Ліквідність та платоспроможність ПАТ "ОТП Банк"

Генеральний коефіцієнт ліквідності знизився за аналізований період, це свідчить про зниження забезпеченості коштів клієнтів готівкою грошовими коштами і високоліквідними активами: забезпеченість коштів клієнтів готівкою грошовими коштами і високоліквідними активами на початок аналізованого періоду склала 40,0%, на кінець звітного періоду - 37,0%, отже, банку необхідно нарощувати ліквідні активи. Коефіцієнти локального покриття за 2009 - 2011 роки відповідно до нормативного значення зображено на Рис. 2.12.

Рис. 2.12. Коефіцієнти локального покриття за 2009, 2010, 2011 роки



Коефіцієнт локального покриття відзначений значним збільшенням до кінця аналізованого періоду (темп зростання 83,3%). Це свідчить про те, що вільними (немобілізованими) власними коштами, розміщеними в активних операціях, можуть бути покриті залучені кошти: 2009 рік - 6,0%, 2010 рік - 6,0% і на кінець звітного періоду 11,0%, отже , необхідно продовжувати роботу з нарощування власного капіталу банку. Аналіз показав, що банк нарощує загальну забезпеченість ліквідними коштами на одиницю залучених, але тим не менш, поки ліквідних коштів не достатньо, зниження залежності від позикових коштів, тобто банк використовує потенціал зростання по валюті балансу, забезпеченість коштів клієнтів готівкою грошовими коштами і високоліквідними активами низька, також низька частка вільних (немобілізованими) власних коштів, розміщених в активних операціях, якими можуть бути покриті залучені кошти. Таким чином, з проведеного аналізу платоспроможності та ліквідності спостерігається позитивна динаміка по ряду показників, що свідчить про збалансовану фінансової політики банку.

2.4 Аналіз динаміки та структури активів та пасивів ПАТ «ОТП БАНК»

Щоб зробити аналіз динаміки активів та пасивів ПАТ «ОТП Банк» необхідно ознайомитись з їх структурою. Структура активів приведена в таблиці 2.4.



Таблиця 2.4

Структура активів ПАТ «ОТП Банк» за період з 2009 по 2011 рр., (грн.)

Показник	01.01.2009	01.01.20010	01.01.2011	Питома вага 01.01.2009	Питома вага 01.01.2010	Питома вага 01.01.2011	Зміна питомої ваги у 2011р. у порівнянні з 2009р.
Грошові кошти та їх еквіваленти	1 709 394	1 602 330	2 687 756	9,30	4,52	8,13	-1,17
Кошти в інших банках	267 602	1 598 236	235 396	1,46	4,51	0,71	-0,74
Кредити та заборгованість юр. осіб	8 029 083	14 481 518	13 316 610	43,67	40,89	40,28	-3,40
Кредити та заборгованість фізичних осіб	7 598 749	16 759 916	15 739 706	41,33	47,32	47,60	6,27
Цінні папери в портфелі банку на продаж	324 342	110 997	463 947	1,76	0,31	1,40	-0,36
Інвестиції в асоційовані й дочірні компанії	0	5 749	6 960	0,00	0,02	0,02	0,02
Відстрочений податковий актив	68 453	198 968	0	0,37	0,56	0,00	-0,37
Основні засоби, нематеріальні активи	298 229	526 248	565 600	1,62	1,49	1,71	0,09
Інші активи	89 310	130 702	47 350	0,49	0,37	0,14	-0,34
Загальна сума активів без резервів	18385162	35 414 664	33 063 325	100,00	100,00	100,00
Резерви під знецінення коштів в інших банках	935,00	17 327,00	27 637,00	0,1684	0,9176	0,7466	0,58
Резерви у відсотках до активу	0,35	1,08	11,74
Резерви під знецінення кредитів	549 847	1 861 350	3 657 759	99,0087	98,5723	98,8141	-0,19
Резерви у відсотках до активу	3,52	5,96	12,59
Резерви під знецінення ЦП.	0	4 958	13 586		0,2626	0,3670	0,37
Резерви у відсотках до активу	0,00	4,47	2,93
Резерви під інші активи	4 570	4 674	2 674	0,8229	0,2475	0,0722	-0,75
Резерви у відсотках до активу	7,70	7,86	5,65
Загальна сума резервів	555352,00	1888 309,00	3 701 656,00	100,00	100,00	100,00
Усього активів	17 910 365	33 717 298	29 395 221

Кредити та заборгованість юридичних та фізичних осіб за 2009, 2010, 2011 роки графічно зобразимо на Рис. 2.13. Основними складовими елементами активів ПАТ «ОТП Банк» є кредити та заборгованість фізичних та юридичних осіб, на які припадає майже 90 % від загальної суми активів. Якщо розглядати в динаміці питому вагу основних показників активу банку, необхідно зазначити, що вона несуттєво змінилася. Так, єдиним суттєвим показником, який зазнав значних змін став показник кредитної заборгованості фізичних осіб, питома вага якого зросла. В той же час зміна інших показників мала різнонаправлений напрям зміни, що можна пов'язати відсутністю збалансованості в структурі активів банку та впливом фінансової кризи.



Рис 2.13. Кредити та заборгованість юридичних та фізичних осіб за 2009, 2010, 2011 роки

Таблиця 2.5

Динаміка активів ПАТ "ОТП Банк" за період з 2009 по 2011 рр., (грн.)

Показник	станом на 01.10.2009	станом на 01.01.2010	станом на 01.01.2011	Абсолютний приріст 2011 року до 2010року	Темп приросту 2010 року до 2009 року	Темп приросту 2011 року до 2010року
Грошові кошти та їх еквіваленти	1 709 394	1 602 330	2 687 756	1 085 426	-6,26	67,74
Кошти в інших банках	267 602	1 598 236	235 396	-1 362 840	497,24	-85,27
Резерви під знецінення коштів в інших банках	-935,00	-17 327,00	-27 637,00	-10 310,00	1 753,16	59,50
Резерви у відсотках до активу	0,35	1,08	11,74	10,66	208,57	987,04
Кредити та заборгованість юридичних осіб	8 029 083	14 481 518	13 316 610	-1 164 908	80,36	-8,04
Кредити та заборгованість фізичних осіб	7 598 749	16 759 916	15 739 706	-1 020 210	120,56	-6,09
Резерви під знецінення кредитів	-549 847	-1 861 350	-3 657 759	-1 796 409	238,52	96,51
Резерви у відсотках до активу	3,52	5,96	12,59	6,63	69,32	111,24
Цінні папери в портфелі банку на продаж	324 342	110 997	463 947	352 950	-65,78	317,98
Резерви під знецінення ЦП в портфелі банку на продаж	0	-4 958	-13 586	-8 628		174,02
Резерви у % до активу	0,00	4,47	2,93	-1,54		-34,45
Інвестиції в асоційовані й дочірні компанії	0	5 749	6 960	1 211		21,06
Відстрочений податковий актив	68 453	198 968	0	-198 968	190,66	-100,00
Основні засоби та нематеріальні активи	298 229	526 248	565 600	39 352	76,46	7,48
Інші активи	89 310	130 702	47 350	-83 352	46,35	-63,77
Резерви під інші активи	4 570	-4 674	-2 674	2 000	-202,28	-42,79
Резерви у % до активу	7,70	7,86	5,65	-2,21	2,08	-28,12
Усього активів	17 910 365	33 717 298	29 395 221	-4 322 077	88,26	-12,82

Грошові кошти та їх еквіваленти за 2009, 2010, 2011 роки графічно зобразимо на Рис. 2.14.

