Формы и системы оплаты труда

Содержание форм оплаты труда. Системы сдельной, повременной, бестарифной и комиссионной оплаты, рациональные условия их применения. Система плавающих окладов. Анализ системы оплаты труда на примере ОАО "Энергия". Рекомендации по организации оплаты труда.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 16.02.2011
Размер файла 241,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

D

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность

A

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E

Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе

A

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 3. Самостоятельность в работе

D

Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E

Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы

A

Опыт работы не требуется

B

Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C

Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F

Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B

Необходимо высшие образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C

Высшие профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D

Высшие профессиональное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E

Высшие профессиональное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F

Высшие профессиональное образование дополнительное в области управления организацией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

A

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

C

Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E

Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7. Сложность работы

A

Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций

B

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E

Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем

F

Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8. Цена ошибки

A

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E

Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).

Таблица 5

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора по 5-бальной шкале

Итоговый балл по фактору

А

1

В

2

С

3

D

4

E

5

F

6

Управление персоналом

6

5

30

Ответственность

6

5

30

Самостоятельность в работе

6

5

30

Опыт работы

6

5

30

Уровень квалификации

6

5

30

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

6

5

30

Цена ошибки

6

5

30

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

240

Таблица 6

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Директор службы персонала

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора по 5-бальной шкале

Итоговый балл по фактору

А

1

В

2

С

3

D

4

E

5

F

6

Управление сотрудниками

6

5

30

Ответственность

5

5

25

Самостоятельность в работе

6

5

30

Опыт работы

1

5

5

Уровень специальных знаний (квалификации)

6

5

30

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

3

5

15

Цена ошибки

4

5

20

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

185

Таблица 7

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора по 5-бальной шкале

Итоговый балл по фактору

А

1

В

2

С

3

D

4

E

5

F

6

Управление сотрудниками

1

2

2

Ответственность

6

5

30

Самостоятельность в работе

6

5

30

Опыт работы

4

3

12

Уровень специальных знаний (квалификации)

4

5

20

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

6

5

30

Цена ошибки

6

5

30

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

184

Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл.1.4 - 1.6.).

Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:

Горизонтальный подсчет

Итоговый балл по факту

=

Вес уровня в баллах

=

Значимость (вес) фактора по 5 бальной шкале

Вертикальный подсчет

Суммарный балл должности

=

Сумме итоговых баллов по факторам

Так, суммарный балл для должностей может быть следующим:

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - = 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 120;

руководитель технического отдела - 134

начальник отдела какдров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 136 до 170 баллов;

в 7-й - от 101 до 135 баллов;

в 6-й - от 81 до 100 баллов;

в 5-й - от 66 до 80 баллов;

в 4-й - от 171 до 190 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

в 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Этап 9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

финансовое положение и потенциал компании;

внешнюю ситуацию (инфляция).

Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста.

Диапазоны вилки должностного оклада.

Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад +15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностной оклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностной оклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательный срок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад - 15% от минимального должностного оклада.

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гипкой;

2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

5. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

6. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

7. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

8. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

9. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;

10. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Трудности и ошибки внедрения системы Грейдов:

Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1985 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший метод job evaluation. Все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.

Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса.

1. Какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему гейдов.

2. Как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов.

Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавится от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.

Глава 2. Анализ системы оплаты труда на примере ОАО "Энергия"

2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятия ОАО "Энегрия"

ОАО "Энергия"--это гидроэлектростанция, расположенная в Перми. Этот гидроузел расположен в 691 км от устья реки в районе города Перми. ГЭС (установочная мощность - 483 МВт) старейшая станция Камского каскада, и до 1956 года она считалась самой крупной в Уральском регионе. Ее строительство было начато в 1949 году по проекту академика Александрова.18 сентября 1954 года состоялся пуск 1-го гидроагрегата. В постоянную эксплуатацию ГЭС была принята в 1964 году.

В состав сооружений гидроузла входят: здание гидроэлектростанции совмещенного (водосливного) типа, русловая и пойменная земляные плотины, судоходный двухниточный шестикамерный шлюз (эксплуатируется государственным учреждением Камводпуть), ОРУ 110-220 кВ.

Длина напорного фронта всего гидроузла 2500 м, в том числе по бетонным сооружениям 386 м.

