Формування програми розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання

Процеси, що відбуваються на підприємстві, реалізуються певними підрозділами і орієнтовані на кінцевий результат. З погляду процесного підходу, організація розглядається як набір процесів (при функціональному підході - це набір функцій).

Будь-який бізнес-процес можна декомпозувати на підпроцеси нижчого рівня. Підпроцесом є частина процесу, яка виділена за певною ознакою. Кількість рівнів декомпозиції залежить від мети моделювання. На найнижчому рівні декомпозиції підпроцес приймає форму єдиного неподільного процесу - дії. Дія є елементарною роботою, що виконує один виконавець. Слід розрізняти дію та технологію її виконання. Назва дії відповідає на питання «Що робити?», а технологія виконання - «Як робити?». Дії можуть об'єднуватися в процедури. Процедура є підпроцесом найнижчого рівня.

Досвід показав, що для побудови графічної моделі процесів підприємства зручно використовувати методологію функціонального моделювання IDEF0, а для процедур - нотації Cross-functional Flowchart. Технологію виконання дій звичайно вказують у технологічних та маршрутних картах.

Для побудови графічних моделей виробничих процесів в додатках IDEF0 та Cross-functional Flowchart на комп'ютері зручно використовувати програмний продукт Microsoft Office Visio 2003.

Історично IDEF0 як стандарт був розроблений в 1981 році в рамках програми автоматизації промислових підприємств, що мала назву ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) і була запропонована департаментом Військово-Повітряних Сил США. Сімейство стандартів IDEF успадкувало своє позначення від назви цієї програми (IDEF=ICAM DEFinition). У процесі практичної реалізації, учасники програми ICAM зіштовхнулися з необхідністю розробки нових методів аналізу процесів взаємодії в промислових системах. Остання редакція стандарту IDEF0 була випущена в грудні 1993 року Національним інститутом з стандартів і технологій США (NIST, http://www.nist.gov) і прийнята як федеральний стандарт США (http://www.idef.com/IDEF0.html).

Процесна модель організації - це формалізований опис системи бізнес-процесів у цілому на підприємстві. Такий опис має наступні етапи виконання:

1. Опис бізнес-процеу найвищого рівня (гіперпроцес).

2. Розбиття гіперпроцесу на процеси нижчого рівня - мікропроцеси.

3. Розбиття макропроцесів на процеси першого рівня.

4. Розбиття процесів першого рівня на підпрпоцеси необхідну кількість разів.

5. Розбиття підпроцесів на процедури.

6. Опис дій в кожній процедурі.

Назва гіперпроцесу ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» відповідає його призначенню, і, згідно з вимогами стандарту, може бути сформульована як: «Надавати послуги з перевезення вантажів (пасажирів)». Контекстна діаграма А-0 цього процесу в нотації IDEF0 показана на рис.3.3.

Рис. 3.3. Контекстна діаграма процесу «Надавати послуги з перевезення пасажирів(вантажів)» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Входами процесу є вантажі (пасажири), що потребують перевезення, фінансові ресурси, які витрачаються на придбання інших ресурсів, потрібних для роботи підприємства, інформація для постачальників вантажів (пасажирів), інформація від споживачів послуги (замовників). В результаті виконання певної роботи на виході з процесу маємо перевезені вантажі (пасажири), інформацію для замовників (споживачів), інформацію для постачальників вантажів (пасажирів).

Управліннями процесу є законодавчі та нормативні документи, внутрішні документи ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», документація СУЯ.

Процес може бути реалізований завдяки наявності таких механізмів, як інфраструктура підприємства, дорожні транспортні засоби, вище керівництво.

Метою виконання даного процесу є задоволення потреб споживачів в перевезеннях вантажів (пасажирів). Процесна модель розробляється з точки зору менеджера з якості у відповідності до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001.

Гіперпроцес може бути декомпозований на три макропроцеси:

1. «Управляти діяльністю підприємства»;

2. «Забезпечувати діяльність підприємства»;

3. «Виконувати перевезення вантажів (пасажирів)».

Дочірня діаграма А0, на якій представлені ці процеси в програмі IDEF0 показана на рис. 3.4. Блоком 1 представлений процес «Управляти діяльністю підприємства». Входами цього блоку є інформація від постачальників та споживачів, а також інформація щодо поточної діяльності підприємства. Ця інформація включає показники перебігу процесу, показники продукту процесу, дані щодо задоволеності споживачів, протоколи якості відповідно до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001. Виходами процесу є управляючі дії керівництва ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» (плани, накази, розпорядження, рішення і т.п.), спрямовані на досягнення підприємством запланованої мети шляхом виконання перевезень вантажів (пасажирів) та управління забезпеченням діяльності підприємства. Також блок 1 надає необхідну інформацію блокам 2 та 3 для забезпечення їх діяльності.

Управляючими діями для цього процесу, як і для інших, є нормативні документи та регламенти процесів. Механізмами реалізації цього та інших процесів є вище керівництво, інфраструктура, ДТЗ (дорожньо транспортні засоби) та персонал підприємства.

