Сучасні системи оцінки фінансової діяльності та можливості їх застосування на підприємствах України

Необхідність використання панелі управління у бізнесі підкреслювалась ідеологом менеджменту Пітером Друкером, який, викладаючи концепцію управління за цілями (Management by Objectives - МВО), писав: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу є панеллю приладів, необхідною для «пілота» сучасного ділового підприємства».

Найвідомішою системою показників оцінювання та стратегічного управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є Збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC) Нортона-Каплана. Акєнтьєва О.Б., Дмитрієва І.М. Удосконалення методів фінансового аналізу як складової системи управління фінансами: аудиторський аспект. Донецький державний університет управління // Матеріали І Міжнародної науково-практичної Інтернет-конференції «Проблемы формирования новой экономики ХХI века» (17-19 декабря 2008 года). - http://www.confcontact.com/

Початок її розробки датується 1990-м роком, коли Norlan Norton Institute -дослідницький центр всесвітньо відомої аудиторсько-консалтингової компанії KPMG Peat Marvvick розпочав вивчення проблем ефективності управління та пошук інструментів її підвищення. Це дослідження - "Measuring Performance in the Organization of the Future / Вимірювання ефективності організації майбутнього" проходило протягом одного року та мало на меті пошук нових альтернативних методів вимірювання ефективності, що б базувалося на не фінансових показниках.

Дослідження здійснювались під керівництвом директора Norlan Norton Institute Девіда Нортона, нині керівника Balanced Scorecard Collaborative, та Роберта Каплана - професора Harvard Business School, наукового консультанта проекту.

В якості основної гіпотези проекту учасниками дослідження була обрана наступна: «Базування методики оцінки ефективності діяльності підприємства виключно на фінансових показниках не забезпечую підвищення майбутньої економічної цінності організації».

Учасниками дослідження також були менеджери найбільших компаній, які представляли різні сфери діяльності, такі як високі технології, виробництво товарів народного споживання, сфера послуг, та були об'єднані в єдину групу, яка протягом року займалася розробкою моделі оцінки ефективності та її вдосконаленням. В результаті довгих дискусій була вироблена основа даної моделі, що базувалася на чотирьох основних складових - фінанси, маркетинг, внутрішні бізнес-процеси, освіта та зростання. Таким чином, система отримала названу "збалансованої" тому, що базувалася на комплексному підході до оцінки як матеріальних, так і нематеріальних активів.

Крім цього BSC розглядається як система стратегічного управління діяльністю підприємства, що дозволяє доводити до нижчих рівнів стратегічні показники вищого рівня управління.

За допомогою BSC можна не лише аналізувати фінансові результати, а й одночасно брати участь в створенні нових можливостей і регулювати придбання нематеріальних активів для подальшого росту. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2004. 304с. - ст. 14

Збалансована система показників характеризується багатьма перевагами: вона містить цільові показники, які охоплюють усі стратегічно важливі сфери діяльності організації (фінанси, ринок, виробництво та інновації); формує причинно-наслідкові зв'язки між усіма групами ' показників; служить інструментом для реалізації стратегій організації та підвищення інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень; формує індикатори (20-25 показників) - орієнтири для управління організацією тощо. При цьому якість використання та реалізації цієї системи значною мірою залежить від інформаційного забезпечення розрахунку ключових показників (особливо це стосується нефінансових показників) та систематичного відстежування взаємозв'язків між показниками, пошуку причинно-наслідкових зв'язків у пропонованих чи фактичних змінах. BSC насамперед створена для керівників вищого рівня управління та власників підприємств.

Пол. Р. Нівен зазначає, що при впровадженні системи збалансованих індикаторів Д. Нортона та Р. Каплана на підприємстві необхідно формувати критерії відбору ключових показників. До таких критеріїв доцільно відносити:

- зв'язок індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі (для керівників організації недостатньо керуватись лише оперативними діагностичними індикаторами, які не пов'язані із перспективами розвитку, оскільки у такому випадку процес управління розривається на окремі ланки, не спрямовуючись на формування довгострокової перспективи розвитку);

- кількісне вираження індикаторів (індикатори повинні формувати чіткі критерії, при цьому недоцільно включати у систему показників такі індикатори, які формуються на засадах суб'єктивних експертних оцінок, оскільки тоді втрачається об'єктивність оцінювання ситуації);

- доступність (до системи показників повинні ' включатись такі індикатори, які можна оперативно відстежувати та які не потребують значних коштів для їх інформаційного забезпечення);

- інформаційна прозорість (кожен працівник організації повинен чітко розуміти цільову шкалу індикаторів, їхнє тактичне та стратегічне призначення);

- релевантність (індикатори повинні чітко відображати мету організації);

- єдине тлумачення індикаторів (індикатори повинні виключати подвійне тлумачення, тому працівникам необхідно пояснювати кожен критерій, що використовується на підприємстві). Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. - Д.: Баланс Бизнес Букс. 2004.

Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів минулих операцій системою оцінок перспектив. Цілі і показники даної системи формуються в залежності від стратегії кожної конкретної компанії і розглядають її діяльність за чотирма критеріями: фінансовому, відносин з клієнтами, внутрішнім бізнес-процесам, а також навчанню та розвитку персоналу (Додаток Б).

Збалансована система показників ефективності стимулює компанію встановити взаємозв'язок між корпоративною стратегією й фінансовими цілями, які є своєрідними орієнтирами при визначенні завдань і параметрів інших складових. Кожний обраний показник повинен являти собою ланку в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків (взаємин), націлених у підсумку на вдосконалювання фінансової діяльності. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004, 304с. - ст. 42-50

Каплан і Нортон вважають оптимальною загальну кількість в 20-25 показників, розподілених по чотирьом проекціям BSC у такий спосіб:

Фінанси - п'ять показників (22%);

Клієнти - п'ять показників (22%);

Внутрішні процеси - від восьми до десяти показників (34%);

Навчання й розвиток - п'ять показників (22%). К. Радченко «Показательное несогласие: Balanced Scorecard н Tableau de Bord» // Львовская коммерческая академия - http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27//article_611

BSC - це свого роду історія стратегії, що починається з постановки довгострокових фінансових цілей, у результаті чого виникає певна послідовність дій (заходів), які необхідно виконати в рамках усіх чотирьох складові системи для досягнення бажаного довгострокового економічного результату. Для більшості компаній фінансові показники росту доходу, зниження собівартості й підвищення продуктивності, оптимального використання основних засобів і скорочення ризиків є єдиним вектором усіх чотирьох складових BSC.

