Особенности принятия управленческих решений в деятельности руководителя таможенного органа

Размещено на http://www.allbest.ru/

содержание

Введение

Глава 1. Управленческие решения, их виды и роль в системе управления организацией

1.1Типология управленческих решений

1.2 Основные требования к управленческим решениям и факторы, влияющие на принятие решений

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

ГЛАВА 2. Особенности процесса принятия решений в Южной оперативной таможне

2.1 Общая характеристика Южной оперативной таможни

2.2 Особенности процесса принятия решений в Южной оперативной таможне

ГЛАВА 3. Совершенствование процесса принятия решений в таможенных органах

3.1 Пути совершенствования системы управления в таможенных органах

3.2 Совершенствование организационно-управленческой структуры таможенных органов

3.3 Совершенствование информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений в таможенных органах

Заключение

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЯ



Введение

Переход Российской Федерации на инновационный принцип развития экономики, формирование благоприятных перспектив эффективной интеграции России в мировое хозяйство, изменение масштабов, характера и форм внешнеэкономической деятельности формируют предпосылки для совершенствования таможенной деятельности.

Результативность деятельности таможенной службы Российской Федерации по ее основным направлениям развития определит необходимость внесения изменений в подходы к совершенствованию организационно-управленческой деятельности. Воздействие технологического фактора на деятельность таможенных органов характеризуется комплексной автоматизацией и информатизацией всех направлений деятельности.

В современных условиях таможенные органы Российской Федерации содействуют реализации интересов государства в сфере внешней торговли, развитию российского производства, оказывают противодействие угрозам безопасности Российской Федерации, преступлениям и административным правонарушениям, обеспечивают пополнение доходной части федерального бюджета, также содействуют созданию благоприятных условий для развития и интенсификации внешнеэкономической деятельности и минимизации издержек участников внешнеэкономической деятельности путем сокращения времени, необходимого для совершения таможенных операций, повышения качества предоставляемых государственных услуг в области таможенного дела.

Повышение эффективности таможенной службы связано с совершенствованием ее организационно-управленческой деятельности. Новые условия функционирования таможенной службы Российской Федерации в рамках глобальных изменений обусловливают необходимость дальнейшего развития и обязательного учета в процессе управления таможенными органами информационно-аналитической деятельности.

Данная тема изучена отечественными и зарубежными специалистами, такими как Макрусев В.В., Черныш А.Я., Черных В.А., Просянников Н.Н., Саак А.Э., Древс Ю.Г. , но является достаточно актуальной и требует дальнейшего изучения.

Цель дипломной работы - определить особенности принятия управленческих решений в деятельности руководителя таможенного органа (на примере Южной оперативной таможни).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить типологию управленческих решений;

- исследовать основные требования, предъявляемые к управленческим решениям;

- определить факторы, влияющие на процесс принятия решения;

- дать общую характеристику Южной оперативной таможни как среды принятия управленческих решений;

- проанализировать особенности процесса принятия решений в Южной оперативной таможне;

- предложить пути совершенствования управления в таможенных органах.

Объектом исследования в дипломной работе явилась Южная оперативная таможня.

Предмет дипломной работы - особенности процесса принятия управленческих решений.

Методы исследования: описательный и сравнительный, системного анализа, а также используются приёмы классификации и обобщения.

Источниками информации для исследования послужили монографии, учебники, учебные пособия по менеджменту, материалы специализированных периодических изданий по проблемам управления, законодательные акты Российской Федерации, аналитические материалы и нормативные правовые акты ФТС России.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, выводов и заключения, списка использованных источников.



1. Управленческие решения, их виды и роль в системе управления организацией

1.1Типология управленческих решений

Решение - это допустимый альтернативный выбор цели действия и способов ее реализации, в тоже время отказ от выбора является тоже решением. Управленческим решением является акт целенаправленной трансформации ситуации, процесс целеустремленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях деятельности объекта управления в информацию о наиболее рациональном направлении достижения объектом необходимого состояния в будущем.

Управленческие решения определяются результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы достижения определенной цели системы управления, основанной на оценке издержек.

Руководители принимают управленческие решения, оказывая влияние на сотрудников для выполнения целей управления. Таким образом, лица, принимающие управленческие решения являются субъектами управленческой деятельности, а объект - система проблем и взаимоотношений, подлежащая изменению и регулированию, посредством управленческих решений.