Рис. 3.4. Дочірня діаграма процесу «Надавати послуги з перевезення вантажів (пасажирів)» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Блок 2 представляє процес «Забезпечувати діяльність підприємства». Входами процесу є ДТЗ, основні засоби, що вимагають профілактики, персонал, який потребує навчання та підвищення кваліфікації. На вході також є фінансові ресурси, які використовуються для забезпечення діяльності та інформація, яка надається блоком 1. На виході з процесу є ДТЗ та основні засоби після проведення профілактичних робіт, а також персонал, кваліфікація якого підвищена.

Блок 3 відображає основну діяльність підприємства «Виконувати перевезення вантажів (пасажирів)». Входами процесу є вантажі (пасажири), що підлягають перевезенню. Виходами процесу є перевезені вантажі (пасажири), а також інформація для споживачів та постачальників, ДТЗ, що потребують ЩО, ТО, ПР, основні засоби, які потребують профілактики, персонал, кваліфікація якого має бути підвищена. Механізмами реалізації цього процесу виступають справні ДТЗ (відремонтовані та заправлені) та інші елементи інфраструктури, персонал відповідної кваліфікації, керівництво різних рівнів.

Далі детально розглянемо блок 2, який представляє процес «Забезпечувати діяльність підприємства». Підпроцеси, що складають цей процес, представлені на дочірній діаграмі А2, яка наведена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Дочірня діаграма процесу «Забезпечувати діяльність підприємства» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Тут виділено 6 підпроцесів:

1. Забезпечувати ресурсами;

2. Забезпечувати адміністративно-господарську діяльність (АГД);

3. Забезпечувати загальний та аналітичний облік;

4. Забезпечувати охорону ресурсів;

5. Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ;

6. Забезпечувати експлуатацію інфраструктури (виробничо-технічна база - ВТБ).

Управліннями для цих підпроцесів є нормативна документація та регламенти виконання процесів, а механізмами - керівництво, інфраструктура (елементи ВТБ), персонал.

Механізмами забезпечення перебігу процесів в блоках 1...6 є, відповідно:

1. Відділ постачання;

2. Відділ АГД;

3. Бухгалтерія та планово-аналітичний відділ;

4. Відділи охорони, охорони праці, ресурсозбереження (охорони навколишнього середовища);

5. Технічна служба ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»;

6. Відділ головного механіка.

Входом блоку 1 є фінансові ресурси, які витрачаються на придбання матеріальних та нематеріальних ресурсів, необхідних для функціонування блоків 2...6, що є виходами процесу в блоці 1. Виходами процесу, відображеного блоком 2, є заходи з господарського забезпечення діяльності інших процесів, зображених на діаграмі А2 рис. 3.6.

Процес, зображений блоком 3, на вході, крім зазначеного вище, має інформацію різного характеру щодо діяльності підприємства, а на виході - обліковані ресурси та розраховані показники діяльності підприємства.

Характер входів та виходів процесу в блоках 4 та 6 зрозумілий з рис. 3.5. й не потребує більш детальних пояснень.

Входами блоку 5 є перш за все ДТЗ, які потребують ЩО, ТО, ПР, ресурси (паливо, експлуатаційні матеріали, запасні частини, інформація про стан ДТЗ, енергоресурси), а також інші входи, перераховані вище та зображені на рис. 3. На виході з процесу маємо справні, готові до експлуатації ДТЗ та інформацію про діяльність.

Більш детально процес «Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ» показаний на діаграмі А25, що зображена на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Дочірня діаграма процесу «Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Важливим елементом діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» є забезпечення якості робіт з підтримки в справному стані ДТЗ (автомобілів) та їх зберігання. У відповідності до вимог стандартів серії ISO 9000 на підприємстві має бути запущений та постійно функціонувати цикл безперервного удосконалення Шухарта-Демінга (PDCA). Управління якістю на підприємстві має бути організоване згідно з цим циклом. В роботі запропонований шаблон представлення бізнес-процесів, що відображає концепцію використання процесного підходу до управління якістю у відповідності до стандарту ISO 9000-2000. Діаграма, наведена на рис. 3.6., побудована з використанням елементів даного шаблону.

На діаграмі зображені п'ять блоків процесів:

1. Планувати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

2. Здійснювати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

3. Проводити аудит процесу «Здійснювати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ»;

4. Аналізувати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

5. Коригувати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

Задачею першого процесу є планування діяльності з підтримки ДТЗ у справному стані (Plan). Входами цього роцесу є інформація, необхідна для забезпечення цієї діяльності та результати коригування планових показників процесу, продукту та задоволеності споживачів. Другий вхід є виходом блоку 5. В результаті роботи в блоці 1 виходом процесу є планові значення показників процесу, продукту та задоволеності споживачів. Ці показники є входами в блоки 2 та 4.