Водохранилище, образованное в результате сооружения гидроузла, располагается в пределах Пермской области и представляет собой сравнительно узкий, вытянутый с севера на юг водоем. Наибольшая ширина которого - 30 км, наименьшая 3 км, длина водохранилища около 300 км.

Учреждение акционерного общества "Энергия" состоялось в 1993г., как дочернее акционерное общество открытого типа Российского акционерного общества энергетики и электрификации "ЕЭС России", с правами юридического лица, с уставным фондом имущества РАО "ЕЭС России" в части ГЭС в сумме 70 946 тыс. рублей. Учреждение ОАО "Энергия" подтверждено распоряжением РАО "ЕЭС России" № 20р от 20.01.93 г.

На ГЭС установлено 23 гидротурбины мощностью 21 МВт каждая. Число часов использования среднегодовой установленной мощности турбин за 2009 г. - 4148 часа (в 2008 г. - 3772 часа).

Коэффициент эффективности использования установленной мощности - 0,47 (при работе агрегатов в режиме активной нагрузки).

Камское водохранилище является водным объектом комплексного использования и обеспечивает:

выработку электроэнергии и участие в покрытии нагрузки Уральской энергосистемы, с учетом ее суточной и сезонной неравномерности;

судоходные и лесосплавные условия на реке Каме;

соблюдение условий, обеспечивающих бесперебойную работу лицензированных нормально профессионально эксплуатируемых водозаборных, водопроводных и канализационных сооружений;

соблюдение условий, обеспечивающих сохранение и воспроизводство рыбных запасов;

срезку пиков половодий редкой повторяемости.

Таким образом, имея общее представление о характере деятельности ОАО "Энергия", следует рассмотреть его финансовое состояние в динамике

За последние 3 года. В работе анализ финансового состояния предприятия проводился на основе бухгалтерских данных.

В структурированном виде они представлены ниже.

Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Энергия" за последние три года производится с целью выявления динамики основных технико-экономических показателей.

Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода.

Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей (см. таблицу 8).

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Объем товарной продукции, млн. р.

316089

357100

382115

2. Численность ППП, чел.

3118

3131

3182

3. Производительность труда, млн. р.

98334

102105

108953

4. Фонд оплаты по труду, млн. р.

24390

29282

33626

5. Среднегодовая зарплата, млн. р.

7,82

9,35

10,57

6. Прибыль балансовая, млн. р.

48320

58350

70691

7. Общая рентабельность, %

20

21,5

25

8. Себестоимость ТП, млн. р.

241601

271396

282765

9. Материальные затраты, млн. р.

86370

108558

118761

10. Затраты на 1 рубль ТП, руб.

0,764

0,76

0,74

Таблица 9

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Объем товарной продукции, млн. р.

316089

357100

382115

Темп роста к 2007 г., %

100

113

121

Темп роста к 2008 г., %

100

107

2. Численность ППП, чел.

3118

3131

3182

Темп роста к 2007 г., %

100

100,4

102

Темп роста к 2008 г., %

100

101,6

3. Производительность труда, млн. р.

98334

102105

108953

Темп роста к 2007г., %

100

104

111

Темп роста к 2008г., %

100

106

4. Фонд оплаты по труду, млн. р.

24390

29282

33626

Темп роста к 2007г., %

100

120

138

Темп роста к 2008г., %

100

114

5. Среднегодовая зарплата, млн. р.

7,82

9,35

10,57

Темп роста к 2007г., %

100

119,5

135,1

Темп роста к 2008г., %

100

113

6. Прибыль балансовая, млн. р.

48320

58350

70691

Темп роста к 2007г., %

100

121

146

Темп роста к 2008г., %

100

121

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.

7. Общая рентабельность, %

20

21,5

25

Темп роста к 2007г., %

100

107,5

125

Темп роста к 2008г., %

100

116,2

8. Себестоимость ТП, млн. р.

241601

271396

282765

Темп роста к 2007г., %

100

112

117

Темп роста к 2008г., %

100

105

9. Материальные затраты, млн. р.

86370

108558

118761

Темп роста к 2007г., %

100

125,6

137,5

Темп роста к 2008г., %

100

109

10. Затраты на 1 рубль ТП, руб.

0,764

0,76

0,74

Темп роста к 2007г., %

100

99,4

96,8

Темп роста к 2008г., %

100

97,4

За анализируемый период (2007-2009 гг.) наблюдается тенденция роста показателя произведенной энергии. Так, выработка энергии возросла с 316089 млн. руб. до 382115 млн. руб. в действующих ценах (т.е. на 21%).