Багато компаній, проте, використовують ідентичні фінансові орієнтири для всіх своїх підрозділів. Наприклад, кожному з них може бути визначене завдання досягнення рентабельності зайнятого капіталу 16%, аналогічне загальній мети всієї корпорації. Або, наприклад, якщо корпорація використовує економічний показник доданої вартості, кожний підрозділ може одержати завдання постійно його максимізувати. Безперечно, такий уніфікований підхід є обгрунтованим, послідовним і в дечому слушним, оскільки оцінка діяльності менеджерів усіх підрозділів відбувається відповідно до єдиних стандартів. І все ж таки подібний підхід не враховує, що різні бізнес-одиниці можуть рухатись різними стратегічними курсами. Відповідно, навряд чи загальний фінансовий показник і (в особливості) єдина мета, що характеризується цим показником, будуть однаково адекватні для широкого спектра напрямків діяльності всієї компанії. Таким чином, на початку розробки фінансової складової BSC необхідно визначити відповідні фінансові параметри для своєї стратегії. Фінансові цілі й показники повинні відігравати подвійну роль: вони визначають фінансові результати, очікувані від проведення стратегії, з однієї сторони, і є базовими при визначенні цілей і показників інших складових BSC - з іншої.

Фінансові цілі можуть суттєво різнитися між собою залежно від того або іншого етапу бізнесу-циклу. Теорія бізнес-стратегії пропонує кілька різних видів стратегічного розвитку - від агресивного росту частки даного бізнесу на ринку до консолідації, виходу з ринку й ліквідації. Д. Нортон та Р. Каплан виділяють три стадії:

- ріст:

- стійкий стан;

- збір "урожаю".

Ріст - це стадія, яку підприємство проходить на самому початку свого життєвого циклу. Продукти й послуги цього етапу мають істотний потенціал росту. Для того щоб капіталізувати цей потенціал, необхідно залучити значні ресурси з метою розвитку й просування нових продуктів і послуг; побудувати й розширити виробничі потужності; інвестувати у системи, інфраструктуру й розподільну мережу; створити й розвити клієнтську базу. На цьому етапі розвитку грошовий потік може мати негативні значення, а рентабельність інвестицій - бути низкою (кошти або йдуть на інвестування в нематеріальні активи, або капіталізуються для внутрішніх цілей). Загальна фінансова мета на цій стадії розвитку бізнесу полягає в процентному рості доходу й обсягів продажів у цільовому сегменті.

Стадія стійкого стану - це етап, на якому більша частина бізнес-одиниць усе ще потребує інвестування й реінвестуванні, але зобов'язана демонструвати гарну рентабельність інвестицій. Передбачається, що компанія не тільки зберігає існуючу долю ринку, але з кожним роком збільшує її. Інвестиційні проекти на відміну від довгострокових вкладень на першій стадії розвитку бізнесу здебільшого спрямовані на ліквідацію вузьких місць, розширення потужностей і постійне вдосконалювання бізнесу. Більшість компаній на цьому етапі розвитку ставлять перед собою фінансові цілі, пов'язані із прибутковістю бізнесу, такі як дохід від основної діяльності й валовий прибуток.

На третьому етапі бізнес уже не вимагає значних вкладень - можливо, тільки для експлуатації устаткування й підтримки існуючих потужностей, але не для будівництва нових і їх розширення. Будь-який інвестиційний проект на цьому етапі може мати певний і короткий строк повернення інвестицій. Основна мета -максимальне- повернення грошового потоку у корпорацію. Головні фінансові завдання для стадії збору "урожаю" -- грошовий потік від основної діяльності (до моменту амортизації) і зниження потреб в обіговому капіталі.

Для кожної із трьох стадій стратегії - росту, стійкого стану, збору "урожаю" - Д. Нортон та Р. Каплан виділяють три фінансові стратегічні напрямки (мети), які ведуть до реалізації бізнес-стратегії:

- ріст доходу й розширення структури діяльності;

- скорочення витрат і збільшення продуктивності;

- використання активів і інвестиційна стратегія.

У Табл. 1.2 представлена матриця 3x3 трьох стадій бізнес-стратегії й трьох фінансових напрямків у взаємозв'язку з факторами досягнення намічених фінансових результатів.

Таблиця 1.2

Показники стратегічних фінансових напрямків

Стадія	Стратегічний напрямок
	Ріст доходу й розширення структури діяльності	Скорочення витрат і збільшення продуктивності	Використання активів
Збір «Врожаю»	Показник росту об'єму продаж в сегменті ринку Процент доходу від продажів нового продукту чи послуги новим клієнтам	Доходи / Персонал	Інвестиції (процент продажів) Дослідження і розвиток (процент продажів)
Стійкий стан	Частка цільових клієнтів Перехресні продажі Процент доходу від нового використання вже існуючого продукту Прибутковість продукта та клієнта	Власні витрати у порівнянні з витратами конкурентів Зменшення витрат Непрямі витрати (процент продажів)	Коефіцієнт ліквідності оборотного капіталу (грошовий цикл) ROCE по основним категоріям активів Коефіцієнт використання активів
Зростання	Прибутковість продукту та клієнта Процент неприбуткових клієнтів	Собівартість одиниці (одиниці виробництва, угоди)	Окупність виробництва

Фінансові критерії відображують довгострокові цілі компанії: забезпечити найбільшу прибутковість капіталу, вкладеного в бізнес-одиницю. Збалансована система показників ефективності не тільки не вступає з ними в конфлікт, але, навпаки, сприяє їхньому чіткому формулюванню й взаємозв'язку у всіх підрозділах на різних стадіях бізнесу-циклу. Усі BSC традиційно вибирають, у якості фінансових цілей вигідність, зворотність, підвищення прибутковості. Усе це свідчить про нерозривний зв'язок BSC із довгостроковими завданнями компанії.