Процес, зображений блоком 2, є основним, в якому реалізується призначення процесу - здійснювати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ. Основним входом процесу є ДТЗ, що потребують ЩО, ТО, ПР, а виходом - ДТЗ у справному стані, готові до експлуатації. Другим виходом процесу 2 є інформація щодо фактичних показників процесу, продукту та задоволеності споживачів.

Ця інформація направляється на вхід блоку 4, в якому реалізується процес аналізу діяльності з підтримки в справному стані ДТЗ.

Згідно з вимогами стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 (пп.8.2.2) організація має здійснювати внутрішній аудит діяльності. Цей процес реалізується в блоці 3. Виходом процесу є дані внутрішнього аудиту щодо перебігу процесу, параметрів продукту та задоволеності споживачів, які направляються на вхід блоку 4.

В процесі, представленому блоком 4, виробляється інформація щодо діяльності в процесі 2, яка є основою для внесення змін в інфраструктуру, регламенти, планові показники діяльності. Виходи цього процесу спрямовуються на вхід блоку 1 («Планування») та є одним з загальних виходів батьківського процесу «Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ».

Управліннями всіх процесів, наведених на діаграмі (рис. 3.7.), є регламенти цих процесів, які мають бути розроблені та затверджені в ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», а механізмами - відповідні підрозділи та посадові особи підприємства, вказані на діаграмі процесу.

Виконання всіх заходів з зберігання та підтримки в справному стані ДТЗ сконцентровано в блоці 2 рисунку 3.7.

Рис. 3.7. Діаграма процесу «Здійснювати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Запроваджена на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» мережа процесів підтримки ДТЗ у справному стані визначається прийнятим на підприємстві способом організації виробництва технічного обслуговування (ТО) і ремонту автомобілів. В автотранспортних підприємствах мають розповсюдження три методи організації ТО і ремонту автомобілів: метод спеціалізованих бригад; метод комплексних бригад; агрегатно-дільничий метод.

Розглянемо випадок організації ТО і ремонту в АТП за допомогою методу спеціалізованих бригад. За таких умов у підприємстві можна виділити наступні бізнес- процеси, пов'язані з зберіганням та підтримкою ДТЗ АТ у справному стані:

1. Приймати автомобіль (КТП);

2. Виконувати щоденне обслуговування (ЩО);

3. Виконувати діагностування автомобілів (Д);

4. Виконувати поточний ремонт автомобілів (ПР);

5. Виконувати ТО-1;

6. Виконувати ТО-2;

7. Виконувати ремонтні роботи на дільницях;

8. Зберігати автомобілі (Зб).

Процес реалізується наступним чином.

Автомобіль прибуває з лінії на контрольно-технічний пункт (КТП) АТП, де його оглядає черговий механік. Механік перевіряє зовнішній вигляд автомобіля, комплектність, відсутність пошкоджень, визначає його технічний стан. Особливу увагу приділяє системам та механізмам, які впливають на безпеку руху.

Після огляду справні автомобілі направляються на дільницю ЩО, а потім - на зберігання (стоянку). У разі потреби, після ЩО автомобіль може бути направлений на діагностування, ТО або поточний ремонт, а після - на зберігання. На ТО автомобілі направляє черговий механік у відповідності до плану-графіку виконання ТО. На ПР автомобілі направляє також черговий механік за заявкою водія або за результатами свого огляду.

Перед виїздом на лінію із зони зберігання водій отримує в диспетчерській дорожній лист, який він пред'являє черговому механіку на КТП. Після огляду автомобіля черговий механік підписує дорожній лист і дозволяє виїзд автомобіля на лінію.

Різні технологічні послідовності виконання робіт з ЩО, діагностування, ПР, ТО, ремонту агрегатів показані на діаграмі процесу А25.

Можна розглядати процеси, представлені на діаграмі на рис. 3.6 як процедури, за якими слідують конкретні дії, послідовність яких може бути представлена в технологічних картах.

Отже, запропонована процесна модель для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» призначена служити основою для створення системи документації у відповідності до вимог стандартів ДСТУ ISO 9000-9004, яка регламентує діяльність підприємства та дозволяє зробити її прозорою, керованою та передбачуваною, що є запорукою стабільності та успіху.

Подальше дослідження має бути спрямоване на розробку методології впровадження проектів систем управління якістю на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» та створення математичних моделей процесів, що мають місце в цих підприємствах з метою їх оптимізації, спрямованої на підвищення ефективності діяльності підприємств.

3.3 Практичні рекомендації з організації та управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

У результаті аналізу існуючих підходів до формування програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» було виявлено три основних типи механізмів, що розрізняються видом реалізації та ступенем охоплення предметної області (рис. 3.1): організаційно - розпорядчі механізми, механізми базових інформаційних систем і механізми управлінських стандартів.

З метою створення управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» єдина класифікація механізмів управління програмами розвитку, може бути доповнена четвертим типом механізмів - механізмами функціональних інформаційних підсистем. У даному випадку під інформаційними системами будемо розуміти автоматизовані системи управління програмою і проектами на базі інформаційних технологій.

