Изучение и анализ организации управления производством батона

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Хлебопекарная промышленность России относится к ведущим пищевым отраслям АПК. Производственная база хлебопекарной промышленности Российской Федерации включает в себя более 1500 хлебозаводов и более 5000 предприятий малой мощности и обеспечивает ежегодную выработку около 20 миллионов тонн продукции, в том числе около 12,5 миллионов тонн вырабатывается на крупных хлебозаводах.

Современный хлебозавод является высокомеханизированным предприятием. В настоящее время практически решены проблемы механизации производственных процессов, начиная от приемки сырья и кончая погрузкой хлеба в автомашины.

На многих хлебозаводах смонтированы установки для бестарного приема и хранения муки, жира, дрожжевого молока, соли, сахарного сиропа, молочной сыворотки. Дальнейшее внедрение прогрессивных способов транспортирования и хранения основного и дополнительного сырья на хлебозаводах является актуальной задачей.

В целях наиболее полного удовлетворения потребности населения в хлебе и хлебобулочных изделиях высокого качества необходимо использовать прогрессивные технологии производства изделий, комплексно-механизированные и автоматизированные линии.

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий (ведущий ту или иную деятельность с целью реализации ее результатов на рынке) субъект, созданный в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Производственный процесс - процесс превращения сырья и материалов в готовую продукцию путем последовательного воздействия на обрабатываемые предметы труда с помощью средств труда, которые приводят в действие рабочие. Основными элементами производства являются предметы труда (основное сырье, вспомогательные материалы) характеризующиеся тем, что участвуют в процессе производства в течение цикла и переносят свою стоимость на себестоимость продукции полностью; средства труда участвуют в процессе производства как многократно не меняющие своей физической формы и переносящие свою стоимость на себестоимость готовой продукции частями по мере износа в виде амортизационных отчислений (оборудование, здания, сооружения, рабочие машины, транспортные средства); сам труд - коллектив работников предприятия.

Организация производства ? это наука, изучающая и разрабатывающая методы рационального использования элементов производства во времени и пространстве.

Актуальность настоящей работы обусловлена, интересом к теме «Организации и управления производством» в современной науке и недостаточной разработанностью вследствие постоянных преобразований на рынке и во внутренних факторах функционирования предприятия, среди которых можно выделить такие, как:

· активизация конкурентной борьбы;

· переход от рынка производителя, когда производственники диктовали количество, сроки и качество выпускаемой продукции, к рынку покупателя;

· внедрение новых технологий и материалов;

· повсеместное внедрение информационных систем;

· повышение стоимости материальных и трудовых ресурсов;

· необходимость в кратчайшие сроки перестраивать производство с целью расширения и замещения номенклатуры выпускаемых продукций.

Основные факторы организации производства на предприятиях отрасли в условиях рынка:

1. Наличие постоянного широкого ассортимента.

2. Устойчивая структура производственного процесса и повторяемость процессов труда на рабочих местах. Это благоприятствует внедрению новой техники и организации непрерывного потока.

3. Применение специализированных линий и оборудования.

4. Организация и оснащенность рабочих мест на основе специализации для выполнения одной или немногих операций.

Цель работы - изучение и анализ организации управления производством батона

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты организации управления производством.

2. Разработать план производства батона из пшеничной муки высшего сорта.

3. Изучить технологию управления производства батона из пшеничной муки высшего сорта.

4. Ознакомиться с современным ассортиментом и путями его расширения.

5. Исследовать применение добавок и улучшителей, а также разработать мероприятия по совершенствованию ассортимента.

В первой главе работы «Теоретические аспекты организации управления производства» рассматриваются принципы организации производства, производственный процесс и его составные части, методы управления производством, структуры и функции аппарата управления предприятием, особенности планирования на предприятии, разработка плана производства.

Во второй главе работы «Технологические основы производства батона «Столичный» из пшеничной муки высшего сорта массой 0,2 кг».

В третьей главе работы представлены рекомендации и предложения и по совершенствованию структуры управления.

Таким образом, организация и управление производством является необходимым фактором деятельности любого предприятия, обеспечивая его эффективное функционирование.

Объектом исследования является процесс управления производством.

Предметом исследования является организация и факторы повышения эффективности управления производством.

В работе использованы монографии; учебники выдающихся экономистов таких как: Серебрянников Г. Г., Добротворский И. Л., Ширяев В. И.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

1.1 Принципы организации производства

Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета.

Производственная структура предприятия динамична. По, мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура.

Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.