І навіть у рамках своєї фінансової складової система дозволяє не тільки сформулювати критерії виконання довгострокових планів, але врахувати й оцінити всі змінні величини, які можуть впливати на досягнення довгострокових цілей. При формуванні факторів досягнення фінансових результатів необхідно враховувати специфіку виробництва, конкурентне середовище й стратегію компанії. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004, 304с. - ст. 42-50

Збалансована система показників Нортона - Каплана за декілька років стала чи не найпопулярнішим інструментом вимірювання і стратегічного управління бізнесом, який найбільш активно використовувався у США, Великобританії, Німеччині та країнах Східної Європи.

Водночас ажіотаж навколо неї не сприймали французькі менеджери та науковці, які вже понад 70 років використовували подібний інструмент - tableau de bord. Як свідчать результати проведеного нещодавно опитування, у Німеччині, Великобританії та Італії 98%, 83% та 72% компаній відповідно дуже добре ознайомлені із BSC, а у Франції цей показник значно нижчий - 41 %.

Крім цього, якщо у Німеччині, Великобританії та Італії не менше 20% підприємств реально використовують BSC, то у Франції це робить лише одна із 32 компаній (для порівняння: tableau de bord використовують майже 100% досліджених компаній). Tableau de bord розглядається як інструмент управління, що використовується для вибору, документування та інтерпретації об'єднаних причинно-наслідковими зв'язками фінансових та нефінансових показників. О. Кузьмін, О. Мельник «Індикатори в системі управління підприємством» // Податкове планування, № 3 - 2007

Один з найбільш відомих французьких вчених Ж.Л. Мало відносить перші згадки про tableau de bord до 1932 року. Згідно із традиційним тлумаченням, tableau de bord розглядалася як інструмент керування, призначений, у першу чергу, для потреб вищої управлінської ланки. Його роль - допомагати вищому керівництву оперативно одержувати загальну виставу'про діяльність (операціях) фірми й стані середовища, у якому ця діяльність здійснюється.К. Радченко «Показательное несогласие: Balanced Scorecard н Tableau de Bord» // Львовская коммерческая академия - http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27//article_611

Ж.Л. Мало вважає, що причиною виникнення tableau de bord була непристосованість французького бухгалтерського обліку 1930-х років для прийняття адекватних управлінських рішень. У Франції тих років переважали невеликі фірми, очолювані безпосередньо власниками, для яких була важлива саме управлінська складова обліку. Разом з тим, починаючи з 1917 року, коли був введений податок на прибуток, бухгалтерський облік у Франції поступово втрачав свою здатність до "виробництва" необхідної для менеджменту інформації.

Другою, можливо менш важливою, але все-таки помітною причиною появи першої "панелі керування" підприємством саме у Франції, був той факт, що більшість французьких менеджерів традиційно одержували базову технічну (інженерну) освіту, чого не було в подібних масштабах ні в США, ні в інших англомовних країнах. Тому нікого не повинен дивувати факт, що саме французькі менеджери, провівши паралель між технікою й економікою, першими почали використовували tableau de bord на зразок того, як пілоти використовують панель приладів літака або водії дошку приладів автомобіля.

Третьою причиною відмінності між американським і французьким підходами до керування була досить незначна роль, яку відігравали французькі біржі в справі фінансування нового бізнесу. У результаті керівництво французьких компаній було менше зосереджене на показниках фінансової звітності, ніж їх американські колеги, і більше сил віддавало організації виробництва.

В наш час tableau de bord має багатоцільове призначення, а її інформація використовується для різних рівнів управління підприємством (Табл. 1.3):

Таблиця 1.3

Призначення і розповсюдження інформації, отриманої за допомогою tableau de bord

Цілі (функції)	Призначення інформації	Розповсюдження інформації
Безпосереднє управління господарськими підрозділами	До самого менеджера	Локальне, потім вертикальне і горизонтальне
Управлінська звітність	Для топ - менеджерів	Вертикальне
Управління відповідно до системи розподілу відповідальності	Для менеджерів одного рівня	Горизонтальне
Координація діяльності шляхом створення загального бачення цілей і стратегії фірми	Для всіх менеджерів фірми	В цілому по підприємству

Інформація, використовувана в tableau de bord, може бути як фінансова, так і нефінансова, причому на нижніх рівнях управлінської структури переважає остання.

Чим вище рівень менеджменту, тем більша частина фінансових показників використовується для прийняття рішень, а дані в tableau de bord стають все більш узагальненими.

В tableau de bord використовуються дві категорії показників - цільові й функціональні. Що стосується перших, то вони визначаються виходячи з того бачення стратегії, яке сформувалося у вищого керівництва компанії і яке повинні підтримувати нижчі рівні управлінської структури.

Другі, тобто функціональні, показники обов'язково повинні відповідати таким вимогам:

- ці показники обов'язково повинні бути контрольовані;

- вони повинні бути розраховані з випередженням цільових, тобто спочатку йдуть деякі дії, а лише потім визначається їхній результат, а не навпаки;

- повинні існувати причинно-наслідкові зв'язки між функціональними й цільовими показниками.

Оскільки в якості цільових показників на найвищому (корпоративному) рівні використовуються власне стратегічні показники (наприклад, частка ринку або прибуток на інвестований капітал), сучасна система tableau de bord є засобом розгортання й контролю над виконанням стратегії фірми. Таким чином, модель причинно-наслідкових зв'язків tableau de bord дозволяє об'єднати в одній структурі стратегічні й операційні показники, забезпечити вертикальний зв'язок і розподіл відповідальності на кожному організаційному рівні.К. Радченко «Показательное несогласие: Balanced Scorecard н Tableau de Bord» // Львовская коммерческая академия - http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27//article_611

Досліджуючи цільові показники підприємств США, Японії та Великобританії пріоритетними можна виділити структуру капіталу підприємства, обсяг продаж та рентабельність. В різних країнах різні показники мають різний пріоритет щодо виконання (Табл. 1.4). Самуляк В.Ю., Тимощук М.Р. Система показників оцінювання розвитку підприємств. Національний університет «Львівська політехніка». Університет банківської справи Національного Банку України // Матеріали І Міжнародної науково-практичної Інтернет-конференції «Проблемы формирования новой экономики XXI века» ( 17-19декабря 2008 года). - http://www.confcontact.com/