Цель управленческого решения - обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам.

Специфическое содержание процесса управления характеризуется следующими аспектами: информационным, методологическим, организационным, функциональным, экономическим и социальным.

Суть информационного аспекта в определенной последовательности действий обработки информации в течение процесса управления: поиск и сбор информации, сортировка и анализ, обработка и передача информации.

Определенная последовательность реализации процесса управления, заключает в себе методологический аспект: целеполагание, ситуационная оценка, установка проблемы, формирование управленческого решения.

Применение организационно-распорядительных методов влияния на систему управления в установленной последовательности определяет организационный аспект: регламентировать, нормировать, инструктировать и нести ответственность.

Последовательность реализации функций управления соответствует функциональному аспекту.

Экономический аспект обусловлен необходимостью установить потребности ресурсов системой управления и оценить их использование.

Обязательное участие человека, независимо от уровня автоматизации процесса управления составляет социальный аспект управления.

Совокупность всех обстоятельств (объективных, субъективных, внутренних и внешних) в определенной сфере управления, сформировавшихся в конкретное время и вызывающие необходимость управленческих действий руководителя определяют управленческую ситуацию. Они бывают хорошо рассматриваемыми и трудно анализируемыми, простыми и сложными, требующими глобальных, долгосрочных, краткосрочных или разовых решений.

Задача определяется как основное несоответствие между ситуацией и целью, решение главного несоответствия автоматически приводит к решению остальных. Определение проблемы устанавливает выработку решения, т.е. поиск направления решения проблемы. Диденко, Н. И. Основы внешнеэкономической деятельности: учеб. пособие / Н. И. Диденко - СПб. : Питер, 2009. -289 с.

Широкий круг вопросов внутренней и внешней деятельности регулируют управленческие решения и принимаются на основании: выполнения текущих целей и задач организации; потребности её изменения под действием различных факторов; решение представшей проблемы; потребность нахождения новых ресурсов деятельности организации; прогноз и установление социально-экономического развития; программы, проекты и планы стратегического управления.

Таким образом, принятие управленческих решений осуществляется полномочными субъектами. Управленческие решения имеют четкую направленность на изменение, улучшение, совершенствование, рационализацию внутренних и внешних связей организации.

Полнота изменения обстановки или регулирования проблемы определяет результативность управленческих решений. Научная классификация управленческих решений помогает разрабатывать и принимать решения адекватные анализируемым проблемам.

Классификация управленческих решений, представленная в таблице 1, основывается на типологии многообразных критериев: функциональное содержание, сфера действия, иерархия системы управления, организация разработки, широта проблемы, организационное оформление, продолжительность осуществления причины возникновения, условия неопределенности.

Управленческие решения в зависимости от функционального содержания могут быть: плановыми, организующими, координирующими, активизирующими, контрольными и регулирующими.

Сфера действия управленческих решений определяет следующие их виды: экономические, социальные, организационные, технологические, технические.

Экономические решения направлены на повышение эффективности предприятия, оптимизацию производственных затрат, совершенствование результативности деятельности предприятия.

Социальные управленческие решения связаны с прогрессивными изменениями условий труда и отдыха сотрудников предприятия.

Технические управленческие решения направлены на техническое оснащение подразделений предприятия и его совершенствование.

Таблица 1.1. Классификация управленческих решений

Параметр классификации	Варианты решений
Функциональное содержание	плановые
	организующие
	координирующие
	активизирующие
	контрольные
	регулирующие
Сфера действия	Экономические
	Организационные
	Социальные
	Технологические
	Технические
Иерархия системы управления	Стратегические
	Оперативные
	Тактические
	Операционные
Организация разработки	Единоличные
	Коллективные (групповые)
Масштаб проблемы	Общие
	Частные
Организационное оформление	Жесткие
	Ориентирующие
	Гибкие
	Нормативные
Продолжительность осуществления	Долгосрочные
	Среднесрочные
	Текущие
Причины появления	Ситуационные
	По предписанию
	Программные
	Инициативные
	Сезонные
Условия неопределенности	Стандартные
	Бинарные
	Многовариантные
	Новаторские

Технологические управленческие решения учитывают технологию работы предприятия.