Рис. 2.14. Грошові кошти та їх еквіваленти за 2009, 2010, 2011 роки



Цінні папери в портфелі банку на продаж за 2009, 2010, 2011 роки графічно зобразимо на Рис. 2.15.

Рис 2.15. Цінні папери в портфелі банку на продаж за 2009, 2010, 2011 роки

Найбільші темпи приросту у 2011 році продемонстрували наступні показники: грошові кошти та їх еквіваленти (приріст + 67,74 %), цінні папери в портфелі банку на продаж (приріст + 317,98) та інвестиції в асоційовані компанії (приріст + 21,06 %). Приріст таких різнонаправлених показників свідчить про розбалансування показників активу банку та відсутність в ньому динаміки за основними показниками.

Резерви відносно активу за 2009, 2010, 2011 роки графічно зобразимо на Рис. 2.16.

Рис. 2.16. Резерви до активу за 2009, 2010, 2011 роки



Показник резервів у відсотках до активу показав вражаючий темп приросту - 987,04 %. Це свідчить про те, що банк в 2011 році проводив політику вимушеного збільшення резервів у зв'язку з різким зростанням кількості операцій (кредитних) за якими були затримки платежу або відмова у погашенні кредитного зобов'язання.

Суму активів за 2009, 2010, 2011 роки графічно зобразимо на Рис. 2.17.

Рис. 2.17. Сума активів за 2009, 2010, 2011 роки

Негативним явищем для банку стало зниження сукупної суми активів (приріст склав - 12,82 %), що було спричинено суттєвим скорочення коштів в інших банках (приріст - 85,27 %) та помірним зменшення кредитів та заборгованості фізичних та юридичних осіб. Таким чином можна сказати, що сума активів ПАТ «ОТП Банк» зменшилася у 2011 році за рахунок зменшення суми наданих банком кредитів та збільшення суми сформованих резервів. Використовуючи дані звітності ПАТ «ОТП Банк» проаналізуємо структуру та динаміку основних складових елементів пасивів банку використовуючи модифіковану таблицю наведену у фінансовому річному звіті банку за останні три роки (2009-2011 рр.). Дані для аналізу наведено у таблиці 2.6 і у таблиці 2.7.



Таблиця 2.6

Структура пасивів ПАТ "ОТП Банк" за період з 2009 по 2011 рр., ( грн.)

Показник	станом на 01.01.2009	станом на 01.01.2010	станом на 01.01.2011	Питома вага станом на 01.01.2009	Питома вага станом на 01.01.2010	Питома вага станом на 01.01.2011	Зміна питомої ваги у 2011 році у порівнянні з 2009
Статутний капітал	654585	2068195	2868191	49,81	83,18	101,00	51,19
Емісійні різниці	2754	2 754	2 754	0,21	0,11	0,10	-0,11
Закінчення таблиці 2.6
Резерви, капіталізовані дивіденди та інші фонди банку	119975	352 715	429 310	9,13	14,19	15,12	5,99
Резерви переоцінки цінних паперів	-32	-13 973	-24 986	0,00	-0,56	-0,88	-0,88
Прибуток/Збиток поточного року	232739	76 595	-435 343	17,71	3,08	-15,33	-33,04
Прибуток/Збиток минулих років	304269	0	0	23,15	0,00	0,00	-23,15
Усього власного капіталу	1314291	2486286	2839925	100,0	100,0	100,0
Кошти банків	9269062	1018806	425 925	55,85	3,26	1,60	-54,25
Кошти юридичних осіб	4080710	25065769	3268904	24,59	80,26	12,31	-12,28
Кошти фізичних осіб	2534266	2 789 380	3 849 596	15,27	8,93	14,50	-0,77
Боргові цінні папери, емітовані банком	0	6	7		0,00	0,00	0,00
Інші залучені кошти	535871	1222535	17103409	3,23	3,91	64,41	61,18
Відстрочені податкові зобов'язання	19459	49 849	158 239	0,12	0,16	0,60	0,48
Субординований борг	164100	1120500	1744188	0,99	3,59	6,57	5,58
Усього зобов'язань	16596073	31231012	26555296	100,0	100,	100,0

Таблиця 2.7

Динаміка пасивів ПАТ «ОТП Банк» за період з 2009 по 2011 рр., ( грн.)

Показник	станом на 01.01.2009	станом на 01.01.2010	станом на 01.01.2011	Абсолютний приріст 2010 року до 2009 року	Абсолютний приріст 2011 року до 2010 року	Темп приросту 2010 року до 2009 року	Темп приросту 2011 року до 2010 року
Статутний капітал	654585	2 068 195	2 868 191	1 413 610	799 996	215,96	38,68
Емісійні різниці	2754	2 754	2 754	0	0	0,00	0,00
Резерви, капіталізовані дивіденди та інші фонди банку	119975	352 715	429 310	232 740	76 595	193,99	21,72
Резерви переоцінки цінних паперів	-32	-13 973	-24 986	-13 941	-11 013	43565,63	78,82
Прибуток/Збиток поточного року	232739	76 595	-435 343	-156 144	-511 938	-67,09	-668,37
Прибуток/Збиток минулих років	304269	0	0	-304 269	0	-100,00
Усього власного капіталу	1314291	2 486 286	2 839 925	1 171 995	353 639	89,17	14,22
Усього пасивів	17910365	33 717 298	29 395 221	15 806 933	-4 322 077	88,26	-12,82
Кошти банків	9269062	1 018 806	425 925	-8 250 256	-592 881	-89,01	-58,19
Кошти юридичних осіб	4080710	25 065 769	3 268 904	20 985 059	-21 796 865	514,25	-86,96
Кошти фізичних осіб	2534266	2 789 380	3 849 596	255 114	1 060 216	10,07	38,01
Боргові цінні папери, емітовані банком	0	6	7	6	1		16,67
Інші залучені кошти	535871	1 222 535	17 103 409	686 664	15 880 874	128,14	1299,01
Відстрочені податкові зобов'язання	19459	49 849	158 239	30 390	108 390	156,17	217,44
Субординований борг	164100	1120500	1 744 188	956 400	623 688	582,82	55,66
Усього зобов'язань	16596073	31231012	26 555 296	14 634 939	-4 675 716	88,18	-14,97

Статутний капітал та резерви, капіталізовані дивіденди й інші фонди банку за 2009, 2010, 2011 роки графічно зобразимо на Рис. 2.18.

