Содержание

• 1 Стратегическое описание предприятия
• 1.1 Краткая справка
• 1.2 Миссия предприятия
• 1.3 Цели предприятия
• 1.4 Задачи предприятия
• 2 Организационно- финансовый анализ предприятия
• 2.1 Схема организационной структуры и ее анализ
• 2.2 Анализ ликвидности
• 2.3 Анализ финансовой устойчивости
• 2.4 Анализ деловой активности
• 2.5 Анализ рентабельности
• 2.6 Вывод об ОФС предприятия
• 3. SWOT-анализ предприятия
• 3.1 Сильные и слабые стороны предприятия
• 3.2 Возможности и угрозы внешней среды
• 3.3 Вывод
• 4 Кризисные факторы предприятия
• 5 План реструктуризации
• Введение
• Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. - М., ДЕЛО, 1996;
• Актуальность темы семестровой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.
• Главная цель семестровой работы - это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации. Задачами работы, исходя из цели, являются:
• - изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;
• - проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;
• - проведение реструктуризации системы управления предприятия.
• Объектом работы является деревообрабатывающее предприятие ООО «Прима».

1 Стратегическое описание предприятия

1.1 Краткая справка

Объект исследования имеет организационно-правовую форму Общества с Ограниченной Ответственностью, его официальное название ООО «Прима».

ООО «Прима» создано в соответствии с ГК РФ, государственную регистрацию произвела: администрация Ленинского района г. Челябинска. Регистрирующий орган: Инспекция Фнс России по Ленинскому р-ну г. Челябинска.

Предприятие находится в г. Челябинске, по адресу: 454119, ул Нахимова, д 1. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО «Прима» из фондов трудового коллектива

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли.

ООО «Прима» осуществляет следующие виды деятельности:

производство и реализация деревянных строительных конструкций и столярных изделий

производство и реализация сухих строганных пиломатериалов и погонажных изделий из древесины. Выпускается четыре типа обрезной доски, два типа половой доски, четыре типа бруса, шесть видов вагонки, широкий ассортимент различных типов плинтусов, реек, наличников и других погонажных изделий.

производство и реализация клееных изделий из массивной древесины, которые используются при производстве мебели, оконных и дверных блоков и различных строительных материалов (подоконных досок, лестниц, панелей и т.д.)

1.2 Миссия предприятия

Миссия организации - это генеральная цель, это предназначение организации, польза, которую она принесет своими действиями. Для того, чтобы сформулировать миссию организации необходимо определить кто наши клиенты и какие потребности таких клиентов необходимо удовлетворить.

Миссия деревообрабатывающего предприятия ООО "Прима" заключается быть экспортером качественной продукции, соответствующей мировым стандартам. Одной из целей любой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли.

Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно только при максимальной производительности.

Изделия из дерева характеризуются экологичностью, эластичностью, а так же средним уровнем цен.

В последнее время увеличивается спрос на высококачественные строительные и отделочные материалы, на высококачественную мебель из древесного массива, поэтому в отрасли сложились хорошие тенденции для производства клееной продукции, продукции из массивной древесины.

Генеральный директор ООО "Прима" принялся за разработку проекта по созданию завода по производству клееного бруса.

1.3 Цели предприятия

Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которой направлена ее хозяйственная деятельность. Роль целей определяется следующим: - они служат исходной точкой планирования стратегии- цели лежат в основе организации фирмы;

- на целях базируется мотивирование фирмы- цели служат базой при контроле и анализе производственно хозяйственной деятельности. Переверзев, М.П., /Менеджмент./ - М.П. Переверзев, Шайденко, Н.А. М.: ИНФРА - М, 2003. - 288 с.

За счет этих направлений можно разработать цели деревообрабатывающего предприятия.

На данный момент мы ставим перед собой 6 основных целей:

1. Максимально возможная прибыль

2. Обеспечение и благосостояние рабочих

3. Положение на рынке

4. Максимальная производительность

5. Разработка, производство продукта и обновление технологий

6. Внедрение дополнительных производственных единиц.

Следует остановиться подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни.

Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей.

В нее входит завоевание основной доли рынка в лесоперерабатывающей промышленности Челябинской области, постепенное установление монополистических прав.

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно только при максимальной производительности и, кроме того , при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха.

6. Этот пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 5 лет) планируется открыть 2 дочерних предприятия: первое, по производству мебели из нашей продукции, второе, пилораму подобную этой.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого должен иметься достаточный первоначальный капитал. все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

1.4 Задачи предприятия

Достижение поставленных целей во многом зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих процессов.

