Направления развития системы клиентского обслуживания в коммерческих банках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Направления развития системы клиентского обслуживания в коммерческих банках

Введение

В настоящее время, банки постоянно находятся в условиях жесткой конкуренции, и одной из важнейших задач для них является постоянное расширение и укрепление клиентской базы. Ранее клиентов в основном привлекало большое количество и разнообразие предоставляемых банков услуг. И постоянная конкуренция заставляет кредитные организации следить за нововведениями конкурентов, и при появлении каких-либо нововведений спешить дополнять ими свою линейку предоставляемых услуг.

К примеру, дистанционный банкинг. По данным журнала «Финанс», еще не так давно в 2007 г. эта услуга выглядела как новинка. SBI Holdings совместно с Sumitomo Trust & Banking запустила онлайновый SBI Sumishin Net Bank, который сумел за полтора года привлечь почти 640 тыс. клиентов. Теперь практически в каждом банке присутствует, как минимум, система sms или электронных почтовых уведомлений о состоянии счета.

Процентные ставки по кредитам и вкладам раньше имели для клиента намного большее значение, чем сейчас. Но кризис ясно показал, что высокая ставка в большинстве случаев также означает высокий процент риска. Сегодня клиент осознанно выбирает банк в зависимости от уровня риска, и его личных предпочтений по этому поводу, а потом делает более узкий выбор, нацеленный на предпочтительный уровень банковского обслуживания. Имея в своем спектре услуг практически одинаковый набор банковских продуктов, схожее соотношение процентных ставок и надежности в зависимости от рейтинга кредитной организации, банки начали вести борьбу на новом поле: конкуренции в сфере качества обслуживания.

Вопрос качества клиентского обслуживания сегодня как никогда актуален, потому что клиент хочет быть уверен не только в том, что ему просто окажут необходимые ему услуги, но и в том, что он получит оперативность, удобство и комфортность этого обслуживания, индивидуальный подход и удовлетворение каждой его потребности. Этот подход в сфере обслуживания является основой клиентской политики банка. Используя комплексные методы, банк дает понять клиенту, что клиент находится в центре банковского сервиса, менеджер работает в постоянном контакте с клиентом и приспосабливает услуги и финансовые продукты банка к требуемым условиям. Такой подход сегодня называют клиентоориентированным. Цель его - обеспечить лояльность клиента с помощью быстрого и удобного сервиса, хорошего отношения и внимания. Такие понятия лежат не только в основе бизнеса, а также и в сфере психологии.

1. Сущность и цели клиентского бизнеса банка

Ненадолго вернемся к вопросу конкуренции и раскроем некоторые основные понятия рассматриваемой проблемы. «Банковская конкуренция - экономический процесс взаимодействия и соперничества кредитных организаций и других участников финансового рынка, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке банковских услуг с целью максимально полного удовлетворения разнообразных потребностей клиентов и получения наибольшей прибыли».

Таким образом, увеличение доли рынка и клиентской базы является основной целью бизнеса коммерческого банка, и в перспективе конкурентная борьба будет только усиливаться, что существенно повлияет на конкуренцию за клиента - главного источника доходов любого банка.

«Клиенты банка - это юридические и физические лица, заключившие с банком договор на оказание каких-либо услуг; при безналичных расчетах - владельцы счетов (в т.ч. кредитные организации, филиалы), открытых в банке» [2].

Как мы уже говорили, кредитные организации рассматривают клиентский бизнес в качестве приоритетного направления своей деятельности. Высококлассный сервис и деловая атмосфера способствуют росту доверия клиента, а профессиональный менеджмент, направленный на улучшение обслуживания клиента, позволяет учитывать индивидуальные особенности ведения дел для каждого, и предоставлять ему своевременные консультации по различным вопросам.

«Превращение банковских рынков в рынки покупателя привело к необходимости построения конкурентной стратегии банков, ориентированной в первую очередь на удовлетворение покупательских потребностей клиента. Конкурентная стратегия представляет собой действия банка, направленные на достижение долговременных преимуществ на рынке банковских услуг в целях обеспечения лучших возможностей реализации банковских продуктов и услуг и получения наибольшей прибыли в сложившихся условиях» [2]. Таким образом, основным направлением для коммерческого банка становится деятельность, направленная на сохранение существующих клиентов, привлечение новых, и охват уже обслуживаемых клиентов новыми банковскими продуктами.

