Бизнес-планирование: порядок разработки бизнес-планирования предприятия

3. Маркетинговый план.

Маркетинговый план - это второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Маркетинговый план организации ООО «Долиот» включает мероприятия по продвижению товара на рынке и привлечению клиентов (реклама, акции и т.д.).

4. План закупок.

Основная задача плана - определить необходимые активы, их стоимость и время покупки. Кроме этого, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

При планировании закупа на предприятии ООО «Долиот» принимают к сведению следующие аспекты:

- почему принято решение по закупке именно этого типа оборудования товара?;

- финансовые расчеты по всем параметрам проекта закупа;

- воздействие проекта на выполнение поставленной общей цели предприятия;

- оценка риска, связанного с реализацией проекта.

5. План по персоналу.

В данный план включены вопросы затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование времени работы и т.п.

6. Финансовый план.

Создание финансового плана является завершающим этапом разработки бизнес-плана предприятия ООО «Долиот». Его основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходит совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Вывод

Таким образом, анализ деятельности и планирования на предприятии ООО «Долиот» показал следующее.

По основной деятельности на предприятии ООО «Долиот» произошел рост выручки на 1084 тыс. руб. или 12,4%. Себестоимость выросла на 573 тыс. руб. или 8,5%. Валовая прибыль выросла на 511 тыс. руб. или 25,6%. Прибыль от продаж снизилась на 5 тыс. руб. или 0,9%. На снижение прибыли повлиял рост коммерческих расходов на 516 тыс. руб. или 35,1%. За счет роста прочих расходов, прибыль до налогообложения снизилась на 94 тыс. руб. или 20,4%. Налоговые платежи выросли на 32 тыс. руб. или 42,1%. Чистая прибыль предприятия снизилась на 126 тыс. руб. или 32,8%. Рентабельность деятельности снизилась в два раза: с 4,4% до 2,6%.

Трудовые ресурсы используются неэффективно, так как при увеличении средней численности работников на 36,4% и роста заработной платы на 12,5%, их производительность труда снизилась на 17,6%. Следовательно, руководству организации в ближайшем будущем следует пересмотреть штатное расписание работ и привести в соответствие оплату труда с его результатами, например ввести сдельную форму оплаты труда, поставив в зависимость заработную плату торгово-оперативного персонала от объема продаж, а заработную плату административно-управленческого персонала - от прибыли.

Коэффициент оборачиваемости активов в отчетном 2010 году снизился на 0,14 оборота, что означает снижение эффективности их использования. Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала на 35 % оценивается отрицательно. Отдача внеоборотных активов выросла на 42,02 руб. или на 42 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился на 0,15 обор. Время обращения оборотных активов увеличилось на 29 дней, означает замедление оборачиваемости активов. Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала снизились. Эти ситуации оцениваются отрицательно, так как означают спад экономического потенциала организации.

Продолжительность операционного цикла повысилось на 7 дней, а значит период, проходящий с момента поступления товарно-материальных ценностей до момента получения оплаты за проданную продукцию увеличилось, такая ситуация оценивается негативно. Продолжительность финансового цикла имеет отрицательную величину. Положительно оценивается уменьшение времени обращения дебиторской задолженности 12 дней, что означает улучшение состояния расчетов с дебиторами. Отрицательно оценивается увеличение времени обращения кредиторской задолженности на 25 дней, что означает несвоевременное погашение обязательств перед кредиторами. Время обращения запасов увеличилось на 18 дней, что свидетельствует об увеличении сроков их оборачиваемости, эта ситуация оценивается отрицательно.

Общее финансовое состояние ООО «Долиот» оценивается как неустойчивое.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,01, ниже оптимального значения. Показывает, что лишь 1 % краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту дату за счет денежных средств, при оптимальном 20 %. Это связано с отсутствием краткосрочных финансовых вложений и недостаточным наличием денежных средств.

Коэффициент критической ликвидности - 0,39, ниже оптимального значения. Срочные обязательства не могут быть погашены за счет имеющихся денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов.