Организационные - решают проблемы организации производства: территориальное размещение предприятия, производственные помещения, потребности в персонале, нормы и нормативы организации труда. Косенко, В.П., Опошнян Л.И. Основы теории эффективности таможенного дела: учеб. пособие - М. : РИО РТА, 2008.

Иерархия системы управления классифицирует управленческие решения на: стратегические, оперативные, тактические, операционные.

Исходя из организации разработки управленческие решения подразделяют на: единоличные, коллегиальные, коллективные.

Широта проблематики управленческих решений разделяет их на общие и частные. Общие или комплексные управленческие решения предназначены необходимостью решения многофакторных задач, в состав которых входит сложная внутренняя структура.

Организационное оформление группирует управленческие решения на: конкретно-жесткие, ориентирующие, гибкие и нормативные.

В зависимости от продолжительности осуществления возможны: долгосрочные, среднесрочные и текущие управленческие решения.

Причины возникновения решений устанавливают следующее разделение на: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные и сезонные управленческие решения.

Учитывая, что управленческие решения зависимы от условий неопределенности, решения различают: стандартные, бинарные, многовариантные и новаторские (инновационные).

Первостепенность управленческих решений в организации зависит от стиля управления, уровня централизации структуры, времени и бюджета осуществления управленческого решения.

Методы принятия управленческих решений классифицируются на: рациональный, основанный на опыте и интуитивный. Интуитивный метод основывается на выборе, сделанном на основы ощущений правильности. Метод, основанный на опыте, базируется на выборе с помощью знаний и накопленного опыта, который направляет мысль в сторону привычных решений, лишая новых альтернатив и перспектив. Рациональный метод принятия управленческих решений опирается на объективный аналитический процесс.

Каждый из которых имеет достоинства и недостатки, так для интуитивного метода принятия решений достоинством будет быстрота и дешевизна, а для метода, основанного на опыте достоинством послужит возможность использования коллективной мудрости, в свою очередь наименьшую степень риска позволит рациональный метод принятия управленческих решений.

Кроме этого методы принятия решений делятся на: количественные, эвристические, коллективные, имеющие конкретные формы: синектика, метод эмпатии (личной аналогии), теория игр (решение задач в условиях неопределенности), совещание, работа в комиссии, линейное и вероятное (имитационное) моделирование.

Метод комиссии состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. Основной недостаток метода - отсутствие анонимности.Просянников Н.Н., Управление персоналом в таможенных органах : учеб.пособие -- Владивосток : РИО ВФ РТА, 2012.

Эвристический метод заключается в разработке управленческих решений для нетиповых, творческих задач. В управленческой практике таких задач довольно много. Обычно они решаются постепенно, путем обсуждения, концентрации идей и развития новых подходов. Эвристический метод используется при невозможности решить проблему стандартными, формализованными методами принятия управленческих решений.

Процесс рационального принятия управленческого решения имеет определенные этапы, приведенные в таблице 1.2. Первоначальным этапом является признание необходимости управленческого решения, который в свою очередь состоит из необходимости воспринять и признать проблему; потребности воспринять и сформулировать проблему; определить критерии успешного решения.

Таблица 1.2. Этапы принятия рационального решения

Этапы решения	Состав операций
I этап признание необходимости решения	Восприятие и признание проблемы
	Интерпретация и формулирование проблемы
	Определение параметров успешного решения
II этап разработка решения	Разработка альтернатив
	Оценка альтернатив
	Выбор альтернативы
III этап исполнение решения	Организация выполнения решения
	Анализ и контроль выполнения решения
	Обратная связь и корректировка

Вторым этапом рационального метода будет разработка решения. Этот этап состоит из выработки и оценки альтернатив, из которых в дальнейшем делается выбор.

Последним, третьим этапом является исполнение управленческого решения, состоящее из трех подпунктов: организация выполнения решения, анализ и контроль исполнения, обратная связь и корректировка. Косенко, В.П., Опошнян Л.И. Основы теории эффективности таможенного дела: учеб. пособие - М. : РИО РТА, 2008.

Технология принятия управленческих решений дает ответы на следующие вопросы: для чего делать, что конкретно делать, какими ресурсами, как, кому и когда делать, где делать и какой от этого будет эффект. Распределение операций в процессе управления приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3. Распределение операций в процессе управленияЕршов А.Д., Черных В.А. Таможенный менеджмент: модели и информационное обеспечение. Учебное пособие - М.: Изд-во РТА, 2009.