У большинства крупных банков наличествует довольно давно сложившаяся, обширная и относительно стабильная клиентская база. Поэтому приоритетным направлением для них становится введение новых банковских услуг и охват ими уже существующих клиентов, а деятельность по поиску новых носит избирательный характер. Преимущество отдается крупным корпоративным клиентам, и основным вопросом является поиск и удержание таких клиентов, и параллельно этому идет процесс так называемого «отсеяния» нестабильных, или нерентабельных клиентов, оружием которого является тарифная политика банка.

«Работа по привлечению новых клиентов обычно направлена на крупные, стабильные и перспективные в плане сотрудничества и получения прибыли предприятия. Условиями для достижения этой цели выступают мероприятия по разработке новых банковских продуктов, повышению качества обслуживания клиентов, контролю за работой с клиентами в функциональных и линейных подразделениях банка, обеспеченности информацией о клиенте» [2].

Клиентская база представляет собой совокупность клиентов банка - физических и юридических лиц, имеющих счета в банке и пользующихся банковскими услугами или продуктами. «Качественное управление клиентской базой банка предполагает:

- определение на каждый конкретный период четких целевых задач по изменению базы, доведение их до конкретного исполнителя;

- наличие совершенной обратной связи, что достигается системными опросами клиентов, регулярными встречами с ними на всех уровнях управления банка, учетом всех замечаний и предложений клиентов;

- решение задач координации усилий всех задействованных в этой работе отделов, служб и управлений, умение определить приоритеты и для их решения собрать нужные ресурсы в необходимом месте;

- умелую мотивацию сотрудников, работающих с клиентами, базирующуюся на правильно отобранных и обученных специалистах;

- регулярную оценку качества работы с клиентской базой «[2].

Желанием любого клиента является не только обеспечение сохранности своих вложений, но и возможность как можно быстрее и легче воспользоваться ими в случае необходимости. Свобода и оперативность использования собственных средств - одно из основных требований клиента, которое по сути определяется финансовым состоянием банка. Исполнение этого требования невозможно без наличия отлаженного механизма и дисциплины банковского обслуживания. Также любой клиент хочет получить весь комплекс нужных ему услуг как можно быстрее, по возможности в одном месте, с достаточной степенью удобства. Это также влияет на организацию клиентского обслуживания, «которое включает в себя:

- развитую филиальную сеть;

- структуру подразделений банка, обслуживающих клиентов, и их взаимодействие (отдел корпоративного бизнеса, отдел розничного бизнеса, департамент клиентских отношений и др.).

- формирование порядка оформления, прохождения и исполнения документов внутри банка;

- организацию рабочей зоны, включающей места обслуживания и ожидания для клиентов» [2].

Важным аспектом обслуживания является его технологическая составляющая, которая должна быть максимально удобной и понятной для клиента, быть ориентированной на будущее и обеспечивать достаточное информационное и технологическое положение банка в сфере интернет- и компьютерных технологий, в и то же время иметь как можно более низкую себестоимость и меньшую громоздкость.
От этого зависит, по сути, и информационный потенциал банка, характеризующий возможность и способность к своевременному получению, сохранению, передаче, предоставлению и использованию достоверной и обработанной информации для осуществления повседневной деятельности банка.

Важным моментом клиентской политики выступает репутация банка, так как нередко новые клиенты обращаются в банк по личной рекомендации своих знакомых, что имеет особенно большое значение в случаях, когда возможности рекламы ограничены.

Таким образом, самым лучшим и выгодным для обеих сторон является установление долгосрочных отношений между клиентом и банком, которые основываются на клиентской политике банка, слаженности его работы, простоте и доступности его сервисов. В этом случае выбор клиента в пользу банка, способного не просто предоставить нужные услуги, но и сделать это с учетом всех его требований и даже пожеланий, представляется вполне логичным.

2. Что такое клиентоориентированность?

клиентский банк обслуживание

На самом деле, несмотря на большое количество информации на данную тему, единое определение понятия «клиентоориентированность» отсутствует.