Механізми базових інформаційних систем (комплексно реалізують основні функції управління програмами і проектами ) включають в себе:

- Компоненти інтегрованих механізмів планування (ERP) (наприклад: модуль «Система проектів» (PS) інтегрованої системи SAP R / 3, модуль «BAAN - Проект» системи BAAN або модуль Oracle Project програмного комплексу Oracle Applications)

- Компоненти механізмів управління взаємодією з клієнтами (CRM) (наприклад: модуль Eventix Engagement системи SalesLogix)

- Корпоративні системи управління проектами, програмні засоби управління проектами з повними можливостями багато проектного управління на рівні корпорації, наприклад: Primavera Project Planner, Artemis View та інші.

- Локальні системи управління проектами - програмні засоби управління окремими проектами з обмеженими можливостями багато проектного управління, наприклад: MS -Project, SureTrak РМ, Time Line, Spider Project DT та інші.

- Системи бізнес - планування - програмні засоби бізнес-планування, що реалізують, в тому числі, окремі функції проектного управління, наприклад: Project Expert версії 5 і вище та інші.

Також при побудові програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» важливим є врегулювання механізмів управлінських стандартів. До них входять:

- Стандарти системи якості ISO ( серії ISO - 9000 , ISO - 10006 , ISO - 10007 та ін. )

- Внутрішні стандарти підприємства - документи, що відображають підходи до управління проектами та програмами, прийняті в організації в якості корпоративних стандартів і враховують специфіку його діяльності: процедури; інструкції; форми; регламенти; положення,

Стандарти управління проектами та програмами - документи, що відображають загальноприйняті підходи, які використовуються в управлінні проектами та програмами: опису процесів управління проектами та програмами, методики оцінки зрілості управління проектами та програмами.

Для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» можна, ще запропонувати на вибір механізми функціональних інформаційних підсистем, тобто програмні засоби, що реалізують окремі допоміжні функції проектного управління), такі як:

- Управління бюджетом (Cobra та ін);

- Управління ризиками (Monte Carlo for Primavera);

- Управління контрактами (Expedition та ін.);

- Управління комунікаціями і документообігом (MS-Mail/MSExchange, Lotus Notes та ін.);

- Управління базами даних і інтеграцією (MS SQL Server та ін.)

Організаційно-розпорядчі механізми є основою побудови і функціонування управління програмами і можуть служити відправною точкою при підвищенні зрілості управління програмами в організації.

Використання механізмів базових інформаційних систем вимагає наявності в організації висококваліфікованих фахівців в галузі управління проектами та програмами. Найбільш ефективне їх застосування можливе в організації з високим рівнем зрілості в управлінні програмами.

Механізми управлінських стандартів використовуються як в організаціях з високим рівнем зрілості в управлінні програмами, так і в організаціях з низьким рівнем зрілості і є умовою ефективності і сумісності процесів і процедур при формуванні програми розвитку підприємства. При цьому складність стандарту повинна відповідати зрілості управління програмами в організації.

Використання механізмів функціональних інформаційних підсистем вимагає наявності в організації співробітників, що спеціалізуються у відповідних областях. Найбільш ефективне їх застосування можливе в організаціях з середнім і високим рівнем зрілості в управлінні програмами розвитку.

Не претендуючи на абсолютну повноту, розроблена класифікація дозволяє впорядкувати можливі уявлення про склад і структуру управління програми і проектів, задаючи відповідну систему координат при створенні системи управління.

Аналіз виділених груп механізмів і проведені дослідження показують, що найбільш ефективна робота управління програмами і проектами розвитку досягається тільки при гармонійному поєднанні в системі механізмів всіх чотирьох типів. Однак можливе поступове розгортання шляхом нарощування числа необхідних елементів з досягненням організаційного та економічного ефекту після закінчення кожного етапу.

Відповідно до результатів дослідження проблем управління проектами і програмами розвитку, а також на основі розробленої концепції управління програмами та класифікації механізмів управління програмою розвитку можна запропонувати модель системи управління програмою розвитку.

У даному випадку систему управління програмою будемо розглядати як організаційно - технічне середовище, що забезпечує підтримку процесів управління програми розвитку.

При побудові системи було враховано, що вона повинна відповідати наступним принципам: комплексність, поступове нарощування зусиль і витрат, якість управління, а також принципу адаптивності.

Відповідно до принципу комплексності система повинна орієнтуватися на комплексне вирішення завдань управління проектами та програмою розвитку з урахуванням взаємозв'язків між різними механізмами управління, специфіки діяльності організації та всіх аспектів цієї діяльності.

Принцип поступового нарощування зусиль і витрат передбачає отримання організаційного та економічного ефектів безпосередньо по завершенні кожного етапу побудови системи і передбачає врахування факторів обмеженості ресурсів організації, а також необхідності зниження ризиків впровадження.