В отличие от производственной структуры общая структура предприятия включает различные общезаводские службы и хозяйства, в том числе и связанные с культурно ? бытовым обслуживанием работников предприятия.

Элементы производственной структуры

Главными элементами производственной структуры предприятия являются рабочие места, участки и цехи [3, C.14-18].

Первичным звеном пространственной организации производства является рабочее место [3, C.18-22].

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организационно ? техническими средствами.

Рабочее место может быть простым и комплексным. Простое рабочее место характерно для производства дискретного типа, где один работник занят использованием конкретного оборудования. Простое рабочее место может быть одно ? и многостаночным. В случае использования сложного оборудования и в отраслях с использованием аппаратных процессов рабочее место становится комплексным, так как обслуживается группой людей (бригадой) с определенным разграничением функций при выполнении процесса. Значение комплексных рабочих мест увеличивается с повышением уровня механизации и автоматизации производства [4, C.15-121].

Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Стационарное рабочее место расположено на закрепленной производственной площади, оснащенной соответствующим оборудованием, а предметы труда подаются к рабочему месту. Подвижное рабочее место передвигается с соответствующим оборудованием по мере обработки предметов труда.

В зависимости от особенностей выполняемых работ рабочие места подразделяются на специализированные и универсальные.

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности расположения на производственной площади существенно зависят конечные результаты работы предприятия. Именно на рабочих местах осуществляется непосредственное взаимодействие материальных, технологических и трудовых факторов производства. На уровне рабочего места используются основные факторы роста производительности.

Участок - производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства [4, C.44-36].

На производственном участке помимо основных и вспомогательных рабочих имеется руководитель - мастер участка.

Производственные участки специализируются подетально и технологически. В первом случае рабочие места связаны между собой частичным производственным процессом по изготовлению определенной части готового продукта; во втором - по выполнению одинаковых операций.

Участки, связанные между собой постоянными технологическими связями, объединяются в цеха [4, C.48-62].

Цех - наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехе возникают сложные взаимосвязи: он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной в организационном, техническом и административном отношении производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Каждый цех получает от управления единое плановое задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ [1, C.145-148].

Наряду с технологической и предметной структурами на промышленных предприятиях широкое распространение получил смешанный (предметно - технологический) тип производственной структуры. Этот тип структуры часто встречается в легкой промышленности (например, обувное и швейное производство), в машиностроении и ряде других отраслей.

Смешанный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ: он обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Совершенствование производственной структуры должно идти по пути расширения предметной и смешанной специализации, организации участков и цехов при высокой загрузке оборудования, централизации вспомогательных подразделений предприятия.

Анализ, оценка и обоснование направлений совершенствования структур предприятий должны проводиться с учетом факторов и условий их формирования.

Факторы, влияющие на формирование производственной структуры предприятия, можно разделить на несколько групп.

Общеструктурные (народнохозяйственные) факторы определяют комплексность и полноту структуры предприятия. К их числу относятся: состав отраслей хозяйства, соотношение между ними, степень их дифференциации, предполагаемые темпы роста производительности, внешнеторговые связи и т.п. К числу отраслевых факторов относятся: широта специализации отрасли, уровень развития отраслевой науки и проектно - конструкторских работ, особенности организации снабжения и сбыта в отрасли, обеспеченность отрасли услугами других отраслей [9, C.234-237].

Региональные факторы определяют обеспеченность предприятия различными коммуникациями: газо - и водопроводами, транспортными магистралями, средствами связи и т.п.

Общеструктурные, отраслевые и региональные факторы образуют в совокупности внешнюю среду функционирования предприятий. Эти факторы необходимо учитывать при формировании структуры предприятия.

Значительное число факторов, влияющих на производственную структуру и инфраструктуру, являются внутренними по отношению к предприятию. Среди них обычно выделяются:

· особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, земли, сырья и материалов;

· характер продукции и методы ее изготовления;

· объем выпуска продукции и ее трудоемкость;

· степень развития специализации и кооперации;

· мощность и особенности организации транспорта;

· оптимальные размеры подразделений, обеспечивающих управляемость ими с наибольшей эффективностью;

· специфика принимаемой рабочей силы;

· степень развития информационных систем и т.д.

При переходе предприятий к рыночным условиям возрастает значение факторов, обеспечивающих коммерческую эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия, ритмичность производства, снижение издержек [6, C.196-201].

1.2 Производственный процесс и его составные части

Основными элементами производственного процесса являются труд (деятельность людей), предметы и средства труда. Во многих производствах используются природные процессы (биологические, химические).