Есть различные мнения экспертов на этот счет:

1. Клиентоориентированность - это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

2. Клиентоориентированность - это инструмент, который позволяет вам получать лояльных клиентов и их отношение. Пользование этим инструментом требует некоторых инвестиций.

3. Клиентоориентированность - это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

4. Клиентоориентированность - это, прежде всего, философия бизнеса, которая отражает даже не место интересов клиента в системе приоритетов компании, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным партнерством.

Можно сделать вывод, что, несмотря на такое количество определений, все они сводятся к одному - чем выше место интересов клиента в приоритетах деятельности компании, тем больше ее клиентоориентированность. Интересы клиента на сегодняшний день могут быть не только материальными (более выгодные тарифы и ставки), но и, так сказать, моральными. Затрачивая минимальное количество ресурсов, с помощью повышения уровня обслуживания, кредитная организация может повысить свою привлекательность, что является несомненным плюсом для банков.

Для более полного понимания термина найдем ответ на вопрос: почему же качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса?

Ответ на самом деле довольно прост: вы можете добиться высочайшей организации сервиса, доведенного практически до автоматизма (а возможно и автоматизированного), но при этом вы не уделите внимание каждому отдельному клиенту. В этом случае в ваш приоритет выходят стандарты обслуживания, а не впечатления клиента и его лояльность. Главное точность, скорость, производительность, повторяемость, как конвейер. Вопросы, вернется ли клиент завтра, решились ли его проблемы, удовлетворен ли он обслуживанием, остаются за кадром процесса «качественного сервиса».

Для примера можно взять крупные компании, которые стремятся к повышению производительности обслуживания за счет всего остального, и если раньше это было для них плюсов, то в наше время это становится скорее конкурентной слабостью.

В результате подобного сервиса, клиент вынужден снова слушать голос автоинформатора, который вежливым искусственным голосом просит его подождать, пока освободится оператор, и это порой вызывает скорее раздражение, чем удовлетворенность обслуживанием.

«Таким образом, пока бизнес не интересуется тем:

· как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис,

· как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту покупок,

· как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к фирме,

· как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю его кошелька.

Бизнес остается товароориентированным!»

3. Как же стать клиентоориентированным?

Термин «клиентоориентированность» сам по себе способен сбить с толку, потому что создается ощущение того, что это некая форма ориентации только на потребителя, но это не совсем так. Важно рассматривать в качестве клиентов все заинтересованные стороны, а не только конечного покупателя.

Что же это за стороны? Давайте посмотрим шире: Сотрудник (внутренний клиент) - на первом месте, на втором - Клиент, и на третьем - Акционеры (собственники). Когда с Сотрудником обращаются хорошо, он, скорее всего, будет хорошо относиться к Клиентам. В таком случае можно рассчитывать на лояльность Клиента - к удовольствию Акционеров (собственников).

Таким образом, мы приходим к тому, что прибыль - это результат того, насколько компания ориентирована на ВСЕ свои ключевые заинтересованные стороны. Но если целью деятельности компании является прибыль, то она перестает стимулировать персонал, а значит, не будет и прибыли, на которую компания нацелена.

«Все большее воздействие на эффективность фирм, работающий в сфере услуг, оказывает Service\ profit chain effect - эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью компании».

Service\ profit chain

Качество внутреннего сервиса (внутренний клиент)

?

Удовлетворение сотрудников

?

Сохранение сотрудников

?

Качества внешнего сервиса

?

Удовлетворение клиента

?

Сохранение клиента

?

Прибыль

Выходит, что мы говорим о более широком понятии «клиентоориентированности», чем просто о хорошем сервисе.

Оно включает в себя и образ жизни в компании, и определенные отношения в коллективе, с коллегами и начальством, и определенные действия вне коллектива, и позитивное отношение к людям, и множество других факторов.

Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как уровень удовлетворенности сотрудников, который, на самом деле, оказывается очень важным, так как:

1. Удовлетворенность персонала существенно влияет на качество оказываемых им услуг.

2. Удовлетворенный персонал верен компании, и стремится участвовать в ее становлении и развитии.

3. Удовлетворенный сотрудник имеет намного меньше причин, а соответственно и вероятность, для увольнения, что может существенно сократить текучку кадров и установить семейную атмосферу в коллективе.

