Повышение конкурентоспособности филиала ООО "Росгосстрах" в Москве и Московской области за счет внедрения автоматизированной системы урегулирования убытков в автостраховании

Для осуществления мероприятий по предотвращению развития рисков необходимо выделить определенный бюджет. Данный документ представлен в таблице 5.4.

Таблица 5.4 - Бюджет мероприятий по предотвращению рисковых ситуаций

Как видно из таблицы 5.4, бюджет мероприятий по предотвращению рисковых ситуаций составляет всего 17 000 рублей. Обозначенная сумма невелика, чтобы создать предприятию серьезные финансовые трудности.

5.2 Организация реализации проекта

5.2.1 Определение состава и функций участников внедрения АСУУ

В состав проектной группы войдут как сотрудники компании Guidewire Software, так и сотрудники филиала ООО «Росгосстрах» в Москве и Московской области:

· руководитель проекта;

· ведущий специалист проекта (4 человека);

· консультант проекта (3 человека);

· технический специалист (3 человека).

· штатный программист АТП

Функции руководителя проекта: эффективная организация работ по проекту; распределение работ по проекту между членами команды проекта; контроль хода работ; принятие решения по ходу работ. Функции ведущего специалиста: ответственен за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством выполняемых работ; согласование с руководителем проекта разработанных и принятых решений по внедрению системы. Функции консультанта проекта: консультация по ходу выполнения проекта членов группы и сотрудников организации; обеспечивает участников проекта достоверной информации в соответствии с информационными запросами; проводит обучение сотрудников организации. Функции технических специалистов: написание программных кодов для выполнения проекта; консультирование участников проекта по возникающим в ходе выполнения работ вопросов. Функции штатного программиста: обучение пользования системой во время процесса внедрения; тестирование работы системы.

В таблице 5.9 представлена матрица ответственности участников проекта за основные этапы проекта.

Таблица 5.9 - Функциональная матрица распределения ответственности

Внедрение АСУУ предполагает следующие мероприятия:

· настройка и адаптация системы;

· тестовая эксплуатация;

· установка системы на рабочие места;

· обучение пользователей;

· промышленная эксплуатация.

Отдельно выделяется дальнейшие обслуживание КАС, которое предполагает устранение возможных ошибок в работе системы, а также ее доработку.

Внедрение систем - это комплекс специфических задач, выполнение которых позволяет добиться реальной эксплуатации решения в организации. Другими словами, это внедрение изменений. В общем случае процесс внедрения состоит из ряда организационных действий, подготовительных работ технического и административного плана тестовой (опытной) и промышленной эксплуатации.

Существуют определенные организационные действия, которые помогут избежать неудачного внедрения и планируются к применению в филиале ООО «Росгосстрах» в Москве и Московской области.

Снятие противоречий и конфликтов. Не стоит искать конфликты только среди руководства, они могут быть и на более низком уровне и при этом иметь очень большое значение. Задача руководителя проекта на этом этапе состоит в том, чтобы не только найти все эти центры противоречий и конфликтов, но и свести их на нет или по крайней мере добиться, чтобы их влияние на проект было минимальным.

Прояснение недопониманий и выработка согласованных подходов. Даже там, где нет предпосылок для конфликта, он может возникнуть по причине недопонимания. Внедрение является сложной задачей, и поэтому неминуемо в процессе работ, а особенно на их завершающей стадии, возникают такие ситуации, когда, не решаясь задать лишний вопрос, те или иные участники процесса просто не понимают смысл определенных действий или понимают его неправильно. Задача руководителя проекта - не только добиться того, чтобы количество таких недопониманий было минимальным, его задача также состоит в том, чтобы инициировать процедуры согласования позиций, их обсуждения и понятного и доступного формального закрепления в бумажной форме. Он должен будет как можно больше задавать вопросов всем участникам, чтобы добиться в конце концов одинаковых и согласованных позиций и полного понимания участниками и заинтересованными сторонами того, что происходит.