Наиболее крупными частями производственного процесса являются основное, вспомогательное и побочное производства.

К основным относятся те процессы, прямым результатом которых является изготовление продукции, составляющей товарную продукцию данного предприятия, а к вспомогательным - те процессы, в ходе которых создаются полуфабрикаты для основного производства, а также выполняются работы, обеспечивающие нормальное течение основных процессов. Побочное производство охватывает процессы переработки отходов основного производства или их утилизации [7, C.211-217].

По течению во времени производственные процессы подразделяют на дискретные (прерывные) и беспрерывные, вызванные непрерывностью технологического процесса или потребностями общества.

По степени автоматизации выделяют процессы: ручные, механизированные (выполняются рабочими с помощью машин), автоматизированные (выполняются машинами под наблюдением рабочего) и автоматические (выполняются машинами без участия рабочего по заранее разработанной программе).

Процесс основного, вспомогательного и побочного производства состоит из ряда производственных стадий [8, C.16-18].

Стадия - это технологически законченная часть производства, характеризующая изменение предмета труда, переходящего из одного качественного состояния в другое.

Производственная стадия делится, в свою очередь, на ряд производственных операций, представляющих собой первичное звено, элементарную, простейшую составную часть процесса труда.

Производственная операция выполняется на отдельном рабочем месте, одним или группой рабочих, над одним и тем же предметом труда, с помощью одних и тех же средств труда [4, C.129-141].

По назначению производственные операции делят на:

· технологические (основные), в результате которых вносятся качественные изменения в предметы труда, его состояние, внешний вид, форму и свойства;

· транспортные, изменяющие положение предмета труда в пространстве и создающие условия для поточного производства;

· обслуживающие, обеспечивающие нормальные условия для работы машин (их чистка, смазка, уборка рабочего места);

· контрольные, способствующие правильному выполнению технологических операций, соблюдению заданных режимов (контроль и регулирование процесса).

Трудовой процесс - представляет собой совокупность действий работника на рабочем месте, направленных на достижение определенной частной цели - выполнение производственного задания. Таким образом, трудовой процесс - это целенаправленное воздействие человека на предмет труда, в результате которого последний претерпевает изменения [11, C.274-282].

Трудовые процессы подразделяются на две основные группы:

1. Технологические - все процессы, в результате совершения которых меняются внутренние свойства, внешний вид или форма предмета труда.

2. Нетехнологические - процессы транспортировки, комплектации, контроля качества, обслуживания рабочего места.

Производственный процесс - это сочетание предметов и орудий труда и живого труда в пространстве и времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства.

Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда, орудия труда, живой труд, пространство, время, удовлетворение потребностей [6, C.96-108].

Разработка производственного процесса проводится в два этапа. На первом составляется маршрутная технология, определяющая перечень основных операций, начиная с готового изделия и заканчивая первой операцией, которой подвергается предмет труда. На втором этапе разрабатывается подетальное и пооперационное проектирование с первой операции до последней. На этой документации основывается производственный процесс. В ней подробно описываются материалы для изготавливаемой детали изделия, их вес, размеры, устанавливаются режимы обработки на каждой производственной операции, наименование и характеристика оборудования, инструментов и приборов, указывается движение изделия от первой технологической операции до сдачи изделия на склад [3, C.12-14].

При разработке производственного процесса предусматривают используемое оборудование, инструменты, способы транспортировки и хранения изделий, т.е. все необходимое, что позволит обеспечить:

· качество продукции;

· производительность в соответствии со сроками поставок;

· простоту обслуживания и контроль работы, а также ремонт и переналадку оборудования;

· технологическую и организационную совместимость основных и вспомогательных операций в процессе производства;

· гибкость производства;

· экономически максимально низкие затраты для данных условий на осуществление каждой технологической операции.

Экономические требования являются доминирующими и ставят ограничения всем другим параметрам производственного процесса, гак как излишние затраты могут отвергнуть любой проект [10, C.314-318].

В целях снижения затрат на изготовление продукции, повышения организованности производственного процесса используются методы и принципы рациональной организации производственных процессов.

Методы рациональной организации производственного процесса

В зависимости от характера движения предметов труда различают поточный (непрерывный), партионный, единичный методы организации производственных процессов.

Поточное производство по ходу технологического процесса характеризуется непрерывным и последовательным движением предметов труда от одной операции к другой [7, C.184-187].