Таблиця 1.4

Приоритетні показники підприємств

Сполучені Штати Америки	Японія	Великобританія
Структура капіталу підприємства	71%	Обсяг продажу	88%	Норма прибутку	59%
Базова політика зростання	70%	Розмір прибутку	87%	Темпи зростання обсягів продажу (прибутку)	59%
Темпи зростання обсягу продажу (прибутку)	65%	Темпи зростання обсягів продажу (прибутку)	64%	Обсяг прибутку	53%
Обсяги продажу	63%	Базова політика отримання прибутку	51%	Обсяг продажу	51%
Базова політика отримання прибутку	60%	Базова політика зростання	50%	Частка ринку	50%
Рівень прибутку	57%
Рентабельність акціонерного капіталу	57%
Дохід на одну акцію	50%

На Заході широко розповсюджена система фінансового аналізу «Дюпон»

(The Du Pont System of Analysis), розроблена менеджерами компанії «Дюпон», відома іще за назвою «Дюпон-каскад», або просто «Каскад». Harvey В. Lermack. Steps to a Basic Company Financial Analysis. - Philadelphia. PA., 2003. - 276 pp. - ст. 67-72

Фінансові менеджери компанії E.I. DuPont de Nemours& Company встановили зв'язок між певною кількістю фінансових коефіцієнтів. Це дозволило їм швидко дати загальний висновок щодо фінансового стану підприємства й заклало фундамент для проведення подальших поглиблених досліджень у цьому напрямку. Рівняння, яке описує описаний вище взаємозв'язок, одержало назву рівняння Дюпона, а підхід до аналізу фінансового становища підприємства, яке базується на цьому рівнянні - система фінансового аналізу Дюпон (The Du Pont System of Analysis). Бригхем Ю; Гапенски Л. Финансовый менеджмент Полный курс: В 2-х т. Пер с англ. под ред.В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа. 1997. -324 с.

За цією системою метою аналізу є:

- визначити п'ять основних співвідношень (коефіцієнтів) за даними бухгалтерської звітності (рентабельність власного капіталу, рентабельність активів, рентабельність продажів, оборотність активів, коефіцієнт власного капіталу);

- отримати уявлення про розвиток компанії в часі (проаналізувавши динаміку коефіцієнтів);

- виділити основні напрямки поглибленого вивчення діяльності компанії.Пономаренко Є.Д. Фінансовий аналіз. Конспект лекцій. К., 2005 - 123 с.

Основу рівняння Дюпона становить співвідношення, яке відображає рівень доходу на власний капітал - коефіцієнт рентабельності власного капіталу:

Коефіцієнт рентабельності Чистий прибуток

власного капіталу = ________________ (1.1)

Власний капітал

Якщо чисельник і знаменник даного рівняння помножити й розділити на величину активів підприємства, то одержимо наступне співвідношення:

Коефіцієнт рентабельності = Чистий прибуток * Активи підприємства (1. 2)

власного капіталу Активи підприємства Власний капитал

Або інакше це співвідношення можна записати як:

Коефіцієнт рентабельності Коефіцієнт Коефіцієнт

власного капіталу = рентабельності * власного капіталу (1.3)

активів

Завдяки співвідношенням 1.2 і 1.3, можна виявити фактори, які впливають на прибуток, на власний капітал, і, установити, що обумовлює його ріст або, навпаки, зменшення - операційна діяльність підприємства, відображенням якої виступає коефіцієнт рентабельності активів, або спосіб фінансування, відображенням якого у свою чергу виступає коефіцієнт власного капіталу.

Далі для того, щоб визначити які фактори впливають на рентабельність активів підприємства чисельник і знаменник коефіцієнта рентабельності активів підприємства множиться на чистий об'єм продажів:

Коефіцієнт рентабельності Чистий прибуток Чистий об'єм продажів

активів = * (1.4)

Чистий об'єм Активи підприємства

продажів

Або інакше отримаємо співвідношення:

Коефіцієнт рентабельності Коефіцієнт чистого Коефіцієнт оборотності

активів = прибутку * активів (1-5)

Якщо об'єднати співвідношення 1.3 і 1.5 то одержимо рівняння Дюпона, який указує на те, що рівень рентабельності власного капіталу визначається такими факторами, як:

- ефективність операційної діяльності, вимірником якої служить коефіцієнт чистого прибутку;

- ефективністю використання активів, вимірником якого служить коефіцієнт оборотності активів;

- фінансовим інструментом, вимірником якого служить коефіцієнт власного капіталу.

Коефіцієнт Коефіцієнт Коефіцієнт Коефіцієнт

рентабельності = чистого прибутку * оборотності активів * власного

власного капіталу капіталу (1.6)

Якщо рівень рентабельності недостатній, то метод Дюпона дає інформацію щодо джерел його підвищення. Бригхем Ю; Гапенски Л. Финансовый менеджмент Полный курс: В 2-х т. Пер с англ. под ред.В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа. 1997. - ст. 324 - 326.

Розділ 2. ОЦІНКА ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» ЗА ПЕРІОД 2006-2008 pp.

2.1 Загальна характеристика ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ»

Об'єктом дослідження фінансової діяльності у дипломній роботі виступає товариство з обмеженою відповідальністю «ЕМ ПІ ДЖІ».

Рекламне агентство ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» було створене у 2002 році в складі холдингу ADV Group (представляє інтереси рекламних холдингів Interpublic Group и Havas; був створений у 1995 році; на сьогодні є одним з найбільших рекламних холдингів на території СНГ).

ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» створене згідно з вимогами Закону України "Про господарські товариства" та діє відповідно до «Господарського кодексу України» та інших законодавчих актів України, власного Статуту, інших документів. Воно є юридичною особою за законодавством України і набуває прав юридичної особи з моменту його реєстрації відповідно до вимог чинного законодавства.

Повне офіційне найменування підприємства - Товариство з обмеженою відповідальністю «ЕМ ПІ ДЖІ».

Місцезнаходження: м. Київ, Шевченківський р-н.

Основною місією підприємства є встановлення відповідних точок контакту між брендами і споживачами з метою досягнення результатів.

Підприємство ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» створене з метою надання послуг у сфері реклами і просування бренду, консультаційних послуг.

Основними видами діяльності підприємства є:

- надання рекламних послуг;

- надання консультаційних послуг;

- надання послуг з моніторингу діяльності конкурентів;

- дослідження в сфері реклами.