На конец периода коэффициент текущей ликвидности равен 1,11, что ниже допустимого значения. Это связано с недостатком оборотных средств. Коэффициенты ликвидности не отвечают нормативному уровню и свидетельствуют о неплатежеспособности организации.

Финансовый план организации составляется в виде баланса его доходов и расходов.

В организации системы бюджетирования ООО «Долиот» можно выделить следующие основные стадии:

- формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

- утверждение данных проектов;

- исполнение Бюджета доходов и расходов;

- анализ исполнения бюджета.

Процесс разработки бизнес - плана предприятия ООО «Долиот» происходит по следующим стадиям: общий план компании; создание плана продаж; маркетинговый план; план закупок; план по персоналу; финансовый план.

бизнес планирование предприятие



3. Рекомендации по усовершенствованию бизнес - планирования на предприятии

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бизнес - планирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты. На сегодняшний день они достаточно хорошо изучены и теоретически изложены во многих трудах.

Данные недостатки присущи основному большинству организационных систем бизнес - планирования, в том числе и системе, построенной в ООО «Долиот».

Как было указано выше, содержание финансового плана ООО «Долиот» включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:

- Предположения;

- Финансовые документы;

- Планирование денежных потоков.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела - дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен текущий бизнес-план. Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные предположения.

Ключевые предположения сделаны при формулировании общей цели компании, то есть это количественное выражение общей цели. Например, это предположения определяющие цели роста компании, увеличения прибыли и т.п.

Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана. Например, это предположения сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т.п.

Финансовые документы. Включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии.

Планируемый баланс компании начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц.

Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки.

Отчет об изменения в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.
Главная особенность планирования денежных потоков - это различие движения финансов и движение денег.

План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемых на предприятии в конце периода. Когда уже оплачены все счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет.

Важным моментом планирования денежных потоков является установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два временных горизонта:

Первый - помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым в других разделах бизнес-плана и является хорошим механизмом отслеживания запланированного размера поступления наличности.

Второй - более детализированный и показывающий: следующую неделю по дням, следующий месяц по неделям, следующий квартал по месяцам.

Второй временной горизонт фокусирует на денежных потоках необходимых для оплаты обязательств предприятия. Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.

План движения денежной наличности, как и другие виды планов, использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж. Такими предположениями могут служить:

- Балансы счетов полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств;

- Процент продажи в кредит из общей суммы продаж;

- Процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней;

- Тоже не позднее 60 дней;

- Тоже не позднее 90 дней;

- Процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит.

Аналогичные предположения используются и для планирования денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в кредит в общих расходах:

- Процент закупок в кредит;

- Процент закупок оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, 45 и более 45 дней.

Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования является разработка контролирующего механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составления самого бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

1. Контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана.

2. Промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям.

Для планирования и управления текущими расчетами ООО «Долиот» необходим платежный календарь, который на предприятии не используется. На предприятии каждый отдел выполняет свою функцию: отдел продаж увеличивает клиентскую базу и объемы сбыта, отдел закупа организует закупку и контролирует наличие товара т.д. Для лучшего управления финансовыми ресурсами и реализации финансовой политики предприятия необходимо составлять и вести платежный календарь.

Платежный календарь - инструмент оперативного или тактического контроля за движением денежных средств, согласно утвержденных лимитов и выбранной стратегии. Он может иметь разную структуру и наполнение в зависимости от того, какие направления в своей финансовой политике предпочтет ООО «Долиот» и приоритетов ответственных сотрудников. Однако в любом платежном календаре должна присутствовать основная информация, ради которой он, собственно, и создается:

1. График поступлений денежных средств и их объемы.

2. График и объем запланированных платежей.

3. Суммы остатков на счетах и их источник.

Наглядно составленное распределение выплат поможет определить наиболее рискованные периоды с точки зрения появления кассовых разрывов и перераспределить денежные потоки так, чтобы конечное ежедневное сальдо оставалось положительным.