Сравнивая значение этих показателей в сопоставимых ценах, следует отметить, что реальный рост объемов энергии за рассматриваемый период составил 8%. Это стало возможным благодаря внедрению новых технологий.

2.2 Анализ организации оплаты труда

Все работники системы транспорта электроснабжения подразделяются на следующие категории работников:

· рабочие;

· руководители и инженерно - технические работники (ИТР) - работники, непосредственно связанные с техническим руководством производственным процессом;

· служащие - работники, выполняющие функции учета, снабжения, сбыта и т.п. и несвязанные непосредственно с техникой и технологией производства.

Численность работников ОАО "Энергия" регулируется в соответствии с "Нормативами численности рабочих и служащих подразделений системы ОАО "Энергия".

Данные нормативы предназначены для обеспечения штатной расстановки работников ОАО "Энергия".

Нормативы численности разработаны по объектам, видам работ и подразделениям ОАО "Энергия", предусматривают списочную численность работников с учетом создания нормальных условий работы, обеспечения безопасности труда и охраны здоровья трудящихся, а также сменности обслуживания объектов магистрального транспорта электроснабжения.

Численность, рассчитанная по нормативам, является максимальной. Если в результате лучшей организации труда, производства и управления фактическая численность работников меньше нормативной и при этом обеспечивается качественное выполнение заданных объемов работ при отсутствии нарушений требований охраны труда, правил техники безопасности и пожарной безопасности, то фактическая численность не должна увеличиваться до нормативного значения.

Наименование должностей и профессий данных нормативов приведены в соответствии с действующим Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенным в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367 (с последующими изменениями и дополнениями), Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

Нормативы численности рабочих магистральных сетей электроснабжения разработаны с учетом рациональной организации рабочих мест, участков, служб, производств.

Рациональной следует считать такую организацию рабочих мест, при которой достигаемся максимальная производительность труда, высокое качество обслуживания оборудования при наименьших материальных и трудовых затратах.

Это обеспечивается применением бригадных форм организации труда, рациональной планировкой рабочего места и оснащением его современными видами оргоснастки, своевременным материально - техническим снабжением и транспортным обеспечением, применением передовых приемов и методов труда.

Организация оплаты труда на ОАО "Энергия".

Структура ФОТ состоит из двух основных частей: фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП).

ФЗП - постоянная часть. В него включаются:

а) оплата за отработанное время:

заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.);

компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;

доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;

доплаты за работу в ночное время;

оплата работы в выходные и праздничные дни;

оплата сверхурочной работы;

оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

выплата разницы в окладах при временном заместительстве;

б) оплата за неотработанное время:

вознаграждение по итогам работы за год;

оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);

оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков;

оплата льготных часов подростков;

оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение

вторым профессиям;

суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

оплата простоев не вине работника.

В ФМП включаются:

премии за выполнение показателей, характеризующие эффективность деятельности структурных подразделений;

премии за добросовестное выполнение работниками его должностных обязанностей.

Формы и системы оплаты труда, реализация системы. На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно схеме должностных окладов, а оплата труда рабочих - согласно часовым тарифным ставкам и окладам. Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих и часовые тарифные ставки (оклады) рабочих утверждаются Генеральным директором.

Должностной оклад устанавливается в зависимости от следующих факторов:

квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (функций) в соответствующем структурном подразделении;

качество работы конкретного человека и его способность реализовать свой потенциал (эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок).

Второй элемент системы оплаты труда - премия устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений, конечно, при эффективном выполнении каждым работником должностных обязанностей.

В результате первая часть заработка зависит в основном от конкретного человека, а вторая предполагает коллективную ответственность, т.к. зависит от того, насколько четко и эффективно сработали цех, отдел, служба создания востребованного рынком продукта.

На предприятии разработана система оценки производственной деятельности работника. В ее основу положены 20 критериев: образование, стаж работы по специальности, уровень профессиональных знаний, степень соответствия образования занимаемой должности, знание специфики своего предприятия, общие навыки, самостоятельность в работе, своевременность выполнения заданий, наличие административных взысканий, качество выполнения работ, проявление творчества, способность решать проблемы и задачи, организованность и целеустремленность, инициативность, способность доводить дело до конца, интенсивность труда, ответственность и надежность в сложных ситуациях, готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому, эффективность применения специальных знаний, умение работать на компьютере.

