Развитие банковского маркетинга в условиях глобализации рынка финансовых услуг

В условиях нестабильности экономики, основными задачами ОАО «СБЕРБАНК» на 2014-2017 г.г. являются - сохранение своих позиций в банковском секторе, поддержание обязательных размеров собственных средств (Капитала), ликвидности и рентабельности, проведение работы по поддержанию клиентов Банка для сохранения клиентской базы, привлечение новых клиентов, поддержание деловой репутации кредитной организации.

Несмотря на сложные экономические условия, Банк будет продолжать свою деятельность в том же направлении, предоставляя различные виды банковских услуг постоянным клиентам и новым клиентам, физическим, юридическим лицам, предприятиям малого и среднего бизнеса, работающим во всех отраслях экономики.

В связи со сложившейся сложной финансовой ситуацией в мире и стране, в 2013 году проявились следующие факторы и условия, влияющие на деятельность банковского сектора:

– недостаток ликвидности в экономике, как у банков, так и у предприятий;

– кризис доверия в экономических отношений (компании, Банки, физические лица);

– низкая доступность кредитов и повышение их стоимости из-за возросших рисков;

– снижение платежеспособного спроса как со стороны физических, так и со стороны юридических лиц;

– значительное падения цен как на товары, сырье и материалы, так и на активы (недвижимость, ценные бумаги, предприятия»;

– повышение колебания курсов валют;

– увеличение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ;

– ухудшение ситуации на международных рынках сырья и рынках капитала и т.д.

При таких условиях влияния на банковский сектор в целом и на деятельность ОАО «СБЕРБАНК» в частности существует угроза снижения всех видов ликвидности и рентабельности за счет возможного роста невозврата кредитных ресурсов и, следовательно, снижения доходности Банка за счет возможного досоздания резервов на возможные потери. Также на снижение доходности может повлиять трудно прогнозируемые колебания курсов валют.

В то же время, учитывая то, что Банк проводит гибкую политику по работе с клиентами по принятию решений, влияющую на оперативность принятия решений, Банк имеет преимущество перед более крупными кредитными организациями в этом вопросе, т.к. в сложившейся непростой финансовой ситуации в мире и в стране скорость вынесения решения часто является ключевым жизненно важным моментом в развитии отношений с клиентами.

Банк планирует учитывать влияние вышеперечисленных факторов с целью поддержания рентабельности бизнеса, а также:

– Поддерживать существующую клиентскую базу и выполнение Банком уже взятых на себя юридических обязательств по кредитованию в рамках заключенных договоров;

– Расширять стабильную клиентскую базу;

– Развивать отношения с банками-контрагентами;

– Разрабатывать и развивать банковские продукты;

– Развивать деятельность Банка как универсального кредитного учреждения. Основа деятельности Банка- реализация широкого спектра предоставляемых финансовых услуг;

– Наращивать собственные средства с целью дальнейшего расширения масштабов деятельности;

– Развивать кредитование «реального сектора экономики», являющееся важным источником дохода Банка;

– Активнее внедрять прогрессивную систему безналичных расчетов и т.д.

ОАО «СБЕРБАНК» имеет целый ряд преимуществ перед другими кредитными организациями:

– позиционирование на рынке банковских услуг с 1991 года - более 18 лет;

– наличие положительной деловой репутации среди клиентов , партнеров и надзорных органов;

– сохранение стабильного кадрового состава Банка, способного обеспечить развитие по предполагаемым направлениям деятельности, в том числе органов управления - основной состав Правления Банка работает с 1997года;

– размер собственных средств (капитал) Банка превышает минимальные значения и составляет на 01.01.2009г. 235905 тыс. руб.

– высокое качество обслуживания клиентов с точки зрения скорости принятия решений, проведение гибкой политики в отношении работы с клиентами дает возможность сохранения старых клиентов и привлечения новых;

– взвешенная политика Банка при формировании кредитного портфеля дает возможность избежать просроченной задолженности по ссудам, за весь период деятельности кредитной организации не было просроченной задолженности и невозвратов по кредитам;

– место расположение Банка - в центре Москвы, в комплексе с таким государственным учреждением как Государственная Дума РФ со дня основания Банка, так же говорит о выгодном месте расположения с точки зрения безопасного обслуживания клиентов, удобного подъезда и о стабильности кредитной организации в целом.

– наличие широкого комплекса технических и программно-аппаратных средств, позволяющих увеличивать объемы операций, сохраняя высокое качество их обслуживания и снижая операционные риски.

– Банк является членом российской национальной ассоциации СВИФТ.

– Банк имеет лицензии ФСБ России на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств и на осуществление предоставления услуг в области шифрования информации.

Основной стратегической целью ОАО «СБЕРБАНК» на 2014-2017 г.г. - является отвечать международным стандартам качества предоставляемых услуг, менеджмента и деловой этики, увеличения и диверсификации клиентской базы, в то же время основной упор будет делаться на работу с действующими постоянными клиентами.