В нашем случае задача платежного календаря - сформировать график поступлений и выплат денежных средств по ООО «Долиот», избежав при этом кассовых разрывов.

Так как анализируемое предприятие является средним, то ему не потребуется привлекать значительные ресурсы на реализацию данного предложения. Дополнительные функции могут быть возложены на одного, максимум двух сотрудников. Временные расходы будут связаны лишь с покупкой специального программного пакета или настройкой имеющихся в организации программных продуктов на расчет показателей календаря. Например, на мой взгляд, платежный календарь можно считать с помощью программы Exel.

На разработку и документирование процесса может быть достаточно недели. На внедрение и оптимизацию - от двух недель и более.

Шаг 1. Разработка платежной политики

Суть этапа - разработать правила, по которым предприятие будет платить по счетам. ООО «Долиот» много контрагентов, которым требуется регулярно оплачивать счета. Это налоговые платежи, выплаты заработных плат сотрудникам, погашение кредиторской задолженности и выплаты по кредитам и займам, коммунальные платежи и оплата услуг связи, канцелярия, логистика и иные виды платежей.

Как показал анализ, платежи на предприятии производятся по мере наступления даты погашения той или иной задолженности. То есть, в ООО «Долиот» отсутствует практика управления очередностью и размерами платежей, а это основа в системе управления финансами. В результате оказывается, что денег на все выплаты не хватает. Накапливаются платежи: не выплачивается в срок зарплата, задерживается оплата поставщикам, опаздывают арендные платежи. Это три самых основных статьи расходов, по которым руководитель пытается затягивать оплаты.

В процессе исследования был составлен список всех направлений, по которым предприятие перечисляет денежные средства. В каждом из направлений всех конечных получателей денег предлагается разделить на две группы, разнесенные по тому критерию длительности допускаемой кредиторской задолженности и обязательности выплат (налоги или заработная плата).

Затем все направления были оценены с точки зрения приоритетности платежей, и каждое направление определено в одну из трех групп:

Первоочередные платежи: категорически не допускается просрочка платежей по выставленным счетам. К этой категории следует отнести стратегически важных поставщиков, выплаты по налогам и сборам, кредиты, займы и проценты, заработная плата и т.д.

Второстепенные платежи: допускается отсрочка платежа до 3-х банковских дней. В эту категорию попадут платежи основным поставщикам, вероятно расходы на рекламу и т.д.

Платежи третьей категории: допускается задержка платежей более чем на три банковских дня. Сюда относятся вспомогательные операции и направления.

Проанализировав контрагентов, получим матрицу следующего вида (табл. 3.1):

Таблица 3.1 - Матрица платежей по ООО «Долиот»

	1 группа	2 группа	3 группа
	1 категория	2 категория	1 категория	2 категория	1 категория	2 категория
Первоочередные платежи
стратегически важных поставщиков	Х
выплаты по налогам и сборам		Х
займы и проценты	Х
Второстепенные платежи
основным поставщикам						Х
расходы на рекламу				Х
Платежи третьей категории
вспомогательные операции и направления					Х

Теперь, при составлении платежного календаря, можно руководствоваться расставленными правилами и приоритетами. Вначале ставим в график платежей контрагентов из группы 1.1, затем идет группа 1.2, группа 2.1, и так далее.

Подобный вариант является очень полезным для ООО «Долиот», испытывающей перманентные трудности с ликвидностью на данном этапе развития.

Шаг 2. Построение блок-схемы бизнес-процесса «Платежный календарь»

Составим блок-схему, которая проиллюстрирует все возможные этапы движения информации (рис 3.1).