Критерии могут дополняться, совершенствоваться с изменением каждой конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1до5. Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад). Для этого на предприятии разработана шкала размеров надбавки к заработку (табл.10).

Таблица 10

Выставленная оценка, балл

0 - 59

60 - 65

66 - 70

71 - 75

76 - 80

81 - 90

91-100

Надбавка к окладу, %

15

30

45

55

65

80

90

Коэффициент надбавки, раз

1,15

1,3

1,45

1,55

1,65

1,8

1,9

При определении величины оклада работника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на коэффициент надбавки (Кнад.). Полученное произведение определяет величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше. На ОАО "Энергия" предусмотрены также ежемесячные надбавки к должностным окладам за выслугу лет. Размер их напрямую зависит от непрерывного стажа работы на данном предприятии (табл.11).

Таблица 11

Количество проработанных лет

% надбавки к окладу

5 лет

5%

10 лет

10%

15 лет

15%

20 и более лет

20%

Весомой частью общего заработка являются премии. Их доля может колебаться от 30% до 70% общего заработка работников

Показатели премирования. Премирование на ОАО "Энергия" производится за выполнение показателей, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и выполнение работником его должностных обязанностей.

Например, СКТБ предприятия. Этот отдел в силу своего функционального назначения влияет на результативность мероприятий по внедрению достижений научно-технического прогресса, проектирование новых изделий и закладываемые в них затраты. Поэтому премирование работников СКТБ происходит за экономию затрат при проектировании новых изделий и увеличение экономического эффекта от внедрения научно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение материалоемкости, трудоемкости, использование отходов производства.

Или, к примеру, планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы. Это своего рода "мозговой центр", осуществляющий поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом. Поэтому и премирование ПЭО и ОТиЗ производится за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Источником выплаты премии является снижение себестоимости выпускаемой продукции: чем ниже будут затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, тем больше возможностей премировать работников. При этом снижение затрат должно осуществляться постоянно, поскольку общая стратегия выживания предприятия в условиях рынка предполагает выпуск высококачественной продукции с затратами более низкими, чем у конкурентов.

Контроль за выполнением показателей премирования. На предприятии существует трехступенчатая система контроля.

Подробнее о каждом её этапе.

Промежуточный, или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение в конце месяца составляет отчет о выполнении показателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы. Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах - их руководители. Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы. Субъективная потому, что она проводится членами коллектива данного подразделения, т.е. лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.

На втором этапе осуществляется комплексный, или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделения с другими структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе. Например, основной цех согласовывает свой отчет с отделом управления качеством продукции и техники безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с СКТБ. Таким образом, отчет основного цеха в течение 2-3 последних дней каждого месяца проходит апробацию в службах, которые формулируют имеющиеся у них замечания. Отчет подписывается помимо начальника цеха начальниками отделов технического контроля и техники безопасности, заместителем технического директора по оборудованию, начальником СКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.

На третьем этапе - стратегический, или целевой контроль. Не будем забывать, что выплата премий связана с элементом стратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевых программ. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатывают рычаги депремирования.

Глава 3. Современные формы оплаты труда на предприятии ОАО "Энергия"

3.1 Существующие формы оплаты труда на предприятии

Таблица 12

Тарифная сетка рабочих предприятия ОАО "Энергия"

Показатели

Разряды

1

2

3

4

5

6

7

8

Тарифные коэффициенты

1,0

1,09

1,21

1,33

1,50

1,71

1,98

2,34

Штатное расписание ОАО "Энергия" с 1 января 2011 года

Оплата труда сотрудников ОАО "Энергия" состоит из должностного оклада (тарифной ставки) и месячных надбавок начисляемых в зависимости от выпущенной продукции.

При расчете объема выпущенной продукции учитываются нижеперечисленные виды продукции, приведенные к условным единицам:

Наименование продукции

Коэффициент условности

усл. шт

1

энергооборудование рядовое, шт

1

1

2

энергооборудование сложое, шт

1,354

1,354

3

энергооборудование усложненное, шт

1,354

1,354

4

Газооборудование, шт

512

512

Понижающие коэффициенты

Критерий оценки

Категории работников

Условия применения понижающих коэффициентов

1

За допущенный перерасход утвержденных норм расхода комплектующих, основных и вспомогательных материалов, энергоресурсов

Начальник цеха Заместитель начальника цеха

За каждый 1% допущенного перерасхода в натуральном измерении снижается размер надбавки на 2%, но не более 10%

2

За допущенные сверхнормативные простои технологического оборудования

Начальник цеха Заместитель начальника цеха

За каждый 1% сверхнормативного простоя снижается размер надбавки на 2%, но не более 10%

№ п/п

количество штатных единиц

Месячный оклад, руб.