В качестве одного из приоритетов своей политики Банк рассматривает дальнейшее совершенствование форм и методов кредитования, разработку процедур минимизации кредитных рисков. Учитывая потребности своих клиентов, Банк будет увеличивать объемы кредитования. Будут совершенствоваться и развиваться услуги по обслуживанию в свободно конвертируемых валютах и рублях; активизация работы в области предоставления гарантий и других форм обязательств по внешнеэкономической деятельности; развитие операций на внутреннем и международном рынках с различными видами ценных бумаг.

Банк планирует обеспечивать доходность за счет расширения клиентской базы и спектра предоставляемых услуг, кредитования и инвестирования традиционных отраслей и добиваться снижения риска путем диверсификации активов и пассивов.

В условиях конкурентной среды, когда продуктовая и сервисная дифференциация крайне затруднены из-за высокого уровня насыщенности рынка, Банк не придерживается стратегии лидерства по издержкам, чтобы не насести урон качеству предоставляемых услуг. Основным фактором формирования тарифной политики является уровень внутреннего спроса. Тем не менее, мониторинг ценовых стратегий конкурентов остается важной составной частью анализа, планирования и формирования ценовой политики Банка.

Факторами позиционирования для Банка являются сервисная дифференциация, дифференциация персонала и имиджа, что требует улучшения технологической (включая методологическую) базы.

В предстоящие 5 лет деятельности Банк планирует проводить стратегию диверсификации путем расширения рынка услуг и рынка сбыта предоставляемых услуг. Банк владеет достаточным конкурентным потенциалом, ресурсами и опытом работы с клиентами для успешной реализации выбранной стратегии. Маркетинговое планирование Банка включает мониторинг и планирование продуктового ряда Банка.

банковский продукт - комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых и юридических мероприятий, объединенных единой технологией обслуживания клиента - представлен в Банке как в виде простого продукта, то есть реализации одной услуги клиенту одним банковским подразделением, так и в виде сложного продукта, в реализации которого могут быть задействованы несколько подразделений Банка в течение длительного времени.

Специалистами Банка проведены маркетинговые исследования по изучению рынка банковских услуг и подготовлены мероприятия по расширению ниши в сфере банковской деятельности. В сложившейся в России на сегодняшний день ситуации, спрос на услуги коммерческих банков со стороны клиентов полностью не удовлетворяется, коммерческие Банки остаются одним из важнейших элементов всей системы хозяйствования, кредитно-расчетными учреждениями, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам в соответствии с основными параметрами стандартов, принятых в мировой практике. ОАО «СБЕРБАНК» планирует способствовать решению указанных задач в плане финансового обеспечения коммерческой и хозяйственной деятельности клиентов Банка. Банк в своей коммерческой деятельности будет строго придерживаться принципов надежности, ликвидности и независимости, оставаясь максимально транспарантным как для клиентов и контрагентов, так и для участников.

На основании сложившейся ситуации, Банком были сформированы следующие стратегические цели:

– Обеспечение инвестиционной привлекательности и независимости Банка, обеспечение прибыли на инвестированный капитал на уровне, превышающем ставки годовых депозитов;

– Расширение состава и качества банковских услуг, не уступающее общему уровню на российском рынке банковских услуг, совершенствование системы тарифов, взимаемых за банковское обслуживание;

– Развитие Клиентской базы

– Развитие межбанковских операций:

– Развитие, совершенствование форм и методов кредитования, разработка процедур минимизации кредитных рисков.

– Опираясь на клиентскую базу, обеспечение сбалансированного состояния структуры активов и пассивов, внедрение современных методов управления ими;

– Наращивание и оптимизация структуры собственных средства Банка с целью дальнейшего расширения масштабов деятельности:

– Совершенствование в Банке полнофункциональной системы управления рисками;

– Внедрение новых технологий с целью повышения эффективности, безопасности и бесперебойности работы Банка;

– Обеспечение полного соответствия всем требованиям действующего законодательства РФ, банковского надзора и обязательного соответствия внутренним требованиям и нормативам;

– Обеспечение позиционирования и деловой репутации Банка в соответствии со стратегией, финансовыми показателями и рейтингами;

– Поддержание финансовой устойчивости Банка;

– Способствование развитию финансовых рынков и банковских услуг;

– Обеспечение дальнейшего развития системы найма, подготовки и комплексной мотивации сотрудников, обеспечивающей сохранение интеллектуального превосходства как залога сохранения конкурентного преимущества;

– Совершенствование методов работы с персоналом - командной работы, корпоративной культуры, мотивации; приглашение на ключевые позиции менеджеров с высокой управленческой квалификацией, обучение среднего управленческого звена;

– Повышение эффективности деятельности Банка путем усиления контроля за расходами Банка, а также путем снижения расходов, связанных с осуществлением операционной деятельности за счет внедрения новых достижений в области информационных технологий;