Основними напрямками медійної діяльності агентства є:

- медіа планування і баінг;

- планування та організація рекламних компаній;

- моніторинг активності конкурентів;

- координація компаній декількох торгових марок;

- бартерні угоди, спонсорство;

- стратегічне планування просування бренду;

- розробка творчих ідей просування бренду;

- стимулюючі акції, програми лояльності;

- мерчендайзинг;

- дослідження, стратегія і тактика, вимірювання успіху.

Майно підприємства складається з основних засобів та оборотних коштів, інших господарських засобів та цінностей, вартість яких відображена в балансі підприємства.

ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» здійснює оперативний і бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність, порядок ведення яких визначається відповідним законодавством.

Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самоокупності і самофінансування та має право від свого імені володіти, користуватись та розпоряджатися власним майном відповідно до його призначення і предмету діяльності, а також укладати угоди, набувати, орендувати і відчужувати майно, бути позивачем та відповідачем у суді.

Працівники ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» працюють за трудовими контрактами, у своїй роботі керуються законодавством України та посадовими інструкціями, де визначено основні обов'язки та права робітників, а також їх відповідальність та підзвітність, коло питань для безпосереднього вирішення тощо.

Статутний фонд підприємства становить 142,0 тис. грн.

Управління підприємством здійснюється згідно зі Статутом Директором підприємства. Директор підприємства:

- організовує оперативне управління та здійснення керівництво економічною, господарською та соціальною діяльністю підприємства і несе персональну відповідальність за виконання покладених на підприємство завдань:

- без довіреності представляє інтереси підприємства і здійснює дії від імені підприємства;

- розпоряджається господарськими засобами й майном підприємства в межах визначених його статутом. Юридична документація підприємства ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ»; Статут ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» № 568/08 від 14 02.2005

Важливою складовою механізму регулювання результативності діяльності підприємства є метод аналізу. Аналіз, як метод - це процес дослідження умов і результатів формування й використання ресурсів підприємства; його рівня з метою виявлення резервів подальшого підвищення ефективності регулювання діяльності на підприємстві.

Аналіз стану балансу та оцінку його майна можна провести за допомогою порівняльного аналітичного балансу. Його можна одержати з вихідного балансу шляхом додавання однорідних за своїм складом та економічним розрахунком статей балансу і доповнення показниками структури, динаміки та структурної динаміки підприємства. Аналітичний баланс включає показники як горизонтального, так і вертикального аналізу - найважливіші характеристики фінансового стану підприємства.

У залежності від міри ліквідності, тобто швидкості перетворення в грошові кошти, активи підприємства розділимо на наступні групи (Табл. 2.1)

Таблиця 2.1

Групи активів підприємства

№	Показник	Значення	Джерела інформації
1	Аб	Загальна вартість майна підприємства, що дорівнює підсумку балансу	(рядок 280) форми № 1;
2	Ан	Вартість необоротних активів, що дорівнює підсумку розділу І активу балансу	(рядок 080) форма №1;
3	Аоб	Вартість матеріальних оборотних засобів та оборотних коштів, що дорівнює підсумку розділу ІІ активу балансу	(рядок 260) форми №1;
4	Аз	Вартість активів, що повільно реалізовуються - запаси (за вирахуванням витрат майбутніх періодів) і довгострокові фінансові вкладення	(рядки 100 - 140) форми №1;
5	Ад	Активи, що швидко реалізовуються дебіторська заборгованість і інші активи	(рядки 260 (100-140) + 270) форми №1;
6	Агр	Найбільш ліквідні активи грошові кошти підприємства і короткострокові фінансові вкладення	(рядки 230 + 240) форми №1
7	Пк	Розмір власних коштів підприємства, що дорівнює підсумку розділів І, ІІ, V пасиву балансу	(рядки 380 + 430 + 630) форми №1
8	Пз	Поточні зобов'язання, розмір позикових коштів, що дорівнює сумі підсумків розділів V i IV пасиву балансу	(рядки 620 + 630) форми №1
9	Пв	Розмір власних коштів в обороті, що дорівнює різниці підсумків розділів І, ІІ, V пасиву та І активу чи (Пк - Ан)	(рядки 380 + 430 + 630 - 080) форми №1

Джерело: наведено згідно з методикою аналізу, що використовується на підприємстві

Після групування балансу обчислюємо кожний показник по відповідному періоду і зводимо розрахунки у Табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Темпи зростання показників ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ»

№	Показник	2006 рік	2007 рік	2008 рік
		тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1	Аб	4818,9	100,0%	4071,2	84,5%	4705,4	97,6%
2	Ан	94,9	100,0%	131,5	138,6%	136,0	143,3%
3	Аоб	4724,0	100,0%	3939,7	83,4%	4569,4	96,7%
4	Аз	2,5	100,0%	50,3	2012,0%	20,8	832,0%
5	Ад	4721,5	100,0%	3889,4	82,4%	4548,6	96,3%
6	Агр	779,4	100,0%	61,4	7,9%	1011,4	129,8%
7	Пк	9,0	100,0%	268,4	2982,2%	327,3	3636,7%
8	Пз	4809,9	100,0%	3802,8	79,1%	4378,1	91,0%
9	Пв	-85,9	100,0%	136,9	318,7%	191,3	445,4%

Джерело: статистична звітність підприємства, самостійні розрахунки на основі звітності.

Як бачимо загальна кількість майна по підприємству у 2008 році порівняно з 2006 роком зменшилась на 2,4%.

Приріст необоротних активів склав за два останні роки 43,3%. Але тенденція майна підприємства складає таку картину (Ан / Аб):

- в 2006 році доля необоротних активів до сукупних активів склала 1,97 %;

- в 2007 році доля склала 3,23 %;

- в 2008 році - 2,89%.

Доля оборотних активів підприємства в структурі загальних активах становила:

- в 2006 році 98,03 %;

- в 2007 році 96.77 % ;

- в 2008 році 97.11 %.

Несуттєві коливання оборотних та необоротних активів свідчать про стабільність структури активів підприємства.

Певні зміни відбулися по всіх статтях балансу. Негативною тенденцією є збільшення виробничих запасів (оскільки це активи, які повільно реалізовуються, - неліквідні) - порівняно з 2006 роком у 2008 спостерігаємо зростання більш ніж у 8 разів. Але оскільки виробничі запаси становлять невелику частку активів підприємства (менш ніж 1,5%), то навіть таке значне збільшення не має суттєвого впливу на загальну структуру активів.