Онлайн-менеджмент и контроль. Во время внедрения будет осуществляться постоянный надзор и контроль со стороны высшего менеджмента за происходящим. Он должен быть организован в онлайн режиме, то есть участники проекта, его руководство имеют приоритетное право на взаимодействие с высшим менеджментом организации. Контроль будет осуществляться на оперативной и регулярной основе. Не исключен и ежедневный вариант. Формальная отчетность и информация по ходу проекта должна быть доступна всем заинтересованным сторонам также на оперативной основе.

Оперативный анализ рисков. Отдельно руководителем проекта с помощью ведущих экспертов по основным областям будет вестись анализ рисков внедрения. Его форма должна быть простой и понятной. Это может быть просто текстовый список проблем, где указывается следующая информация: кто инициировал занесение проблемы в список, ее номер (если есть), суть проблемы, ответственный за решение, дата регистрации проблемы, дата решения, кратко основные действия по решению, приоритет и текущий статус (решена или нет). Такой список очень помогает руководителю проекта не забывать обо всех возникающих проблемах и в то же время является инструментом контроля и давления на исполнителей, ответственных за решение.

Мотивация персонала на достижение результата. Возможно, самый главный пункт - это мотивация всех участников проекта и, прежде всего, его непосредственных работников на достижение результата.

Существенная часть временных затрат при внедрении систем будет потрачена на подготовительные работы технического и административного характера. Данные работы включают:

· доработку программного обеспечения и его тестирование;

· подготовку компьютерной техники, приведение ее к необходимым техническим требованиям разработчика;

· обучение пользователей и администраторов системы;

· разработку руководств пользователей и администраторов системы.

Окончанием подготовительного периода будет тестовая эксплуатация системы с участием конечных пользователей. По результатам опытной эксплуатации рекомендуется составить акт, в котором регистрируются все недоработки системы, а также сроки их устранения. При этом в случае наличия критичных недостатков, способных привести к технологическому сбою в работе организации, после их устранения необходимо провести повторное тестирование всех составляющих системы.

Начало рабочей эксплуатации является самым критическим моментом в проекте. Фактически успешный старт и работа в системе хотя бы в течение нескольких дней означают успех проекта. Конечно, наличие большого количества недоработок, кажущиеся неудобства в работе, периодические сбои не позволяют сказать об этом сразу, но все эти проблемы намного более просты в решении.

Переход на рабочую эксплуатацию системы обычно заканчивается подписанием акта о проделанной работе. Однако большое количество недоработок и недовольство пользователей нельзя назвать успешным завершением. Таким образом, взаимодействие с разработчиками не заканчивается рабочей эксплуатацией, а переходит в новую стадию- сопровождение. Не стоит требовать от разработчиков немедленного устранения всех недочетов. Лучше в течение некоторого времени дать пользователям поработать с новой системой, почувствовать ее возможности. И только после того, как отрицательные эмоции улягутся и пользователи смогут более квалифицированно говорить о достоинствах и недостатках нового решения, необходимо провести их опрос и составить план устранения действительно важных недоработок. При этом часть проблем к этому времени смогут снять сотрудники. А остальные решит разработчик, который получит аргументированные и понятные претензии.

Таким образом, система начнет работать в свою полную силу, все больше и больше приближаясь к тому идеалу, о котором думали менеджеры и специалисты перед началом проекта, когда рассматривали, каким образом изменить технологию работы центра урегулирования убытков и какие нововведения ему нужны.

5.3 Оценка эффективности проекта внедрения автоматизированной системы урегулирования убытков

Расчет эффективности проекта будет произведен на основе экономии затрат на оплату труда, а также на основе роста числа клиентов, а соответственно увеличения объемов поступающих страховых премий в организацию.

Одной из основных статьей расходов страховой организации является заработная плата и отчисления с нее. Именно по ней при помощи автоматизированной системы урегулирования убытков удастся максимально снизить затраты.

Подробно экономию затрат на оплату труда и отчисления с нее можно проследить в таблице 5.5, она составит рублей в месяц.

Таблица 5.5 - Экономия затрат на оплату труда и отчисления с нее

Затраты на оплату труда вновь принятых сотрудников составят 217 825,40 руб. ежемесячно. Таким образом, можно сделать вывод, что общая экономия затрат от реализации данного инновационного проекта при сокращении 49 человек и приеме 11 новых сотрудников составит:

Эк. месяц. = 1 226 608,94 - 215 825,40 = 1 010 783,54 руб.