При партионном и единичном (прерывном) методах обрабатываемый продукт после каждой операции выключается из технологического процесса и находится в ожидании следующей операции. В этом случае относительно велики длительность производственного цикла и размеры незавершенного производства и оборотных средств, требуются дополнительные площади для хранения полуфабрикатов.

Наиболее прогрессивным методом организации производственного процесса считается поточный метод. Основными его признаками являются:

· высокая степень непрерывности;

· расположение рабочих мест по ходу технологической обработки;

· высокая степень ритмичности.

Организационной базой поточного метода служит поточная линия, имеющая такие наиболее важные параметры, как такт и темп потока.

Тактом потока называется среднее расчетное время, по истечении которого в поток запускается или с потока выпускается одно изделие или транспортная партия изделий:

Тф - фонд рабочего времени за расчетный период (смена, сутки);

Ки - коэффициент использования оборудования, учитывающий простои и перерывы в работе;

Вп - объем планируемой продукции за расчетный период в нату-ральных единицах (штуках, килограммах, тоннахи т.д.).

Темп потока характеризует интенсивность труда работающих и определяется по формуле:

Принципы рациональной организации производственного процесса.

На любом предприятии организация производственных процессов базируется на рациональном сочетании в пространстве и во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Однако при всем многообразии форм этого сочетания производственные процессы подчинены общим принципам.

Принципы рациональной организации можно разделить на две категории:

· общие, не зависящие от конкретного содержания производственного процесса;

· специфические, характерные для конкретного процесса.

Специализация означает разделение труда между отдельными подразделениями предприятия и рабочими местами, что предполагает их кооперирование в процессе производства.

Пропорциональность обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Пропорциональность определяется по формуле:

Mmin - минимальная пропускная способность, или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.);

Mmах - максимальная способность.

Непрерывность предусматривает максимальное сокращение перерывов между операциями и определяется отношением рабочего времени к обшей продолжительности процесса



Тр - продолжительность рабочего времени;

Тц - общая продолжительность процесса, включающая простои и пролеживания предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах.

Параллельность характеризует степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Коэффициент параллельности можно вычислить по формуле

Тц.пар, Tц.посл - продолжительность процесса соответственно при параллельном и последовательном сочетаниях операций.

Прямоточность обеспечивает кратчайший путь движения предметов груда, информации и т.п.

Коэффициент прямоточности можно определить по формуле

tтрансп - длительность транспортных операций;

tтех.ц - длительность технологического цикла.

Ритмичность характеризует равномерность выполнения операций во времени.

Коэффициент ритмичности рекомендуется вычислять как

Vф - фактический объем выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана;

Vпл - плановый объем работ.

Техническая оснащенность ориентирована на механизацию и автоматизацию производственного процесса, устранение ручного, монотонного, тяжелого, вредного для человека труда.

Гибкость заключается в необходимости обеспечивать быструю переналадку оборудования в условиях часто меняющейся номенклатуры продукции. Наиболее успешно реализуется на гибких производственных системах в условиях мелкосерийного производства [13, C.154-158].

Одним из путей улучшения перечисленных принципов рациональной организации производственных процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. Наиболее полная их реализация достигается при оптимальном сочетании следующих факторов:

· масштаб производства;

· сложность номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

· характер действия технологического и транспортного оборудования;

· физическое состояние и форма исходных материалов;

· характер и последовательность технологического воздействия на предмет труда и т.д.

1.3 Методы управления производством батона

Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы [23, C.202-208].

Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию. На основании выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формулируются его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений и нормативов [21, C.146-148].

Общественно - производственные отношения определяют роль и место каждого работника в процессе производства, обмена, распределения и потребления. От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат - итог деятельности огромного коллектива.

Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления [5, C.215-218].

Методы управления - способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив [7, C.314-317].

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни) [2, C.147-154].

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

* организационные (в том числе административные);

* экономические;

* социально - психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онто-генетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов [9, C.236-240].

Организационные методы управления базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам:

· методы организационно - стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование - четкое закрепление функций и работ; нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение.

· методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д.

· методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне - управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления - народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления [11, C.178-189].

Социально - психологические методы управления предназначены для воздействия на социально - психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально - психологические методы включают:

· социальное планирование и социальную поддержку;

· развитие потенциала коллектива, групп и работников;

· формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;

· формирование команд;

· соучастие работников в принятии решений;

· формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации;

· повышение качества трудовой жизни;

· индивидуальный подход к работникам;

· создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Управление производством, как одно из направлений хозяйственной деятельности предприятия, ставит свои взаимосвязанные специфические задачи:

· планирование выпуска продукции в соответствии с планами продаж, проектами, заказами.