Работа такого предприятия требует совершенствования организации, планирования и управление производственно-хозяйственной деятельностью, разработки новых экономических подходов, решения следующих задач:

- быстро менять ассортимент продукции, приспосабливаться к различным запросам разных групп потребителей;

- расширять сферу дополнительных сервисных услуг;

- постоянно вести работу по повышению эффективности производства, укреплению конкурентоспособности продукции;

- повышать гибкость производства, оперативно внедрять новую технику и технологию;

- совершенствовать организацию сбыта продукции путем исследования рынка, стимулирования продаж, экономического воздействия на потребителя.

2 Организационно- финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

Структура предприятия -- это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Структура предприятия определяется следующими основными факторами: размером предприятия; отраслью производства; уровнем технологии и специализации предприятия. Какой-либо устойчивой стандартной структуры не существует. Она постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

Профиль, масштабы, а также отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами его производственных цехов, участков, мастерских. Все другие звенья предприятия: функциональные отделы, лаборатории, управляющие органы, - полностью соизмеряются с характеристиками производственных подразделений и создаются исключительно для обеспечения эффективности их работы.

Организационная структура выглядит как древовидная схем, состоящая их прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения (рисунок 1.1).

Директор осуществляет общее руководство фирмой, организацию процесса закупки сырья, поиск клиентов и работа с ними, управление финансовыми потоками, подбор персонала, представление организации во всех инстанциях и др.

Гл. бухгалтер, бухгалтер осуществляют бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Юрист, референт работает с юридическими документами, оформляет договоры, ведет секретарское дело. Обеспечивает соблюдение законности и деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, осуществляет правовую экспертизу проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их, а также участвует, в необходимых случаях, в подготовке этих документов, обеспечивает методическое руководство правовой работой на предприятии, разъяснение действующего законодательства и порядок его применения, оказание правовой помощи структурным подразделениям в претензионной работе, подготовку и передачу необходимых материалов в судебные и арбитражные органы, представляет интересы предприятия в суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов.

Главный инженер осуществляет контроль за требованием Ростехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Обеспечивает подготовку технической документации, чертежей, спецификаций, технических условий, смет, технологических карт и другой отчетности. Организует работу в области рационализации, изобретательства и пр. Руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов и организует технадзор за состоянием, содержанием и ремонтом оборудования.

Энергетик организует надежную и безопасную работу электрических установок, систем газоснабжения, автоматики безопасности и регулирования, а также оборудования, станков, осмотров, испытаний, обучение, аттестацию сотрудников, контролирует разработку инструкций.

Технолог осуществляет контроль за технологией производства, за качеством, обучение сотрудников, усовершенствование технологии и др.

Главный механик осуществляет контроль за бесперебойной работой оборудования, организация плановых ремонтов, настройка оборудования, обучение сотрудников.

Завскладом ведет количественный учет товаров на складе, осуществляет прием-отпуск товаров, оптимальную организацию хранения

Мастер производства ведет непосредственную работу с рабочими, руководство ими.

Котельщик производит непосредственное обеспечение производства энергией.

Организационная структура ООО «Прима» приведена на рисунке 2.1.

2.2 Анализ ликвидности

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения - ликвидность и платежеспособность предприятия, то есть, способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Ликвидность - это способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности. Аудиторы представляют свои заключения банкам, поставщикам, акционерам и другим заказчикам. Ликвидность определяется отношением всех текущих активов к краткосрочным обязательствам.

Важнейшим показателем финансового состояния выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять требования поставщиков, возвращать кредиты, производить оплату труда, вносить платежи в бюджет и т.д., то есть своевременно оплачивать свои обязательства.

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности для ООО «Прима» представлены в таблице 2.1.

Как следует из таблицы 2.1 нормативному значению отвечает ни один из коэффициентов ликвидности, что предприятие находится в критическом положении.

Коэффициент текущей ликвидности не отвечает нормативному значению, предприятие не способно отвечать своими текущими активами по кредиторским обязанностям.

На протяжении всего анализируемого периода предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств. Их величина уменьшилась с 572 тыс. руб. в 2005 г. и достигла значения -12911 тыс. руб. в 2007 г.

Повышение маневренности собственных оборотных средств с о до о,03 объясняется не увеличением величины денежных средств и их эквивалентов , а быстрым снижением собственных оборотных средств.

Доля запасов в оборотных активах сократилась в 2007 г. по сравнению с 2005 г в 2 раза - с 0,30 до 0,15. Это объясняется тем, что у предприятия отсутствуют необходимые производственные запасы.

Присутствие дефицита собственных оборотных средств, уменьшение всех коэффициентов ликвидности и уровень их значений, находящийся значительно ниже нормальных границ позволяют дать только отрицательную характеристику состояния ликвидности ООО «Прима».