Рисунок 3.1 Блок-схема бизнес-процесса «Платежный календарь» ООО «Долиот»

Заявку формирует менеджер по продажам ООО «Долиот». Договорился он с поставщиком о чем-то и видит потребность провести платеж. Таких менеджеров на предприятии, пять человек. Все свои заявки они неким образом оформляют и передают руководителю своего отдела, в задачу которого входит проверить заявки на необходимость и срочность, правильность оформления и поставить свою подпись: утверждаю. Далее, все заявки попадают к бухгалтеру, который должен сверить их с регламентом, бюджетом и включить в платежный календарь на какую-то дату после утверждения у гл. бухгалтера (или у гл. бухгалтера или директора вместе). После утверждения гл. бухгалтером или директором заявка считается принятой и начинается процесс получения или перевода денежных средств.

Шаг 3. Выявление всех участников процесса

Построив блок-схему, становится понятным движение информации и контрольные точки. Следующая задача - четко регламентировать всех участников этого бизнес-процесса. Их можно поделить на три группы:

- инициаторы платежей;

- акцепторы платежей (в зависимости от структуры компании или сложности процесса акцепторы могут также образовывать иерархическую структуру. Например, по внебюджетным платежам может требоваться не только подпись главного бухгалтера, но и подпись директора);

- исполнители платежей.

Шаг 4. Определение функций для каждой штатной единицы

Определившись со структурой формирования, прохождения платежей, согласования и исполнения их, необходимо в имеющуюся схему со связями внести функции для каждого участника. А именно: функциональные обязанности каждого работника, участвующего в формировании и исполнении платежного календаря, от кого принимается информация и кому передается, сроки поступления заявки, работы с ней и время передачи заявки следующему звену.

Шаг 5. Разработка пакета документов

При внедрении бизнес-процесса нельзя доверять остальным сотрудникам разрабатывать что-либо самостоятельно. Кому-то не хватит опыта, кому-то знаний, иные вообще не будут поначалу понимать, зачем все это нужно. Поэтому требуется разработать единый пакет документов, включающий все необходимые шаблоны для каждой штатной единицы.

Для инициаторов - шаблоны подачи заявок на оплату, шаблоны объяснительных для внештатных платежей, шаблоны для аналитики по итогам периода, шаблоны отчетных документов для предоставлению руководству и т.д. Важно, составить карту происходящих процессов и на каждом этапе проставить те контрольные точки, которые требуют отработки.

Шаг 6. Контроль и мониторинг

В системе на данном этапе не хватает очень важного звена: функции контроля системы. Вполне может получиться так, что где-то заявка затеряется, не дойдет до очередной единицы в цепочке. Необходимо предусмотреть систему, которая не только будет фиксировать состояние платежа (прошел/не прошел), но и будет сигнализировать о текущем состоянии заявки, у кого она находится на исполнении. Поэтому, рекомендуется организовать on-line мониторинг за прохождением заявки. В ООО «Долиот» компьютеры объединены в сеть. Не составляет труда разработать документ (хотя бы в том же Excel), в котором будет отображен текущий статус платежа. Например, изменять статус заявки по факту приемки материалов следующему звену в цепочке (вариант проставления отметок при сдаче материалов обещает обернуться утаиванием реального времени при задержках).

Введя подобный инструмент и придерживаясь неукоснительного соблюдения оперативности и правильности работы с ним ООО «Долиот» очень быстро увидит плюсы от прозрачности схемы и понимания оперативной ситуации.

В целях недопущения колебаний системы и отставания от регламента, руководству рекомендуется определить штрафные баллы и санкции за несвоевременную сдачу и приемку материалов, ошибки в расчетах, оформлении и т.д. на каждом этапе прохождения заявок. Противовесом может служить, например, поощрение за выполненные правильно и без ошибок действия. Или повышение зарплаты.

Шаг 7. Внедрение платежного календаря

До того, как данный платежный календарь будет оформлен в виде регламентных документов приказом директора и примет форму обязательного к выполнению всеми структурными единицами предприятия, требуется провести работу по внедрению технологии и ее обкатке на практике.

Для реализации этой задачи необходимо выделить сотрудника, который на протяжении первого этапа будет контролировать успешность технологии. По итогам будут внесены необходимые коррективы и так до тех пор, пока платежный календарь не будет успешно функционировать без сбоев.