· формирование производственных планов цехов по всей технологической цепочке создания продукции.

· планирование потребностей в материалах, сырье, комплектующих, рабочей силе, оборудовании.

· расчет плановых затрат на производство продукции и ее рентабельности.

· оперативное планирование производства и диспетчирование.

· производственный учет - учет движения материалов и покупных комплектующих, деталей и сборочных единиц в производстве.

· учет фактических затрат на производство продукции и калькуляция ее фактической себестоимости.

· план/факт анализ производственной деятельности предприятия.

Система контроля состоит из следующих элементов: субъект контроля (кто контролирует); объект контроля (кого контролируют); предмет контроля (что контролируют); принципы контроля; метод (методики) контроля (посредством чего контролируют); техника и технология контроля; процесс контроля; сбор и обработка исходных данных для проведения контроля; результат контроля и затраты на его осуществление; субъект, принимающий решение по результатам контроля [14, C.219-231].

Вся совокупность перечисленных элементов может также относиться и к внутрипроизводственному контролю как важнейшая составная часть общей системы финансово - хозяйственного контроля.

От того, как организована система внутрипроизводственного контроля (СВК), зависит не только сохранность материальных и денежных средств предприятия, но и вся его финансово - хозяйственная деятельность. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. В условиях системного экономического кризиса, сопровождающегося усилением рыночной конкуренции, отечественные предприятия вынуждены для своего выживания уделять повышенное внимание построению эффективной системы внутреннего контроля [15, C.54-55].

Процесс управления организацией включает следующие основные стадии:

· планирование - сбор и обработка информации, выработка управленческого решения;

· организация и регулирование реализации управленческого решения;

· сбор, измерение, регистрация и обработка информации, касающейся выполнения управленческого решения;

· анализ информации, полученной на стадии учета, на отдельные компоненты, их изучение и оценка для принятия оптимальных управленческих решений.

Каждая из перечисленных стадий чередуется со стадиями контроля. Затем следует новый цикл непрерывного процесса управления организацией. Следовательно, стадия контроля в процессе управления имеет двойственную роль. С одной стороны, стадии контроля неизменно чередуются с другими стадиями в процессе управления, как бы проникая в каждую стадию. С другой стороны, контроль обеспечивает оптимальный процесс управления на каждой стадии. Поэтому стадию контроля по отношению к остальным следует рассматривать как упорядочивающее звено управленческого процесса.

В связи с тем, что на любой стадии процесса управления неизбежны различные отклонения действительного состояния от требуемого, то для того, чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимые значения, необходим внутренний контроль.

Главной особенностью внутрипроизводственного контроля является его двойственная роль в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления практически невозможно определить круг деятельности и ответственности для работника таким образом, чтобы он относился к какому - либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Внутрипроизводственный контроль, осуществляемый легитимными лицами является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления [16, C.180-182].

1.4 Структура и функции аппарата управления предприятием

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия [13, C.177-178].

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: организационно - экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество) [16, C.164-168].

Поэтому нет и не может быть единой структуры управления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства [10, C.238-241].

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем [18, C.24-28].

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками; отдельными небольшими цехами.

Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей [5, C.146-149].

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, производящие сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно - исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) [14, C.14-18].

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность [11, C.152-156].

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

· быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

1.5 Особенности планирования на предприятии

Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

· постановка целей и задач;

· составление программы действий;

· выявление необходимых ресурсов и их источников;

· определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

· определение возможности, необходимость и объем выпуска продукции;

· выявление потенциальных потребителей;

· определение своего сегмента рынка;

· расчет показателей коммерческой, региональной и бюджетной эффективности;

· исследование достаточности капитала и возможных источников финансирования.

Планирование заключается в логическом изложении системы документов, убеждающих инвестора в выгодности проекта. При разработке плана определяется жизнеспособность проекта и будущая устойчивость предприятия, прогнозируются различные виды рисков, а также определяются перспективы бизнеса через количественные и качественные показатели. Планирование помогает осуществить стратегический взгляд на бизнес-проект, фирму и его рабочую среду через опыт планирования [9, C.144-151].

В мировой практике выделяют следующие основные стадии процесса планирования:

· подготовительная;

· разработка плана;

· продвижение плана;

· реализация плана.