Розглядаючи інші активи спостерігаємо зростання найбільш ліквідних активів підприємства - грошових коштів та їх еквівалентів - на 29,8%, та незначне зменшення дебіторської заборгованості - на 3,7%. В цілому зміни є позитивними.

Проаналізуємо основні засоби підприємства.

Таблиця 2.3

Характеристика основних засобів

Показники основних засобів	на 31.12.2006	на 31.12.2007	на 31.12.2008
	тис. грн	% до валюти балансу	тис. грн	% до валюти балансу	тис. грн	% до валюти балансу
1.	Основні засоби (залишкова вартість)	94,4	1,96%	131,5	3,23%	136	2,89%
2.	Коефіцієнт зносу	Х	34,76%	Х	29,45%	Х	29,46%
3.	Коефіцієнт придатності	Х	65,24%	Х	70,55%	Х	70,54%

Джерело: статистична звітність підприємства, самостійні розрахунки на основі звітності.

Знос основних засобів у 2008 році складав 56,8 тис. грн., це 29,46 % до первинної вартості основних засобів. У порівнянні з 2006 роком, у якому знос складав 34,76%) до первинної вартості основних засобів. Спостерігаємо оновлення основних засобів по підприємству.

Графічно це виглядає так, як наведено на Рис. 2.1.

Рис. 2.1. Аналітичні діаграми знову основних засобів

Джерело: побудовано самостійно за даними статистичної звітності підприємства

Така невисока доля необоротних активів пов'язана з тим, що підприємство не є виробничим, а отже основні засоби не являються запорукою отримання доходу підприємством.

Власний капітал (Пк) становить не значну частку коштів на підприємстві, але порівняно з 2006 (0,19%) ця частка (Пк / Аб) зросла до 6,96%>, тобто у 37 разів. Частка власного капіталу в загальній вартості майна підприємства певною мірою характеризує майновий стан підприємства. Оскільки ця частка досить незначна, то навіть невелике її збільшення позитивно впливає на структуру майна підприємства.

Збільшення вартості власного капіталу сталося, в основному, за рахунок зростання нерозподіленого прибутку на кінець 2008 року на 328,2 тис. грн. або у З рази.

За порівнянні роки стаття балансу Пз зменшилась на 9,0 %. Щодо частки поточних зобов'язань до загальної вартості майна, то побачимо, що вони мають тенденцію до збільшення. Так в 2006 році поточні зобов'язання в структурі балансу займали 21,1 відсоток, в 2007 році 21,2 відсоток, і в 2008 році відповідно 23,5 %.

Заборгованість по соціальному страхуванню й забезпеченню, а також з оплати праці на кінець 2006 року була майже відсутня, у той час як на кінець 2007 року вона становила вже 75,5 тис. грн. та 258,5 тис. грн. відповідно, а вже в 2008 році .- 105,6 тис. грн. і 365,5 тис. грн. відповідно. Варто відмітити, що заборгованість перед бюджетом має тенденцію до зменшення: 2006 рік - 170,8 тис. грн., 2007 рік - 52,3 тис. грн.. 2008 рік - 12,5 тис. грн. Хоч зміни по цих статтях є суттєвими, але, як видно, вони не вплинули на зміну структури джерел фінансових ресурсів.

Структуру позикових джерел фінансових ресурсів не можна охарактеризувати однозначно. Спостерігається зростання заборгованості по так званих "хворих статтях" - по соціальному страхуванню, по виплаті заробітної плати, у той час як заборгованість перед бюджетом зменшується. Також позитивним є зменшення кредиторської заборгованості, яка становить досить значну частку балансу, і зобов'язань з одержаних авансів. Головною тенденцією в динаміці джерел коштів підприємства є збільшення частки власного капіталу.

Фінансові ресурси трансформуються в активи підприємства. Від раціонального розміщення фінансових ресурсів в активах підприємства і оптимальності структури цих активів залежить підвищення чи зменшення суми прибутку, рентабельності підприємства, а отже, поліпшення його фінансового становища.

Виходячи з розуміння самої суті балансу підприємства можна стверджувати, що чинниками, які забезпечують приріст оборотних активів, є зменшення інших елементів активів або збільшення будь-яких елементів пасивів, і навпаки, як негативні чинники приросту оборотних активів виступають збільшення інших елементів активів або зниження розмірів джерел фінансових ресурсів.

Дослідження загальних фінансових результатів господарської діяльності ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» у 2006-2008 рр. проведемо на основі даних табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Динаміка основних показників господарської діяльності

ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» у 2006-2008 рр.

№ п/п	Показники	2006р., тис.грн.	2007 р., тис. грн..	2008р., тис. грн..	2007 до 2006	2008 до 2007
					тис. грн	%	тис. грн	%
1	Чистий дохід від надання послуг	12111,4	44771,5	55524,0	32660,1	269,66%	10752,5	24,02%
2	Собівартість	11495,1	41504,5	50971,9	30009,4	261,06%	9467,4	22,81%
3	Інші доходи	3,0	19,2	21,9	16,2	540,00%	2,7	14,06%
4	Операційні витрати, в т.ч.	1222,8	4630,2	4666,7	3407,4	278,66%	36,5	0,79%
4.1	Матеріальні затрати	8,8	33,2	28,5	24,4	277,27%	-4,7	-14,16%
4.2	Витрати на оплату праці	279,6	1199,8	2434,7	920,2	329,11%	1234,9	102,93%
4.3	Відрахування на соціальні заходи	172,0	701,9	944,6	529,9	308,08%	242,7	34,58%
4.4	Амортизація	50,3	54,9	56,8	4,6	9,15%	1,9	3,46%
4.5	Інші операційні витрати	712,1	2640,4	1201,1	1928,3	270,79%	-1438,3	-54,47%
5	Податок на прибуток від звичайної діяльності	58,1	12,0	54,9	-46,1	-79,35%	42,9	357,50%
6	Чистий прибуток	-168,4	225,3	102,9	393,7	-233,79%	-122,4	-54,33%
7	Середньооблікова чисельність осіб	12	22	28	10	83,33%	6	27,27%

Джерело: бухгалтерська та статистична звітність підприємства

Дані, наведені в табл. 2.4, показують позитивну тенденцію розвитку ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» у 2006-2008 рр. Розглянемо детальніше.