Таблица 2.1 - Ликвидность и платежеспособность ООО «Прима»

Наименование	нормативное значение	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,0~2,0	0,57	0,31	0,11
Коэффициент быстрой ликвидности	0,5~1,0	0,39	0,11	0,1
Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,2	0	0,01	0,01
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	-	572	-8420	-12911
Маневренность собственных средств	0 - 1	0	0,01	0,03
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	-	0,82	2,03	3,48
Доля запасов в оборотных активах	-	0,30	0,59	0,15
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	0,5	2,73	3,42	23,3

2.3 Анализ финансовой устойчивости

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Таким образом, во втором случае критерием оценки финансового состояния будет являться финансовая устойчивость предприятия.

Значения используемых показателей оценки финансовой устойчивости представлен в таблице 2.2.

Коэффициент структуры заемного капитала увеличился в 2007 г. по сравнению с 2005 г. - с 0,01 до 0,02.

Коэффициент концентрации заемного капитала увеличился с 0,78 в 2005 г. до 2,01 в 2007 г.

Увеличение значений этих коэффициентов до максимально высокого уровня обусловлено существенным увеличением долгосрочных пассивов предприятия. Предприятие не вернуло свои долгосрочные займы.

Проанализировав полученные значение можно сказать, что все коэффициенты не отвечают нормативным значениям. Предприятие не имеет возможности для свободного финансового маневрирования, так как доля средств, вложенных в наиболее мобильные активы, очень низка. Для изменения финансового состояния предприятия ООО «Прима» необходимо улучшить финансовые показатели. Добиться этого можно снижением уровня запасов, увеличением источника собственных средств, либо за счет роста долгосрочных займов и кредитов.

Таблица 2.2 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Прима»

показатель	2005 г.	2006 г.	2007 г.
	значение
Коэффициент концентрации собственного капитала.	0,01	-0,04	0
Коэффициент маневренности собственного капитала	-3,03	-1,55	1,72
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,78	1,04	2,01
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,02	0,04	0,05
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,39	-1,23	-0,04
Коэффициент структуры заемного капитала	0,01	0,02	0,02
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств(финансовая устойчивость)	0,01	0,04	-0,5

2.4 Анализ деловой активности

- Показатели деловой активности (оборачиваемости) часто называют коэффициентами текущей деятельности предприятия. Они измеряют эффективность использования организацией своих активов.

Значение используемых показателей оценки деловой активности представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Оборачиваемость капитала ООО «Прима»

наименование	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	17 515	3 202	0
Фондоотдача, руб./руб.	1,62	0,65	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, обороты	1,91	0,61	0
Период погашения дебиторской задолженности, дни	191,1	608,3	0
Оборачиваемость кредиторской задолженности, обороты	1,3	0,22	0
Период погашения кредиторской задолженности, дни	280,77	165,9	0
Соотношение Nдз и Nкз,Одз и Окз	Nдз>Nкз;Одз<Окз.	Nдз>Nкз;Одз<Окз.	-
Коэффициент оборачиваемости запасов, обороты	5,12	2,21	0
Длительность оборачиваемости производственных запасов, дни	71,28	172,17	0
Оборачиваемость собственного капитала, обороты	3,2	-3,5	0
Соблюдение условия нормального функционирования предприятия	соблюдается	соблюдается	-

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что на предприятии в течении 2005-2007 гг. наблюдается снижение фондоотдачи, и в 2007 г. он достигает отметки 0. Это свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств.

Оборачиваемость кредиторской задолженности за анализируемый период снизилась также с 1,30 оборотов в 2005 г. до 0 в 2007 г, срок возврата кредиторской задолженности уменьшился с в 2005-2006 гг. с 280,77 дней до 165,9 дней.

Длительность оборачиваемости запасов сначала увеличилась в 2005 г. по сравнению с 2006 г. с 71,28 дней до 172,17,что свидетельствует об увеличении скорости производственного цикла, а потом упала до отметки «0» в 2007 г.

Оборачиваемость собственного капитала в 2006 г. снизилась до отрицательного показателя -3,5, что свидетельствует о ухудшении использования собственного капитала.

Сказанное выше свидетельствует о существенном ухудшении финансового состояния предприятия, особенно в 2007.г.

2.5 Анализ рентабельности

Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Прибыль характеризует достигнутый предприятием результат (эффект) в сумме. Однако сумма прибыли как абсолютная величина еще не характеризует финансовую эффективность хозяйствования. Для оценки уровня эффективности финансово-хозяйственной деятельности применяется показатель рентабельности, характеризующий прибыльность по уровню.

Являясь показателем эффективности, рентабельность определяется соотношением результата и затрат. В качестве результата используется тот или иной показатель прибыли. А затраты могут быть представлены себестоимостью, стоимостью имущества или отдельных его видов, размеров авансируемого капитала.

Результаты расчетов показателей рентабельности приведены в таблице 2.4.

За период с конца 2005 г. по конец 2007 г. тенденция показателей рентабельности имеет повышательный характер. Несмотря на то, что показатель рентабельности активов предприятия отрицательно на протяжении всего анализируемого периода, то показатель рентабельности собственного капитала в 2007 уже больше 0.

Таблица 2.4 - Рентабельность (убыточность) ООО «Прима»

наименование	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Рентабельность активов предприятия,%	-40	-1,4	-71,2
Рентабельность собственного капитала,%	-201,3	159,2	173,1
Рентабельность основной деятельности,%	-8,1	-124,5	0
Рентабельность деятельности предприятия, %	-7,3	-55,1	0

2.6 Вывод об ОФС предприятия

Результаты проведенных расчетов по каждому финансовому показателю свидетельствует о том, что структуру баланса ООО «Прима» следует признать неудовлетворительной на протяжении всего анализируемого период, без наличия возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

3 SWOT-анализ предприятия

3.1 Сильные и слабые стороны предприятия

Для оценки деревообрабатывающей организации "Прима" можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии деревообрабатывающей промышленности наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость производства, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг деревообрабатывающей организации, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Таблица 3.1- Определение сильных и слабых сторон

Определение сильных и слабых сторон ФХ "Грузия"
Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	- Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя деревообрабатывающего предприятия
2. Производство	- Проверенный и надежный поставщик сырья. - Себестоимость продукции ниже чем у региональных конкурентов на 10 %	- Удовлетворительное качество продукции -Высокая степень износа оборудования - до 70% по отдельным группам
3. Финансы		- Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
4. Инновации	- Установка нового оборудования для обработки древесины
5. Маркетинг	- Возможность торговать продукцией круглый год (наличие складов для готовой продукции)	- Неузнаваемость на рынке - Нет отдела маркетинга на предприятии - Необходимость налаживания гарантированного сбыта.

3.2 Возможности и угрозы внешней среды

Второй шаг SWOT-анализа - это - оценка рынка. Этот этап позволит нам оценить ситуацию вне заданного предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составление перечня параметров, по которому оценивается рыночная ситуация;

2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).

Таблица 3.2 - Возможности и угрозы внешней среды

Определение рыночных возможностей и угроз ООО «Прима»
Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	- Расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых технологий.	- Наплыв дешевой продукции из других областей. - Большое количество конкурентов за счёт продаж нелегальной продукции.
2. Сбыт	- Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке "Привоз". - Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции	- Трудности в реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий в Челябинской области
3. Спрос	- С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления продукции.
4. Природные и экологические факторы		- Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают качество древесины.
5. Экономические факторы		- Падение спроса по причине снижения доходов населения

3.3 Вывод

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:

1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

3. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно больше всего опасаться?

Таблица 3.3 - Матрица SWOT-анализа реализации плодоовощной продукции ООО «Прима»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке "Привоз". 2. Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции. 3.Расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых изделий из древесины.	УГРОЗЫ 1. Наплыв дешёвой продукции из соседних областей 2 Трудности в реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий в области 3. Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя 2. Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников) 3. Установка нового оборудование пород древесины	1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны производства ? Торговля через склад - хранилище круглый год. Расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологии и оборудования. Увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов (очищенной, отсортированной, упакованной продукции). Разработка торговой марки.	2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы 1. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции . 2. Снижение себестоимости продукции за счёт использования новых технологий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта. 2. Неузнаваемость продукции на рынке. 3. Удовлетворительное качество продукции. 4. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств	3. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями. 1. В результате сезонного поступления основной массы денежных средств могут возникнуть трудности со своевременным приобретением сортировочной и упаковочной линии. 2. Неэффективность продаж через склад-магазин в результате отсутствия доверия продавцу, отсутствие торговой марки.	4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фермерского хозяйства, нужно больше всего опасаться? 1. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам. 2. Отсутствие рынка для нестандартной продукции. 3. Потеря больших объемов в результате плохих погодных условий(лесные пожары и т.д.).

4 Кризисные факторы предприятия

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

- Рост инфляции;

- Нестабильность налоговой системы;

- Нестабильность регулирующего законодательства;

- Снижение уровня реальных доходов населения;

- Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

- Снижение емкости внутреннего рынка;

- Усиление монополизма на рынке;

- Нестабильность валютного рынка;

- Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

- Политическая нестабильность

- Стихийные бедствия

- Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные

- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- Устаревшие и изношенные основные фонды;

- Низкая производительность труда;

- Высокие энергозатраты;

- Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

- Низкая конкурентоспособность продукции;

- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

На примере данного предприятия можно сделать вывод о том, что наиболее серьезными внутренними факторами являются низкая конкурентоспособность продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых показателей, описанных во второй части работы.

5 План реструктуризации

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Прима» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах.

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация деревянных конструкций и изделий.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);

- отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

- производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

- отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

- бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);

- отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).