Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н.Туполева-КАИ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегическое планирование»

на тему: Стратегический анализ предприятия ООО «КСИЛ - миллениум»

Казань 2017



ВВЕДЕНИЕ

В процессе хозяйственной деятельности ресурсы предприятия занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения оптимального соотношения ресурсов на предприятии очень актуален в настоящее время. Финансовая политика в области ресурсов направлено воздействует на долговременное состояние предприятия, а так же определяет его текущее состояние. Она диктует тенденции экономического развития, перспективный уровень научно-технического прогресса, состояние производственных мощностей предприятия. Актуальность данной темы помимо прочего заключается в том, что в процессе хозяйственной деятельности практически все российские предприятия сталкиваются с проблемой нехватки ресурсов для обеспечения нормальной работы.

В непростых условиях становления российской экономики максимально повысился интерес к проблеме эффективного и рационального использования ресурсов предприятия. Оптимизация управленческих решений в области ресурсов требует пристального внимания к вопросам оценки эффективного анализа будущего положения.

Объектом исследования в данной работе является организация ООО «КСИЛ - миллениум» г. Казань, которая занимается реализацией и продвижением оборудования для детских игровых площадок под маркой «КСИЛ». себестоимость финансовый экономический конкурент

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда организации, его сильные и слабые стороны, степень конкурентоспособности продукции, анализ возможностей и угроз, которые характерны для рынка в данной отрасли, а также исследование факторов, влияющих на себестоимость продукции и построение стратегического плана деятельности организации на основе SWOT-анализа и плана по снижению себестоимости продукции.

Основными методами исследования в работе являются методы анализа и синтеза, статистические методы исследования динамики, индексный анализ, факторный анализ, SWOT-анализ.



1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ"

1.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Компания ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" функционирует в г. Казань Республики Татарстан и занимается оптовой торговлей непродовольственными товарами, основным направлением ее деятельности является торговля детскими игровыми площадками и сопутствующим оборудованием.

Свою деятельность на рынке компания ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" начала в 2003 г.

Компания ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" - является филиалом российской компании ООО"КСИЛ" в г. Казань и занимается торговлей оборудованием, изготовленным компанией «КСИЛ».

На сегодняшний день компания "КСИЛ" - это крупнейшее российское предприятие в области изготовления оборудования детских площадок, включающее в свою структуру разработку, все этапы производства, а также продажу и обслуживание.

Основными видами продукции, торговлю которой осуществляет ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" являются:

1. Игровые площадки для детей (отдельные элементы(горки, качалки, карусели и др.) и комплексы в сборе, в том числе для детей с ограниченными возможностями).

2. Оборудование для парка (скамьи, урны, ж/б фигуры)

3. Спортивное оборудование (гимнастические комплексы, стойки, хоккейные ворота, рампы, тренажеры)

4.Игровые комнаты (элементы игровых площадок, размещаемые в помещениях)

5. Безопасные покрытия для площадок (резиновые покрытия, коврики для детских площадок, дорожек, спортивных зон и зон отдыха)

Основными материалами, используемыми для изготовления и обработки оборудования ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" являются сосновая древесина, березовая фанера, металлические детали, пластик - поликарбонат, полиэтилен, полипропилен, полипропиленовый канат, лакокрасочные покрытия.

Так какООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" является дистрибьютором российской компании ООО «КСИЛ», то единственным поставщиком компании является ООО «КСИЛ» г. Санкт-Петербург, а дистрибьютор занимается торговлей, установкой и доставкой оборудования в г. Казань и близлежащих территориях.

В структуру головной компании ООО «КСИЛ» входит:

- Деревообрабатывающее производство;

- Обработка фанеры;

- Металлообрабатывающее производство;

- Цеха по нанесению лакокрасочных покрытий;

- Пластиковое литьё под давлением и роторное формование;

- Бетонное производство;

- Комплектовочное и отгрузочное.

Конкурентными преимуществами ООО"КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" является высокое качество (все оборудование проходит сертификацию и соответствует ГОСТ), статус российского производителя (что является немаловажным фактором выбора потребителями), лидерство на рынке детских игровых площадок и оборудования в России головной компании ООО «КСИЛ», широкий ассортимент, развитая система логистики, индивидуальный подход к заказчику.



1.2 ИНФОРМАЦИЯ О КОНКУРЕНТАХ

Всех конкурентов ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" можно разделить на 3 уровня: региональные конкуренты, российские производители детских игровых площадок, дилеры, представляющие иностранных производителей.

В таблице 1 представлены данные по основным конкурентам компании ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ".

Таблица 1. Основные конкуренты компании ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ".

Компания/торговая марка	Страна происхождения	Статус	Примерная занимаемая доля рынка	Ценовая категория продукции	Дилер в РФ
«КСИЛ»	Россия	РФ	35%	средняя	-
Kompan	Дания	Иностр.	5%	топ	«Игровой мир»
Lappset	Финляндия	Иностр.	5%	Выше среднего	«Новые горизонты»
Corocord	Германия	Иностр.	2%	топ	«Новые горизонты»
«Вивана»	Россия	РФ	14%	средняя	-
«Мир вашему дому»	Россия	РФ ийский	11%	средняя	-
«Дети Отечества»	Россия	РФ	12%	средняя	-
ООО «Игромир»	Россия	РФ	8%	дешевая	-
МЗОК	Россия	РФ	8%	дешевая	-
Авен-Казань	Россия	регион	10%	средняя	-
Цитадель г. Казань	Россия	регион	1%	дешевая	-
Смит, г. Казань	Россия	регион	1%	дешевая	-

Доля иностранных дилеров на российском рынке невысока(от 2% до 5%), что объясняется высоким уровнем цен, как на продукцию данных компаний, так и высокая стоимость логистики, так как производство данных компаний находится не в России, а доставка продукции требует высоких расходов.