Створення системи має також здійснюватися з урахуванням принципу якості управління, який висуває особливі вимоги до регламентації та документування процесів управління в рамках системи. Таким чином, підвищується прозорість управління, відповідальність керівництва програмою і гарантується реалізація програми в керованих і контрольованих умовах.

Принцип адаптивності системи означає її здатність до трансформації відповідно до змін внутрішнього і зовнішнього середовища з метою підвищення адекватності системи умовам фінансово - господарської діяльності.

Реалізація принципів побудови системи управління програмою розвитку супроводжується виконанням ряду умов, у тому числі:

1. Використання адаптованої методології Project Management в якості базового підходу до управління проектами.

2. Розвиток системи якості на основі моделей ISO / TQM в цілях забезпечення ефективності та сумісності процесів і процедур здійснення інноваційно-інвестиційної діяльності.

3. Впровадження та розвиток спеціалізованих систем підтримки інвестиційної діяльності в рамках загальнокорпоративної інформаційної системи.

4. Перехід до проектно-орієнтованої організації інноваційно-інвестиційної діяльності.

В якості базового підходу до управління проектами в рамках системи використовується адаптована методологія Project Management.

Відповідно до розробленої класифікацією механізмів управління програмами розвитку та з метою розробки методики побудови та розвитку, структуру керуючої підсистеми (УП ) можна представити в наступному вигляді (рис. 3.8.).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.8. Структура підсистема управління та розробки програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

На рис. 3.8. показана розроблена структура керуючої підсистеми (УП), яка складається з трьох функціональних блоків.

Перший блок - система організаційних структур. Організаційна структура в рамках системи управління проектами та програмами узагальнено визначає сукупність елементів проектної організації (посад і структурних одиниць) і зв'язків між ними. Відповідним чином оформлена і закріплена в управлінською документацією (наприклад, в керівництві по системі менеджменту якості, посадових інструкціях і положеннях про підрозділи ) організаційна структура створює необхідні базові умови для подальшого розвитку корпоративного управління проектами та програмами.

Дослідження показують, що перехід до проектно-орієнтованої діяльності організації найбільш доцільно здійснювати в рамках матричних структур. При цьому встановлюється домінанта горизонтальних (технологічних) зв'язків, по яких протікають процеси виконання робіт.

Аналіз різних типів організаційних структур показує, що тільки при такому підході досягається найбільша гнучкість організації, в тому числі і у сфері НДДКР, а також реалізується можливість одночасного управління декількома проектами (програмами розвитку) на постійній основі.

Крім того, забезпечується баланс цілей проектів і компанії в цілому при більш ефективному використанні ресурсів.

До складу пропонованої системи організаційних структур входять наступні ключові елементи:

1. Центр управління програмою та проектами.

2. Координаційна рада.

3. Структура команд оперативного управління проектами.

4. Функціональні підрозділи - учасники проектів.

5. Допоміжні (що забезпечують) підрозділу.

При розробці та потім впровадженні програми розвитку, доцільно в ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» створити спеціалізований підрозділ, що здійснює супровід і підтримку процесу реалізації проектів - центру управління програмою (ЦУП). При цьому співробітники ЦУП беруть участь у всіх проектах розвитку компанії, забезпечуючи обґрунтованість прийняття управлінських рішень.

ЦУП являє собою апарат головного менеджера з розвитку, який керує всіма проектами і програмами розвитку організації. При виникненні конфліктів, вони фіксуються співробітниками ЦУП і виносяться на засідання Координаційної ради під головуванням генерального директора або головного менеджера при неможливості їх дозволу іншими способами.

Підпорядкованість керівників проектів визначається значимістю, масштабом і складністю проекту, а також його місцем у проектній ієрархії. Якщо проект один з небагатьох в програмі, то керівник проекту підпорядковується керівнику програми, який в свою чергу підпорядковується безпосередньо головному менеджеру з розвитку.

Керівнику проекту при цьому делегуються повноваження вищого керівництва (генерального директора) з оперативного управління в рамках проекту аж до розпорядження коштами бюджету проекту. При необхідності для реалізації функцій управління проектом керівник проекту формує команду оперативного управління проектом.

Учасники проекту ( виконавці ) працюють у своїх функціональних підрозділах, але призначені на проект на повну зайнятість або частково залежно від потреби проекту в них. Слід підкреслити, що керівник проекту визначає, коли і що має бути зроблено, а функціональний керівник визначає, хто буде призначений на проект і які технології слід застосовувати для виконання завдань за проектом.

Необхідно відзначити, що опис організаційної структури організації задає статику системи управління програмами розвитку, будучи за своєю суттю рамковою угодою з загальних питань взаємодії. Деталізація процесів управління програмами розвитку здійснюється в рамках системи стандартів та документації.