Какие же предлагаются стратегии по работе с персоналом, с целью его привлечения, удержания и повышения его квалификации, и возможности конкуренции на этом поле с другими фирмами?

Давайте рассмотрим самую, пожалуй, важную часть системы управления персоналом - его обучение и развитие. Для того, чтобы реализовать эти процессы максимально эффективно и с максимальной пользой для сотрудника, необходимо выяснить его личные предпочтения, способности и склонности к обучению и повышению профессиональных навыков. Выявление потребности и желания к обучению как раз и может являться фактором внутренней клиентоориентированности, потому что возможность принимать участие в формировании собственной рабочей деятельности является неплохой мотивацией.

Это предоставит сотруднику возможность «с огоньком» и без сопротивления взять на себя ответственность за получение знаний, и перевод этих знаний в практические навыки в процессе работы.

Изучение всех этих потребностей требует определенных затрат, как времени так и средств, а также последующего согласования с политикой руководства и целями компании вообще, но все эти усилия вернутся сторицей при внедрении такой системы обучения, и в дальнейшем положительно повлияют на уровень клиентского обслуживания.

«Комплекс практических методов выявления потребности в обучении сотрудников может включать следующие методы:

· Информация о работниках, имеющаяся в кадровой службе (образование, стаж, доп. образование, квалификация и т.д.)

· Регулярная оценка / аттестация сотрудников, диагностика их слабых и сильных сторон.

· Наблюдение за работой персонала (внутренним или внешним специалистом).

· Анализ долгосрочных и краткосрочных планов в данной должности.

· Опрос и анкетирование работников.

· Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

· Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

В целях снижения субъективности выявление потребности в обучении необходимо проводить комплексно, использовать не менее 3 методов, чтобы учесть различные точки зрения разных специалистов и подойти к процессу с разных сторон.»

При всем при этом очень важно, чтобы все проводимые и проведенные мероприятия, планы компании в отношении своих работников были доведены до каждого из сотрудников. Прозрачность системы обучения и возможность каждого сотрудника высказывать пожелания повышают мотивацию к действию. А высокомотивированный работник - это эффективный работник, который знает, может и хочет быть клиентоориентированным, а не товароориентированным сотрудником.

4. Проблемы, примеры и способы перехода на клиентоориентированную модель

Теперь посмотрим, как же взаимодействуют обе стороны клиентоориентированного подхода, с точки зрения клиента и его ожиданий и с точки зрения персонала банка? Две главные проблемы в этом случае: организация контроля за действиями сотрудников, и как можно более точное определение пожеланий и предпочтений клиента. Для решения первой проблемы используются стандарты поведения и различные методы проверок. Для решения второй - опросы клиентов.

Как мы уже выяснили, для наиболее эффективной клиентроориентированной модели необходимо, чтобы интересы банка по отношению к клиенту стали личными интересами каждого сотрудника этой компании, но здесь проявляется одна из проблем: «На сегодня в банках России нет «семейственности» коллективов, нет предпосылок для того, чтобы интересы банка стали интересами сотрудника в полной мере. Сегодня человек работает в одном кредитном учреждении, завтра в другом. Японская модель управления сегодня не осуществима в российских банках, особенно крупных. Ее лишь изредка можно проследить в мелких банках, которых становится все меньше, с изредка меняющимся составом сотрудников и постоянными клиентами, которые и держат эти банки на плаву. В таких банках каждого клиента встречают и относятся к нему, как к фактору устойчивости своего бизнеса.» [3]

Разрабатываются целые комплексы мер, причем зачастую силовых, кодексы корпоративного поведения, и прочие регламентирующие каждый шаг сотрудника в офисе и каждое его действие с клиентом документы.