– Инновационное технологическое развитие путем следования стратегиям лидеров рынка в развитии электронных платежей и систем электронных расчетов для клиентов Банка;

– Совершенствование материально-технической базы Банка, отвечающей требованиям Банка России и производственным задачам;

– Разумное применение стратегии сокращения издержек по отношению к уровню качества услуг;

– Организация эффективного менеджмента для осуществления стратегического управления, обучение менеджмента Банка современным управленческим технологиям;

– Внедрение и развитие методов современного маркетинга и PR - формирование имиджа Банка, системы связей с общественностью, маркетинговых стратегий в соответствии со стратегическими целями Банка.

– Расширение лицензий по видам деятельности;

Для обеспечения стратегических целей ОАО «СБЕРБАНК» будет проводить следующие мероприятия:

– Привлечение новых ключевых клиентов;

– Обеспечение внедрения эффективных методов работы с клиентами и повышение качества обслуживания;

– Обеспечение постепенного перехода от краткосрочных к долгосрочным ресурсам за счет привлечения на обслуживание крупных корпоративных клиентов

– Усиление позиции Банка на рынке услуг, предоставляемых предприятиям и организациям - участникам внешнеэкономической деятельности;

– Развитие базы независимых корпоративных клиентов, включая предприятия среднего и малого бизнеса, предоставление комплексного обслуживания, включая комиссионное обслуживание, финансирование и пассивные операции;

– Развитие обслуживания физических лиц в области розничных операций как за счет увеличения спектра банковских услуг, так и за счет роста числа клиентов;

– Привлечение денежных средств в субординированные депозиты;

– Расширение спектра активно-пассивных межбанковских операций, повышение их надежности и доходности;

– Построение индивидуальных методов взаимодействия с российскими и иностранными Банками с учетом их особенностей, в том числе, специфики банковского законодательства РФ и зарубежных стран;

– Расширение корреспондентской сети;

– Привлечение новых банков-контрагентов на основе взаимовыгодного и долговременного сотрудничества;

– В условиях экономического кризиса Банка в своей кредитной политике будет ориентироваться: на предприятия и организации реального сектора экономики, на развитие потребительского кредита и микрокредитования, на проведение операций на рынке межбанковского кредитования, на поддержание существующих клиентов и выполнение Банком уже взятых на себя обязательств по кредитованию в рамках заключенных договоров.

Совершенствование технологий

Управление рисками

Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без совершенствования системы управления рисками Банка. Система управления рисками Банка должна позволять:

решать задачи процентной, ценовой и курсовой политики,

регулировать кредитный риск.

обеспечить персональную ответственность руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих активные операции.

Банк должен придерживаться консервативной политики в области управления кредитным и валютным риском.

Необходимо продолжить работу по стандартизации активных операций, установлению и учету использования лимитов риска, централизации системы оценки и учета региональных и отраслевых рисков.

Работа с клиентами Банка

Приоритетными формами работы с клиентурой являются:

– установление долгосрочных связей с крупными российскими корпоративными структурами

банковские технологии

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком, является развитие информационных технологий. Совершенствование банковских технологий должно проводиться исходя из:

приоритетных направлений развития бизнеса;

повышения управляемости Банком.

Необходимо дальнейшее развитие телекоммуникационной инфраструктуры. Прогнозируемое развитие системы типа “Клиент-Банк” может позволить оказывать услуги, которые раньше были под силу только Банкам с разветвленной филиальной структурой, что требует от Банка принятия адекватных мер. Сочетание системы типа “Клиент-Банк” и собственной надежной расчетной системы, обеспечивающей необходимую скорость проведения платежей, должно позволить Банку соответствовать требованиям информационной безопасности расчетов.

Политика и структура продаж банковских продуктов и услуг

Необходимо создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам. Данный подход предполагает:

предложение клиенту специально разработанных индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков;

проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.

Ценовая политика

Банк проводит процентную и тарифную политику, исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий.

Ценовая политика Банка должна отражать особенности проводимых операций с основными категориями клиентов, а именно:

необходимо установление повышенных тарифов по сложным и производным инвестиционным продуктам;

необходимо установление тарифов по коммерческо-банковским продуктам на уровне окупаемости прямых затрат.

Рекламная политика

Необходимо существенно увеличить объем представляемой информации в Интернете, улучшить информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях Банка.

Отметим некоторые особенности, характеризующие маркетинг в «Сбербанк» в частности, и в банковском бизнесе в целом:

Работа над обеспечением рынка сбыта банковских услуг;

Осуществление деятельности по определению характера функционирования банка на рынке;

Разработка мер и способов установления и налаживания партнерских отношений с клиентами банка;

Выявление и создание условий для обеспечения конкурентоспособности банка;

Формирование политики установления цен на банковские продукты и услуги;

Разработка и применение рекламы;

Принятие мер по развитию «паблик рилейшнз»;

Анализ рынка и конкурентов;

Деятельность по совершенствованию политики маркетинга.

