Совершенствование оплаты труда в рыночных условиях хозяйствования

В конечном итоге критерием рациональной организации плодоводства является: урожайность плодовых и ягодных культур, снижение затрат труда, производственных затрат, уменьшение себестоимости единицы продукции, чистый доход на 1 га, уровень рентабельности плодов, получение максимума продукции с 1 га земли при минимальных затратах на единицу продукции.

3.2 Анализ организационной структуры ОАО «Агроном»

Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, штатном расписании, должностных инструкциях. Организационная структура управления, сложившаяся в ОАО «Агроном» , представлена на рис 3.

Управление в ОАО «Агроном» осуществляет Генеральный директор. В своих действиях по управлению хозяйством он опирается на главных специалистов, возглавляющих соответствующие функциональные службы (экономическая, бухгалтерская, агрономическая).

Руководителю на линейном уровне подчиняются управляющие руководители функциональных служб, заместитель директора по хозяйственной части, начальник отдела кадров, диспетчер, инженер по технике безопасности и секретарь.

Функциональная форма соподчинения осуществляется между главными специалистами хозяйства, управляющими отделений, бригадирами и заведующими цехами. Таким образом, на предприятии имеет место сочетание линейного и функционального соподчинения. При такой системе взаимосвязей и соподчинения директору ОАО «Агроном» непосредственно подчинено примерно 20-25 человек. В настоящее время в ОАО «Агроном» привлекаются молодые специалисты. Работникам, ушедшим на пенсию, выдается премия по итогам года. Возрастной состав работников хозяйства разнообразен. В настоящее время в хозяйстве активно используются труд как молодых специалистов, так и заслуженных деятелей хозяйства, передающих свой опыт работы новым специалистам.

Рисунок ? 3 Организационная структура управления ОАО «Агроном»

Кадры управления можно классифицировать по разным признакам. Исходя из функциональной роли в процессе управления, выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Важно отметить, что большинство специалистов хозяйства имеют длительный непрерывный стаж работы в хозяйстве (от 20 до 40 лет). Руководство и отдел реализации и сбыта должны налаживать поставки продукции в различные регионы, где плоды пользуются большим спросом, детально изучать конъюнктуру рынка, потребности покупателей, что должно повысить экономическую эффективность производства и реализации плодов. Важный элемент оперативного управления в ОАО «Агроном» - диспетчерская служба. Руководит диспетчерской службой хозяйства - диспетчер - экономист, хорошо знающий производство и основы оперативного управления производством. Функционирование диспетчерской службы осуществляется по установленному графику.

Агрономическая служба ОАО «Агроном» является составной частью аппарата управления. В состав этой службы входят: главный агроном - садовод, агроном отделений. Руководителем и организатором всей агрономической службы является главный агроном. Он руководит не только специалистами службы, но и руководителями подразделений отрасли плодоводства - агрономами отделений. Главный агроном осуществляет общее руководство общехозяйственными механизированными отрядами по заготовке и вывозке удобрений, внесению их в почву, защите плодовых насаждений от вредителей и болезней, уборочно - транспортными комплексами и др. К непосредственному руководству такими отрядами и комплексами часто привлекают агрономов и инженеров - механиков.

Главная задача агрономической службы хозяйства - увеличение производства продукции, повышение ее качества и эффективности на основе совершенствования технологии и организации производства.

Анализируя сложившуюся в хозяйстве структуру управления, можно сделать вывод, что она является линейно-функциональной. На основе территориального принципа организуется производственные подразделения в растениеводстве - бригады. Производственная бригада - это трудовой коллектив, включающий механизаторов и работников ручного труда, занятых в основном возделыванием сельскохозяйственных культур на закрепленной за ними территории. Работает бригада под единым руководством и несет материальную ответственность за конечные результаты своей деятельности. За бригадой закрепляется набор техники, производственные и вспомогательные постройки и сооружения - плодовые платформы, склады, мастерские.

Отделения являются вторичными, промежуточными звеньями в организационной структуре управления хозяйством. Особенностью структуры управления является то, что руководители верхней ступени управления реализуют необходимые функции управления через управляющих отделениями. Благодаря этому сокращается количество лиц, непосредственно подчиненных руководителю предприятия.

3.3 Анализ основных финансово-экономических показателей ОАО «Агроном»

На основе горизонтального и вертикального анализов можно сделать вывод о том, что за рассматриваемый период (с 2011 г. по 2013 г.) активы организации увеличились на 61 122 тыс. руб. за счет основных средств. Увеличение финансовых ресурсов также происходит за счет незавершенного строительства (4 386 тыс. руб.) и дебиторской задолженности (21 420 тыс. руб.). Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его имущественным состоянием. Поэтому при анализе финансового состояния предприятия следует дать оценку его имущественного потенциала.