Эффективность внедрения можно оценить по:

- расчетному времени;

- факту выявления внештатных платежей и ситуаций в целом (разумно определить лимит таких ситуаций на определенный срок. Скажем, до 5% внештатных ситуаций за месяц - норма. При превышении система должна подлежать корректировке).

Наличие в ООО «Долиот» компьютерной техники позволяет автоматизировать процесс составления и исполнения платежного календаря. Можно обратиться к уже имеющимся на рынке программным решениям. Но можно рекомендовать автоматизировать свои бизнес-процессы на базе MS-Excel. Этот программный продукт значительно дешевле, его легче установить и запустить, перестроить при необходимости.



Заключение

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Бизнес планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Бизнес планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

На сегодняшний день бизнес планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с бизнес планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка бизнес планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности и планирования на предприятии ООО «Долиот» показал следующее.

По основной деятельности на предприятии ООО «Долиот» произошел рост выручки на 1084 тыс. руб. или 12,4%. Себестоимость выросла на 573 тыс. руб. или 8,5%. Валовая прибыль выросла на 511 тыс. руб. или 25,6%. Прибыль от продаж снизилась на 5 тыс. руб. или 0,9%. На снижение прибыли повлиял рост коммерческих расходов на 516 тыс. руб. или 35,1%. За счет роста прочих расходов, прибыль до налогообложения снизилась на 94 тыс. руб. или 20,4%. Налоговые платежи выросли на 32 тыс. руб. или 42,1%. Чистая прибыль предприятия снизилась на 126 тыс. руб. или 32,8%. Рентабельность деятельности снизилась в два раза: с 4,4% до 2,6%.

Коэффициент оборачиваемости активов в отчетном 2010 году снизился на 0,14 оборота, что означает снижение эффективности их использования. Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала на 35 % оценивается отрицательно. Отдача внеоборотных активов выросла на 42,02 руб. или на 42 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился на 0,15 обор. Время обращения оборотных активов увеличилось на 29 дней, означает замедление оборачиваемости активов. Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала снизились. Эти ситуации оцениваются отрицательно, так как означают спад экономического потенциала организации.

Продолжительность операционного цикла повысилось на 7 дней, а значит период, проходящий с момента поступления товарно-материальных ценностей до момента получения оплаты за проданную продукцию увеличилось, такая ситуация оценивается негативно. Продолжительность финансового цикла имеет отрицательную величину. Положительно оценивается уменьшение времени обращения дебиторской задолженности 12 дней, что означает улучшение состояния расчетов с дебиторами. Отрицательно оценивается увеличение времени обращения кредиторской задолженности на 25 дней, что означает несвоевременное погашение обязательств перед кредиторами. Время обращения запасов увеличилось на 18 дней, что свидетельствует об увеличении сроков их оборачиваемости, эта ситуация оценивается отрицательно.

Общее финансовое состояние ООО «Долиот» оценивается как неустойчивое.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,01, ниже оптимального значения. Показывает, что лишь 1 % краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту дату за счет денежных средств, при оптимальном 20 %. Это связано с отсутствием краткосрочных финансовых вложений и недостаточным наличием денежных средств.

Коэффициент критической ликвидности - 0,39, ниже оптимального значения. Срочные обязательства не могут быть погашены за счет имеющихся денежных средств и ожидаемых поступлений от дебиторов.

На конец периода коэффициент текущей ликвидности равен 1,11, что ниже допустимого значения. Это связано с недостатком оборотных средств. Коэффициенты ликвидности не отвечают нормативному уровню и свидетельствуют о неплатежеспособности организации.

Финансовый план организации составляется в виде баланса его доходов и расходов.

В организации системы бюджетирования ООО «Долиот» можно выделить следующие основные стадии:

- формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

- утверждение данных проектов;

- исполнение Бюджета доходов и расходов;

- анализ исполнения бюджета.