Премиальная надбавка

За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске до 1 млн. усл. шт.

За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 1 млн. усл. шт. до 2 млн. усл. шт.

За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 2 млн. усл. шт. до 4 млн. усл. шт.

в%

Максимальная сумма, руб.

в%

Максимальная сумма, руб.

в%

Максимальная сумма, руб.

цех

1

Начальник цеха

1

2800

0, 20%

5600

0,15%

8400

0,10%

11200

2

Заместитель начальника цеха

1

2500

0, 20%

5000

0,15%

7500

0,10%

10000

Кладовщик склада готовой продукции

1

1000

0, 20%

2000

0,15%

3000

0,10%

4000

Производство энергооборудования

№ п/п

Должность

количество штатных единиц

Разряд

Премиальная надбавка

3

4

5

руб. /час

руб. /час

руб. /час

руб. /усл. шт.

Максимальная сумма при месячном выпуске 3 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.

Максимальная сумма при месячном выпуске 1,5 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.

3000000

1500000

Комплексная производственная смена по выпуску энергооборудования

1000000

500000

200,00%

Условия оплаты работников комплексной производственной смены по выпуску энергооборудования:

1. В комплексной смене утвержден принцип взаимозаменяемости специалистов 2. Работники комплексной производственной смены при распределении образовавшегося фонда оплаты труда имеют право применять коэффициент трудового участия конкретного работника в общем производственном процессе.

Мастер смены

4

1500

0,010

11500

6500

заготовительное отделение

1

Сборщик

4

700

900

1300

0,010

11300

6300

2

Сборщик

4

700

900

1100

0,010

11100

6100

3

Комплектовщик

4

700

900

1100

0,010

11100

6100

4

Машинист эл. мостового крана на

4

700

900

1100

0,010

11100

6100

5

Транспортировщик-распределитель комплектующих (5-этаж)

4

700

900

1100

0,010

11100

6100

6

Комплектовщик

4

700

900

1300

0,010

11300

6300

7

Оператор (3-этаж)

4

700

900

1100

0,010

11100

6100

8

Оператор

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

9

Лентовой уборщик

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

10

Сборщик (1-этаж)

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

11

Распределитель

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

Сборочное отделение

12

Слесарь-оператор

16

900

1100

1300

0,010

11300

6300

Съемщик энергооборудования

24

700

900

1100

0,010

11100

6100

Укладчик энергооборудования

24

700

900

1100

0,010

11100

6100

Моторист эл. передаточной тележки

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

Машинист эл. передаточного моста

6

700

900

1300

0,010

11300

6300

Машинист эл. мостового крана

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

Стропальщик

6

700

0,010

10700

5700

Слесарь МЗО

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

Слесарь МЗО

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

Слесарь ПО

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

Газоэлектросварщик

3

700

900

1100

0,010

11100

6100

Вспомогательное производство

Кладовщик склада готовой продукции

1

800

0,005

5800

3300

итого производство энергооборудованиеа

256100

141100

181,50%

Фирменная система денежного вознаграждения

Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов.

Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании ОАО "Энергия", которая работает в области производства и оптовых продаж энергооборудования. ОАО "Энергия", является достаточно типичной для современной бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников более 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 65 лет. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

ь производственный отдел занимается производством изделий.

ь коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть

ь отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела

ь экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий

ь штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба

ь обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

Диагностика

трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

Определение

основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

Разработка

базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

Разработка

переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

Разработка

системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

Разработка

внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

Консультативная

помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

Обучение

сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Комплексное стимулирование выплаты, основная и дополнительная заработная плата персонала

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

ь Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

ь Описание и анализ рабочих мест (должностей).

ь Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

ь Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

ь Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

3.2 Рекомендации по организации оплаты труда работников ОАО"Энергия"

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Описание, анализ и классификация рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

место

работы - подразделение;

название

должности;

должность

руководителя, работника;

должности

персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

главная

цель работы;

перечень

основных задач и обязанностей работника;

основные

показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

сведения

об использовании специального оборудования или станков;

информация

о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

особые

обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

требуемое

образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

необходимость

обучения;

требуемый

опыт - минимальный и желательный;

особые

навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Классификация рабочих мест (должностей).