К концу анализируемого периода имущественный потенциал предприятия оценивается в 292 049 тыс. руб., т. е. дополнительное авансирование средств связано, в основном, с увеличением оборотных активов (43,41%). Активы, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (основные средства и материалы) также возросли на 30 048 тыс. руб. В данном случае прирост имущественного потенциала (на 26,47%) обеспечил увеличение дохода и прибыли на 64,55%.

Среди особенностей формирования экономического потенциала ОАО «Агроном» следует указать особый состав активов и источников их финансирования. Так, в ОАО «Агроном» сумма кредиторской задолженности возросла на 22 399 тыс. руб., что составляет 42,71%. Это обусловлено увеличением дебиторской задолженности (на 21 420 тыс. руб.), дополнительный долг предприятия возник из-за возросшей за последние три года дебиторской задолженности. Поэтому можно сделать вывод о нерациональном размещении капитала.

Показатели статей пассива позволяют оценить, преимущественно за счет каких средств развивается предприятие, и в какое имущество в большей степени авансируется капитал. Прирост имущества происходил за счет привлечения заемного капитала, а именно краткосрочных обязательств (на 79,01%).

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что повышению эффективности деятельности ОАО «Агроном» препятствует значительное увеличение дебиторской задолженности за последние три года.

Следует отметить существенные изменения в стоимости внеоборотных активов. Так, их стоимость в конце 2013 г. по сравнению с началом анализируемого периода увеличилась в 1,2 раза. Данные изменения обусловлены приобретением новых объектов основных средств.

Анализ активов предприятия показывает, что в течение рассматриваемого периода происходили заметные колебания в составе хозяйственных средств. Стоимость оборотных активов ОАО «Агроном» увеличилась на 26 712 тыс. руб. Это объясняется изменением в составе текущих активов: ростом дебиторской задолженности (на 21 420 тыс. руб.) и объема запасов (на 5 626 тыс. руб.). При этом сумма денежных средств, имеющихся в распоряжении предприятия, сократилась на 334 тыс. руб.

Для рассмотрения хозяйственной деятельности предприятия проведем анализ себестоимости продукции, прибыли предприятия. Данные о затратах на производство продукции представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Затраты на производство и реализацию продукции

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается увеличение материальных затрат на 56 973 тыс. руб., затрат на оплату труда на 8 427 тыс. руб. амортизации на 1 174 тыс. руб. но снижение прочих затрат - на 911 тыс. руб. Всего себестоимость продукции возросла на 67 685 тыс. руб.

Все рассмотренные выше показатели прямым образом влияют на рентабельность производства плодов, так как выручка от реализации продукции зависит от затрат, понесенных предприятием на ее изготовление. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за три отчетных года. Показатели состава динамики и выполнения плана прибыли за 2011-2013 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ состава динамики и выполнения плана прибыли

Анализ данных таблицы показал, что при сравнении 2013 г. с 2011 г. произошло увеличение основных показателей, характеризующих результаты от производственной деятельности хозяйства. Так, валовая прибыль увеличилась на 66 556 тыс. руб. или на 17,1%, чистая прибыль на 19 371 тыс. руб. (+62,4%).

Основным критерием, влияющим на финансовый результат сельскохозяйственного предприятия, является урожайность. Урожайность - важнейший качественный показатель экономической эффективности, в котором находят отражение конечные результаты работы сельскохозяйственных предприятий в течение всего года. Она характеризует средний размер продукции плодоводства, полученной с 1 га. От урожайности зависит размер выручки, который, в свою очередь, влияет на размер прибыли.

Рентабельность производственной деятельности (затрат) Rз исчисляется путем отношения прибыли от реализации или чистой прибыли от основной деятельности, к сумме затрат по реализованной продукции.

Rз= Прп/З, или Rз =, (45)

ПТ - среднечасовая производительность труда в расчете на 1 чел. ППП,

Ч - средняя продолжительность рабочего дня,

Д - число отработанных рабочих дней в году,

Р - среднесписочная численность работников ППП.

Фактические величины факторов, влияющих на объем реализованной продукции предприятия приведены в таб.17, а результаты факторного анализа в таб. 18 - 19.

Подводя итог проведенному нами анализу на ОАО «Агроном» , отметим, что использование трудовых ресурсов на этом предприятии находилось в период 2011-2013 гг. на достаточно высоком уровне. Оно характеризовалось опережающим темпом роста производительности труда над темпом роста средней заработной платой, но что гораздо важнее - в 2013 г. был зафиксирован рост производительности труда, что в нынешних, достаточно жестких для предприятий условиях можно оценить положительно.