Этапы управления	Группа операций	Состав операций
Цель	Целеполагание	1. Определение и формулирование цели 2. Постановка цели 3. Корректировка цели
	Информационная работа	1. Поиск и накопление информации. 2. Хранение информации 3. Первоначальная обработка информации
Ситуация
	Аналитическая работа	1. Анализ 2. Прогнозирование 3. Выявление и формулирование проблемы
Проблема
	Выбор варианта действий (разработка решений)	1. Нахождение вариантов действий 2. Определение критериев выбора 3. Сопоставление вариантов 4. Выбор методов управления 5. Принятие решения 6. Организационное оформление решений
Решение
	Организационно-практическая работа	1. Доведение решения до исполнителей 2. Разъяснение и уточнение решения 3. Контроль и внесение корректив 4. Оценка результатов деятельности

Механизм принятия управленческих решений включает:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Организация может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в управлении, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими предприятиями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.

Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

1.2 Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, руководитель должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям Макрусев В.В., Черных В.А., Тимофеев В.Т. и др. Управление таможенным делом: Учебное пособие. - СПб.: Троицкий мост, 2010. :

- единство целей (при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непротиворечивости ранее принятым целям);

- ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

- краткость формулировок принятого решения (выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем);

- своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

- объективность (необходимость учета фактических условий или фактического положения дел при разработке вариантов решений);

- научная обоснованность и правомочность заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения, а научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Аргументы должны по возможности носить формализованный характер - статистические, экономические и другие данные.

Руководитель должен иметь широкий кругозор; осознает он или нет, но его стиль и методы работы оказывают влияние на процесс выработки и реализации решения. Лидерство заключается в создании нового видения решения проблемы и использовании своей харизмы для передачи ее значения последователям таким образом, чтобы это вдохновляло их, вызвало энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

В процессе выработки, принятия и реализации управленческого решения, как считает Голубков Е.П. (1990), можно выделить следующие четыре основные функции управляющего:

- управляет процессом выработки решения;

- генерирует задачи для решения, участвует в конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

- выполняет сложную работу по принятию решения;

- организовывает выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от них данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение - более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Таким образом, решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого ранга и уровня. Функция подготовки и реализации решений лежат в основе многих организационно процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов экономической системы, фирм.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям Макрусев В.В., Тимофеев В.Т., Колобова Н.И. и др. Основы управления таможенными органами России: Учебник / под общей ред. В.А. Черных. - М.: Изд-во РТА, 2010. : 1) всесторонняя обоснованность решений (реализуемым - наличие потребности и возможностей ее удовлетворения, устойчивым к возможным ошибкам в исходных данных); 2) правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству); 3) непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их); 4) своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано); 5) обеспеченность ресурсами; 6) ясность и лаконичность; 7) контролируемым в реализации.

Управленческие решения должно быть в реальном масштабе времени управленческих процессов, с учетом допустимой скорости развития внештатной ситуации.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения.

На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).

Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику государства относительно рыночной ситуации.

Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений.

Управленческое решение - это решение, принятое в социальной среде и направленное на: стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами; управление производственной и обслуживающей деятельностью; саму управленческую деятельность; управленческое консультирование; коммуникация с внешней средой.

Как процесс управленческое решение - это поиск, анализ, разработка, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение - это план мероприятий постановлений, устное или письменное распространение.

Управляющий - это лицо принимающее решение и реализующее его через людей. Управляющий решает три вида задач: стратегические; тактические; оперативные. Чем выше иерархия, тем больше значимость последствий и ответственности. Принятие решений имеет два аспекта: индивидуальный и организационный.

Индивидуальный аспект проявляется в том, что практически любое решение отражает индивидуальность его инициатора и его системные ценности. Личные качества: опыт, авторитет, профессионализм, темперамент, пол, эмоциональность, черты характера, внушаемость, харизма, воля.

Основные факторы, проявляющие воздействие на качество управленческого решения определяются: использованием научных подходов к системе управления, методов моделирования, автоматизации управленческих процессов, мотивацией к качественным решениям.Макрусев В.В., Андреев А.Ф. Основы системного анализа в таможенном деле.- М.: Изд-во РТА, 2010.