Таблица 4 - SWОT-анализ ОАО «Сбербанк»

Многие банки стараются воздерживаться от радикальных инноваций в сфере ассортиментной политики и принимать соответствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта.

Преимущество SWОT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, а также предполагает раскрытие и внешних факторов (таблица 4).

По результатам анализа можно сделать выводы о том, какие направления необходимо развивать, какие стороны деятельности усиливать и как использовать возможности внешней среды. Рассмотрим ассортиментную политику. Цель ассортиментной политики «Сбербанк» заключается в определении стратегических приоритетов в процессе формирования и изменения предлагаемого клиентам ассортимента услуг. Реализация данной политики в полной мере призвана обеспечить решение задач по различным направлениям деятельности [82, с.53]:

В заключение хочется сказать что, несмотря на всю неоднозначность макроэкономической среды, ОАО «СБЕРБАНК» демонстрирует положительную динамику основных финансовых показателей. Из года в год растут клиентская база, активы и капитал. Мы придерживаемся умеренно консервативного подхода к управлению банковскими рисками, что позволяет поддерживать качество активов на весьма высоком уровне, иметь многократный запас прочности по ключевым индикаторам ликвидности и достаточности капитала.

3.3 Развитие сети филиалов банка для расширения сферы влияния на внутреннем и внешнем рынках

Банк является составной частью единой банковской системы России. Развитие банковского сектора в 2013 году проходило в неблагоприятных макроэкономических условиях, которые характеризовались мировым финансовым кризисом. В стране и в мире сложились сложные экономические условия. Мировой финансовый кризис потряс рынок банковских услуг. Доверие в банковской системе испытало кризис ликвидности. Ситуация на банковском рынке переросла в кризис доверия -- несмотря на острую нехватку средств, кредитные организации сократили лимиты на рынке межбанковского кредитования, кроме того, некоторые кредитные организации оказались не в состоянии исполнить обязательства. Сужение мирового спроса и снижение цен на нефть повлияли на динамику российских внешнеторговых операций и потоков капитала.

К концу года следствием развития негативных тенденций явилось сокращение доходов, повлекшее за собой снижение внутреннего спроса и уменьшение объемов производства в ключевых отраслях экономики. Во втором полугодии 2013 года кризисные явления на мировых финансовых рынках привели к резкому замедлению развития банковского сектора. Ускорился рост безработицы. В условиях усиления кризисных явлений рост ВВП стал замедляться.

В 2013 году количество действующих кредитных организаций сократилось с 1136 до 1108. Были отозваны (аннулированы) лицензии у 36 кредитных организаций, исключены из Книги государственной регистрации кредитных организаций в связи с реорганизацией в форме присоединения. Удельный вес валютных активов в совокупных активах банковского сектора в условиях снижения курса рубля (в основном в IV квартале 2013 года) увеличился до 32,3% на 01.01.2009 (против 23,1% на 01.01.2013). Общий объем требований в иностранной валюте по банковскому сектору возрос с 8320,3 млрд. рублей на 01.01.2013 до 12 493,8 млрд. рублей на 01.01.2009. Увеличение данного показателя произошло в основном за счет прироста требований по балансовым позициям с 4642,5 млрд. рублей на 01.01.2013 до 9040,6 млрд. рублей на 01.01.2009.

Объем вложений кредитных организаций в ценные бумаги (исключая ценные бумаги по договорам с обратной продажей) за 2013 год вырос на 5,1% (за 2007 год -- на 28,9%) и на 01.01.2009 составил 2365,2 млрд. рублей, их доля в активах банковского сектора сократилась с 11,2 до 8,4%.Снижение темпов прироста вложений в ценные бумаги по сравнению с предыдущим годом обусловлено сокращением портфеля ценных бумаг в августе--октябре на 8,8%. Такая динамика стала следствием резкого снижения котировок ценных бумаг в ходе кризиса и последовавшей продажи части портфеля ценных бумаг Банками в целях поддержания ликвидности, а также резкого роста отрицательной переоценки. Снижение темпов прироста вложений в ценные бумаги по сравнению с предыдущим годом обусловлено сокращением портфеля ценных бумаг в августе--октябре на 8,8%. Такая динамика стала следствием резкого снижения котировок ценных бумаг в ходе кризиса и последовавшей продажи части портфеля ценных бумаг Банками в целях поддержания ликвидности, а также резкого роста отрицательной переоценки.

Прибыль действующих кредитных организаций за 2013 год сократилась на 19,4% -- до 409,2 млрд. рублей (в 2007 году был прирост на 36,7%). Удельный вес прибыльных кредитных организаций снизился с 98,9 до 94,8%, соответственно увеличилась (с 1,0 до 5,1%) доля убыточных кредитных организаций (а их количество возросло с 11 до 56). Убытки действующих кредитных организаций составили в 2013 году 37,8 млрд. рублей (в 2007 году -- 0,9 млрд. рублей).