Другий блок - система стандартів та документації. Адаптація методології Project Management здійснюється за допомогою розробки внутрішньо корпоративних стандартів управління проектами, що описують як, у якій послідовності, з використанням яких інструментів необхідно здійснювати дії в процесі формування або реалізації програми розвитку з урахуванням особливостей організації транспортного типу. Розробка та використання внутрішньо корпоративних стандартів дозволить забезпечити ефективність і сумісність процесів і процедур здійснення інноваційно-інвестиційної діяльності.

Крім того, використання в управлінні проектами та програмою блоку стандартів надає можливість скоротити витрати на навчання персоналу за рахунок зниження обсягів навчання. З іншого боку, скорочується ризик вкладення коштів в об'єднання фахівців, так як вони можуть перейти в інші компанії.

За основу підсистеми стандартів було обрано модель ISO / TQM за критеріями поширеності у високотехнологічних організаціях і визнанні на міжнародному рівні. Додатковим фактором використання даної моделі є існування міжнародного стандарту ISO / TR 10006 1, що зачіпає загальні питання керівництва якістю при управлінні проектами.

В якості нормативно-методичної основи створення внутрішньо організаційних стандартів управління проектами використовуються також спеціалізовані стандарти з управління проектами РМВоК PMI і ICB IPMA, розроблені Інститутом Управління Проектами (PMI) і Міжнародною Асоціацією управління проектами (IPMA) відповідно.

У рамках підсистеми стандартів передбачається використання процедур та інструкцій, що описують такі основні види процесів:

- Розробка (формування ) програми розвитку;

- Управління проектами та програмою;

- Управління проектуванням;

- Розробка бізнес-планів інвестиційних проектів;

- Формування тематичного плану НДДКР.

Для аналізу процесів управління програмою розвитку можна використати методологію формалізації та реінжинірингу бізнес-процесів Шеро.

Або можна описати систему в рамках стандарту IDEFO як набір взаємозв'язаних функцій або видів діяльності.

У нашому випадку систему управління програмою можна описати у вигляді функціональної моделі представленої на рис. 3.9.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.9. Функціональна модель системою управління програмою розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Необхідно відзначити, що для отримання попередньої інформації про аналізовані процеси використовувалися наступні методи: читання документів і спостереження за виконуваними операціями. Проекти (ескізи ) описів функціонування систем надавалися експертам для коригування.

Розроблені моделі дозволяють оптимізувати вибір механізмів управління програмами розвитку і можуть бути основою для створення корпоративних стандартів і методик управління програмою розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Використання формалізованих управлінських процедур забезпечує прозорість системи управління програмою розвитку, відповідальність керівництва за впровадження програми і дозволяє реалізовувати програму розвитку в керованих і контрольованих умовах.

Крім того, з метою підвищення ефективності інвестиційної діяльності підсистема стандартів повинна включати затверджену методику формування оптимальних інвестиційних програм.

Третій блок - інформаційна система. Впровадження та розвиток методології Project Management пропонується здійснювати з використанням спеціалізованих систем підтримки інвестиційної діяльності в рамках загально корпоративної інформаційної системи. Інформаційні технології в рамках системи управління програмою розвитку виконують двоїсті функції. По-перше, вони забезпечують автоматизацію стандарту управління проектами та програмами. В результаті проведеного дослідження ринку програмного забезпечення для реалізації цього функціоналу були обрані системи управління документообігом і комунікаціями Microsoft Exchange / Microsoft Mail. По-друге, інформаційні системи покликані автоматизувати функції управління проектами та програмою, що може бути здійснено з використанням спеціалізованого програмного забезпечення.

Для визначення оптимальної конфігурації блоку інформаційних систем і вибору конкретного програмного забезпечення управління проектами та програмою розвитку було проведено аналіз конкурентоспроможності автоматизованих систем управління проектами та програмами на базі інформаційних технологій з урахуванням потреб великої транспортної організації.

Були розглянуті різні системи управління проектами та програмою. Обсяг дослідження становлять сім основних розробок.

В якості критеріїв оцінки використовувалися:

Вартість систем управління проектами.

Широта і якість реалізації функціоналу управління проектами.

Можливості мультипроектного управління (управління програмою).

Рівень технічної та консалтингової підтримки.

Можливість поступового розвитку інформаційної системи управління інтеграцією з допомогою MS SQL Server і Webster for Primavera) або забезпечують більш широку реалізацію окремих функцій управління програмами (аналіз інвестиційних проектів - Project Expert, Audit Expert, управління ризиком - Monte Carlo, управління контрактами - Expedition).

Інтеграція інформаційної системи управління проектами і загально корпоративної інформаційної системи має здійснюватися в рамках функціональної підсистеми управління базами даних та інтеграцією.

Локальний модуль управління проектами будується на основі SureTrak РМ для управління окремими проектами .

Модульна конструкція блоку інформаційних систем дозволяє гнучко налаштовувати його конфігурацію відповідно до особливостей управління проектами в конкретній організації.

Таким чином, пропонована система управління проектами та програмою розвитку поєднує в собі організаційно-розпорядчі механізми, механізми стандартів та інформаційних систем, забезпечуючи відповідність вимогам комплексності, якості, прозорості, масштабованості, тиражу, інтеграції та автоматизації.