На процесс принятия управленческого решения оказывает влияние управленческие взгляды самого руководителя, ориентировка на субъектов профессиональной деятельности. Проведенные исследования в данном направлении «внимание к людям», показало недостаточность акцентирования внимания в данном вопросе. Исследование проводилось при помощи анкетирования, 20 вопросов которой определяли ориентированность начальников таможен на решение производственных задач, а другие 20 вопросов - на исполнителей производственных задач. Анонимный опрос начальников таможен, проходивших обучение на семинарах Российской таможенной академии, помог узнать следующие характеристики стиля управленческой деятельности руководителя таможенного органа: ориентировка на таможенную деятельность - 14,5 баллов (максимум 20), а на непосредственных исполнителей, т.е. на людей - 12,6 баллов.

Проведенное исследование дает возможность обозначить дальнейший курс формирования управленческого мышления у начальников таможен, направленный на исполнителей, а не только на профессиональные задания, в конечном итоге задачи предстоит решать именно исполнителям. Вероятнее всего речь идет о недополучении знаний, умений и навыков в вопросах педагогики и психологии управления.

Так любая организация - это не просто набор взаимосвязанных между собой ячеек, а ещё и система взаимоотношений между сотрудниками, так называемый корпоративный дух, который формируется внутри организации и также оказывает влияние на неё и управленческие процессы.

Итак, на процесс принятия управленческих решений, оказывают влияние следующие факторы: личные оценки руководителя, среда принятия решений (ситуация определённости, неопределённости, риск), время, информационные ограничения, негативные последствия, поведенческие ограничения, взаимосвязь решений.

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

Оптимальность управления в таможенных органах обеспечивается различными методами и средствами.

Главный методологический принцип подготовки управленческого решения для таможенных органов России следующий, таможенное дело необходимо рассматривать как целое, как таможенную систему, существующую в среде и взаимодействующую с другими системами. Лишь при таких условиях могут быть выявлены причины проблем, возникающих в системе, источники и направления их развития. Только на этой основе могут быть определены цели, способы и требуемые ресурсы для всестороннего решения проблемы. При этом весь процесс принятия решения должен быть систематизирован и технологичен.

К настоящему времени известен достаточно широкий спектр подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Представляется наиболее целесообразно опереться на наиболее актуальную методологическую базу, вариативно используя ее в зависимости от особенностей таможенной системы, уровня и характера решаемых проблем.

В последние годы применительно к таможенной практике наиболее широкий интерес вызывают процессный, системный, ситуационный и наиболее активно развивающийся в настоящее время целостно-эволюционный (когнитивный) подходы.

Процессный подход рассматривает деятельность таможенных органов как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций и технологических функций - бизнес-процессов.

Системный подход представляет таможенную систему как совокупность взаимозависимых элементов, таких как кадры, структура, задачи и технология деятельности, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Макрусев В.В., Черных В.А., Тимофеев В.Т. и др. Управление таможенным делом: Учебное пособие. - СПб.: Троицкий мост, 2010.

Ситуационный подход концентрируется на том, что выбор управленческого решения определяется ситуацией. Поскольку существует большое количество факторов, влияющих на таможенную систему, то не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Целостно-эволюционный, или когнитивный подход, - это подход к формированию, накоплению и использованию знаний об эволюции целостности таможенной системы в условиях изменений.

Интеграция таких подходов предоставляет самые широкие возможности в решении проблем, возникающих в таможенном деле на любом уровне ее представления: институциональном, организационном, процессном, ресурсном или на уровне предоставляемых услуг - конечном результате деятельности. Роль интегратора выполняет целостно-эволюционный подход. Он объединяет в себе процессный, ситуационный и системный подходы на уровне формирования знаний о таможенных процессах и таможенной организации в целом.

В управлении таможенными органами как способ достижения основных целей и задач функционирования всей таможенной системы используется весь спектр методов управления.

Наиболее часто в управлении применяются общие и локальные методы. Общие - направлены на решение главным образом задач перспективного, стратегического развития таможенной службы, (а локальные - используются преимущественно в системах текущего оперативного управления.

В зависимости от форм воздействия в таможенной системе применяются методы прямого и косвенного воздействия.

Методы прямого воздействия опираются на волю и авторитет государства. К ним относятся организационно-распорядительные и правовые методы.