Доля основных российских конкурентов(«Вивана», «Мир вашему дому», «Дети отечества») выше, чем у иностранных компаний(от 11 % до 14%), но также уступает доле, занимаемой ООО «КСИЛ».

Из региональных конкурентов, которые находятся в г. Казань, существенное влияние на деятельность ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" оказывает только «Авен-Казань»(доля составляет около 10%), а остальных конкурентов на региональном рынке можно признать несущественными и не оказывающими серьезного влияния не деятельность компании.

Сравнение основных конкурентов ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" по параметрам цены, качества, ассортимента, доли на рынке, безопасности и сертифицированности продукции на основании наличия либо отсутствия преимущества компанииООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" в данных категориях, представлено в таблице 2.

Таблица 2. Конкурентные преимущества ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ"

Конкуренты	Цена	Качество	Доля на рынке	Ассортимент	Безопасность для здоровья	Наличие сертификатов
Kompan	+	=	+	+	=	=
Lappset	+	=	+	+	=	=
Corocord	+	=	+	+	=	=
«Вивана»	=	=	+	=	=	=
«Мир вашему дому»	=	=	+	=	=	=
«Дети Отечества»	=	+	+	=	+	=
ООО «Игромир»	=	+	+	=	+	=
МЗОК	-	+	+	+	+	+
Авен-Казань	-	+	+	=	+	+
Цитадель г. Казань	-	+	+	+	+	+
Смит, г. Казань	-	+	+	+	+	+



Таким образом, компания ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» превосходит российских и региональных конкурентов по большей части параметров, и находясь наравне с иностранными дилерами в области качества и безопасности, выигрывает в ценовых показателях, а также в широте ассортимента.

Объем продаж компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» в 2016 г. составляет 62792 тыс. руб., а прирост к 2015 г. составляет 19,9 % или 10400 тыс. руб., что говорит о том, что объем продаж компании на рынке в Казани растет.



2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»

2.1 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»

Модель ценностной цепочки М. Портера.

В таблице 3 представлена модель компетенций компании КСИЛ по М. Портеру и оценка превосходства компании над конкурентами: за предмет анализа взята головная компания КСИЛ, так как большая часть основной и вспомогательной деятельности по производству детских площадок и оборудования сосредоточена именно в центральной компании, а ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" занимается дистрибьюцией, доставкой, монтажом, послепродажным обслуживанием оборудования на рынке г. Казань, а основные конкурентные преимущества продукции «КСИЛ» распространяются на всю дистрибьюторскую деятельность.

Таблица 3. Анализ компетенций ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»

Группы компетенций	Описание	Наличие превосходства над конкурентами	Вывод
Основная деятельность:
1.Входящие поставки	Приобретение, хранение, распределение исходных ресурсов для производства	Ресурсы высокого качества, контроль ресурсов, занимается головная компания	Превосходит рос. и рег. конкурентов, наравне с иностранными компаниями
2. Операции (производство).	Обработка, сборка, контроль качества и т.п., превращение исходных ресурсов в конечный продукт.	Контроль качества продукции, сертификация, безопасность	Превосходит рос .и рег. конкурентов, наравне с иностранными компаниями
3. Исходящие поставки	Распределением продукта между покупателями, хранение, погрузка, разгрузка и управление запасами.	Развитая система логистики по всей стране, более дешевая доставка, чем у иностр. дилеров, склады готовой продукции	Превосходит иностранныхконкурентов по затратам, доступности, рос.и региональных конкурентов
4. Маркетинг и продажи.	Ознакомление потребителей с продуктом ценообразование товара, продвижение на рынке, дилерская поддержка	Наличие сайта, гибкое ценообразование, дилерская поддержка, широкий ассортимент, региональный отдел продаж	Превосходит региональных конкурентов, часть российских, часть иностранных конкурентов
5.Обслуживание	Предпродажная подготовка, обслуживание, послепродажное обслуживание, ремонт.	Услуги по монтажу и послепродажному обслуживанию	Превосходит региональных конкурентов, часть российских и часть иностр. конкурентов
Вспомогательная деятельность:
1. Материально-техническое снабжение	Плановое распределение и обеспечение предприятий необходимыми для бесперебойного производственного процесса средствами производства и ресурсами	Высокий уровень МТС, бесперебойное функционирование процессов производства	Превосходит региональных конкурентов и часть российских
2. Технические разработки	Обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.	Высокий уровень разработок, собственное производство,контроль за всем процессом создания оборудования	Превосходит региональных конкурентов и часть российских
3. Управление трудовыми ресурсами	Набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.	Высококвалифицированные кадры, наличие программ обучения и развития персонала	Превосходит региональных конкурентов и часть российских
4. Инфраструктура фирмы	Обслуживание производства, финансирование, планирование, инвестирование	Развития инфраструктура, финансовая устойчивость	Превосходит региональных конкурентов

Таким образом, стержневыми компетенциями, в области которых компанияООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" превосходит конкурентов всех уровней является логистика(которая, несомненно дешевле, чем у иностранных компаний, склады готовой продукции находятся в России, как и производство, ), маркетинг(более широкий ассортимент, чем у мелких региональных производителей, иностранных производителей, некоторым рос. конкурентов уступает в широте ассортимента, но предлагает ассортимент для большего числа категорий потребителей(для людей с ограниченными возможностями), цены дешевле, чем у иностранных производителей, а качество позволяет быть лидером на рос. рынке несмотря не более низкие цены у региональных и некоторых рос. производителей), в области организации производства, компания превосходит региональных конкурентов, и основную часть российских, находится наравне с иностранными компаниями в области качества и безопасности продукции, наличия сертификации и соответствия государственным стандартам В остальных областях деятельности предприятие превосходит региональных конкурентов, а с российскими и иностранными компаниями находится наравне, в некоторых моментах уступая, а в некоторых превосходя своих конкурентов.

Финансово-экономическая деятельность

Основные данные бухгалтерского баланса ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Данные бухгалтерского баланса ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»

Наименование показателя	Код	На 31 декабря 2016 г.	На 31 декабря 2015 г.
АКТИВ	1110
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	1150	1937	1387
Доходные вложения в материальные ценности	1160	-	-
Финансовые вложения	1170	-	-
Отложенные налоговые активы	1180	-	-
Прочие внеоборотные активы	1190	-	-
Итого по разделу I	1100	1937	1387
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	1210	30590	21297
Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	-	-
Дебиторская задолженность	1230	23238	15082
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	-	-
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	11715	8965
Прочие оборотные активы	1260		20
Итого по разделу II	1200	65543	41529
БАЛАНС	1600	67480	45364
ПАССИВ	1310	10	10
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный
капитал, уставный фонд, вклады товарищей)
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	-	-
Переоценка внеоборотных активов	1340	-	-
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	-	-
Резервный капитал	1360	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	510	260
Итого по разделу III	1300	520	270
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1410	-	-
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства	1420	-	-
Оценочные обязательства	1430	-	-
Прочие обязательства	1450	-	-
Итого по разделу IV	1400	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1510	-	-
Заемные средства
Кредиторская задолженность	1520	66960	45094
Доходы будущих периодов	1530	-	-
Оценочные обязательства	1540	-	-
Прочие обязательства	1550	-	-
Итого по разделу V	1500	66960	45094
БАЛАНС	1700	67480	45364

На основании данных баланса рассчитаны основные показатели платежеспособности и финансовой устойчивости «ООО КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»: их определение, формула расчета, значения и темпы роста за 2015-2016 гг.

Анализ показателей финансовой устойчивости и платежеспособности показывает, что все показатели находятся в значениях ниже нормы, что говорит о том, что компания функционирует в основном за счет заемных средств, а также имеет высокую дебиторскую задолженность как на начало, так и на конец периода, во многом это объясняется особенностями взаимоотношений головной компании и компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ», для которой кредиторская задолженность дистрибьютора является дебиторской, а отсутствие процентов по кредитам говорит о том, что головная компания не обременяет дистрибьютора уплатой процентов по задолженности, поэтому низкие значения всех коэффициентов, с одной стороны говорят о низкой платежеспособности и устойчивости компании, а с другой стороны свидетельствуют о поддержке данной устойчивости производителем, поэтому выводов о кризисном состоянии или неспособности компании устойчиво функционировать на рынке говорить нельзя: в рамках существующей схемы взаимоотношений «дистрибьютор-производитель» компания функционирует стабильно.

2.2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ООО «КСИЛ»

Комплексный анализ себестоимости проводится с использованием метода факторного анализа себестоимости производства продукции: расчеты ведутся по данным калькуляции себестоимости производства продукции ООО «КСИЛ». Себестоимость продукции взята в том объеме, который за год продает компания ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ», данные о калькуляции затрат соответствуют данным производителя.

Заработная плата с отчислениями:

zL(БП)= 5990,44+ 472,15+ 2714,88=9177,47 тыс. руб.

zL(ОП)= 8771,19+ 436,88+ 3629,46=12837,53 тыс. руб.

Стоимость основных фондов:

аF (БП)= 2537,82 тыс. руб.

аF (ОП)= 1915,55 тыс. руб.

Затраты на материалы:

М(БП) = 10652,95+ 796,76+ 1150,87 = тыс. руб.;

М(ОП) = 10821,16+ 1008,18+ 1411,46 = тыс. руб.;

Цеховые расходы:

V(БП) = 206,57+ 354,11+ 472,15+ 1504,99+29,51= тыс. руб.;

V(ОП) = 705,73+ 369,67+ 504,09+ 1663,50+16,80= тыс. руб.;

Производственная себестоимость

С (БП) = 26883,21 тыс. руб.

С(ОП) = 31253,66 тыс. руб.

Себестоимость на 1 руб. производимой продукции

С(р./р.)(БП)= 26883,21/33 936= 0,792 руб./руб..

С(р./р.)(БП)= 31253,66 /38 64= 0,809 руб./руб.

Трудоемкость продукции:

K_T = LФ/N

где Ф=2400 час. - годовой фонд рабочего времени одного работающего ППП, N - объем продаж, тыс. руб.(рассчитан по наценке 15% от полной себестоимости)

K_T(БП) = 64*2400/ 33 936= 4,53, K_{T(БП) = 4,72}

Формулы для расчёта коэффициентов для факторного анализа:

k_F =F/N - фондоемкость продукции,

k_M =M/N - материалоемкость продукции,

d_Z = zL/C-доля затрат на зарплату в общих издержках производства.

k_V = V/N - затратоемкость по прочим затратам,

d_F=aF/C - доля затрат на амортизацию ОПФ,

d_M = M/C - доля затрат на материалы в издержках производства в анализируемом периоде,

d_V=V/C - доля прочих затрат в издержках производства,

Окончательно получим:

Расчеты, проведенные по данным формулам, сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 Факторный анализ себестоимости производства продукции ООО «КСИЛ»

Показатель	БП	ОП	ТПР %
N (т.р)	33 936	38 647	13,88
z (т.р.)	143,40	168,91	17,79
L	64	76	18,75
a	0,1	0,1	0,00
F (т.р.)	25 378	19 155	-24,52
M (т.р.)	12 601	13 241	5,08
V (т.р.)	2 567	3 260	26,97
С (т.р.)	26 883	31 254	16,26
с (р./р.)	0,792	0,809	2,09
J	1,262	1,237	-2,04
kт	4,53	4,72	4,27
kF	0,75	0,50	-33,72
kM	0,37	0,34	-7,73
kV	0,20	0,25	20,83
dZ	0,34	0,41	20,32
dF	0,09	0,06	-35,08
dM	0,47	0,42	-9,61
dV	0,10	0,10	9,22
Ди		-0,028	-20,04%
Дэ		0,163	117,81%
Диэ		-0,004	-3,26%



Д^{и -}определяет интенсивную составляющую приращения объема производства и рассчитывается по формуле:

Д^{э -} определяетэкстенсивную составляющую, обусловленную увеличением объема привлекаемых ресурсов и рассчитывается по формуле:

Д^{иэ -} определяетинтенсивную составляющую в условиях роста объема производства, и рассчитывается по формуле:

Д^иэ =Д^иД^э.

Состав показателей таблицы в разрезе элементов затрат, дает возможность проведения более содержательного анализа, чем анализ затрат по статьям калькуляции.

Наиболее значимыми статьями затрат на производство продукции ООО «КСИЛ» являются материальные затраты и затраты на заработную плату рабочим, то есть продукция предприятия является материалоемкой и трудоемкой;

Существенное повышение доли затрат на заработную плату рабочим продукции - увеличение на 20, 32% при большом удельном весе заработной платы в себестоимости заметное влияние на величину производственной себестоимости (увеличение на 16,26%), но показатель удельной себестоимости за счет снижения материалоемкости и фондоемкости вырос всего на 2, 09%.

Прирост объема продукции за рассматриваемый период составил 13,88%, прирост за счет интенсивных факторов составил - 20,04%, а прирост за счет экстенсивных факторов составил +117,81%, прирост за счет интенсивной составляющей в условиях роста составил - 3,26%, что говорит о том, что предприятие в основном развивается за счет большего привлечения ресурсов, чем за счет повышения эффективности деятельности во всех сферах.

Более адекватное представление о деятельности компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ» могут дать показатели экономической эффективности и рентабельности, которые рассмотрены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Показатели экономической эффективности ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ»

Показатель	2015 г.	2016 г.	Абс. Изменение тыс. руб.	Относительное изменение, %
Выручка, тыс. руб.	52392	62792	10400	19,85%
Себестоимость продаж, тыс. руб.	33936	38647	4711	13,88%
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	18456	24145	5689	30,82%
Коммерческие расходы, тыс. руб.	15140	19919	4779	31,57%
Управленческие расходы, тыс. руб.	1748	1918	170	9,73%
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1568	2308	740	47,19%
Прочие доходы, тыс. руб.	13	96	83	638,46%
Прочие расходы, тыс. руб.	112	165	53	47,32%
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	1443	2047	604	41,86%
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	317,46	491,28	173,82	54,75%
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) , тыс. руб.	43,29	57,316	14,026	32,40%
Чистая прибыль (убыток) , тыс. руб.	1125,54	1555,72	430,18	38,22%
Коэффициент оборачиваемости активов	1,15	0,93	-0,22	-19,43%
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	100,75	232,56	131,81	130,82%
EBIT, тыс. руб.	1443	2047	604,00	41,86%
EBITDA, тыс. руб.	2018	2758	740,00	36,67%
Рентабельность продаж, %	2,99%	3,68%	0,68%	22,81%
Чистая рентабельность продаж, %	2,15%	2,48%	0,33%	15,33%
Экономическая рентабельность, %	3,18%	3,03%	-0,15%	-4,64%
Чистая рентабельность собственного капитала, %	277,50%	359,12%	81,62%	29,41%

Выручка от продаж в 2016 г. составила 62792 тыс. руб. и выросла по сравнению с 2015 г. на 19,9%, при росте себестоимость продукции на 13, 9 %, что дало увеличение валовой прибыли на 30,82 %. Коммерческие расходы, которые включают в себя затраты на продвижение продукции и ее обслуживание, за рассматриваемый период выросли на 31,5%, что при росте выручки на 13,9% говорит оснижении эффективности коммерческой деятельности. Снижение коэффициента оборачиваемости активов на 19,4 % говорит о том, что при увеличении стоимости активов компании, не происходит пропорционального роста объема выручки.

Рентабельность продаж также является низкой, в рамках 3,7%, что прежде всего обусловлено особенностями взаимоотношения дистрибьютора и головной компании: дистрибьютор не имеет самостоятельности в области формирования наценки и вся его деятельность регламентирована производителем.

Высокая рентабельность собственного капитала(359, 12 %) также говорит не о эффективности экономической деятельности, а об отсутствии у компании собственного капитала.

В целом, данная картина характерна для рассматриваемой отрасли и соответствует логике взаимоотношений с производителем в сфере производство социально-ориентированных продуктов.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ» представлены в таблице 2.5 .



Таблица 2.5 Основные технико-экономические показатели ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ»

Наименование показателя	2015 год	2016 год	Изменение
			абсол.	относ.%
1. Выручка, тыс. руб.	52392	62792	10400	19,85%
2. Себестоимость, тыс. руб.	33936	38647	4711	13,88%
3.Среднесписочная численность, чел.	38	43	5	13,16%
4. Стоимость основных фондов, тыс. руб.	1937	1387	-550	-28,39%
5.Производительность труда 1 работника (П), тыс. руб./мес.	114,89	121,69	6,80	5,91%
6.Фондоотдача (Ф), руб./руб.	27,05	45,27	18,22	67,38%

Наблюдается небольшой рост производительности (5,9 %) труда при увеличении численности персонала на 13,2%, что является положительным фактором, а рост фондоотдачи на 1 руб. производимой продукции обусловлен снижением среднегодовой стоимости основных фондов, в первую очередь за счет амортизации.

2.3 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»

PEST - анализ

Внешняя среда организации подразделяется на макросреду и микросреду. В макросреде (дальнее окружение) организации выделяются 4 основные стратегические сферы: политическая (Р), экономическая (Е), социальная (СS) и технологическая (Т). Объектом анализа макросреды выступают ее стратегические сферы, а предметом - основные тенденции их влияния на цели и стратегии организации.

Основные возможности и угрозы влияния факторов внешней среды на деятельность организации ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ», а также степень влияния данных факторов представлены в таблицах 2.6 и 2.5.



Таблица 2.6 PEST-анализ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ». Возможности

Стратегическая сфера	Обозначение	Возможности	Степень влияния	Вероятность изменения ситуации
1.Политическая	О1	1.1. Рост государственной поддержки данного сектора	Средняя	Низкая
	О2	1.2.Рост популярности социально-ориентированных проектов в бизнес-среде	Высокая	Высокая
	О3	1.3.Рост популярности использования социальных проектов в политической борьбе	Высокая	Низкая
2.Экономическая	О4	2.1. Повышается конкурентоспособность в борьбе с иностранными компаниями в связи с падением курса рубля	Высокая	Высокая
	О5	2.2.Высокие темпы роста рынка детских площадок и оборудования	Высокая	Средняя
	О6	2.2.Цены на материалы для оборудования детских площадок не так сильно подвержены росту, как в целом цены на другие виды материалов	Средняя	Средняя
3.Социальная	О7	3.1.Повышение уровня социальной ответственности российского бизнеса	Высокая	Средняя
	О8	3.2. Повышение уровня рождаемости и количества детей в возрасте от 3 до 15 лет	Средняя	Средняя
	О9	3.3. Доверие потребителя сертифицированным продуктам	Высокая	Низкая
	О10	3.3 Поддержка населением социальных проектов	Средняя	Средняя
4.Технологическая	О11	4.1.Развитие технологий в данной отрасли происходит без резких скачков	Высокая	Средняя
	О12	4.2. Быстрое развитие средств инфокоммуникаций	Средняя	Средняя

Основными факторами, имеющими наиболее высокую степень влияния на организацию и вероятность увеличения степени влияния в ближайшем будущем, которые определяют возможности роста компании в будущем, являются рост социальной ориентированности бизнеса , что выражается в реализации проектов по строительству детских площадок частными инвесторами в благотворительных целях- социальная сфера, высокая популярность данной продукции как средства в предвыборной борьбе, рост популярности подобных проектов среди муниципальных учреждений - политическая сфера; повышение конкурентоспособности российских производителей ввиду снижения курса рубля, высокий темп роста рынка детских площадок и оборудования - экономическая сфера, отсутствие резких технологических скачков, что позволяет удерживать высокое качество при отсутствии новых разработок - технологическая сфера.

Таблица2.6 PEST-анализ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ». Угрозы

Стратегическая сфера	Обозначение	Угрозы	Степень влияния	Вероятность изменения ситуации
1.Политическая	Т1	1.1.Сезонность влияния политических факторов	Высокая	Низкая
	Т2	1.2.Возможное снижение внимания государства к этой сфере ввиду кризиса	Средняя	Средняя
2.Экономическая	Т3	2.1. Снижение уровня доходности у потенциальных потребителей ввиду ухудшения экономической ситуации	Высокая	Высокая
	Т4	2.2.Риск сворачивания ряда социальных проектов в целях экономии затрат	Высокая	Высокая
	Т5	2.3. Повышение уровня цен за пользование ресурсами(электроэнергия, вода, топливо)	Средняя	Средняя
3.Социальная	Т6	3.1.Изменения в образе жизни и приоритетов населения ввиду кризиса	Средняя	Низкая
	Т7	3.2. Риск появления негативного отношения к компании ввиду возможного сокращения числа социальных проектов	Средняя	Средняя
	Т8	3.3 Появление социальной напряженности и негативного настроения у населения	Высокая	Высокая
4.Технологическая	Т9	4.1.Повышение требований к безопасности оборудования	Высокая	Низкая
	Т10	4.2.Появление более совершенных технологий и материалов у европейских и российских конкурентов	Средняя	Низкая



Основными угрозами внешней среды являются кризисные явления в экономике России, когда может снижаться интерес бизнеса к развитию социальных проектов, сезонность и непостоянность политических целей, общий рост цен на все виды ресурсов, напряженность и негативное настроение населения, общая негативная тенденция к снижению всех видов затрат и настороженное отношение ко всем сферам деятельности, влияние технологических факторов на деятельность компании в ближайшем будущем маловероятно.

Анализ непосредственного окружения.

Непосредственное окружение можно проанализировать по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, определив степень неопределенности фактора, направленность влияния на организацию и степень влияния.

Основными силами непосредственного окружения компании являются покупатели(основную долю которых представляют муниципальные организации и инвесторы-меценаты), которые имеют самую высокую степень влияния на организацию ввиду специфики продукции, а также конкуренты, особенно российские, позиция которых в ближайшее время может укрепиться за счет снижения влияния иностранных поставщиков, а при более сильном развитии маркетинга, долю клиентов иностранных компаний, они могут переманить к себе, ситуация на рынке труда, а также большое количество поставщиков ресурсов оказывают на компанию благоприятное влияние, как и сам рынок данной продукции(наблюдается стабильный рост и слабая насыщенность рынка).

На конкурентную борьбу и создание конкурентных преимуществ, а также на схему поиска заказчиков компании нужно обратить особое внимание, так как данные силы в ее окружении оказывают наиболее мощное влияние на ее деятельность.



2.4 ПРОВЕДЕНИЕ SWOT - АНАЛИЗА ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» И ПОСТРОЕНИЕ СЦЕНАРИЯ РАЗВИТИЯ

SWOT - характеристики

Деятельность компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» можно охарактеризовать следующими показателями(на основании внешней и внутренней среды организации):

1.Возможности (О):

О1. Рост рынка детских площадок

По оценкам экспертов, рынок детских площадок в России динамично развивается.

О2. Рост государственной поддержки сектора

Государственная поддержка данного сектора традиционно высока

О3. Усиливается поддержка российских производителей

Ввиду экономических санкций усиливается поддержка национальных производителей и компаний.

О4. Повышение социальной ориентированности бизнеса

Бизнес становится все больше социально-ориентированным, вкладывает инвестиции в социальные проекты и благотворительность

2. Угрозы (Т):

Т1. Сворачивание социальных проектов в кризис

Обратная сторона кризиса - сворачивание всех благотворительных государственных проектов ввиду большей важности выживания в сложившейся экономической ситуации.

Т2. Рост конкуренции внутри страны

Уход с рынка иностранных производителей ожесточает внутреннюю конкуренцию.

Т3. Повышение требований к безопасности и качеству

Ориентация на снижение травматизма может вызвать более жесткий контроль за безопасностью в данной сфере.

Т4. Ориентация бизнеса на минимизацию затрат в кризис

Бизнес в кризис озабочен собственными проблемами, а не проблемами общества.

3.Сильные стороны (S):

S1. Широкая номенклатура выпускаемой продукции.

S2. Высокое качество продукции

S3. Статус лидера на российском рынке

S4. Развитая система логистики

S5. Социальная ориентированность продукта

4.Слабые стороны (W):

W1. Отсутствие уникальных и инновационных продуктов

W2. Слабое развитие маркетинга

W3. Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков

W4.Отсутствие гибкого ценообразования

Оценка факторов внешней среды

Возможности могут быть оценены по следующим критериям: вероятность реализации(от 0 до 3 по нарастающей), степень благоприятного эффекта(от 0 до 3 по нарастающей).

Вероятность роста рынка детских площадок и оборудования оценивается экспертами, как высокая, что оказывает положительное влияние и имеет высокий благоприятный эффект, государственная поддержка данного сектора традиционно высока, но особой динамики и вероятности ее появления в данной сфере нет, вероятность роста поддержки российских производителей в кризисный период высока, но благоприятный эффект от этого компанией может быть использован не в полной мере ввиду наличия внутренних конкурентов, вероятность повышения социальной ответственности бизнеса также считаются высокой, но ограничена степенью серьезности ухудшения экономической ситуации в стране.

Самой высокой степенью неблагоприятных последствий, а также высокой вероятностью их наступления характеризуется фактор сворачивания социальных проектов в кризис, последствия могут быть разрушительными, а ситуация слабо поддается контролю, рост конкуренции внутри страны в данной сфере деятельности и степень его неблагоприятного воздействия на деятельность компании можно оценить как средний, а повышение технологических требований к продукции является маловероятным сценарием.

Построение сводных матриц возможностей и угроз.

Сводные матрицы возможностей и угроз - это матрицы, которые строятся в координатах «вероятность реализации - степень эффекта». Вероятность реализации оценивается экспертным путем и лежит в рамках от 1 до 3, также как и степень благоприятного эффекта.

Наиболее существенными являются возможности О1. Рост рынка детских площадок, О4. Повышение социальной ориентированности бизнеса и О3. Усиливается поддержка российских производителей

Для дальнейшего рассмотрения представляет интерес только угрозы Т1.Сворачивание социальных проектов в кризис и Т2.Рост конкуренции внутри страны.

Сопоставление сторон с возможностями и угрозами.

Сопоставление возможностей внешней среды с теми сторонами организации, которые оказывают положительное (сильные стороны) или отрицательное (слабые стороны) влияние на их реализацию представлено в таблице 2.7

Таблица 2.7 Матрица «возможности - стороны»

Возможности «Oi»	Сильные стороны «SnOi»	Слабые стороны «WmOi»
O1. Рост рынка детских площадок	S1O1 Широкая номенклатура выпускаемой продукции.	W1O1 Отсутствие уникальных и инновационных продуктов
	S3O1 Развитая система логистики	W2O1 Слабое развитие маркетинга
		W3O1 Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков
О3. Усиливается поддержка российских производителей	S1O3 Статус лидера на российском рынке	W3O3 Слабое развитие маркетинга
	S3O3 Развитая система логистики	W4O3.Отсутствие гибкого ценообразования
	S4O3 Высокое качество продукции
О4. Повышение социальной ориентированности бизнеса	S5O4 Социальная ориентированность продукта S3O4. Статус лидера на российском рынке	W2O4. Слабое развитие маркетингаW4O4.Отсутствие гибкого ценообразования

Сопоставление угроз внешней среды со сторонами организации, которые позволяют предотвратить или способствуют реализации угроз представлено в таблице 2.8

Таблица 2.8 Матрица «возможности - стороны»

Угрозы «Tj»	Сильные стороны «SnTj»	Слабые стороны «WmTj»
Т1. Сворачивание социальных проектов в кризис	S3T1 Широкая номенклатура выпускаемой продукции.	W2T1. Слабое развитие маркетинга
		W3T1. Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков
		W4T1.Отсутствие гибкого ценообразования
Т2. Рост конкуренции внутри страны	S1T2. Широкая номенклатура выпускаемой продукции.	W1T2. Отсутствие уникальных и инновационных продуктов
	S2T2. Высокое качество продукции	W2T2. Слабое развитие маркетинга

Оценки парам «стороны - угрозы выставляются по критериям:степень участия (U) в реализации возможностей и предотвращении угроз;степень силы (S), влияющей на возможности и угрозы.

Критерии оценок «степень участия»:0 - сторона не участвует в процессе;1 - сторона частично задействовано в процессе;2 - является одной из основных определяющих факторов процесса;3 - процесс полностью зависит от данной стороны.

Шкала оценок «степень силы»:

- для слабых сторон:0 - ресурс отсутствует или очень малый объем;1 - недостаточный объем, может быть увеличен через определенный промежуток времени;

- для сильных сторон:2 - недостаточный объем, может быть увеличен в ближайшее время;3 - полностью соответствует требуемому объему.

Рост рынка детских площадок как возможность в сильной степени поддерживается такими сильными сторонами компании, как широкий ассортимент и развитая логистика, рост поддержки российского производителя поддерживается также развитой логистикой и статусом лидера - высока вероятность того, что доля иностранных дилеров перейдет к ООО «КСИЛ», повышение социальной ориентированности бизнеса поддерживается спецификой продукта и в меньшей степени статусом лидера(бизнесмены обратятся к самой известной компании).

Возможности, предоставляемые ростом рынка, могут ограничиться слабым развитием маркетинга в организации(не организация ищет заказчиков, а заказчики ищут организацию), а также ориентацией на узкий круг потребителей(узкая направленность бизнеса), рост поддержки российских производителей так же для компании может ограничиваться слабым развитием маркетинговых инструментов по привлечению новых клиентов, а возможность появления новых заказчиков из бизнес-среды подразумевает собой наличие гибких инструментов ценообразования и наличие маркетинговой активности, что в компании на данный момент развито слабо.

Риск сворачивания социальных проектов в кризис может быть минимизирован за счет переориентации организации в сторону коммерческих проектов(обустройство детских игровых площадок в крупных торговых центрах, частные заказы( размещение элементов детских площадок и оборудования в частных домах и дачах, санаториях, базах отдыха)), но данная сфера на данный момент развивается крайне медленно .Последствия роста конкуренции внутри страны также могут быть минимизированы за счет широты ассортимента и высокого качества продукции, степень влияния данных факторов не максимальна, так как конкуренты также работают над развитием ассортимента и повышением качества.

Сильная зависимость от узкого круга заказчиков не позволит компании безболезненно пережить снижение заказов, направленных на благотворительность и социальное инвестирование, а недостаточное развитие клиентов и отсутствие гибкого ценообразования могут не позволить компании найти новые сегменты потребительского рынка.

Отсутствие уникальности, отсутствие масштабной рекламной компании и недостаточно гибкая система ценообразования, могут привести к тому, что конкуренты могут быстрее приспособиться к изменившейся рыночной ситуации.

Положительным моментом является то, что на часть своих слабых сторон компания может повлиять(например, усовершенствовать систему маркетинга и придать товару уникальные характеристики), но специфика сферы деятельности не может позволить компании достичь быстрых результатов в поиске нового сегмента, так как требует не только усилий самой компании, но изменения сознания и населения и ориентиров бизнес-сообщества.

В итоговую матрицу SWOT - анализа попадают пары с наибольшими оценками (зона SO) и наименьшими (зона WO). Это пары:S₃O₁ Развитая система логистики, S₄O₃ Высокое качество продукции, S₅O₄ Социальная ориентированность продукта; W₂O₁ Слабое развитие маркетинга, W₃O_1, Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков,W₂O₁ Слабое развитие маркетинга, W₃O₃ Слабое развитие маркетинга, W₄O₃, Отсутствие гибкого ценообразования, W₂O₄. Слабое развитие маркетинга

В итоговую матрицу SWOT - анализа попадают выделенные пары «угрозы - сильные стороны» (зона ST) и «угрозы - слабые стороны» (зона WT). Это пары: S₁T₂. Широкая номенклатура выпускаемой продукции, S₂T₂ Высокое качество продукции, W₄T₁ Отсутствие гибкого ценообразования, W₁T₂ Отсутствие уникальных и инновационных продуктов, W₂T₂.Слабое развитие маркетинга

Построение итоговой матрицы SWOT - анализа

Наиболее значимые зоны в сводных матрицах, представленных таблицами 16, 17 и 20, 21, попадают в итоговую матрицу SWOT - анализа, а их значимость определяется, исходя из данных в перечисленных таблица по степени влияния, вероятности влияния, степени участия и силе.

Поле SO: Сильные стороны, обладающие достаточным влиянием и объемом для получения выгоды, предоставляемой соответствующими возможностями.

Поле ST: Сильные стороны, с помощью которых можно ликвидировать угрозы или уменьшить их возможные негативные последствия.

Поле WO: Слабые стороны, которые необходимо развивать и/или повысить степень их участия в реализации представляющихся возможностей.

Поле WT: Слабые стороны, не обладающие необходимым объемом для устранения угроз.

В итоговой матрице каждое из полей разбивается на девять зон, соответствующих различным сочетаниям оценок вероятности реализации факторов внешней среды (Р), эффекту (последствиям) (F), участию сторон (U) и силе их воздействия (S). Например, по критериям Р и F допускаются сочетания оценок (3,3), (3,2) и (2,3). Для сочетаний «факторы ВС - слабые стороны» принимаются оценки (1,1), (1,2) и (2,1).

В итоговой матрице в каждой позиции зоны представлены четыре числа, соответствующие: первое - оценка вероятности реализации фактора ВС; второе - оценка эффекта (последствий); третья - оценка степени участия соответствующей стороны в реализации фактора ВС;четвертая - оценка степени силы соответствующей стороны в реализации возможностей (предотвращении угроз).

Поле SO: Сильные стороны, обладающие достаточным влиянием и объемом для получения выгоды, предоставляемой соответствующими возможностями: высокое качество продукции, развитая логистика, социальная ориентированность продукта - способствуют реализации существующих возможностей по росту рынка, усиливающейся поддержке российских производителей и росту социальной-ориентированности бизнес среды. Данные возможности являются высоковероятными в реализации в ближайшем будущем, поэтому компании необходимо поддерживать свои сильные стороны на прежнем уровне. Важнейший фактор, который позволит компании расти вместе с рынков и удовлетворять запросы потребителя - высокое качество продукции.

Поле ST: Сильные стороны, с помощью которых можно ликвидировать угрозы или уменьшить их возможные негативные последствия.

Высокое качество также может позволить компании выигрывать конкурентную борьбу в ближайшей перспективе, а широта ассортимента может позволить минимизировать риски по потере заказчиков. Данные сильные стороны компании следует поддерживать и развивать, особенно в сфере ассортимента в сторону повышения его уникальности, дифференциации, приспособленности для различных целей.

Так как вероятность появления таких угроз в кризис как сворачивание социальных проектов и рост внутренней конкуренции высока, то важным шагом в стратегии компании является работа с данными факторами.

Поле WO: Слабые стороны, которые необходимо развивать и/или повысить степень их участия в реализации представляющихся возможностей.

Основные слабые стороны компании, которые необходимо в ближайшем будущем ликвидировать, является слабое развитие системы маркетинга, инновационных разработок и узкая направленность: ввиду высокой вероятности неблагоприятных изменений, компании необходимо минимизировать противоречия в своей деятельности, компания должна подстраиваться под изменения внешней среды.

Поле WT: Слабые стороны, не обладающие необходимым объемом для устранения угроз.

Отсутствие эффективных механизмов маркетинга в данной сфере обусловлено спецификой продаваемой продукции, бизнес среду невозможно заставить вкладывать средства в благотворительные и социальные проекты путем рекламы и других маркетинговых активностей, поэтому для развития данных слабых сторон компании необходимо будет предпринять наиболее сложные, творческие и инновационные решения.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наличие в организации системы стратегического планирования - один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с привлечением экспертов.

В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа деятельности фирмы ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ», функционирующей на рынке г. Казань и занимающейся продажей детского оборудования для игровых площадок: проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен SWOT-анализ, проведен факторный анализ себестоимости продукции и определен сценарий дальнейшего развития.

Основными выводами проведенного исследования являются: организация конкурентоспособна, хотя и очень зависима от головной организации, портфель товаров для организации на данный момент оптимален, наибольшее влияние на организацию оказывают потребители и конкуренты, сильными сторонами деятельности организации является высокое качество продукции, безопасности и широкий ассортимент - именно эти качества позволят организации расти в условиях прогнозируемого роста рынка, поддержки российских производителей и повышения социальной ориентированности бизнеса.

Организации также ввиду прогнозируемых неблагоприятных изменений экономической и социальной ситуации, прежде всего, необходимо совершенствовать систему маркетинга, что позволит удержать существующих потребителей и расширить их круг.

В работе также рассмотрена структура себестоимости производства продукции «КСИЛ», основными ресурсами для производства которой являются материалы, рудовые ресурсы и основные фонды: на данный момент развитие производства происходит в основном за счет повышения экстенсивной составляющей(объема привлекаемых ресурсов), что не является положительным фактором, поэтому в работе предложен план по повышению производства продукции с одновременным снижением удельной себестоимости в 2-х вариантам - с достижением приемлемых средних показателей роста производства (10%) за счет повышения интенсивных факторов, а также план по достижению желаемых показателей(15%-й рост выручки и 10 %-е снижение показателя удельной себестоимости и построено на основании проведённых расчетов дерево целей проекта, которое показывает, за счет реализации каких подцелей достигается общая цель в снижении себестоимости производства продукции.

Рассмотренный вариант стратегического анализа может найти широкое применение в деятельности любой организации и позволит сформировать наиболее оптимальную стратегию развития и повышение финансово-экономической эффективности.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Актуальные проблемы повышения эффективности управления экономикой: Межвуз. сб. научн. тр. - Пенза, 2007.-228 с.

2. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пос. - М..ИНФРА-М, 2001.-222С.

3. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2013. - 960 с.

4. Кобелев Н. Б.Применение экономико-математических методов и моделей/ Учеб.практ. пособие. - М.: ОАО «Финстатинформ», 2000. - 246 с.

5. Лекционный материал по дисциплине «Стратегическое планирование», автор А.А.Афанасьев

6. Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник. - М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2007.

7. Ровенская, С.В. Рыжиков; Под ред. В.С. Рыжикова - Краматорск: ДГМА, 2003 - 267с.

8. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб.пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002 - 304 с.

9. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.С. Рыжиков, В.А. Панков, В.В.

10. Официальный сайт ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»

Размещено на Allbest.ru