Відповідність принципам поступового нарощування зусиль і витрат, а також принципу адаптивності досягається в рамках методики послідовного розвитку управління програмами, яка є невід'ємною частиною даної системи (рис. 310.).

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.10. Етапи послідовного формування і розвитку системи

Запропонована методика дозволяє сформувати єдиний підхід до аналізу та розвитку управління програмою розвитку підприємства.

Особливостями даної методики є:

використання принципів проектного менеджменту з метою підвищення керованості, зниження ризиків і термінів впровадження за рахунок розділення спільного проекту на ряд окремих етапів.

можливість поступового нарощування системи відповідно до зміни рівня зрілості управління програмами організації, управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

можливість отримання організаційного та економічного ефекту безпосередньо після закінчення кожного етапу,

етапи 2-4 відповідають структурі керуючої підсистеми УП і забезпечують виконання вимоги комплексності підходу

етапи 1 і 5 передбачають проведення аналізу системи та розробки стратегії її розвитку, за рахунок чого забезпечується виконання вимоги відповідності поставленим цілям і завданням управління.

Як показує практика при розробці та управлінні програмою розвитку найбільше помилок припадає на стадію первинного розподілу інвестиційних коштів за напрямками, тобто на етап формування програми.

Висновки та пропозиції

Управління розвитком організації - це доцільне розвиваюче вплив на сукупність елементів організації для підтримки її в установленому режимі динамічної рівноваги і переведення в якісно новий стан.

Управління розвитком організації ґрунтується на самоврядуванні, прагненні до самовдосконалення та саморозвитку, максимальному використанні своїх власних можливостей і мотивації до розвитку. До того ж управління розвитком увазі використання технологій управління, постійного нарощування компетенцій організації на основі принципу постійного збільшення знань .

У процесі виконання роботи було досліджено стан розвитку організації ТОВ « ДСК- 1 » , в ході якого виявлено:

Завдання раціонального розподілу функцій управління між керівниками та структурними підрозділами апарату ТОВ « ДСК- 1 » вирішена незадовільно.

У зв'язку з цим виникає необхідність формування нової організаційної структури управління ТОВ « ДСК- 1 ». До числа таких недоліків слід віднести :

1 . Несвоєчасність забезпечення робіт , запізнювання , затримки або відсутність необхідних коштів , інформації тощо

2 . Незавершеність , непідготовленість коштів, що надаються , інформації , матеріалів, що вимагають виправлень , і т.п.

3 . Надмірність , в тому числі виконання непотрібних робіт , вказівок , виконання невластивих функцій.

Проведені дослідження показали , що ефективність управління програмами розвитку багато в чому залежить від використовуваної при цьому організаційної структури . Враховуючи ситуацію в розглянутій організації ситуацію можна зробити висновок , що однією з основних умов успішної реалізації програм розвитку в організації є трансформація її організаційної структури залежно від проведення конкретних проектів в організації з метою забезпечення системного , гнучкого і наскрізного управління проектами .

Виявлені недоліки існуючої організації процесу управління проектами в розглянутій організації дозволяють зробити висновок про необхідність перегляду використовуваних підходів . Функціональна організаційна структура , яку використовує організація зараз , не підходить для мультипроектного управління, тому при цьому єдині проектні процеси розриваються на різні операційні відрізки , а встановлювана функціональна технологічність і ізольованість не сприяє вирішенню комплексних міждисциплінарних проблем.

Аналіз особливостей організації управління програмами розвитку в організації та оцінка різних видів організаційних структур управління інноваційною діяльністю на відповідність діяльності розглянутій організації , дозволяють визначити оптимально підходить для даної організації структуру управління проектами та програмами розвитку як матричну . Особливістю пропонованої організації процесу управління проектами є глибока інтеграція проектної та « материнської » структур , яка характерна для організацій регулярно реалізують один або кілька проектів.

Для ефективної реалізації потенційних можливостей підприємства величезне значення має програма його розвитку , без якої на сучасному етапі неможливо забезпечити його сталий економічний розвиток і рентабельність , підвищити конкурентоспроможність випускається їм продукції , зайняти певну нішу на товарному ринку . Процес формування програми розвитку підприємства аналогічний процесу прийняття рішень , оскільки доводиться шукати альтернативні рішення існуючих на підприємстві проблем. В умовах безперервної зміни внутрішніх і зовнішніх факторів необхідний механізм налаштування програми розвитку , який дозволяв би швидко реагувати на ці зміни і забезпечував досягнення цільових параметрів .

Виживання і розвиток на довгострокову перспективу залежать від здатності керівництва ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» своєчасно передбачати зміни на ринку і відповідним чином адаптувати свою організаційну структуру та зміст портфеля замовлень на транспортні послуги. Тому, в даний час необхідний системний комплексний підхід до вдосконалення планування роботи ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», потрібно приділити найбільшу увагу стратегічним аспектам планування. Необхідне формування загального напрямку, на якому слід шукати шляхи досягнення цілей, а також набору правил і засобів для прийняття рішень, якими керується організація у своїй діяльності, тобто формування стратегії функціонування ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» в сучасних умовах.