К методам косвенного воздействия относятся социально-психологические, экономические и экономико-математические методы.

Правовые методы представляют собой совокупность юридических средств и способов воздействия на элементы социально-экономической системы и отношения между ними в процессе управления.

К правовым методам относятся: правовые нормы, правовые отношения, правовые акты Макрусев В.В., Черных В.А., Тимофеев В.Т. и др. Управление таможенным делом: Учебное пособие. - СПб.: Троицкий мост, 2010. .

Правовые нормы устанавливают место всех таможенных органов в таможенной системе и методы руководства ими, определяют характер и содержание отношений, в которые они вступают с другими организациями.

В процессе таможенной деятельности возникают разнообразные правоотношения. Таможенные правоотношения - это регулируемые нормами таможенного законодательства общественные отношения, возникающие в процессе или по поводу перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу РФ

Выделяются две группы таможенных правоотношений - первичные и вторичные.

Первичные непосредственно связаны с перемещением товаров и транспортных средств через таможенную границу.

Вторичные таможенные правоотношения производны от первичных и соотносятся с фактором перемещения предметов таможенного регулирования через таможенную границу опосредованно, т. е. отношения по уплате таможенных платежей, по которым предоставлена отсрочка или рассрочка: отношения по переоформлению товаров, хранящихся на таможенных складах, ь связи с ликвидацией склада и др.

Деятельность управленческого аппарата таможенных органов регламентируется правовыми актами трудового, гражданского и некоторых других законодательств.

Анализ показывает, что в процессе реализации в таможенных органах таких функций управления, как организация и регулирование, с помощью организационно-распорядительных (административных) методов формируются организационные отношения, которые включают такие аспекты деятельности сотрудников и коллективов, как долг, полномочия, ответственность, дисциплинарные требования и др.

Особенности организационно-распорядительных методов в таможенных органах, как военизированных и правоохранительных, состоят в том, что они выражают прямое директивное воздействие на систему в целом или на ее элементы в отдельности; дают возможность руководителю таможенного органа принимать однозначное решение; основаны на обязательности нормативных и директивных документов.

В таможенных органах применяются три группы организационно-распорядительных методов: организационные, распорядительные и дисциплинарные. Ведущее место отводится методам организационного воздействия. Они представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, служащее основой ее управления, и включают: регламентирование, нормирование и инструктирование.

Регламентирование представляет собой жесткий тип организационного воздействия. Оно устанавливает в таможенных органах основу организации системы и процессов, протекающих в них, и заключается в разработке и введении в действие организационных положений, к которым относятся: положения общеорганизационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования таможенной системы в целом; положения, определяющие и устанавливающие внутренний порядок работы, организационный статус различных подразделений, их задачи, функции, полномочия; типовые структуры подразделений; должностное регламентирование, осуществляемое штатными расписаниями и должностными инструкциями.

Несмотря на очевидную значимость этого метода, ряд руководителей таможенных органов его недооценивают, требования руководства и коллегии ФТС по этим вопросам зачастую выполняются не полностью.

Нормирование - это менее жесткий тип организационного воздействия и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам. В практике управления таможенными органами используются некоторые нормы времени, нормативы соотносительности и др.

Организационное нормирование определяет пути и порядок выполнения функций и обязанностей, необходимые нормы, правила действий и взаимодействий в таможенной системе, поэтому более четкому внедрению этого метода в управление таможенными органами должен быть дан новый импульс, который потребовал бы от руководителей всех рангов его более интенсивного внедрения.

Таким импульсом могло бы стать усиление контроля.

Инструктирование - всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.

Второй группой организационно-распорядительных методов управления являются методы распорядительного воздействия.

Это методы текущей организационной работы, базирующиеся на организации, сформированной путем организационного воздействия.

В основе методов распорядительного воздействия в таможенной системе лежат полномочия и обязанности. В их состав входят: решения коллегии ФТС России, приказы, указания, распоряжения и резолюции.

Распорядительное воздействие по форме может быть устным или документально оформленным. Макрусев В.В., Волков В. Ф., Дмитриева О. А. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие - М.: Изд-во РТА, 2013.

Приказы в таможенной системе издают только линейные руководители, распоряжения - их заместители и руководители функциональных служб в пределах предоставленных прав и компетенций.