Таблица 17 - Фактические величины факторов, влияющих на объем реализованной продукции предприятия ОАО «Агроном» , руб.

Таблица 18 - Результаты факторного анализа реализованной продукции предприятия ОАО «Агроном» , (базовый - 2011 г., отчетный - 2012 г.), руб.

Из данных таблицы следует, главным фактором сокращения объема реализованной продукции в 2012 г. стало снижение численности ППП. За счет этого фактора объем продукции снизился на 25 350 тыс. руб. Уменьшение числа отработанных рабочих дней в году снизило объем продукции на 14 959 тыс. руб. И только повышение средней продолжительности рабочего дня дало прирост объема на 2 983 тыс. руб.

Таблица 19 - Результаты факторного анализа реализованной продукции ОАО «Агроном» , (базовый - 2012 г., отчетный - 2013 г.), руб.

Принципиально иная картина складывается при анализе влияния факторов на изменение объема реализованной продукции в 2013 г. по сравнению с 2012 г. : Дальнейшее сокращение численности повлияло на снижение объема реализованной продукции на 29 783 тыс. руб. , но рост часовой производительности труда дал прирост на 119 141 тыс. руб. Кроме того за счет увеличения количества отработанных дней прирост объема произошел- на 10 066 тыс. руб., а за счет дальнейшего увеличения средней продолжительности рабочего дня - 4 370 тыс. руб.

3.5 Предложения по совершенствованию форм и систем оплаты труда и расчет социально-экономического эффекта

Проведенный нами комплексный анализ трудовых показателей и анализ оплаты труда на объекте исследования дал нам возможность сформулировать основные направления по повышению эффективности применения форм и систем оплаты труда в ОАО «Агроном» , которыми по нашему мнению, могут быть следующие.

1) Повышение материальной заинтересованности работников в конечных результатах своей деятельности как единственном источнике их материального благосостояния;

2) повышение материальной ответственности за результаты производственной и хозяйственной деятельности;

3) сокращение потерь и непроизводительных расходов всех видов;

4) совершенствование действующих и введение новых, более прогрессивных форм и систем оплаты труда и материального стимулирования;

5) совершенствование трудовых норм и нормативов;

6) постепенный переход к рыночным принципам и методам оплаты труда;

7) совершенствование подбора, найма, продвижения кадров, планирование карьеры работников;

8) оплата труда на ОАО «Агроном» должна быть нацелена на максимальное удовлетворение потребностей работников и связана с личным вкладом каждого работника в достижении основных целей организации;

9) совершенствование мотивации и стимулирования труда: обеспечения связи между результативностью и оплатой труда, создание условий личного развития работников, формирование чувства причастности работников к делам организации, формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;

Одним из действенных средств, по нашему мнению, является дальнейшее развитие в ОАО «Агроном» бригад как основных производственных звеньев в хозяйственной деятельности объекта исследования.

Одним из путей в этом направлении является усиление принципов бригадного подряда с бестарифной системой оплаты труда на основе участия в доходах. Бригадный подряд является разновидностью коллективной системы организации и оплаты труда и распространяется на постоянных основных рабочих. Он предусматривает договорные отношения между работодателем (в лице руководителя организации) и бригадой, согласно которым бригада обязуется выполнять работу определенного вида, приносящую доход в стоимостном выражении, а работодатель передает в распоряжение бригаде определенную долю этого дохода для оплаты труда ее членов.

Бригадный фонд оплаты труда нами предлагается формировать в доле от дохода, полученного бригадой по итогам года с промежуточной выплатой фиксированной заработной платы два раза в месяц. Окончательный размер выплаты заработной платы по итогам года () определяется по формуле:

, (47)

где - доход от работ и услуг, оказанных за расчётный месяц j-й бригадой; - норматив отчислений на образование фонда дополнительных стимулирующих выплат j-й бригады от объема услуг, оказанных ею за расчётный месяц. Данный норматив носит долгосрочный характер и определяется расчетным путем.