Резко снизилась рентабельность кредитных организаций. Так, рентабельность активов в 2013 году составила 1,8%, а рентабельность капитала -- 13,3%(в 2007 году -- 3,0 и 22,7% соответственно)19. За год показатели рентабельности активов снизились у 755 банков, или 68,1% от общего числа действующих кредитных организаций, а рентабельности капитала -- у 761, или 68,7%, соответственно.

Анализ факторов, обусловивших снижение показателя рентабельности капитала в 2013 году, показывает, что в основном оно произошло вследствие сокращения маржи прибыли.

Снижение финансового результата (прибыли) кредитных организаций за 2013 год по сравнению с показателями предыдущего года стало следствием в первую очередь увеличения резервов на возможные потери (созданные минус восстановленные), а также отрицательной переоценки ценных бумаг в сентябре--декабре 2013 года. Снижение прибыли банковского сектора частично компенсировал рост доходов от переоценки средств в иностранной валюте. Наиболее существенное снижение уровня рентабельности отмечалось у крупных частных банков.

Большинство российских банков имеет определенную структуру. Управление банком осуществляет головной офис, которому подчиняются городские и региональные отделения. Филиальная сеть банка является оптимальным вариантом освоения новых регионов и поиска потенциальных клиентов. Как вы думаете выгодно банку иметь огромную филиальную сеть? Конечно, выгодно, но на определенных условиях. Банк получает доход от развития филиальной сети только в следующих случаях….

Для чего банку нужна филиальная сеть?

– если верно просчитана целевая аудитория и услуги банка пользуются популярностью, хотя бы у 20-25 процентов населения, проживающего в регионе;

– если сервисные услуги банка являются конкурентоспособными, т.е. ставка по кредитам или вкладам более выгодная, чем у основных конкурентов.

Сбербанк России имеет достаточно масштабную сеть филиалов. Пятьсот семнадцать подразделений расположены в различных российских регионах. Сбербанк имеет представительства более чем в 32 российских городах, и более 70 точек присутствия агента по кредитам.

Стратегия продвижения банками своих услуг абсолютно разная. Сбербанк делает ставку на поддержание действующей сети филиалов с одновременным сокращением нерентабельных офисов продаж. При этом сеть филиалов представляет собой непосредственно офисы банка.

Сбербанк разрабатывает маркетинговую стратегию на основе расширения действующей сети и максимального приближения офисов к целевой аудитории. Поэтому мини-офисы банка можно увидеть в торговых и деловых центрах и иных местах повышенной проходимости.

В основе управления Сбербанком лежит принцип строгой централизации. Головной офис, расположенный в Москве находится под непосредственным управлением президента и его команды. Центральный офис определяет стратегию развития банка, которая не подразумевает каких-либо модификаций в регионах.

Сбербанк практикует творческий подход к развитию филиальной сети, в основе которого лежит создание крупного отделения, которое делегирует более мелким офисам полномочия по продвижению банковских продуктов.

Сколько филиалов у российских банков?

Предлагаем вам немного познакомиться с цифрами и узнать о лидерах и аутсайдерах банковского сектора по количеству филиалов.

1. Сбербанк -- 517

2. Россельхозбанк -- 70

3. Связь-банк -- 51

4. Уралсиб -- 45

5. ВТБ 24 -- 49

6. МДМ банк -- 23

7. МТС банк -- 16

8. Фора банк -- 4

Пальму первенства уже много лет удерживает Сбербанк. Россельхозбанк постепенно усиливает позиции на российском рынке, открывая все новые и новые точки реализации своих продуктов.

При открытии нового филиала банка производится тщательный анализ следующих факторов:

1. Потенциальная привлекательность региона или города;

2. Доступность профессиональных кадров;

3. Стоимость помещений, необходимых для размещения банковского офиса;

4. Прогнозируемая сумма затрат;

5. Взаимоотношения с представителями местной власти.

Централизация и децентрализации

Централизация управления филиалом банка имеет как для клиентов, так и для банков определенные преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Единый IT ландшафт позволяет сотрудникам банка получать доступ к сведениям других филиалов. Это достаточно удобно для вас, т.к. дарит вам возможность отслеживать состояние ваших счетов или иных банковских продуктов из различных уголков России;

2. Централизованное управление формирует определенный привычный для нас уровень сервиса. Людям чаще всего психологически комфортно посещать привычные офисы. Так, например, заходя в Сбербанк, мы всегда готовы видеть очереди, посещая ВТБ, мы ожидаем улыбчивых менеджеров, заглянув в банк Тинькофф, мы ожидаем сверхназойливых сотрудников, пропагандирующих величие кредитных карт.

Недостатки:

1. Громоздкая филиальная сеть, подчиняющаяся единому принципу, может провоцировать длительное обслуживание клиентов;

2. Негибкая политика в отношении банковских продуктов не позволяет банку эффективно осуществлять поиск новых клиентов.

Децентрализация также обладает плюсами и минусами

Преимущества:

1. Лояльное отношение к клиентам, стремление учитывать интересы каждого посетителя.

Недостатки:

1. Затруднены операции банка, связанные с банковскими продуктами в других регионах;

2. Сильная зависимость банка от профессиональных сотрудников;

3. Достаточно высокие расходы банка по содержанию филиалов.

Открытие нового филиала для банка означает привлечение новых клиентов, а также стимулирование роста прибыли. На практике так происходит не всегда. Порой вновь открытые филиалы становятся нерентабельными. Почему так происходит? На успешность филиала влияют:

– Местоположение филиала;

– Привлекательность банковских продуктов;

– Маркетинговая стратегия;

– Реклама;

– Доброжелательность персонала и уровень сервиса;

– Стратегия управления обособленным подразделением.

Банк может расширять филиальную сеть собственными усилиями или привлекать сторонних лиц, например, с использованием франшизы. По сути, франшиза представляет собой делегирование полномочий банка по управлению определенным филиалом. В России подобная практика широкого распространения не получила.

Банки, по-прежнему, воспринимают франшизу как высокорисковую операцию.

Наиболее привлекательными рынками для российских банков являются Центральный и Северо-западный регион. Банк, открытие филиалов которого происходит в этой части России, практически всегда получает экономическую выгоду. Это связано с тем, что в данном ареале сосредоточена наиболее активная часть населения, для которой банковские продукты являются предметом постоянного интереса.

Расширение филиальной сети для банка -- это всегда дополнительные расходы, а для клиентов дополнительные удобства. Когда открывается новый офис, мы можем посетить его и изучить уровень сервиса, познакомится с услугами банка. Если офис расположен в удобном для нас месте, возможно, мы вскоре станем его посетителями.

Сбербанк продолжает расширять сеть розничных отделений. За последние три месяца количество отделений ОАО «Сбербанк» а в Москве и Московской области увеличилось до 43.

Расширение регионального присутствия Сбербанк а, а также улучшение качества обслуживания клиентов и значительное увеличение клиентской базы -- одни из главных задач банка, с которыми мы успешно справляемся.

В новых офисах Сбербанк а предусмотрено разделение клиентских потоков. Отдельное место выделено для обслуживания длительных операций менеджерами-консультантами. Кроме этого, в новых отделениях оборудованы специальные VIP-модули для работы с состоятельными клиентами, а также офисы для обслуживания юридических лиц. Как и в других отделениях банка, розничные клиенты в новых офисах могут получить весь спектр банковских услуг: открыть счет, взять кредит, воспользоваться банкоматом, получить консультацию по всем продуктам банка и т. д.

Помимо открытия новых отделений, банк уделяет особое внимание повышению качества обслуживания клиентов и сокращению времени ожидания в очереди. За прошедший год среднее время ожидания в очереди клиентами в столичных офисах Сбербанк сократилось и сейчас оставляет четыре минуты. Более 90% клиентов в московских отделениях ожидают в очереди менее 10 минут. На сайте банка работает специальный раздел, в котором можно в режиме реального времени узнать количество человек в очереди и среднее время ожидания и обслуживания клиентов.

В планах Сбербанк до конца 2014 года дальнейшее расширение сети отделений в Москве и в других регионах России. В Москве и Московской области до 150, в регионах -- до 600.

3.4 Развитие и применение инноваций в банковском бизнесе

Главной и наиболее сложной проблемой управления любыми организациями является обеспечение их эффективного функционирования и развития. Для успешного функционирования организации как системы, удовлетворяющей потребности клиентов, а также, обеспечивающей приемлемый уровень дохода для ее собственников, необходима эффективно функционирующая информационная система. Говоря об эффективности ее функционирования, прежде всего, стоит отметить, что имеющаяся информационная система должна удовлетворять потребности менеджеров в получении всей необходимой внутренней и внешней информации [43, с.54].

Упорядочить и подготовить к использованию информацию можно с помощью внедрения маркетинговой информационной системы (МИС), которая представляет собой алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам.

Посредством внедрения МИС, а также совершенствования ее работы, можно увеличить ряд получаемых от ее работы преимуществ. Однако не стоит забывать, что при внедрении и в процессе функционирования МИС могут возникнуть различного рода барьеры, которые могут быть связаны как с личностными характеристиками сотрудников, вовлеченных в МИС, так и с оснащенностью коммерческого банка средствами, необходимыми для работы МИС.