В ФТС правом подписи приказов пользуются и заместители председателя комитета в пределах полномочий, предоставленных им председателем ФТС.

Третьей группой организационно-распорядительных методов управления являются методы дисциплинарного воздействия.

Суть этих методов в таможенных органах состоит в установлении ответственности. Предназначены они для поддержания стабильности организационных связей в системе управления посредством дисциплинарных требований и ответственности. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность.

Указанные три группы организационно-распорядительных методов используются в таможенной системе как раздельно, так и совместно, дополняя друг друга.

Социально-психологические методы управления занимают важное место среди методов управления в таможенной системе, поэтому существует тесная зависимость между социальными характеристиками коллектива, экономическими и организационными показателями его деятельности. Так, эффективность служебной деятельности таможенных органов в значительной мере зависит, например, от текучести кадров, которая часто вызывается социальными и психологическими условиями труда в таможне, а также от таких факторов, как дисциплинированность, добросовестность, психологический климат в коллективе и др.

Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, проистекающие внутри его.

Целью социально-психологических методов является обеспечение растущих социальных потребностей сотрудников, их всестороннего гармонического развития и повышение на этой основе служебной активности личности и эффективной деятельности коллективов. Эти методы управления основаны на использовании социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и другие социальные аспекты.

К социально-психологическим методам относятся социальные и психологические методы управления. Эти методы включают широкий спектр методов социального нормирования и регулирования, а также методы комплектования малых групп и коллективов, гуманизации труда, психологического побуждения, профессионального отбора и обучения.

К экономическим методам относятся: централизованный плановый и методы экономического стимулирования, а к экономико-математическим - неформализованные, слабо формализованные и формализованные методы,

Таким образом, совершенствование методологии использования в управлении таможенными органами методов управления представляет собой органическую и значительную часть всей проблемы повышения эффективности системы управления таможенной деятельностью Макрусев В.В., Черных В.А., Тимофеев В.Т. и др. Управление таможенным делом: Учебное пособие. - СПб.: Троицкий мост, 2010. .

Для анализа, моделирования и проектирования системы таможенных органов необходимо применить соответствующую технологию.

Основная идея такой технологии проста: получение, интеграция и применение знаний экспертов в ходе решения задач развития или модернизации. Соответствующую технологию формирования структурированного видения перспективы таможенного института как нового знания назовем когнитивной технологией или технологией экспертно-аналитического моделирования.

В ее основе лежат проблемно-ситуационный подход и так называемый метод «мозгового штурма». Технология экспертно-аналитического моделирования является одним из средств коллективного рассмотрения и разрешения большого класса проблемных ситуаций, нацеленных на выход в пространство профессиональных и предметных задач. Такая технология позволяет использовать «коллективный разум», который лучше всего можно реализовать в процессе «игрового моделирования». Здесь, например, руководители и специалисты выступают в качестве экспертов и коллективно проводят анализ факторов, условий и проблем развития таможенной службы, разрабатывают концепции развития, ситуационные стратегии и программы действий.

Технология экспертно-аналитического моделирования позволяет не только осуществлять подготовку масштабных решений, но и обучать моделированию проблемных ситуаций, выбору средств для их анализа и разрешения. Это создает условия для непрерывного развития участников моделирования и эффективного применение таких навыков в профессиональной среде.

Благодаря такому подходу руководители и специалисты учатся понимать сущность сложных ситуаций, формулировать проблемы, разрабатывать проекты и программы действий, прогнозировать тенденции развития. В основе формируемых знаний лежат качественные суждения экспертов. Подход сводит подробное описание системы таможенного института и процесса его развития к самым основным, простейшим качественным (экспертным) ситуационным моделям. Описание факторов, ситуаций и альтернативных моделей системы осуществляется с использованием вербальных переменных, качественных и количественных оценок.

На формируемом множестве ситуаций строится многозначная логика поэтапного преобразования видения эксперта в новую систему таможенной организации с пошаговой оценкой ситуационных альтернатив. Основными этапами ситуационного моделирования являются: идентификация ситуации, описание состояния системы, синтез модели системы в условиях рассматриваемой ситуации, разработка программы ее реализации и оценка ее эффективности.

В рамках такой технологии формирование ситуативного решения осуществляется в интерактивном режиме в процессе коллективной работы экспертов-таможенников, в частности в процессе обучения. Основные формы коллективной работы - круглый стол, деловая игра, тренинг и т. п.