Рис. 2.18. Статутний капітал та резерви, капіталізовані дивіденди й інші фонди банку за 2009, 2010, 2011 роки

Структура та динаміка пасивів банку є важливим фактором в розумінні функціонування банку. За аналізований період показали значне зростання такі показники. як резерви до 78,82 %, статутний капітал (приріст + 38,68 %). Збільшення статутного капіталу викликана в першу чергу бажанням банку підвищити власну надійність та стійкість і безумовно, відповідати вимогам НБУ. Кошти банків, юридичних і фізичних осіб, та інші залучені кошти за 2009, 2010, 2011 роки графічно зобразимо на Рис. 2.19.

Рис. 2.19. Кошти банків, юридичних і фізичних осіб, та інші залучені кошти за 2009, 2010, 2011 роки

За період значно зросли інші залучені кошти, які продемонстрували вражаюче підвищення яке склало 1299,01 %.

Серед ключових елементів зобов'язань банку зниження продемонстрували кошти банків (приріст -58,19 %) та кошти юридичних осіб (-86,96 %), в той час коли активне зростання показали лише кошти фізичних осіб (приріст +38,01 %). Зміна показників саме таким чином, свідчить про переорієнтацію банку на ресурсну базу сформовану за рахунок фізичних осіб і збалансування обсягу портфелів фізичних та юридичних осіб. Необхідно також зазначити, що значно зріс показник субординованого боргу банку, що свідчить про збільшення його надійності [38].

2.5 Аналіз кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк»

Розглянемо структуру кредитного портфеля банку за групами ризику, яка склалася за три роки на ПАТ «ОТП Банк».



Таблиця 2.8. Аналіз структури кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за групами ризику з 2009 по 2011 року

№ з/п	Групи кредитів	Одиниці виміру	Станом на
			2009	2010	2011
1	Стандартні	грн.	6140524	4906237	5055663
2	Під контролем	грн.	3288745	1898911	1883990
3	Субстандартні	грн.	1149911	876420	751867
4	Сумнівні	грн.	482962	360879	362970
5	Безнадійні	грн.	436966	549911	587666
6	Загальна вартість кредитного портфеля	грн.	11499110	8592360	8642160
7	Питома вага стандартних кредитів у загальній вартості кредитного портфеля	%	53,40	57,10	58,50
8	Питома вага кредитів під контролем у загальній вартості кредитного портфеля	%	28,60	22,10	21,80
9	Питома вага субстандартних кредитів у загальній вартості кредитного портфеля	%	10,00	10,20	8,70
10	Питома вага сумнівних кредитів у загальній вартості кредитного портфеля	%	4,20	4,20	4,20
11	Питома вага безнадійних кредитів	%	3,80	6,40	6,80

Структуру кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за групами ризику з 2009 по 2011 року графічно зобраземо на Рис. 2.20

Рис 2.20. Структура кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за групами ризику з 2009 по 2011 року



За аналізований період структура кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» дещо погіршилася. Так, питома вага ризикованих та високо ризикованих кредитів збільшилась. При цьому частка сумнівних кредитів залишилась незмінною 4,2% протягом усіх трьох років. Частка безнадійних кредитів у 2009 році зросла на 2,6% та ще на 0,4% протягом 2010 року. Це свідчить про те, що в банку проводиться досить високо ризикована кредитна політика, яка зображена на Рис 2.20.

Структурний аналіз проводиться для визначення надмірної концентрації кредитних операцій в одному сегменті, що підвищує ступінь кредитного ризику. Проте надмірна диверсифікація кредитного портфеля створює певні труднощі в управлінні позиковими операціями та може стати причиною банкрутства банку, тому зарубіжні комерційні банки визначають для себе межі вкладення ресурсів у певний сегмент, тобто застосовують метод лімітування. Ці межі враховують у своїй діяльності кредитний комітет та керівники вищого рівня.

При аналізі кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» в розрізі строків використання необхідно особливу увагу звернути на питому вагу прострочених та пролонгованих позик. Розглянемо структуру кредитів, що склалася за строками використання (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Аналіз структури кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за строками використання з 2009 по 2011 роки

№ з/п	Групи кредитів	Одиниці виміру	Станом на
			2009	2010	2011
1	Короткострокові	грн.	8325355	5868581	6481620
2	Довгострокові	грн.	1287900	1245892	1175333
3	Безстрокові	грн.	0,00	0,00	0,00
4	Пролонговані	грн.	1253402	927974	397539
5	Прострочені	грн.	632451	549911	587666
6	Загальна вартість кредитного портфеля	грн.	11499110	8592360	8642160
7	Питома вага короткострокових кредитів у загальній вартості кредитного портфеля	%	72,40	68,30	75,00
8	Питома вага довгострокових кредитів у загальній вартості кредитного портфеля	%	11,20	14,50	13,60
9	Питома вага безстрокових кредитів у загальній вартості кредитного портфеля	%	0,00	0,00	0,00

Структуру кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за строками використання з 2009 по 2010 року графічно зобраземо на Рис.2.21.

Рис. 2.21 Структура кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за строками використання з 2009 по 2010 року

Наведені дані свідчать, що за аналізований період в структурі кредитів ПАТ «ОТП Банк» за строками використання відбулися незначні зміни. Питома вага короткострокових позик станом на 2009 року становила 72,40%, станом на 2010 року - 68,30% та збільшилася на 6,7%, що становить - 75,00% станом на 2011 року. Довгострокові кредити були надані на переозброєння виробництва та на споживчі цілі фізичним особам. Причому порушення строків погашення спостерігалося не за довгостроковими кредитами, а за короткостроковими. Частка пролонгованих кредитів ПАТ «ОТП Банк» зменшилась, що несе за собою позитивний характер тобто менший кредитний ризик, проте прострочені кредити змінили свою питому вагу за три роки на 1,3%.

Така структура кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» (Рис. 2.21.) з огляду на строк використання цілком закономірна. Оскільки, банк здебільшого видає кредити, спрямовані на торговельно-посередницькі цілі, які не потребують ресурсів на великий термін. Більш обережна політика банку стосовно довгострокових кредитів як найбільш ризикованих цілком виправдана. Хоча в даному разі проблеми повернення кредитів мали місце не з довгостроковими кредитами, а, навпаки, з короткостроковими, що пояснюється недостатньою роботою банку щодо оцінювання кредитоспроможності позичальників.