Доход від надання послуг стрімко зріс з 12111,4 тис. грн. в 2006 р. до 44771,5 тис. грн. в 2007 р., тобто на 32660,1 тис. грн., або майже у три рази. У 2008 році порівняно з 2007 збільшення показника доходу було не таким значним, але теж відчутним - на 10752,5 тис. грн. або на 24,02%. Збільшилися в аналізованому періоді і операційні витрати: з 1222,8 тис. грн. у 2006 році до 4630,2 тис. грн. у 2007, та до 4666,7 тис. грн. у 2008 році. Це збільшення операційних витрат зумовлюється розширенням обсягів надання послуг, збільшенням штату підприємства. Середньооблікова чисельність працівників на кінець 2006 року становила 12 осіб, а вже на кінець 2007 року - 22 особи, і 28 осіб на кінець 2008 року.

Основними витратами підприємства є такі, що формують собівартість наданих послуг. Їх динаміка викликана збільшенням обсягу наданих послуг і зростають вони відповідно до зростання цього обсягу. Основний вплив, в структурі операційних витрат (крім собівартості), на формування чистого прибутку ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» у 2006-2008 рр. мали інші операційні витрати та витрати на оплату праці, причому у 2008 році останні переважають. У 2006 р. на зазначенні статті витрат приходилося 712.1 тис. грн. (58,2%) та 279.6 тис. грн. (22,9%) відповідно.

Зобразимо структуру витрат підприємства графічно за допомогою діаграм.

Рис.2.2. Структура операційних витрат ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ»

Джерело: побудовано самостійно за даними статистичної звітності підприємства.

У 2007 р. на інші операційні витрати припадало 57,0% або 2640,4 тис. грн., а на витрати на оплату праці 25,9% або 1199,8 тис. грн. За 2008 рік значно зросли витрати на оплату праці до 2434,7 тис. грн., що становить 52,2% операційних витрат, а інші операційні витрати зменшились до 1202,1 тис. грн. або 25,8%.

В цілому спостерігаємо позитивну тенденцію по підприємству - зростання чистого прибутку. Якщо у 2006 році ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» було збитковим (168,4 тис. грн. збитку), то вже в 2007 році отримало чистий прибуток в розмірі 225,3 тис. грн. У 2008 році хоч і відбулося зростання чистого доходу від надання послуг, але порівняно з 2007 роком розмір отриманого чистого прибутку зменшився на 122,4 тис. грн. (більш ніж у два рази) і становив 102,9 тис. грн.

2.2 Оцінка фінансової діяльності підприємства

У структурі холдингу, до якого входить ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ», працює фінансовий підрозділ у складі п'яти фінансових аналітиків під керівництвом фінансового директора. Фінансовий підрозділ обслуговує всі компанії холдингу.

До основних обов'язків фінансового підрозділу входить:

- здійснення єдиної політики холдингу в області фінансів та донесення її до компаній холдингу;

- організація та координація фінансової діяльності підприємств холдингу з метою найбільш ефективного використання всіх видів ресурсів у процесі виробництва і реалізації робіт та послуг і одержання максимального прибутку;

- аналіз фінансово-економічного стану окремих підприємств холдингу та холдингу вцілому;

- розробка облікової і податкової політики підприємств холдингу;

- керування витратами. Внутрішня документація холдингу «ADV»: Положення про структуру холдингу ADV №08/01/05-3п від 05.01.2008

Зміст поточної оперативної фінансової роботи на підприємстві полягає в такому:

-- постійна робота зі споживачами стосовно розрахунків за реалізовану продукцію, роботи, послуги;

-- своєчасні розрахунки за поставлені товарно-матеріальні цінності та послуги з постачальниками;

-- забезпечення своєчасної сплати податків, інших обов'язкових платежів у бюджет та цільові фонди;

-- своєчасне проведення розрахунків по заробітній платі;

-- своєчасне погашення банківських кредитів та сплата відсотків.

Детальніше функції фінансового підрозділу податні в Додатку Л.

Аналіз та контроль фінансової діяльності підприємства -- це діагноз його фінансового стану, що уможливлює визначення недоліків та прорахунків, виявлення та мобілізацію внутрішньогосподарських резервів, збільшення доходів та прибутків, зменшення витрат виробництва, підвищення рентабельності, поліпшення фінансово-господарської діяльності підприємства в цілому.

Фінансові відносини у товариствах з обмеженою та товариствах з додатковою відповідальністю виражені у взаємовідносинах між учасниками товариства при формуванні статутного та резервного капіталу, розподілу прибутку, відшкодуванні нанесених товариству збитків, взаємовідносинах членів товариства з кредиторами та державою (із заборгованості за податками та обов'язковими платежами).

Фінансова діяльність ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» базується на принципах комерційного розрахунку. Визначальну роль у формуванні фінансових ресурсів підприємства становлять власні кошти, але більшу частину витрат підприємства покривають кошти, залучені як аванси отримані та кредиторська заборгованість.

Достатність забезпечення запасів і витрат джерелами їх формування є сутністю фінансової стійкості підприємства. Фінансовий підрозділ холдингу використовує для оцінки фінансової діяльності та фінансового стану систему показників, передбачену політикою холдингу.