Процесс разработки бизнес - плана предприятия ООО «Долиот» происходит по следующим стадиям: общий план компании; создание плана продаж; маркетинговый план; план закупок; план по персоналу; финансовый план.

Как было указано выше, содержание финансового плана ООО «Долиот» включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:

- Предположения;

- Финансовые документы;

- Планирование денежных потоков.

Для планирования и управления текущими расчетами организации необходим платежный календарь. Платежный календарь - инструмент оперативного или тактического контроля за движением денежных средств, согласно утвержденных лимитов и выбранной стратегии. Он может иметь разную структуру и наполнение в зависимости от того, какие направления в своей финансовой политике предпочтет ООО «Долиот» и приоритетов ответственных сотрудников.



Библиографический список

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство НОРМА, 2011. - 468с.

2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. - М.: «Проспект», 2011. - 53с.

3. Федеральный закон «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 № 7-ФЗ

4. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утверждено Приказом Минфина РФ от 06.05.1999 г. № 32н

5. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: учебное пособие М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-2-е изд., испр. - М.: Дело и сервис, 2009. - 256 с.

6. Баканов М. И. Управленческий учет: торговая калькуляция : учеб. пособие / М. И. Баканов, В.А. Чернов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 255 с.

7. Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция / Л.В. Балобанова. - М.: Экономика, 2010. - 406 с.

8. Бланк И.А. Управление торговым предприятием / И.А. Бланк. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2008. - 560 с.

9. Банк С.В.. Система показателей комплексного анализа финансово го состояния хозяйственного состояния / Банк, С.В.. Тараскина, А.В. // Экономический анализ. - 2006. - № 4 (37). - С. 5-10.

10. Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых организаций // Экономика строительства. - 2010. - № 12. - С.26-37.

11. Бороненкова, С.А. Экономический анализ в управлении предприятием / Бороненкова, С.А. // Экономический анализ. - 2007. - № 2 (17). - С. 27- 29.

12. Бровкина, Н.Д. Анализ отчета о прибылях и убытках / Бровкина, Н.Д. // Экономический анализ. - 2007. - № 6. - С. 45 - 54.

13. Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: учебное пособие / П.И. Вахрин.- М.: Маркетинг,2009. - 319с.

14. Гаврилин, Е.В. Критерии стоимостной оценки эффективности направлений развития производства и принятия управленческих решений на уровне хозяйствующего субъекта / Гаврилин, Е.В. // Финансы и Кредит. - 2007. - № 18 (186).-С. 34-39.

15. Глазунов, В.Н. Финансовый анализ в управлении доходами предприятия Глазунов, В.Н. Финансы. - 2006. - № 3. - С. 54-57.

16. Грюнинг, Х.В. Прозрачность финансовой отчетности Грюнинг, Х.В Финансы. - 2006. - № 4. - С.25-28.

17. Гуняков Ю. В. Коммерциология: Теория коммерческой деятельности. Том 2. Предмет познания / монография: Краснояр. торг-эк. институт. - Красноярск, 2008. - 220 с.

18. Гутова, А.В. Управление денежными потоками на предприятии Гутова, А.В // Финансовый бизнес. - 2007. - № 5. - С.12-15.

19. Даненбург В. Основы оптовой торговли. Практический курс/ В. Даненбург, Р. Монкриф, В. Тейлор. - СПб: Нева-Ладога-Онега, 2008. - 212 с.

20. Докунин, П.В. Некоторые направления использования мониторинга предприятия / Докунин, П.В // Деньги и Кредит. - 2006. - №1. - С. 41 - 44.

21. Ендовицкий, Д.А Формирование и анализ показателей прибыли организации / Ендовицкий, Д.А // Экономический анализ. - 2007. - № 11. - С. 14 -25.

22. Заров К.Г. Обобщенный анализ возможностей повышение прибыли коммерческого предприятия Финансовый менеджмент - 2008. - № 1. - С. 3-8.

23. Зубкова И.Н. Организация торговли / И.Н. Зубкова. - М.: Дашков и К, 2008. - 218с.