МИС ОАО «СБЕРБАНК» функционирует на основе сектора общественных связей (СОС), заменяющего собой отдел маркетинга в банке. Однако стоит отметить, что значительную часть функций, предусмотренных теоретическими разработками и закрепленными авторами этих разработок за отделом маркетинга, выполняет экономический отдел (ЭО). Таким образом, для анализа функционирования МИС в ОАО «СБЕРБАНК» СБ РФ, представляется необходимым изучение деятельности экономического отдела и выявление его роли в данном процессе.

Рассмотрим подробнее каждый элемент МИС и роль в нем и его функционировании ЭО. ЭО играет важную роль в сборе как внешней, так внутренней информации, кроме того, ЭО участвует в обработке собранной информации и доведении ее до остальных секторов банка. Перейдем к рассмотрению следующих компонентов МИС, а именно различных подсистем МИС, в которых ЭО принимает участие. Отметим, что в систему проведения маркетинговых исследований, рассматриваемую нами, как проведение опросов и исследование потребительских предпочтений, ЭО не входит, вследствие этого, функции по обеспечению работы данной системы полностью возложены на СОС. ЭО является, как бы местом сбора всей информации, которую он, после проведения необходимого анализа предоставляет в СОС, а также в другие бизнес-подразделения банка, в соответствии с профилем их деятельности. Кроме того, стоит отметить, что в системе внутренней отчетности входит еще и бухгалтерская служба, как один из ключевых элементов данной системы, предоставляющий информацию о деятельности банка, на основании которой, принимаются решения о планировании определенных показателей деятельности банка. В системе внешних маркетинговых исследований появляются внешние источники информации, используемые сотрудниками экономического отдела, например, при сборе и анализе информации о состоянии финансового рынка региона [82, с.53].

После рассмотрения основ функционирования МИС в банке представляется возможным перейти к разработке основных рекомендаций по совершенствованию работы МИС. Первой группой рекомендацией являются рекомендации связанные с упорядочением документооборота, сюда можно отнести и те, которые относятся к рекомендациям, связанным с электронным документооборотом. Особенно важной, по нашему мнению, рекомендацией является своевременное формирование архива. В настоящее время сотрудниками, за которыми закреплена данная функция, недостаточно хорошо выполняются должностные обязанности, ввиду того, что в экономическом отделе наблюдается наличие документов, срок хранения которых прошел. Таким образом, поиск необходимой информации становится более длительным процессом, ввиду наличия огромного количества ненужной документации.

К следующей группе рекомендаций можно отнести те, которые содержат в себе постоянный мониторинг и контроль со стороны начальника каждого сектора за работой сотрудников, а также постоянную работу каждого сотрудника по совершенствованию работы МИС. Применение данных рекомендаций позволит повышать эффективность функционирования МИС в будущем, значит, тем самым развитие МИС в банке будет постоянным процессом, а эффективность от работы МИС будет только повышаться [32, с.53].

Кроме того, стоит отметить, что необходимо дать ряд рекомендаций, разработанных для начальника экономического отдела. Большинство из данных рекомендаций направлены на повышение мотивации сотрудников, что, безусловно, положительно отразится не только на функционировании МИС, но и на работе банка в целом.

Совершенствование МИС приведет к тому, что банк начнет приобретать как косвенные, так и прямые выгоды. Кроме того, большинство приобретенных выгод будут количественного характера. Это позволяет утверждать, что большинство показателей, к которым стремится банк в своей стратегии будут выполнены в части ЗСБ СБ РФ. Это сделает отделение банка одним из лидеров, существенно повысив его престиж, как среди клиентов, так и среди сотрудников банка, что также немаловажно.

Индустрия финансовых услуг невозможна без активного участия коммерческих банков, которые обеспечивают и генерируют новые продукты и услуги -- инновации. В индустрии финансовых услуг работают банки разных типов, которые в мировой практике классифицируются по различным признакам: организационной форме, бизнес-ориентации, географическому охвату, размеру активов и капитала [1, с. 211].

Рассматривая тенденции развития современных банковских систем, нельзя не отметить развитие процессов информатизации финансового сектора, распространение разнообразных электронно-вычислительных машин, платформ автоматизации, телекоммуникационных систем, баз данных для хранения, обработки и анализа информации по банковским платежам [5, с. 109].

Использование информационных технологий является неотъемлемым аспектом функционирования современного финансового бизнеса, что подтверждается колоссальными объемами инвестиций в развитие информационно-аналитических платформ. Интенсивность информатизации позволила привнести ряд новых высокорентабельных продуктов, таких как пластиковые карты, дистанционное банковское обслуживание, электронная коммерция. Тем не менее, важно помнить о росте такого негативного явления в банковской сфере как операционные риски от информатизации (например, риск взлома базы данных пластиковых карт) [1, с. 209].

Институциональная реформа финансового сектора в условиях развития денежно-кредитной политики Банка России и выхода из экономического кризиса определяет среду для формирования нового финансового механизма и инструментария для управления банковскими инновациями.

Динамичное развитие международных финансовых рынков, происходящие изменения в процессах глобализации экономики, реформирование финансово-банковского сектора являются основной причиной необходимости развития новой концепции финансовых инструментов управления, российской банковской системой. Совет по международным стандартам финансовой отчетности (СМСФО) уделяет в настоящее время большое внимание разработке системы финансовых инструментов, основанных на учете сделок по справедливой стоимости. Порядок отражения в финансовой отчетности того или иного финансового инструмента, независимо отражается ли этот инструмент по справедливой или по первоначальной стоимости, предполагает выделение критериев классификации финансовых инструментов в зависимости от их принадлежности к финансовым активам и финансовым обязательствам.

Инновации в банковской деятельности характеризуются целенаправленным развитием не только самой банковской системы, но и новых банковских продуктов и банковских услуг, социально-экономическая значимость которых раскрывается в обеспечении инвестиционными ресурсами организаций реального сектора экономики и отдельных индивидов [6, с. 109].

Для осмысления категории «инновация» недостаточно рассматривать ее как новшество, полученное в виде нового, либо усовершенствованного продукта, либо как вложение средств в разработку новой техники и технологии. Инновация как институциональная категория является результатом сложного взаимодействия между индивидами, организациями, подвержена влиянию внешних и внутренних факторов. Основой инновационного развития является широкое поле законодательных и нормативно-правовых актов, федеральные и региональные программы, имеющие целевую направленность, инновационные фонды, созданные для финансирования развития наукоемких технологий.

Анализ рынка банковских инноваций дает возможность выделять различные его характеристики: регулируемый, развивающийся, монопольный, свободный, деформированный, неразвитый. Преимущественные позиции имеет характеристика развивающегося рынка банковских инноваций, который ориентирован на финансовые потребности широкой сети клиентов, что приводит к расширению банковских продуктов и услуг. Безусловно, банковские продукты испытывают все усиливающуюся конкуренцию на рынке банковских услуг.

Разработка и внедрение банковских инноваций для коммерческих банков стало уже их привычной деятельностью, в которой можно выделить четыре основных этапа: сбор и обработка информации о состоянии рынка, анализ данных о потенциальных потребностях в новых банковских продуктах и услугах; разработка инновационной стратегии кредитной организации, концепции нового продукта и технологии его внедрения на рынок банковских услуг (подготовка документов, разработка технологии банковских операций, обучение сотрудников, определение способов внедрения продукта (услуги) в рыночную среду, испытание качества продукта среди клиентов; организация продвижения инновационного продукта (услуги), его продажа клиентам (ключевыми факторами успеха на данном этапе являются: правильный выбор политики ценообразования, определение каналов товародвижения, учет жизненного цикла банковского продукта; оценка результатов реализации инновационных продуктов (услуг) и анализ выбранной инновационной стратегии [5, с. 72].

Содержание категории инновация, выраженное основными его характеристиками, по мнению зарубежных ученых, подвержено процессу диффузии.

С позиции обоснования процесса диффузии финансовых инноваций, дает три характеристики (три определения): изобретения и инновации; независимые и предписанные инновации; предписанные рынком и предписанные регулятором инновации.

Инновация в банковской сфере -- это результат деятельности банка, занимающегося созданием и использованием интеллектуального продукта, реализацией новых оригинальных идей в форме банковских продуктов и услуг на рынке.

Институциональная рыночная структура национального банковского рынка создавалась быстрыми темпами, что противоречило основной позиции -- крупные институциональные изменения происходят, как правило, медленно, так как институты являются результатом исторических перемен, формирующих индивидуальное поведение людей, их групп и обществ. Институциональные основы российской банковской системы приобрели взвешенный и цивилизованный характер лишь к середине 90-х годов.

Следует выделить две основные причины трансформации роли банковских институтов: внешние, возникающие в силу объективных процессов, происходящих вне государства (политическая, идеологическая, военная, экономическая экспансия других стран, возрастающее их влияние, в том числе и через международные организации); внутренние причины -- как следствие объективных экономических и социальных процессов в стране (участие России в международных экономических отношениях с другими странами, условия совершаемых экспортно-импортных сделок, снятие препятствий в движении инвестиций и инноваций, ссудного капитала, ценных бумаг, мобильности населения).

В настоящее время, в условиях дорогих денег, участники рынка переоценивают свои активы с точки зрения рисков. Кризис денежной ликвидности снижает инвестиционные возможности субъектов рынка. Ученые объясняют, что формирование факторов инновационной экономики в российских условиях возможно, в первую очередь, в условиях венчурного капитала и венчурного инвестирования. Венчурные инвестиции осуществляются на разных этапах жизненного цикла инновационной деятельности. Поэтому венчурный фактор мы признаем одним из важнейших в развитии инновационной деятельности коммерческих банков [4, с. 152].