Главная цель моделирования - формирование ситуационных моделей программ развития или проектов перспективной системы. Участники моделирования - группа экспертов. Ситуационный сценарий формируется в процессе изучения условий развития системы. Например, стандартов, концепций, программ развития мировой торговли, государственного управления, таможенного дела, современных теорий и методологий, состояния существующей системы таможенного института и возможностей технологии моделирования. Далее решается задача развития.

Технология реализуется в форме обучения. Основные этапы и результаты обучения: Макрусев В.В., Волков В. Ф., Дмитриева О. А. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие - М.: Изд-во РТА, 2013.

Этап 1. Изучение и комплексный анализ современных отечественных и зарубежных стандартов, концепций, программ развития мировой торговли, государственного администрирования, таможенного дела, а также нормативно-правовых документов по вопросам развития системы таможенных органов.

Этап 2. Изучение современных теорий и методологических положений, ориентированных на совершенствование системы таможенного института.

Этап 3. Формирование общей концепции развития системы таможенного института и определение ключевых направлений развития.

Этап 4. Разработка ситуационных условий или ситуационного сценария развития.

Этап 5. Разработка ситуационных моделей и проектов (концепций, стратегий, программ и г. п.) развития для ключевых функциональных направлений и организационных уровней системы таможенного института.

Основной экспериментальной технологией работы с обучающимися или экспертами в активном режиме с использованием универсальных и специализированных экспертных методов в целях подготовки управленческих, методологических, технологических и других решений проблемы развития таможенного института является тренинг.

Содержание технологии тренингов и состав применяемых методов определяются уровнем и формой представления системы таможенных органов, проблемными вопросами, целями и задачами развития (модернизации) института, а также перечнем программных документов - концепции, модели, программы развития (модернизации) и т. п., представляемых по результатам ситуационного моделирования.

В самом широком варианте концепция, стратегия и программа развития таможенного института должны быть сформированы в виде системной идеи, комплекса мероприятий научно-технического, организационно-технологического и социального характера. Они, как правило, должны включать; характеристику исходного состояния института как таможенной системы, основные показатели ее эффективности, проблемы, комплекс целей и мероприятий развития (модернизации), потребность в ресурсах и сроки реализации мероприятий, технико-экономические опенки, выводы и рекомендации.

В основу методик положены как количественные методы информационного обследования, так и экспертные методы, реализуемые в тренинговом режиме: организационно-функциональный анализ, функционально-стоимостный анализ, иерархические графы (дерево целей), методы ПОРТФОЛИО, сетевые методы (графики ГАНТТА, метод критического пути), проблемно-критериальный анализ (матричные методы), логико-смысловой анализ, метод ПАТТЕРН для взвешивания целей и др.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К методам принятия решений относятся платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием Макрусев В.В., Волков В. Ф., Дмитриева О. А. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие - М.: Изд-во РТА, 2013. .

Платежная матрица

Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», в сочетании с конкретными обстоятельствами, которые очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Из предшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

К настоящему времени известен достаточно широкий спектр подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления таможенных органов.



2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ЮЖНОЙ ОПЕРАТИВНОЙ ТАМОЖНЕ

2.1 Общая характеристика Южной оперативной таможни

Южная оперативная таможня (далее - Таможня) является специализированным таможенным органом, входящим в единую федеральную централизованную систему таможенных органов Российской Федерации (далее - таможенные органы) и обспечивающим реализацию задач и функций ФТС России в регионе деятельности Таможни в пределах своей компетенции.

Общее руководство деятельностью Таможни осуществляет заместитель руководителя ФТС России, курирующий оперативно-розыскную работу таможенных органов.

Структурными подразделениями ФТС России, в оперативном подчинении которых находится Таможня, являются, в пределах своей компетенции, Главное управление по борьбе с контрабандой (ГУБК), Управление таможенных расследований и дознания (УТРД), а также Региональное таможенное управление радиоэлектронной безопасности объектов таможенной инфраструктуры (РТУ РЭБОТИ), Региональное оперативно-поисковое управление (РОПУ) и Центральная таможня (Кинологический центр ФТС России). По вопросам финансово-хозяйственной деятельности Таможня подотчетна Южному таможенному управлению (ЮТУ).