Именно для российских банков простые правила чаще всего становятся довольно сложными. Здесь появляется еще одна проблема качественного сервиса: достаточны ли возможности работодателя для того, чтобы обеспечить работника временем для осуществления качественного обслуживания и мотивацией для того, чтобы данное обслуживание осуществлялось? «Основным ресурсом, который, на наш взгляд, тратится при клиентоориентированном подходе, является время». [3] Время сотрудника - результат управленческих решений и распределения обязанностей руководством и способностей к самоорганизации самого сотрудника. Понимая данную проблему, современные банки начинают активно перераспределять обязанности сотрудников. «Например, до окончания 2010 г. в Банке ВТБ-24 будет осуществлен проект по универсализации фронтальной линейки обслуживания. В некоторых офисах банка уже с мая 2010 г. как за депозитом и переводом, так и за кредитом можно будет обратиться к любому сотруднику линии обслуживания. Упраздняются отдел обслуживания и отдел продаж, как отдельные структурные единицы. Теперь клиент сможет обратиться к менеджеру-операционисту-кассиру за консультацией по любому вопросу обслуживания физических лиц. Кроме того, у данных универсальных сотрудников будут установлены специальные устройства, предоставляющие возможность у данного специалиста внести на счет или снять денежные средства со счета, а не идти в кассовое окно.» [3]

Таким образом руководство банка намерено перераспределить клиентский поток в отделениях банка, чтобы разгрузить наиболее загруженные участки обслуживания. Плюс, это создаст определенную заинтересованность сотрудника в продажах, так как приставка «менеджер» означает определенные бонусы от продаж, которые эффективно можно делать только с лояльным и удовлетворенным клиентом. Сейчас становится очевидным, то, что «если компания хочет выжить в конкурентном мире, ей необходимо не только найти своего потребителя, но и сделать его лояльным к себе». [3] Уделяется все большее внимание к построению эффективных клиентских отношений и увеличивается ценность сотрудников, могущих проделывать подобную работу.

Используемые меры по внедрению клиентоориентированности в банковской сфере и контроля за клиентоориентированностью: создание внутрибанковской системы мониторинга качества клиентского обслуживания, выявление проблем этого обслуживания на постоянной основе в клиентоориентированном формате и устранение этих проблем.

Сейчас каждый банк так или иначе проводит различные исследования удовлетворенности клиентов своим обслуживанием: телефонные опросы, опросы на выходе / входе в офис, анализ книги отзывов и предложений и отзывов на сайте банка и других банковских сайтах. «В данном случае очень важно, чтобы не оставались без внимания жалобы клиентов. Например, в Банке ВТБ-24 каждому клиенту недовольному качеством обслуживания делают контрольный звонок с целью выяснить: «Что необходимо изменить, как лучше построить работу?», потому что проблемы в организации рабочего процесса изнутри зачастую не видны». [3] Клиент, в такой системе, по сути, становится партнером, сторонним менеджером, банка.

Очень полезны исследования на различных рабочих участках. Если показатели качества сервиса регулярно проваливаются именно на определенных типах рабочих мест, это может сигнализировать о перегруженности определенного направления.

Важным элементом является внешний вид сотрудника, который включает в себя офисный стандарт одежды, и элементы корпоративного стиля. Для этого существуют различные нормативные акты, как например регламент стиля одежды, включающий в себя способ завязывания галстука или шейного платка, цвет одежды, длину рукавов, и проч. Также определенные требования предъявляются к рабочему месту сотрудника. Сотрудник обязан быть аккуратным, чтобы расположить к себе клиента, вызвать в нем уверенность, лояльность к банку.

Одним из показателей качества клиентского обслуживания является отсутствие очередей, для чего во многих банках устанавливают электронную систему управления очередью или СУО. «Наличие СУО - это огромный шаг вперед. Это и регулятор и контролер качества обслуживания в одной системе. С одной стороны, СУО регулирует и перераспределяет клиентский поток, с другой - ведет учет времени обслуживания по различным клиентским операциям, также фиксирует время прихода сотрудника на работу, время его ухода с работы и время перерывов. СУО привязывает работника к его рабочему месту и заставляет с помощью регламентов времени обслуживания работать быстрее». [3]

Так как сотрудник является важнейшим инструментом клиентоориентированной политики, то ему уделяется огромное внимание. Причем, «если раньше профессиональное развитие сотрудника зависело, в основном от его рабочих навыков и количества освоенных операций, теперь в равной степени оно зависит от его умения общаться с клиентами, выявить их потребности, а также быстро работать» [3]. Многие банки проводят различные тренинги и ролевые игры для своих сотрудников, развивая у них навыки общения, потому что общение может являться настоящим «якорем» для клиента, который не уйдет, даже если ему будут предложены лучшие условия от другой кредитной компании.