Аналізуючи кредитний портфель ПАТ «ОТП Банк» за видами позичальників, особливу увагу приділяють питомій вазі міжбанківських кредитів у загальному обсязі. При цьому зростання даного коефіцієнта вважається позитивним явищем, оскільки означає зменшення ризику, але, як правило, міжбанківські кредити є менш прибутковими. Далі розглянемо динаміку кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за видами позичальників за допомогою таблиці 2.10.

Таблиця 2.10

Динаміка кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за видами позичальників з 2009 по 2011 року

№ з/п	Групи кредитів	Одиниці виміру	Станом на
			2009	2010	2011
1	Юридичні особи державної форми власності	грн.	1724860	1220120	1140760
	- абсолютне відхилення	грн.	-	-504740	-79360
	- темпи росту	%	-	70,74	93,50
	- темпи приросту	%	-	-29,26	-6,50
2	Юридичні особи змішаної форми власності (з державною часткою)	грн.	1931850	1357590	1209900
	- абсолютне відхилення	грн.	-	-574260	-147690
	- темпи росту	%	-	70,27	89,12
	- темпи приросту	%	-	-29,73	-10,88
3	Юридичні особи недержавної форми власності	грн.	7807900	5937320	6110010
	- абсолютне відхилення	грн.	-	-1870580	172690
	- темпи росту	%	-	76,04	102,91
	- темпи приросту	%	-	-23,96	2,91
4	Фізичні особи	грн.	34500	77330	181490
	- абсолютне відхилення	грн.	-	42830	104160
	- темпи росту	%	-	224,14	234,70
	- темпи приросту	%	-	124,14	134,70
6	Загальна вартість кредитного портфеля	грн.	11499110,00	8592360,00	8642160,00
	- абсолютне відхилення	грн.	-	-2906750,00	49800,00
	- темпи росту	%	-	74,72	100,58
	- темпи приросту	%	-	-25,28	0,58

Структуру кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за видами позичальників з 2009 по 2011 року графічно зобраземо на Рис. 2.22.

Рис. 2.22. Структура кредитного портфеля ПАТ «ОТП Банк» за видами позичальників з 2009 по 2011 року

Як свідчать дані міжбанківські кредити в аналізованому періоді не надавалися. Найбільшою є частка кредитів виданих недержавним юридичним особам - 7 807 900,00 грн. станом на 2009 року, проте показник значно зменшується за 2009 рік і станом на 2010 року становить 5 937 320,00 грн., а уже станом на 2011 р. темп приросту збільшується на 2,91%. Зменшилася частка кредитів, виданих юридичним особам державної форми власності на 29,26% за 2009 рік, а протягом 2010 року темп приросту зменшився на 6,50%.



2.6 Аналіз депозитів ПАТ «ОТП Банк»

Аналіз депозитних ресурсів базується на даних фінансової, статистичної та управлінської звітності ПАТ «ОТП Банк». Варто відзначити, що депозитні ресурси займають найбільшу частину в структурі ресурсів ПАТ «ОТП Банк».

Завданнями аналізу депозитних ресурсів банку є перш за все: оцінювання ділової активності банку щодо залучення зовнішніх джерел фінансування своєї діяльності; визначення середньої вартості депозитних ресурсів банку та окремих їх складових.

ПАТ "ОТП Банк" в 2010 році займав друге місце в рейтингу надійності банку, серед 35 банків, оскільки зумів поєднати позитивну динаміку депозитів, високі показники достатності власного капіталу і рентабельності, а також прийнятний рівень боргів.

ПАТ «ОТП Банк» пропонує строкові депозити, поточні та депозити до запитання. Дані види вкладу пропонуються в національній валюті та іноземній таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Середній залишок вкладень фізичних осіб в ПАТ «ОТП Банк» за період з 01.01.2010 по 2011, млн. грн.

Валюта	Депозити до запитання	Строкові депозити
	2010	2011	Темп росту, %	2010	2011	Темп росту, %
Гривня	5237	9783	1,86	8001	7635	0,95
Долар США	4709	2117	0,44	3191	4671	1,46
Євро	3700	823	0,22	2830	3313	1,17

Графічно зобразимо динаміку депозитного портфелю до запитання на Рис. 2.23.



Рис. 2.23. Динаміка депозитного портфелю до запитання за 2010, 2011 роки

Також графічно зобразимо динаміку депозитного строкового портфелю на Рис. 2.24.

Рис. 2.24. Динаміка депозитного строкового портфелю за 2010, 2011 роки.

Зазначимо, що загальне скорочення обсягів коштів на строкових депозитних рахунках, відбувається у здебільшого за рахунок коштів у іноземній валюті. Протягом періоду аналізу станом на 2011 кошти в іноземній валюті становили 38,64 % у структурі поточних рахунків, що майже в 2 рази є меншим за аналогічний показник станом на 2010.

Все це свідчить про переведення у 2010 році значної частки коштів населенням не тільки на менш тривалі за терміном депозити, але і з рахунків у іноземній валюті на рахунки в більш стабільній національній валюті.

Депозитні ресурси банку на 2011 становлять 28341726 тис. грн. Порівняно з обсягом депозитних ресурсів на 2010 вони зросли 2,44 %. Безумовно, такий приріст ресурсної бази банку можна розцінювати як те, що банк не потребує додаткових коштів у вигляді депозитів.

Загалом за період з 2009 по 2011 відбулось зниження коштів фізичних осіб - на на 10,56 %. У структурі залучених ресурсів їх частка зменшилася з 67,30 % до 55,12 %. Таке значне зниження частки коштів фізичних осіб відбулось за рахунок відтоку «строкових» коштів у зв'язку з зниженням довіри з боку населення до банківської системи України.

Отже, бачимо, що події в економічному середовищі останнього року вплинули на формування депозитної ресурсної бази банку з погляду зниження частки коштів фізичних осіб та переведення їх на поточні, зокрема карткові рахунки, та зростання питомої ваги коштів суб'єктів господарювання, зокрема - коштів на поточних рахунках.



Розділ 3. Рекомендації та пропозиції, які сприятимуть покращенню діяльності ПАТ «ОТП Банк»

3.1 Стратегії та методи управління ліквідністю комерційного банку на прикладі ПАТ «ОТП Банк»

У практичній діяльності банки застосовують кілька загальних підходів до управління ліквідністю, це:

- Стратегія трансформації активів (управління ліквідністю через активи);

- Стратегія запозичення ліквідних засобів (управління ліквідністю через пасиви);

- Стратегія збалансованого управління ліквідністю (управління ліквідністю через активи і пасиви) [52].

Сутність стратегії трансформації активів полягає в накопичені банком ліквідних ресурсів у вигляді грошових коштів та ліквідних цінних паперів. При виникненні потреби нагромаджені високоліквідні активи продаються на ринку. Управління ліквідністю через управління активами є традиційним і найпростішим підходом. Здебільшого така стратегія використовується невеликими банками, які не мають широких можливостей запозичення коштів та доступу на грошові ринки.

Стратегія трансформації активів оцінюється як менш ризикова порівняно з іншими, але одночасно і досить дорога з погляду вартості. Продаж активів супроводжується певними витратами (комісійні брокерські, біржові внески тощо), а також призводить до погіршення стану банківського балансу, оскільки продаються низько ризикові активи. Крім того, банк втрачає майбутні доходи, які могли б бути генеровані такими активами. Іноді банк змушений продавати активи за зниженими ринковими цінами, якщо виникає нагальна потреба у грошових коштах. Підтримування значного запасу ліквідних активів у цілому знижує показники прибутковості банку.

Стратегія запозичення ліквідних засобів вважається найбільш ризикованою стратегією, вона реалізується шляхом запозичення ресурсів на ринку. Основними джерелами запозичення ліквідних засобів для банків є позики на міжбанківському ринку, угоди РЕПО, врахування векселів та отримання позик у центральному банку, випуск цінних паперів.

Стратегія запозичення ліквідності потребує адекватної аналітичної підтримки, яка включає:

- прогнозний аналіз потреби банку у ліквідних коштах через порівняння вхідних та вихідних грошових потоків;

- прогнозування стану фінансових ринків та прогнозний аналіз вартості підтримування ліквідної позиції;

- інваріантний аналіз різних джерел запозичення ліквідних коштів за такими параметрами, як доступність, відносна вартість, відповідність строків залучення та тривалості потреби в ліквідних коштах, правила регулювання, обмеження на використання;

- вибір оптимального варіанту підтримки ліквідної позиції та обґрунтування управлінських рішень.

Великі міжнародні банки найчастіше використовують дану стратегію у процесі управління ліквідністю, іноді повністю задовольняючи потребу в ліквідних коштах саме в такий спосіб.

Управління ліквідністю через управління пасивами оцінюється як найбільш ризикована стратегія, оскільки супроводжується підвищенням ризику зміни відсоткових ставок та ризику доступності запозичених коштів. Це означає, що вартість підтримування ліквідності в такий спосіб може бути як нижчою, ніж у разі застосування інших методів, так і значно вищою. Часто банки змушені робити позики за невигідною ціною або в період, коли зробити це непросто. Крім того, банкові, який має проблеми з ліквідністю, важче знайти кредитора, а вартість запозичення відчутно зростає [51].

Стратегія збалансованого управління ліквідністю. Згідно зі збалансованим підходом до управління ліквідністю накопичення ліквідних активів здійснюється в розмірі очікуваного попиту на них, у випадку виникнення непередбачуваної потреби попит на ліквідні засоби задовольняється за рахунок проведення операцій купівлі активів на ринку.

Аналітична підтримка цієї стратегії управління ліквідністю є найскладнішою і включає цілий комплекс задач:

- аналіз стабільності ресурсної бази банку з урахуванням диференціації джерел фінансування;

- визначення оптимального для банку ступеня відповідності джерел фінансування та напрямів розміщення активів;

- обґрунтування оптимального співвідношення між накопиченням високоліквідних активів та можливостями їх запозичення на ринках;

- прогнозний аналіз потреби у ліквідних коштах та прогнозування стану грошових ринків як з погляду динаміки відсоткових ставок, так і з погляду доступності джерел поповнення ліквідності;

- інваріантний аналіз напрямів підтримування ліквідної позиції банку;

- обґрунтування доцільності укладання попередніх угод про відкриття кредитних ліній з імовірними кредиторами для зниження ризику незбалансованої ліквідності.

Перевагою даної стратегії є гнучкість, яка дозволяє менеджменту вибирати найвигідніше поєднання різних джерел поповнення ліквідних коштів залежно від економічних умов та змін в ринкових цінах.

В сучасній банківській практиці здебільшого використовують стратегію збалансованого управління ліквідністю завдяки тому, що вона відрізняється гнучкістю і дає змогу мінімізувати ризики. Але для ефективного застосування обраної стратегії необхідно враховувати значну кількість параметрів співвідношення накопиченої та купівельної ліквідності. Розробляючи стратегію управління ліквідністю банку, його менеджери повинні спрогнозувати вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність банку, а також визначити сукупну потребу банку у ліквідності.

В практичній діяльності ПАТ "ОТП Банк" використовується метод збалансованого управління ліквідністю, тобто здійснюються заходи по одночасному коригуванню структури активів і пасивів. Таким чином, частина попиту на ліквідні засоби задовольняється за рахунок накопичення високоліквідних активів, а решта - шляхом проведення операцій по залученню або запозиченню коштів.

При управлінні банківською ліквідністю перед менеджерами банку постає завдання необхідності гнучкого поєднання протилежних вимог: максимізація прибутковості при виконанні нормативних вимог НБУ щодо ліквідності. В першу чергу комерційні банки обирають стратегію управління ліквідністю, яка дозволяє ефективно вирішувати дилему "ліквідність - прибутковість" в сучасних умовах. Реалізація обраної стратегії та оцінка потреб банку в ліквідних засобах може проводитися з використанням різноманітних методів.

В банківській практиці можуть використовуватися два альтернативних методи управління ліквідністю:

- метод фондового пулу;

- метод конверсії фондів.

Метод фондового пулу передбачає, що всі надходження банку розглядаються як єдиний пул без диференціації за джерелами фінансування. У цьому випадку потреба в ліквідних засобах визначається порівнянням вхідного і вихідного грошових потоків банку, причому неможливо зіставити певний актив із пасивом і порівняти їх за строками та цінами залучення. Визначається розмір ресурсів, які зберігаються в ліквідній формі, ресурси, що залишилися розміщаються в працюючі активи незалежно від строків залучення [51].

В процесі управління ліквідністю вивчають структуру активів і пасивів банку за строками в кожному часовому інтервалі, а також аналізують фактичні і прогнозні грошові потоки. Менеджери банку повинні максимізувати процентну маржу банку за всіма банківськими операціями.

Основні етапи застосування методу фондового пулу зображені на рисунку 3.1.

Рис. 3.1. Етапи застосування методу фондового пулу оцінки стану ліквідності банку

Метод конверсії фондів базується на узгодженні обсягів і строків вкладень із конкретними видами ресурсів, які їх фондують, тому що різні джерела залучення коштів відрізняються характеристикою коштів, оборотністю резервними вимогами. Даний метод передбачає диференціацію норм резервування ліквідності залежно від виду пасивів і напрямку розміщення ресурсів. Наприклад: власний капітал є основою формування довгострокових вкладень; стабільні ресурси використовуються, в першу чергу, для покриття низько ліквідних активів і формування вторинних резервів; "летючі" ресурси розподіляються насамперед за ліквідними активами, в залежності від цього за кожним напрямком визначається необхідний рівень ліквідності і вирішується дилема прибуток-ризик. Управління процентним доходом проводиться в рамках окремих груп операцій. Застосування цього методу дозволяє контролювати банківські ризики, але в чистому вигляді його складно реалізовувати завдяки тому, що не завжди можна збалансувати конкретний вид пасиву і активу за обсягами і строками.

Окрім перелічених методів комерційні банки можуть використовувати метод управління резервною позицією.

При використанні банком методу управління резервною позицією резерви ліквідності заздалегідь не формуються, залучені ресурси розміщуються в дохідніші, але менш ліквідні активи, на випадок потреби в ресурсах прогнозується кількість фондів, які є можливість купити на грошовому ринку. Цей метод дає можливість підвищити дохідність активних операцій, але йому притаманний ризик зміни вартості ресурсів на ринку та ризик доступності фондів, який визначається ємністю міжбанківського ринку.

ПАТ «ОТП Банк» не нагромаджує ліквідність в балансі, а управляють ліквідністю використовуючи міжбанківський ринок. На міжбанківському ринку банки проводять депозитно-кредитні операції, між собою, а також проводять операції з НБУ.

Управління ліквідністю банку потребує негайного прийняття рішень, що мають важливий довгостроковий вплив на його прибутковість. Один з основних напрямків такого управління - це менеджмент грошової позиції банку. Грошова позиція банку визначається відношенням суми коштів на кореспондентському рахунку та у касі банку до його сукупних активів. Показник грошової позиції банку тісно пов'язаний з нормами обов'язкового резервування. Проценти за залишками коштів обов'язкових резервів, що перебувають на кореспондентському рахунку банку або на окремому рахунку в НБУ, не нараховуються.

НБУ для різних видів зобов'язань може встановлювати диференційовані нормативи обов'язкового резервування залежно від: природи зобов'язань (депозити, ощадні вклади, кошти в розрахунках, поточні рахунки клієнтів, рахунки бюджетних організацій тощо); строку зобов'язань або пасивів (короткострокові пасиви, довгострокові пасиви).

Одним із ефективних напрямків забезпечення заданої ліквідності банку є постійна підтримка резервів на рівні, достатньому для задоволення вимог щодо норми обов'язкових резервів для пікових періодів зростання обсягу депозитів. Однак у даному випадку також постає питання про аналіз грошових потоків, що пов'язано зі складністю прогнозування фактичних термінів погашення активів і пасивів та обґрунтування норм обов'язкових резервів. ПАТ «ОТП Банк» самостійно обирає межі діапазону коливання грошової позиції. Менеджери банку при управлінні обов'язковими резервами підтримують резерви на визначеному НБУ рівні і не допускають надлишків. При погіршенні стабільності діяльності банку формуються не тільки обов'язкові, але й страхові резерви.

Ризик ліквідності в ПАТ "ОТП Банк", встановлюються ліміти на довгострокові та короткострокові розриви ліквідності, обсяг високоліквідних коштів, коефіцієнти ризику ліквідності. Для визначення величини умовно постійних коштів на рахунках клієнтів розраховується величина незнижуваного залишку. Методики та моделі, які використовуються банком для оцінки, вимірювання та контролю за ризиком періодично оцінюються на предмет адекватності поточним реаліям і вимогам, в тому числі на основі проведення бек-тестувань. Оцінка і методи управління ліквідністю в банку є пріоритетними, тому система управління ризиком ліквідності постійно вдосконалюється і розвивається.

3.2 Рекомендації щодо покращення діяльності ПАТ «ОТП Банк»

Розробляючи систему стратегічного планування, кожний банк обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого -- передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку банку. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

2.Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3.Розрахунки техніко-економічних показників, які б характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які мають високу ймовірність.

4.Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або перехід до альтернативного плану.

5.Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

Для планування необхідно проаналізувати фактори макро, мікро та внутрішнього впливу. Результати приведемо у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Результати аналізу факторів макро-, мікро- та внутрішнього середовища

№	Фактори	Напрямок впливу фактора	Значимість факторів для галузі
МАКРОСЕРЕДОВИЩЕ
1	Зниження обсягів продажу продуктів та послуг на банківському ринку	-1	3
2	Жорстка податкова політика	-1	2
3	Постійна зміна законодавства	-1	2
4	Розвиток інфляції	-1	3
5	Недосконала економічна політика	1	3
6	Погіршення демографічної ситуації	1	3
7	Зниження народжуваності	1	1
8	Зниження культурного рівня	1	2
9	Забруднення навколишнього середовища	-1	2
10	Втілення нових технологій	-1	3
11	Нові продукти	1	1
12	Наявність природних ресурсів	-1	1
13	Високий науково-технічний потенціал	-1	1
14	Фінансова криза	-1	3
15	Наявність природних ресурсів	1	1
Продовження таблиці 3.1
16	Рівень освіти населення	-1	2
17	Фінансування наукомістких галузей	-1	2
18	Свобода ціноутворення	1	3
МІКРОСЕРЕДОВИЩЕ
1	Відношення покупців до продукції	1	2
2	Можливості споживачів по вибору продавців аналогічного товару	1	3
3	Наявність сильних сторін банку	-1	3
4	Можливість потенційних споживачів	1	2
5	Налагодження нових господарських зв`язків	1	3
6	Позиція банку порівняно з конкурентами	-1	3
7	Свобода вибору клієнтами банку	1	3
8	Своєчасність надання послуг банку контрагентами та аутсорсинговими копманіями	-1	3
9	Контроль якості за продуктами банку	-1	3
10	Наявність великої кількості конкурентів	-1	1
11	Вивчення конкурентів	-1	2
12	Вартість послуг банку у порівнянні з його конкурентами	-1	3
ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ
1	Відсутність стратегічних напрямків розвитку	-1	3
2	Система моніторингу конкурента	-1	3
3	Маркетингові можливості	-1	2
4	Фінансові можливості	1	2
5	Організаційна структура апарату управління	1	2
6	Рівень кваліфікації робітників банку	-1	3
7	Орієнтація банку на прибуток	-1	2
8	Гнучкість системи ціноутворення	-1	2
9	Заходи по стимулюванню реалізації банківських продуктів та послуг	1	3
10	Собівартість продукції	-1	2



В таблиці 3.1 визначено ймовірність здійснення та важливість впливу загроз і можливостей, і таким чином виділили ті, що найбільш важливі для діяльності банку. Результати SWOT аналізу оформлені в таблицю 3.2. .

Таблиця 3.2

Матриця SWOT

	Можливості 1. Зміцнення репутації надійного банку 2. Лідируючі позиції в обслуговуванні населення 3. Завоювання лідируючих позицій в регіональних соціально-економічних програмах 4. Збільшення числа корпоративних клієнтів	Загрози 1. Невизначеність політико-економічної ситуації в країні 2. Можливість непрогнозованого відтоку коштів бюджетних та системних клієнтів 3. Зростання конкуренції в банківській сфері 4. Можливість переходу висококваліфікованих фахівців до конкурентів 5. Недосконалість ІТ
Сильні сторони 1.Стабільність 2.Значний рівень надходжень 3.Наявність крупних державних клієнтів 4. Наявність власної служби інкасації 5.Удосконалення ІТ 6.Досить висока якість активів 7.Широка філійна мережа	Стабільність та значний рівень надходжень фінансових ресурсів та висока якість активів сприяє зміцненню репутації надійного банку. Широка філійна мережа сприяє домінуванню в обслуговуванні населення. Наявність крупних державних клієнтів та широка філійна мережа сприяють завоюванню лідируючих позицій в регіональних соціально-економічних програмах.Наявність власної служби інкасації та досконалення ІТ будуть сприяти збільшенню числа корпоративних клієнтів	Стабільність та значний рівень надходжень фінансових ресурсів , висока якість активів допоможе банку витримати складну політичну та економічну ситуацію в країні. Наявність власної служби інкасації, широкої філійної мережі, стабільності є конкурентними перевагами Ощадбанку. Оновлення ІТ покращує проблеми банку з недосконалістю ІТ.
Слабкі сторони 1.Недосконалість системи мотивації персоналу 2.Нерівномірність присутності банку в галузях економіки 3. Ммоніторинг конкурента	Недосконалість системи мотивації персоналу та неналежна система моніторингу конкурента буде погіршувати конкурентні позиції банку і може спричинити відтік деяких клієнтів	Недосконалість системи мотивації персоналу може спричинити перехід висококваліфікованих фахівців до конкурентів. Залежність від бюджетних та системних клієнтів та нерівномірність присутності банку в галузях економіки сприяє реалізації можливості непрогнозованого відтоку коштів бюджетних та системних клієнтів. А неналежна система моніторингу конкурента заважає перемозі над конкурентами.

Виходячи, з даних таблиці 3.2 можна надати такі конкретні поради для покращення діяльності ПАТ «ОТП-Банк»:

1) Перш за все потрібно підвищити якість системи мотивації персоналу, а також проводити підвищення кваліфікації працівників. Це надасть конкурентних переваг банку, зокрема підвищить якість обслуговування клієнтів і зменшить ймовірність переходу висококваліфікованих фахівців до конкурентів.

2) Потрібно створити належну систему моніторингу конкурента. Адже можна сказати, що банк недостатньо приділяє уваги дослідженню роботи свої конкурентів.

3) Рекомендується диверсифікувати діяльність банку відносно галузей економіки. Це дозволить банку бути незалежним від проблем в середині галузей і зберігати свою стабільність. Також рекомендується розробити план, на випадок відтоку бюджетних та системних клієнтів, оскільки даний банк є дуже залежним від них.

На думку багатьох аналітиків, нинішня фінансова криза в нашій країні підходить до кінця. Спостерігається певна стабілізація у вітчизняній банківській системі і в економіці в цілому. Разом з тим, очевидним є та обставина, що вихід з кризи не буде стрімким. У найближчі два-три роки нас чекає повільний і спокійний підйом. Якщо в докризовий період планувалося зростання ключових показників діяльності банку на рівні 20-30% щорічно, то в даний час зростання активів у банківській системі (не тільки української, а й європейської) в доступному для огляду майбутньому не прогнозується. Абсолютно всі експерти погоджуються з думкою, що досягнення докризових показників обсягів бізнесу відбудеться нескоро. ПАТ «ОТП-Банк» як і раніше дотримується стратегії розвитку у вигляді універсального банку, збереження орієнтації на обслуговування великих корпоративних клієнтів, розробці продуктів і послуг для фізичних осіб - представників вітчизняного середнього класу і компаній МСБ. Існуюча структура кредитного портфеля - 40% Corporate, 40% Retail і 20% SME - залишиться без змін. Банк має намір і надалі позиціонуватися як банк, який надає послуги найвищої якості українському клієнту.

У внутрішньому середовищі банку є тенденція, яка потребує визначити перелік тих продуктів і сервісів, які будуть для нього ключовими в найближчі два-три роки. Якщо раніше стратегія Банку передбачала інтенсивне залучення нових клієнтів шляхом надання їм кредитів, зокрема, іпотечних і автомобільних, а також фінансування малого та середнього бізнесу, то в даний час, коли активне кредитування перестало бути основою розвитку Банку, необхідно розробити нову, перш за все маркетингову, стратегію нарощування клієнтської бази за рахунок високої якості обслуговування, депозитних продуктів, тарифних пакетів на РКО, різних інноваційних сервісів, таких як OTPdirekt.

Докризова стратегія передбачала розвиток філіальної мережі банку до 300-350 точок продажів до 2010 року. Сьогодні ж банк зупинився на 200 відділеннях, що зумовлено припиненням кредитування і зменшенням притоку нових клієнтів. Місця розташування відділів вибрані професійно і правильно. Високих оцінок з боку менеджменту банку отримують представники персоналу в точках продажів. Тому, перед банком стоїть завдання зберегти більшість своїх відділень. Основною проблемою українського ринку є відсутність культури обслуговування кредитів, котру досить успішно намагається подолати ПАТ «ОТП-Банк».

Необхідно відзначити, що банк є сьогодні для багатьох фінансових установ, що працюють в Україні, взірцем в плані організації своїх бізнес-процесів. І не дивно, що вони прагнуть хоча б наблизитися за ступенем ефективності до ПАТ «ОТП-Банк». Основне завдання банку на даний момент повинно полягати у вдосконаленні всіх бізнес-процесів. Розглядаючи діяльність ПАТ «ОТП-Банк» за останні три роки і особливо кризовий період необхідно зазначити наступне:

1.Незважаючи на зменшення депозитної бази, з боку банку не було застосовано жодного протизаконного заходу по обмеженню виплати всієї суми депозиту.

2.Материнська компанія ПАТ «ОТП-Банку» висловила повну підтримку свої й дочірній установі і засвідчила готовність допомагати їй у всіх напрямках діяльності.

3.Банку вдалося незважаючи на значні втрати в доходній частині залишатися надійним партнером для своїх клієнтів.

Для того щоб ефективно реалізувати всі намічені плани щодо реорганізації та оптимізації необхідно залучити провідних експертів однієї з найбільш авторитетних міжнародних консалтингових компаній. Банк також отримав від ЄБРР пропозицію про надання технічної допомоги.