24. Иванова Т.И. Современные методы организации торговой деятельности Т.И. Иванова // Петербургская газета. - 2008. - №4 - С.3.

25. Иващенцева Т.А. Технико-экономический анализ деятельности организаций: учебное пособие Т.А. Иващенцева. - Новосибирск: НГАСУ, 2010. - 84 с.

26. Игнатов, А.В. Анализ влияния эластичности спроса на цены, издержки и прибыль предприятия / Игнатов, А.В. // Маркетинг в России и зарубежом. - 2007. - № 2 - С. 41-46.

27. Камаев В.Д. Основы экономики В.Д. Камаев. - М.: Владос, 2008. - 399 с.

28. Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы : учебник для вузов / В. Э. Керимов. - 5-е изд. - М. : Дашков и К, 2008. - 474 с.

29. Климова С. В. Бухгалтерский финансовый и управленческий учет в анализе формирования и использования экономической прибыли / С. В. Климова // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 1. - С. 2-8.

30. Кленова И. Как финансировать бизнес в условиях кризиса ликвидности / И. Кленова // Финансовый директор. - 2008. - №5. - С. 20-26.

31. Ключникова Н. Как самостоятельно работать с должниками / Н. Ключникова // Финансовый директор. 2008 г. - № 12 - с. 26 - 33.

32. Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев, В.П. Привалов.- 4-е изд., испр., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 208 с.

33. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 315 с.

34. Котельников В. Ю. Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями / В.Ю. Котельников. - М.: Эксмо, 2009. - 96 с.

35. Липчиу Н.В. Проблемы формирования конечных финансовых результатов деятельности организации / Н.В. Липчиу, Ю.С. Шевченко// Экономический анализ. - 2007. - № 7. - С. 13 - 16.

36. Лихачева, О. Н. Долгосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / О. Н. Лихачева, Щуров С. А и др. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

37. Мазурина, Т.Ю. Об оценке финансовой устойчивости предприятия / Мазурина, Т.Ю // Финансы. - 2006. - № 10. - С. 70-71.

38. Мездриков Ю. В. Аналитическое обеспечение управления дебиторской задолженностью / Ю. В. Мездриков // Экономический анализ: теория и практика. 2008 г. - № 5 - с. 39 - 45.

39. Мицек, С. А. Краткосрочная финансовая политика на предприятии: учебное пособие / С. А. Мицек. - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.

40. Петров А. М. Контроль за движением дебиторской и кредиторской задолженности // Современный бухучет. - 2005. - N 9.

41. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2009. - 320 с.

42. Семенов А. Как оценить кредитный лимит дебитора / А. Семенов // Финансовый директор. 2006 г. - № 11 - с.34 -42.

43. Соколова Н. А. Управление дебиторской задолженностью: способы истребования обязательств / Н. А. Соколова, И. Н. Томшинская // Бухгалтерский учет. 2009 г. - № 9 - с. 49 - 54.

44. Станкевич В. Как застраховать дебиторскую задолженность / В. Станкевич // Финансовый директор. 2005 г. - № 9 - с. 42 - 49.

45. Терещенко Н.Н. Оптовый оборот: текст лекций / Н.Н. Терещенко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2005. - 66 с.

46. Терещенко Н.Н. Анализ эффективности деятельности предприятия торговли: учеб. пособие / Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2006. - 104 с.

47. Трофимова Л. Диагностика эффективности деятельности торговых организаций / Л. Трофимова // Финансовая газета. - 2007. - №32-34. - С. 11.

48. Трофимова Л. Диагностика эффективности деятельности торговых организаций / Л. Трофимова // Финансовая газета. - 2007. - №32-34. - С. 11.

49. Хитров П. Управление дебиторской задолженностью / П. Хитров // Финансовый директор. 2005 г. - № 12 - с. 22 - 30.

50. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 464 с.

51. Щур Д.Л. Основы торговли. Оптовая торговля: настольная книга руководителя, главбуха и юриста Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru