее разрабатывает и предлагает партнерам. Далее процесс протекает по-разному: кто-то принимает условия игры, кто-то вносит свои дополнения, но очень важно поддерживать связь с партнерами.