Як показав зарубіжний та вітчизняний досвід, найбільш прийнятним підходом до оперативного планування в умовах часткової децентралізації управління бізнес-процесами в комерційному банку є створення (поряд з організаційною) фінансової структури банку, яка складається з певної кількості структурно і функціонально відокремлених підрозділів, відповідальних за розвиток того чи іншого напряму бізнесу. На відміну від традиційних центрів відповідальності такі відносно самостійні бізнес-одиниці не тільки несуть відповідальність за виконання поставлених завдань, а й власноруч формують планові показники в рамках єдиної корпоративної стратегії, максимізуючи при цьому власні прибутки та зменшуючи витрати. У практиці фінансового менеджменту ці відособлені підрозділи отримали назву бізнес-центрів, або профіт-центрів, які залежно від специфіки виробничої діяльності можуть бути віднесені до таких класифікаційних груп:

Центри прибутку -- функціональні одиниці, відповідальні в рамках фінансової структури банку за доходи і витрати, що їм належать, тобто підрозділи, які залучають чи розміщують ресурси або надають послуги клієнтам.

Центри витрат -- неприбуткові підрозділи адміністративного, обслуговуючого та іншого характеру, ефективність діяльності яких оцінюється, враховуючи дотримання встановлених внутрішніх нормативів за витратами, строками і якістю послуг, але не враховуючи прибуток.

Звичайно, такий підхід не є обов?язковим при організації управлінського обліку в комерційному банку, оскільки він вимагає кардинальної перебудови не тільки схеми руху не лише інформаційних, а й грошових потоків всередині банку. Але тут варто зауважити, що фінансова структура не є чимось незвичайним, штучним, притаманним тільки корпораціям, які функціонують за дивізіональним принципом, вона присутня у будь-якій компанії, яка оперує на кількох ринках або в якій можна просто виділити різні сфери бізнес-інтересів. У свою чергу, неформалізованість та непрозорість такої структури унеможливлює інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень, яке ґрунтується на визначенні ефективності окремих напрямів діяльності як одного з основних завдань управлінського обліку. На противагу цьому побудована на основі виокремлення фінансової структури система управлінського обліку дозволить не просто оперативно й об'єктивно оцінювати роботу окремих підрозділів банку, -- вона покликана також оцінити ефективність різних напрямів діяльності комерційного банку, уособленням яких виступають профіт-центри.

Проаналізувавши організаційну структуру ПАТ «ОТП-Банку» можна дійти висновку, що вона відповідає фінансовій структурі банку, яка дає змогу банку знаходитись у десятці найбільших банків України. Згідно з фінансовими показниками банку, дана організаційно-фінансова структура є достатньо вигідною для Банку і забезпечую досягнення поставлених цілей Банку.



3.3 Закордонний досвід управління ліквідністю комерційного банку

Управління ризиком ліквідності є передумовою довіри до банківської системи країни. Проблема ліквідності виходить за рамки одного банку, так як дефіцит ліквідності в одній банківській установі може відобразитись на всій системі в цілому, тому практично в усіх країнах світу питанню управління ліквідністю приділяється велика увага, як з боку окремого комерційного банку так і центрального банку країни. Необхідність вивчення досвіду управління ризиком ліквідності як розвинутих, так і постсоціалістичних країн набуває особливої актуальності в наш час. У більшості країн світу не існує однакових показників оцінки ліквідності банку. Оптимальним для забезпечення стабільності, ліквідності і платоспроможності банку вважаються наступні норми окремих видів активів:

Сполучені Штати Америки: первинні резерви (стосовно депозитів) - не менш ніж 5-10 %; первинні і вторинні резерви (стосовно депозитів) - не менш ніж 10-15 %; позички (стосовно активів) - не більше 65%.

Японія: ліквідні активи (первинні і вторинні резерви) стосовно депозитів - 30 %.

Франція: ліквідні активи (активи з терміном погашення в найближчі 30 днів) стосовно зобов'язань до запитання і терміном погашення в найближчі 30 днів - 100 % [41]; співвідношення суми активів, розміщених строком на 3 місяці, і суми депозитів до повернення, строкових депозитів та інших ресурсів, залучених на 3 місяці не менше 60 % [29].

В деяких розвинутих країнах світу, наприклад в США, управління ризиком ліквідності базується на визначенні дефіциту або надлишку ліквідності. Для цього сукупна сума активів окремого періоду порівнюється із сумою пасивів відповідного періоду, дефіцит (надлишок) ліквідності визначається по періодам і наростаючим підсумком. Наступним кроком аналізу є зіставлення суми дефіциту із граничним рівнем, який визначає банк. Тобто в даному випадку йде мова про ГЕП-аналіз, який вже використовується і в Україні комерційними банками саме для управління ризиком ліквідності [29]. Кількість показників ліквідності неоднакова в різних країнах світу. Так для обов'язкового виконання Національний банк України розробив тринадцять нормативів, з яких три - ліквідності, а в Росії Центробанк запровадив чотирнадцять нормативів, з яких чотири - нормативи ліквідності. Використовуючи інструкції, а також деякі літературні джерела, зроблено спробу упорядкувати систему показників ліквідності окремих країн світу, що представлена у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3.

Економічні нормативи ліквідності комерційних банків розвинутих країн

Країна	Назва показника	Розрахунок	Нормативне значення, %
Франція	Норматив ліквідності	Співвідношення суми активів, розміщених строком на 3 місяці, і суми депозитів до повернення, строкових депозитів та інших ресурсів, залучених на 3 місяці	> 60
	Норматив довгострокової ліквідності	Співвідношення суми активів, розміщених строком понад 4 роки до довгострокових ресурсів строком понад 4 років.	> 60
Німеччина	Норматив короткострокової ліквідності	Співвідношення суми короткострокових та середньострокових вкладень до 4 років і суми залучених ресурсів до 4 років та ощадних депозитів	100
	Норматив довгострокової ліквідності	Співвідношення суми активів і суми зобов'язань зі строком розміщення активів і погашення зобов'язань понад 4 роки	100
Велика Британія	Норматив ліквідності	Співвідношення готівки, залишків на коррахунках HOCTPО, суми наданих депозитів до повернення і зі строком розміщення на день, цінних паперів та придатних до переобліку векселів і загальної суми зобов'язань.	> 12,5
Японія	Норматив ліквідності	Співвідношення суми коштів на кореспондентському рахунку в Центральному банку та в касі, державних цінних паперів і загальної суми залучених депозитів	> 30



Слід зазначити, що Центральний банк Франції не нав'язує однаковий коефіцієнт усім установам; у кожному конкретному випадку банк може вважати обчислений коефіцієнт задовільним чи ні і, у разі потреби, вплинути на установу відповідним чином [18].