Ключевым моментом подготовительной стадии является формирование перспективной идеи, то есть идеи нового продукта, а также решение технического, организационного или экономического характера. Существует множество источников новых идей:

· отзыв потребителей;

· продукция, предлагаемая конкурентами;

· мнение работников предприятия, особенно отдела маркетинга и сбыта, а также оптовой или розничной торговли;

· публикации федерального правительства с информацией о новых патентах;

· проводимые научно - исследовательские и опытно - конструкторские работы.

Убедившись в перспективности идеи, приступают непосредственно к разработке всех разделов плана. На втором этапе планирования производится сбор и анализ информации о продукции, рынках, потребителях, конкурентах и посредниках. Анализируются возможности предприятия реализовать выбранную идею и потребности в различных видах ресурсов. Проводится поиск источников финансирования и оценивается эффективность проекта. Особое значение имеет анализ рисков и выбор путей их снижения.

На третьей стадии планирования производится продвижение идеи, для чего осуществляется презентация плана. Презентация плана - краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Презентация охватывает семь основных положений:

· компания и ее продукция;

· описание рынка, потребителей и конкурентов;

· маркетинговая стратегия;

· первоочередные финансовые задачи;

· команда осуществления проекта;

· объемы финансирования направления использования средств;

· условия и сроки реализации инвестиций.

Наиболее распространенным и высокоэффективными областями планирования в сегодняшней экономической ситуации являются:

· создание линий (продуктовых линий или инвестиционных проектов) как совокупности прав собственности, долгосрочных привилегий и конкурентных премий, специального и универсального имущества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имущества, найму работников, сбыту продуктов, которые обеспечивают возможность получать определенные доход);

· разработка планов специального назначения, финансово-экономического характера:

· эмиссии новых акций открытыми акционерными обществами;

· подготовка к продаже приватизированных предприятий;

· подготовка к продаже обанкротившихся предприятий;

· выкуп акций в закрытых компаниях (типа ООО, либо ЗАО), либо паев в товариществах;

· обоснование вариантов санации предприятий - банкротов.

1.6 Разработка плана производства батона

Батоны - изделия из простого или улучшенного теста удлиненной формы с тупыми, закругленными или острыми концами. На поверхности изделия имеются надрезы. Они занимают большую долю в торговле и основное место в питании населения [18, C.241-244].

Значительное место в удовлетворении потребности человека в питательных веществах и необходимой для него энергии занимают булочные изделия, имеющие широкий ассортимент, обладающие замечательным вкусом, высокую пищевую и энергетическую ценность.

За счет их потребления человек почти наполовину удовлетворяет свою потребность в углеводах, на треть - в белках, более чем наполовину - в витаминах группы В, солях фосфора и железа.

Краткое описание технологического процесса.

Замес теста. Тесто готовится без опарным способом в тестоприготовительном агрегате Ш2-ХТД. Замес теста производится тестомесильной машиной периодического действия Ш2-ХП-2А. Тесто замешивается из муки, дрожжевой суспензии, раствора соли, раствора сахара, маргарина и воды. Мука дозируется дозатором Ш2-ХДА из емкости. В дозатор мука поступает при помощи питательного шнека Ш33-ШПР. Порция дрожжевой суспензии, раствора соли, раствора сахара, маргарина и воды отмеривается дозатором Ш2-ХДБ. Жидкие компоненты поступают из расходных ёмкостей. Продолжительность замеса теста 6…9 минут.

Брожение теста. После замеса тесто выгружается в дежу, установленную на бродильном конвейере, в дежах производится брожение теста. При спиртовом брожении в тесте накапливаются вкусовые и ароматические вещества, повышается кислотность. Продолжительность брожения теста составляет 120…150 минут.

Деление теста на куски. По окончании брожения теста дежа проходит опрокидывающее устройство бродильного конвейера и наклоняется, в результате чего тесто поступает в воронку тестоделительной машины А2-ХТН. Тесто делитель производит деление теста на куски необходимой массы.

Округление тестовых заготовок. Эти куски попадают в тесто округлительную машину Т1-ХТН, где им придается шарообразная форма, затем тесовые заготовки по наклонному жёлобу скатываются на подающий транспортер тестозакаточной машины для формирования батонов Т1-ХТ2-З.

Окончательное формование. Тестозакаточная машина раскатывает тестовую заготовку в «блин», а затем сворачивают её в «рукав», в результате чего ей придается вытянутая форма. Отформованные тестовые заготовки поступают на роторный укладчик, где укладываются в люльки шкафа окончательной расстойки РШВ-3 по 6 штук на люльку.