- сумма промежуточных фиксированных выплат работникам бригады в течение года Сумма дополнительных стимулирующих выплат, начисляемая каждому работнику бригады () определяется по формуле:

= , (48)

где: - результирующая цена одного балла j-й бригады, отражающая итоговый фонд заработной платы бригады и общее количество отработанных человеко-дней. Балльный метод распределения фонда оплаты труда - метод, заключающийся в том, что в качестве основания для распределения части дохода по бестарифной системе оплаты труда принимаются баллы, определяемые произведением индивидуальных коэффициентов долевого участия, установленных работнику на количество отработанных им (явочных) дней. Цена одного балла - удельная величина дохода в стоимостном выражении, направляемая на оплату труда работника в расчете на один балл. Приведенные здесь предложения приводят к конкретным мероприятиям, дающим экономический эффект

Мероприятие № 1

Внедрение принципов бригадного подряда с бестарифной системой оплаты труда на основе участия в доходах. Данное мероприятие на основании экспертных заключений позволит повысить производительность труда основных работников не менее чем на 5% [3,56]. Исходные данные для расчета содержаться в настоящей квалификационной работе. Предварительно дадим дополнительные пояснения. Прирост объема реализованной продукции за счет внедрения мероприятия определен по следующей формуле:

В = ПТ * Р = 54,0 *532 = 28 728 тыс. руб.

Где: ПТ - прирост производительности труда, тыс. руб./ чел.;

Р - количество рабочих, охваченных мероприятием. Прирост себестоимости реализованной продукции (С) определяем по формуле:

С = (ЗП + Ссоц.) * k = (2 333 + 560) *4,75 = 13 742 тыс.руб.

Где: ЗП - прирост фонда зарплаты в результате внедрения мероприяти; Ссоц. - прирост отчислений на социальные нужды; K - поправочный коэффициент, учитывающий увеличение сопутствующих материальных переменных затрат в связи с ростом объема, определяется по статистическим данным предприятия. Учитывая, что внедрение мероприятия не требует единовременных капитальных вложений, экономический эффект будет представлять собой прибыль, полученную в результате внедрения мероприятия за вычетом дополнительных текущих затрат, связанных с повышением платы с отчислениями на социальные нужды:

Э = П - З = П - (ЗП + Ссоц) = 5 252 - (2 334 + 560) = 2 358 тыс. руб.

Полный расчет экономического эффекта по данному мероприятию приведем ниже в таблице:

Таблица 20 - Расчет экономического эффекта от внедрения бригадного подряда с бестарифной системой оплаты труда на основе участия в доходах

Мероприятие № 2

Внедрение автоматизированной системы организации питания сотрудников и сторонних клиентов в столовой ОАО «Агроном» на базе специального программного продукта «Диетпитание», разработанной специалистами ООО «Медкомтех» (г. Краснодар). С учетом автоматизации функций по формиированию оптимального семидневного меню и соответствующих требований на продукты со склада мероприятие позволяет сократить должности одного бухгалтера-калькулятора и одного кладовщика продовольственного склада. Единовременные расходы на внедрение мероприятия составляют 365 000 руб. (стоимость лицензионной программы), а текущие - 2 800 руб. в месяц (сопровождение программы и обновление версий).

Экономия приведенных затрат от внедрения мероприятия составит:

Э₂ = Э _тек - ?З_кап.* Е_н;

Э₂ = [(?Ч_бух * З_бух + ?Ч_клад * З_клад) k _соц - ?З_тек] * 12 мес. - ?З_кап.* Е_н (49)

где Э _тек - сумма экономии текущих затрат в расчете на год;

?Ч_бух , ?Ч_клад - численность сокращаемых бухгалтеров и кладовщиков; З_бух , З_клад - среднемесячная заработная плата бухгалтеров и кладовщиков;

?З_тек - ежемесячные расходы на сопровождение программы;

?З_кап. - единовременные (капитальные) затраты на приобретение программного продукта;

Е_н - нормативный коэффициент эффективности (коэффициент приведения капитальных затрат к текущим). По данным предприятия Е_н = 0,2.

Э₂ = [(1* 24 800 + 1 * 19 200) 1,24 - 2 800] * 12 мес. - 365 000* 0,2 =
= 548 120 руб. = 548 тыс. руб.

Срок окупаемости капитальных затрат составит:

Т окуп = ?З_кап / Э _тек = 365 000 / 621 120 = 0,57 года (7 мес.).

Итого общий экономический эффект от внедрения двух предложенных нами мероприятий составляет:

УЭ = Э₁ + Э₂ = 2 358+ 548 = 2 906 тыс. руб.

Другими мероприятиями по совершенствованию форм и систем оплаты труда в ОАО «Агроном» могут быть:

- внедрение механизированного учета потерь рабочего времени;

- оснащение рабочих мест административно-управленческого персонала, связанного с работой по персоналу современными программами и оргтехникой, в том числе по анализу трудовых показателей по движению кадров и т.д.;

- совершенствование организационной структуры, разделение и кооперация труда;

- введение микроэлементного нормирования.