Единовременные затраты, необходимые для реализации данного инновационного проекта были представлены в таблице 4.9 и составили в общем 404 822,24 руб. Далее необходимо рассмотреть суммарные текущие затраты центрального офиса и Центра урегулирования убытков, необходимые для реализации. Эти данные предоставлены в таблице 5.6.

Таблица 5.6 - Текущие затраты организации в месяц

Далее необходимо рассчитать срок окупаемости проекта (без учета сроков внедрения по календарному плану. Расчет производится следующим образом:

Т ок. = Единовр.затр. / (Эк.месяц - Тек.изд) (5.1)

404 822,24 / (1 010 783,54 - 862 500) = 2,94 3 мес.

Для расчета уровня премии за риск необходимо определить средний класс инноваций на основе морфологической таблицы.

Таблица 5.7 - Классификация нововведений и инновационных процессов по группам риска

Таким образом, премия за риск составит 4%. Также необходимо отметить, что доходность альтернативных источников дохода равняется 11% в месяц (депозит Сбербанка РФ сроком более чем на 2 года).

Уровень инфляции в 2010 году по прогнозу Минэкономразвития России составит 11-13%. Для расчетов нормативного коэффициента эффективности будет принят уровень инфляции 13%. На основании этих данных рассчитаем нормативный коэффициент эффективности (Ен):

Ен =11%+13%+4%= 28 %

Далее необходимо пересчитать ставку Ен с учетом срока реализации:

Ен =

Далее рассчитаем значение годового экономического эффекта от реализации данного проекта:

Э год =Эк.год.- Тек.изд. - Ен х Единовр.изд. (5.2)

Э год = 1 010 783,54 - 862 500,00 - 0,02 х 404 822,24 = 140 187,10 руб.

Далее для проведения анализа необходимо все полученные результаты расчета эффективности проекта разработки организационно-экономических нововведений представить в таблице 5.8.

Таблица 5.8 - Результаты оценки эффективности проекта

Таким образом, при внедрении АСУУ, экономия в месяц составит 140 187,10 рублей, что говорит об эффективности проекта.

Так же об эффективности проекта свидетельствует постепенный рост числа клиентов, а соответственно увеличение объемов поступающих страховых премий в страховую организацию. Динамика темпов роста поступающих страховых премий, а также темп роста страховых выплат показана на рисунке 5.1.

Рисунок 5.1 - Динамика темпов роста поступающих страховых премий и страховых выплат

Оценка эффективности проекта показала, что при внедрении и полноценном функционировании АСУУ можно добиться ощутимой экономии по основным статьям расходов страховой организации, которой будет достаточно, чтобы окупить инвестиции, затраченные на внедрение АСУУ в течение 3-х месяцев, после запуска АСУУ в эксплуатацию.

При полноценном функционировании АСУУ будут получены следующие результаты:

- ежедневная отчетность Центра урегулирования убытков о количестве и своевременности страховых выплат будет своевременно поступать в центральный офис;

- документооборот организаций снизится, скорость обработки информации возрастет. В результате часть времени сотрудников организаций ранее тратившаяся на документооборот, будет уходить на организацию решения стратегических задач, поставленных руководством, их более детальную проработку;

- степень потери информации и непроизводственных затрат, таких как поиск документов, их повторное согласование, дублирование информации снизится;

- в центральном офисе организации в результате предоставления полной информации о работе Центра урегулирования убытков появится возможность оценить функциональность и удобство системы;

- руководство Центрального офиса в режиме реального времени сможет видеть деятельность Центра урегулирования убытков;

- возникшие некорректности в работе системы будут учитываться и дорабатываться в течении 2-ух месяцев с момента тестового запуска системы.

Заключение

Объектом исследования дипломного проектирования была выбрана страховая организация - филиал ООО «Росгосстрах» в Москве и Московской области. Предметом дипломного проектирования являлся организационный процесс урегулирования убытков при оказании страховых услуг.