Для характеристики наявних джерел формування запасів і витрат використовується декілька показників, які відображають ступінь участі кожного з джерел на формування запасів і витрат:

1) Наявність власних оборотних коштів (Е^с) - визначається як різниця між сумою джерел власних засобів (И^с) і вартістю основних засобів та необоротних активів (F) (п.З, Табл. 2.5)

2) Наявність власних оборотних і довгострокових залучених джерел формування запасів і витрат (Е^т) - визначається шляхом підсумовування власних оборотних коштів (Е^с) і довгострокових кредитів та позик (К^т) (п.5, Табл. 2.5)

3) Загальна величина основних джерел для формування запасів і витрат (Е^?) - дорівнює сумі власних оборотних коштів (Е^с), довгострокових (К^т) і короткострокових кредитів і позик (К^t) (п.7, Табл. 2.5)

Трьом показникам наявності джерел формування1 запасів і витрат відповідає три показники забезпеченості запасів і витрат:

1) надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів:

dE^c = Е^c - Z , де Z - запаси і витрати (к.100 ... к. 140)

2) надлишок (+) чи нестача (-) власних оборотних і довгострокових позикових засобів:

dE^T = Е^т - Z

3) надлишок (+) чи нестача (-) загальної величини основних джерел засобів для формування запасів і витрат:

dE^? =Е^? - Z

Обчислення трьох показників забезпеченості запасів і витрат джерелами їх формування дозволяє класифікувати фінансові ситуації за ступенем стійкості:

1) Абсолютна стійкість фінансового стану: (dE^c >=0, dE^T >=0, dE^? >=0)

2) Нормальна стійкість фінансового стану підприємства, що гарантує його платоспроможність: (dE^c <0, dE^T >=0, dE^?>=0)

3)Хиткий фінансовий стан, сполучений з порушенням платоспроможності. Але при цьому зберігається можливість відновлення рівноваги шляхом поповнення джерел власних засобів і додаткового залучення позикових засобів: (dE^c <0, dE^T <0, dE^? >=0)

4) Кризовий фінансовий стан, при якому підприємство знаходиться на грані банкрутства, оскільки кошти, короткострокові цінні папери і дебіторська заборгованість підприємства не покриває навіть його кредиторської заборгованості і прострочених позичок: (dE^c<0, dE^T<0, dE^?<0)

Таблиця 2.5

Визначення типу фінансової стійкості підприємства

№ п/п	Показники	Умовні позначен-ня	на 31.12.2006	на 31.12.2007	на 31.12.2008
1	Власний капітал (к.380)	Иc	-26,40	198,90	301,80
2	Необоротні активи (к.080)	F	94,90	131,50	136,00
3	Наявність власних оборотних коштів (п.1-п.2)	Ec	-121,30	67,40	165,80
4	Забезпечення наступних витрат і платежів і Довгострокові зобов'язання (к.430+К.480)	KT	35,40	69,50	25,50
5	Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат (п3+п.4)	ET	-85,90	136,90	191,30
6	Короткострокові кредити та кредиторська заборгованість (к.500, к.510, к.530)	Kt	3312,10	2563,50	2658,50
7	Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат (п.5+п.6)	E?	3226,20	2700,40	2849,80
8	Загальна величина запасів і витрат (к.100…к.140)	Z	2,50	50,30	20,80
9	Надлишок (+), нестача (-) власних оборотних коштів (п.3-п.8)	dEc	-123,80	17,10	145,00
10	Надлишок (+), недолік (-) власних оборотних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат (п.5-п.8)	dET	-88,40	86,60	170,50
11	Надлишок (+), нестача (-) загальної величини основних джерел формування запасів і витрат (п.7-п.8)	dE?	3223,70	2650,10	2829,00
12	Трикомпонентний показник типу фінансової стійкості		(dEc<0 dET<0 dE?>=0)	(dEc>=0 dET>=0 dE?>=0)	(dEc>=0 dET>=0 dE?>=0)

Джерело: статистична і бухгалтерська звітність та самостійний розрахунок на основі звітності

Розрахункові дані Табл. 2.5 (п. 12) показують, що на кінець 2006 року ТОВ «ЕМ ПІ ДЖІ» мало хиткий фінансовий стан, що було викликано збитковістю підприємства. На кінець 2007 та 2008 років підприємство мало абсолютну стійкість фінансового стану. Причому фінансовий стан підприємства має тенденцію до покращення.

Абсолютна стійкість фінансового стану може характеризуватися високим рівнем рентабельності підприємства та відсутністю порушень фінансової дисципліни.

В умовах ринкової економіки важливого значення набуває фінансова незалежність підприємства від зовнішніх позикових джерел. Запас джерел власних коштів - це запас фінансової стійкості підприємства за умови, що його власний капітал перевищує позикові джерела.

Стійкість фінансового стану підприємства характеризується системою фінансових коефіцієнтів.

Одним з найважливіших показників, що характеризують фінансову стійкість підприємства, його незалежність від позикових засобів є коефіцієнт автономії (п.8. Табл. 2.6), що показує частку власних засобів у загальній сумі всіх засобів підприємства.

Ка=(Власний капітал)/(Загальний підсумок балансу)=(к.380)/(к.640) (2.1)

Вважається, що чим вище частка власних засобів (капіталу), тим більше шансів у підприємства вжити дієвих заходів по ліквідації наслідків пов'язаних з непередбаченими обставинами, які виникають у господарсько-фінансовій діяльності суб'єктів господарювання у країнах з ринковою економікою. Мінімальне граничне значення коефіцієнта автономії оцінюється на рівні 0,5. Таке значення показника дає підставу вважати, що всі зобов'язання підприємства можуть бути покриті власними засобами суб'єкта господарювання.

Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів (п.9, Табл. 2.6) доповнює коефіцієнт автономії і вказує на розмір позикових засобів, які залучило підприємство на одну гривню вкладених в активи власних засобів. Формула розрахунку має наступний вид:

Кз/з = (Позиковий капітал) / (Власний капітал) = (к.420 + к.480 + к.620 + к.630)/(к.380) (2.2)

Нормальне обмеження для цього показника Кз/з<1.

Для збереження мінімальної фінансової стабільності підприємства коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів обмежується значенням відношення вартості мобільних засобів до вартості іммобілізованих засобів. Цей показник називається коефіцієнтом співвідношення мобільних і іммобілізованих засобів (п.10, Табл. 2.6) і обчислюється по формулі:

Км/і=(Оборотні активи)/(Необоротні активи)=(к.260)/(к.080) (2.3)

Значення цього коефіцієнта у значному ступені залежить від галузевих особливостей підприємства.

Коефіцієнт маневреності (п.11, Табл. 2.6) показує, яка частка власних засобів підприємства знаходиться в мобільній формі, яка дозволяє у достатньому ступені вільно ними маневрувати. Оптимальна величина коефіцієнту маневреності прийнята для аналізу на рівні >= 0,5. Він обчислюється по формулі:

Км=(Власні оборотні і довгострокові позикові засоби)/(Власний капітал+Довгострокові зобов'язання)=(к.380+к.480 - к.080)/(к.380+к.480) (2.4)