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести

иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать

должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить

присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

С

группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

Определить

веса факторов оценки;

Разработать

матрицу баллов для каждого фактора;

Провести

процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

Провести

ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Определить "

вилки" для каждой должности;

Провести

присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Энергия" происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей.

Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы:

Таблица 13

Фактор оценки

Субфактор оценки

Максимальные баллы

Всего

Требуемая квалификация

Образование

50

200

Опыт работы

150

Сложность работы

Умственные усилия

100

150

Физические усилия

50

Инициативность и самостоятельность

150

150

Ответственность

Ответственность за работу подчиненных

100

500

Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями

100

Материальная ответственность

200

Ответственность за жизнь и здоровье других людей

100

Максимальная оценка должности

1000

Источник: Техпромфинплан ОАО "Энергия" на 2011 год.

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей.

Таблица 14

Категория персонала

Должности

Интервал оценочных баллов

Разряды

Высшие руководители

Генеральный директор

1000 - 800


Подобные документы

  • Принципы организации оплаты труда на предприятии. Формула расчета заработной платы. Условия эффективного применения повременной формы оплаты труда. Особенности применения сдельной формы оплаты труда. Рекомендации по совершенствованию оплаты труда.

    контрольная работа [212,9 K], добавлен 15.12.2017

  • Основы организации оплаты труда в современных условиях. Сущность повременной, сдельной, тарифной, бестарифной системы. Состав и структура фонда оплаты труда. Оценка экономической эффективности создания предприятия, работающего по договору франчайзинга.

    курсовая работа [67,7 K], добавлен 21.02.2014

  • Применение бестарифной, рейтинговой и контрактной системы оплата труда в организации. Система плавающих окладов и оплаты труда на комиссионной основе. Проведение ранжирования подразделений предприятия и работника исходя из его квалификации и работы.

    курсовая работа [24,7 K], добавлен 17.11.2014

  • Принцип организации оплаты труда. Оплата труда работников организаций небюджетной сферы. Формы оплаты труда в промышленности. Система косвенной сдельной оплаты труда. Совершенствование системы оплаты труда. Планирование фонда оплаты труда на предприятии.

    реферат [29,0 K], добавлен 08.06.2010

  • Система оплаты труда на основе собственной тарифной сетки организации. Разновидности комиссионной системы оплаты труда. Сущность и преимущества метода "грейдов". Критерии оценки эффективности труда работников для установления "плавающих" окладов.

    статья [25,3 K], добавлен 07.04.2013

  • Сущность, характеристика и виды сдельной формы оплаты труда. Пример сдельно-премиальной и аккордной системы оплаты труды. Характеристики сдельно-прогрессивной и косвенной системы оплаты труда. Эффективность применения систем сдельной оплаты труда.

    реферат [24,8 K], добавлен 18.02.2013

  • Основы организации оплаты труда. Основные формы и системы оплаты труда. Расчет фонда оплаты труда по работникам цеха. Системы повременной и сдельной формы оплаты. Норма выработки за определенный промежуток времени. различные доплаты к тарифным ставкам.

    методичка [70,8 K], добавлен 07.05.2014

  • Понятие заработной платы, ее принципы и формы. Особенности бестарифной системы оплаты труда, достоинства и недостатки ее применения на примере организации оплаты труда работников бухгалтерии в ОАО "Ливенский ЗПМ", механизм внедрения бестарифной системы.

    курсовая работа [12,1 M], добавлен 21.08.2011

  • Организация оплаты труда. Вопросы и принципы организации и оплаты труда. Формы и системы оплаты труда. Методы анализа оплаты труда. Действующие системы и формы оплаты труда. Недостатки в оплате труда предприятия, пути искоренения. Аализ затрат.

    курсовая работа [86,5 K], добавлен 01.06.2008

  • Основные формы и элементы тарифной системы оплаты труда. Системы повременной заработной платы. Система квалификационных уровней. Коллективные и индивидуальные варианты бестарифной оплаты труда. Зарубежный опыт оплаты труда: дифференцированные системы.

    курсовая работа [342,8 K], добавлен 02.08.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.