В ходе выполнения дипломного проекта выявлена актуальность автострахования, которая связана с тем, что владение и управление автомобилем всегда связано с определенным риском. Нельзя не отметить, что в настоящее время многие страховые организации предлагают владельцам транспортных средств довольно широкий перечень услуг, в число которых входят выезд юриста на место происшествия, скидки на вызов эвакуатора, ликвидация последствий дорожно-транспортных происшествий в лучшем автосервисе. Все это позволяет клиентам сэкономить денежные средства. Условия разных страховых организаций отличаются некоторыми нюансами, но все они основаны на базовых понятиях и имеют общие моменты, на которые следует обращать особое внимание при заключении договора страхования.

В результате проведенного анализа выявлено, что для страхователя, до определенного момента воспринимающего страхование как некую формальную процедуру оформления полиса и уплаты страховых взносов, момент урегулирования убытков становится решающим для определения дальнейшей лояльности к своему страховщику. Ввиду этого предметом исследования данного дипломного проекта является организационный процесс урегулирования убытков при оказании страховых услуг. Выявлено, что для страхователя особо важную роль играет в случаи наступления страхового случая в максимально короткие сроки получить страховое возмещение, в то время как для страховой организации является одной из главных задач привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов. Вследствие чего филиал ООО «Росгосстрах» в Москве и Московской области ставит целью наладить систему осуществления платежей (перечисление денежных средств), работающую без сбоев и ошибок. Таким образом, необходимость оптимизации процессов урегулирования убытков на российском страховом рынке стала в последнее время крайне актуальной.

Ввиду неоптимальной организации процесса урегулирования убытков из-за не связанности отдельных этапов, дублирования ряда функций в отдельных подразделениях, отсутствия общей картины страхового дела и ее сквозного учета возникают потери страховщика. Для сокращения этих потерь поставлена задача оптимизации процесса урегулирования убытков.

Ввиду поставленных целей и задач в ходе выполнения дипломного проекта был проведен анализ и сопоставление теоретических основ и взглядов практиков на сущность существующих систем автоматизации бизнес-процессов в организации, в результате чего были сделаны следующие выводы:

· основными принципами, на которых необходимо строить информационные системы для организаций являются: пересмотр документооборота, использование единых массивов данных всеми подразделениями, однократный ввод первичной информации в систему, реализация обмена информации, как между подразделениями организации, так и между самой организацией и центральным офисом, работа информационной системы в режиме реального времени;

· анализ документооборота по основным подразделениям Центра урегулирования убытков показал, что он далек от совершенства. Выявлено, что при действующем документообороте в процессе урегулирования убытка увеличивается степень потери информации, происходит снижение скорости движения информации, а также увеличение непроизводственных затрат, таких как поиск документов, их повторное согласование, дублирование информации.

При разработке для страховой организации систем информационного обеспечения главной задачей было коренным образом пересмотреть документооборот и технологию обработки информации при урегулировании убытка. Результатом этого было принято решение о переходе к автоматизированной системе урегулирования убытков.

Весь комплекс задач должен решаться с использованием единой информации на основе общих информационных блоков (например, сведений об автомобилях, документах, и т.п.), необходимо реализовать обмен данными между подразделениями Центра урегулирования убытков по каналам связи. Это позволит исключить ненужные информационные потоки, повысить оперативность обработки данных и снизить долю ручного труда.

АСУУ организации выполняет три основные функции: информационную, учетную, контрольную. Реализация в страховой организации автоматизированной системы позволяет снизить затраты на оплату труда до 10%, высвободить до 50% рабочего времени непроизводственных сотрудников.

Предложен алгоритм внедрения АСУУ в организации, позволяющий снизить затраты как на сам процесс внедрения, так и на необходимое оборудование с учетом уже имеющегося в распоряжении организации.

В результате внедрения АСУУ в исследуемой организации были разработаны:

- техническое задание и выбор программного обеспечения;

- методическое обеспечение функционирования системы;

- состав пользователей и мониторинг информации в автоматизированной системе урегулирования убытков;

- перераспределение функций персонала и система обучения новой системе;

- способ организации и внедрения АСУУ, который представляется достаточно экономичным и оперативным.