Предложенные мероприятия могут давать не только экономический, но и социальный эффект, повышающий заинтересованность в результатах собственного труда, удовлетворенность трудом, активизацию труда работников. Возможно также внедрение комплекса дополнительных мероприятий, таких как:

- выдача ссуды на строительство жилья молодым семьям, а также давать ссуды на приобретение и строительство собственных домов;

- выделение материальной помощи заболевшим работникам на приобретение лекарств и на дополнительное питание;

- организация торговли продукцией ОАО «Агроном» по льготным ценам;

- введение выплат единовременного вознаграждения при выходе работников на пенсию.

- переработать положение о бригадной оплате труда, сделать ее более гибкой и соответствующей текущим задачам деятельности предприятия.

Социальный и экономический эффект неразрывно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Таким образом, есть возможность осуществить целый ряд мероприятий, способных реально и ощутимо повлиять на производство, на совершенствование форм и систем оплаты труда на данном исследуемом нами объекте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания выпускной квалификационной работы были изучены вопросы экономики и организационной структуры управления сельскохозяйственного предприятия, его коммерческой деятельности. Было изучено экономическое состояние действующего предприятия и его недостатки. Исходя из полученных данных, можно подвести следующие итоги.

За исследуемый период в ОАО «Агроном» произошли: возрастание стоимости основных производственных фондов, показателя фондоотдачи, нормы рентабельности, повышение производительности труда и заработной платы при опережающих темпах производительности труда.

Для улучшения сложившейся на данный момент обстановки на предприятия и для дальнейшего повышения экономической эффективности производства и реализации продукции необходимо применять интенсивные технологии производства для снижения себестоимости продукции, развивать коммерческую деятельность на основе изучения спроса, предложения, развивать подсобное производство, совершенствовать структуру и организацию производства, совершенствовать систему оплаты труда.

Каждое из направлений предполагает комплексную реорганизацию оплаты и стимулирования труда работников на данном предприятии.

Первое направление - повышение материальной заинтересованности работников в конечных результатах своей деятельности предполагает установление таких форм и систем оплаты труда, премирования, льгот, надбавок, чтобы они создавали у работников постоянное стремление к росту производительности труда, к улучшению качества оказываемых услуг, к повышению их конкурентоспособности. Оплата труда работников не должна быть слишком низкой и не слишком высокой, поскольку и то и другое вызывает у работника безразличие количественным и качественным итогом своего личного труда. Личные интересы и интересы предприятия в целом, с помощью системы хозрасчетных показателей, должны быть привязаны к конечным показателям деятельности предприятия - объема товарной продукции, прибыли, рентабельности и т.д.

Второе направление - повышение материальной ответственности за результаты произведенной и хозяйственной деятельности предполагает движение ОАО «Агроном» по пути внедрения полного внутреннего хозрасчёта - условий, когда потери, образовавшиеся по вине работника должны компенсироваться за счет виновных лиц в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Третье направление - сокращение потерь рабочего времени и повышение эффективного фонда рабочего времени - предполагает разработку и постоянное совершенствование учета рабочего времени а также улучшение мотивационного и социального компонента кадровой политики предприятия.

Четвертое направление - совершенствование трудовых норм и нормативов предполагает внедрение научно-обоснованных расчетных норм выработки, затрат рабочего времени, обслуживание машин и агрегатов, проведение периодических и непериодических моментных наблюдений, постепенную ликвидацию норм установленных опытным путем, по аналогии и т. д.

Пятое направление - постепенный переход к рыночным принципам оплаты труда означает коммерциализацию трудовых отношений на всех уровнях управления. С течением времени на предприятии не должно оставаться не оплаченных видов работ, несвоевременная и не в полном размере выплаченная зарплата, премии, надбавки, а также расширение участия всего трудового коллектива в распределении и использовании прибыли предприятия.

Шестое направление - совершенствование подбора, найма, продвижение кадров, планирование карьеры работников, предполагает проведение адресной рекламы, профориентации, разработку тестов, конкурсный, профессиональный отбор среди желающих поступить на работу. Кроме того, желательно привлечение при приёме на работу социологов, психологов и других специалистов по работе с персоналом. Особенно желательно участие специалистов при формировании рабочих бригад, для того, чтобы обеспечить психологическую совместимость работающих в бригаде, а также закладывать при формировании коллектива предпосылки для его сплочения.

Седьмое направление - совершенствование действующих и введение новых, более прогрессивных форм и систем оплаты труда и материального стимулирования предполагает введение таких форм и систем оплаты труда, которые позволяют минимизировать удельные издержки и способствуют повышению качества оказываемых услуг, позволяющей успешно конкурировать с другими предприятиями.