Еще одним фактором привязанности клиента к банку является комфортность в отделениях. Возникают так называеммые «Клиентские зоны», то есть зоны для клиентов. Банки больше не заставляют клиентов стоять в ожидании перед застекленным окошком, столы вынесены на уровень клиента, и садясь за него клиент чувствует себя не случайным посетителем, а партнером.

При клиентооориентированном подходе каждый клиент ценен для банка, но есть особые клиенты, которые приносят особенную прибыль банку, либо влияющие на имидж банка, и для них предлагается особый уровень обслуживания и особые, более комфортные и функциональные «клиентские зоны». Это VIP-клиенты. Также возникает институт VIP-менеджеров, которые обслуживают таких клиентов. Многие банки именно за счет таких немногочисленных посетителей делают до 70% своей прибыли.

Как уже упоминалось, важным вопросом повышения качества обслуживания являются прогрессивные технологии банкинга. Какие-то из них уже доступны и повсеместно применяются уже сегодня, к примеру банкоматы, некоторые еще только планируется ввести, как, например, персональная карточка клиента. Данная карта будет однозначно идентифицировать клиента перед банком с помощью его фотографии и других параметров, а также моментально, при проведении карты через картридер на рабочем столе сотрудника банка показывать всю историю клиента в банке. Это значительно повысит скорость обслуживания клиентов, и сотрудник сразу же сможет указать клиенту по всем продуктам на точки, требующие внимания, такие как приближающиеся сроки погашения кредитов или переоформления вкладов.

Заключение

Направление развития клиентского обслуживания в современных коммерческих банках постепенно все более и более разворачивается в сторону клиента, и это вполне объяснимо целым рядом факторов, рассмотренных выше. Конкуренция постоянно растет, и банкам волей-неволей необходимо следить за нынешними тенденциями сервиса, искать новые пути и технологии обслуживания, которые позволили бы им наиболее эффективно взаимодействовать с уже существующими клиентами и привлекать все больше новых. Введение клиентоориентированных процессов, как внешних, так и внутренних, значительно способствует решению этих задач.

Рассмотрев комплекс мер и приемов по выявлению недостатков в обслуживании клиентов можно вывести еще одно определение клиентоориентированности: клиентоориентированность - это набор инструментов, который позволяет получать лояльных клиентов и их позитивное отношение, не только к продуктам банка, но и к банку и его сотрудникам в целом.

Таким образом, стабильный рост количества обслуживаемых клиентов и средств на счетах банка, можно расценить как результат последовательной и взвешенной клиентоориентированной политики банка, направленной по повышение качества клиентского обслуживания.

Список использованных источников

клиентский банк обслуживание

1. Интернет энциклопедия (http://ru.wikipedia.org) (дата обращения: 20.06.2013).

2. Клиентский бизнес банка: сущность, цель, основные элементы. //

URL: http://zdos.ru (дата обращения: 20.06.2013).

3. Марасеева А.Ю. Клиентоориентированная модель обслуживания в банковском сервисе. // Проблемы современной экономики. 2010. №4. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/klientoorientirovannaya-model-obsluzhivaniya-v-bankovskom-servise (дата обращения: 21.06.2013).

4. Подопригора В.Г., Герасимова Е.А. Конкурентоспособность бизнеса на основе клиенториентированного подхода (на примере банковского сектора). // Проблемы современной экономики. URL: http://www.m-economy.ru (дата обращения: 22.06.2013).

5. Что такое клиентоориентированность? // Сайт BTL-агенства Sales Technologies. URL: http://slth.ru (дата обращения: 22.06.2013).

6. Тоцкая Э. Как привлечь и удержать клиента без скидок? // Реальный Бизнес - стратегия и тактика успеха. - 2008. - №6.

7. Готовац С. Клиентоориентированность формирует будущее компании. // Управление персоналом - 2012. - №11

8. Серых Е.О. Клиентроориентированность, в чем суть? // Институт Консультирования. URL: http://obrazovanie9.ru (дата обращения: 23.06.2013).

Размещено на Allbest.ru