Результатом внедрения данной автоматизированной системы стало снижение документооборота, снизилась степень потери информации, произошло увеличение скорости движения информации, снижение непроизводственных затрат, таких как поиск документов, их повторное согласование, дублирование информации в страховой организации. Но снижение материальных затрат - это не главный результат внедрения АСУУ. Главная же заслуга решений этого класса - улучшение доступа к информации и контроля за процессами, а значит, повышение качества и оперативности принятия управленческих решений и улучшение качества обслуживания клиентов.

Окупаемость внедрения данной системы в страховой организации - филиале ООО «Росгосстрах» в Москве и Московской области составляет от трех до четырех месяцев.

Список использованной литературы

1. Баранчеев В.П., Гунин В.Н., Устинов В.А., Ляпина С.Ю., Онищенко С.И. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - М.: «Финстатинформ», 2000

2. Внутренняя отчетность Филиала ООО «Росгосстрах» в Москве и Московской области

3. Материалы официального сайта http://www.rgs.ru/rus/

4. Материалы сайта http://marka-group.ru/materials/2009/22

5. Материалы сайта http://www.raexpert.ru/researches/insurance/itogi/

6. Стратегический менеджмент инновационной организации: Учеб. пособие / 5; под ред. Б.Н.Киселев. - М.: ГОУВПО «Государственный университет управления, 2009. - 387 с.

7. Н.П. Масленникова, А.В. Желтенков. Менеджмент в инновационной сфере. - М.; Издательский дом "ФБК-Пресс", 2005 год.

8. Рынок страховых услуг / М. Кадыкова // Финанс. - 2009.-№3(286).-С. 46-50.

9. Особенности продвижения страховых компаний/ Н. Сергеева // Альманах "Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations". - 2010.

10. Управление страховой компанией в условиях кризиса платежеспособности/ Архипов А.П., Федоров Т.А. //Финансы. - 1999 .- № 6, стр. 40.

11. Эффективность страховой деятельности/ Архипов А.П //Финансы. - 1999 .- № 11, стр. 34-38.

12. Страховой рынок России/ Сухов В.А. // - М.: Финансы и статистика. - 1999г.

13. Контроль и оценка ситуации. Анализ финансового состояния страховых компаний/ Мудрик Д. //Страховой аудит.-1997. - № 2, стр.2-6.

14. Государственное регулирование страховой деятельности/ Сплетухов Ю.А.// Аудитор.-2000.-№1, стр.26.

15. О финансовых ресурсах и платежеспособности страховой компании./ Юлдашев Р., Шаплыко Д. // Страховое дело.-2000.-№3, стр.30-36.

16. Электронный документооборот - основа эффективного управления современным предприятием / В.Э. Баласанян // Секретарское дело. - 2002.-- №2. - С. 46--48.

17. Бобылева, М.П. Эффективный документооборот: от традиционного к электронному. - М.: Издательство МЭИ, 2004--49 с.

18. Выбор программного продукта для автоматизации документооборота / М.П. Бобылева // Делопроизводство. - 2002. - №2. - С.27-33.

19. Национальные стандарты в области электронного документооборота / Д.И. Глик// - Секретарское дело. - 2006. - № 9 - С. 45-75.

20. Домарев, В.В. Защита информации и безопасность компьютерных систем. - М.: «Диа-Софт», 2005. - 38 с.

21. Кудряев В.А. Организация работы с документами. - М.: Инфа-М, 2001. - 356 с.

22. Проблемы выбора программного обеспечения для автоматизации работы с документами в офисе / С.Л. Кузнецов // Секретарское дело. - 2005. - №10. - с. 32-35.

23. Ларин, М.В. Управление документацией в организации. -М.: «Научная книга», 2002. - 110 с.

24. Современные информационные технологии хранения информации и организация доступа к ней / Г.Ю Максимович, В.И. Берестова // Секретарское дело. - 2005. - №1 (53).

25. На пути к электронному документообороту / П.М. Московая // Делопроизводство. - 2004. - №2. - С.36-41.