Розроблена на підприємстві стратегія представляє великий план дій на подальшу перспективу , що дозволить підприємству зберегти і зміцнити становище на ринку , забезпечити стабільний економічний стан підприємства

За результатами дослідження розроблено загальний план стратегічних дій підприємства, який взято до впровадження.

1) Збереження частки ринку на рівні 80 %.

2) Підвищення якості наданих послуг .

3) Зменшення витрат у порівнянні з головними конкурентами ( таксі) на 10 %.

4) Поліпшення обслуговування та репутації серед споживачів.

5) Розширення можливості зростання .

6) Підбір стратегічних партнерів і вибудовування системи господарських відносин з ними.

7) Розробка та реалізація програми підготовки персоналу.

8) Проведення глибокої реорганізації виробництва , в тому числі на основі повного технічного переозброєння.

9) Збереження робочих місць на підприємстві .

Крім того, керівництво підприємства взяло до впровадження розроблені карти процесів для удосконалення якості наданих послуг.

Список використаних джерел

Господарський кодекс України: чинне законодавство зі змін. та допов. станом на 1 берез. 2008 р. : (відповідає офіційному текстові ). - К. : Паливода А. В., 2008. - 192 с.

Системи управління якістю. Вимоги: ДСТУ ISO 9001-2001. - [Чинний від 2001-104-01]. - К.: Держстандарт України, 2001. - 23 с. - (Національний стандарт України).

Системи управління якістю. Настанови щодо програм якості. Вимоги : ДСТУ ISO 10019:2007 (ISO 10019:2005, IDT). -- [Чинний від 2007-09-03]. - К. : Держстандарт України, 2008. - 12 с.

Азарова, А. О. Вибір, планування і реалізація стратегії розвитку підприємства / А. О. Азарова, Н. С. Желюк // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №12. - С.91-100.

Амбросов, В. Я. Ринок і стратегія розвитку сільськогосподарських підприємств / В. Я. Амбросов // Економіка АПК. - 2013. - №10. - С.72-78.

Антонюк, Ю. Роль і місце стратегічного управління в системі корпоративних відносин / Ю. Антонюк // Ринок цінних паперів. - 2006. - №5-6. - С.35-42.

Базилюк, А. В. Механізм реалізації інвестиційного потенціалу автотратранспортних підприємств в Україні / А. В. Базилюк, В. В. Гордієнко // Актуальні проблеми економіки. - 2013. - №10. - С.84-92.

Бай, С. Система координат розвитку підприємств / С. Бай // Вісник КНТЕУ. - 2008. - №6. - С.65-72.

Бай, С. Успішність розвитку підприємств: проблеми досягнення збалансованості та інноваційності / С. Бай // Вісник КНТЕУ. - 2009. - №1. - С.47-54.

Балашова, Р. І. Концептуальні підходи до економічного розвитку туристичних підприємств / Р. І. Балашова // Актуальні проблеми економіки. - 2012. - №2. - С.110-117.

Баліцька, В. Ресурси інноваційно-інвестиційного розвитку підприємств України / В. Баліцька // Вісник КНТЕУ. - 2007. - №6. - С.13-21.

Безус, Р. М. Фінансове забезпечення розвитку підприємств із виробництва органічної продукції / Р. М. Безус, А. В. Подобна // Економіка, фінанси, право. - 2012. - №6. - С.24-27.

Бичков, О. О. Соціально-економічні регулятори розвитку підприємств / О. О. Бичков // Економіка & держава. - 2011. - №9. - С.73-76.

Боб, О. Механізм забезпечення сталого розвитку підприємств / О. Боб // Вісник студентського наукового товариства "Ватра" Вінницького торговельно-економічного інституту Київського національного торговельно-економічного університету : за матеріалами ІІ Всеукраїнської студентської науково-практичної конференції "Актуальні проблеми ефективного соціально-економічного розвитку України: пошук молодих", 25 квітня 2013 року. - Вінниця : Центр підготовки наукових та навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2013. - Вип. 13. - С.42-44.

Бохенко, О. С. Організаційний розвиток на підприємстві та його конкурентоздатність / О. С. Бохенко // Розвиток України в ХХІ столітті : економічні, соціальні, екологічні, гуманітарні та правові проблеми : збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної конференції 11 березня 2010 року. - Вінниця : Центр підготовки наукових та навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2010. - Ч.І. - С.251-254.

Бутенко, А. Розвиток корпоративної культури українських підприємств як основа їх стратегічного розвитку / А. Бутенко // Ринок цінних паперів. - 2007. - №1-2. - С.61-68.

Вільчинська, Н. Фінансовий механізм забезпечення розвитку підприємства: методологічний аспект / Н. Вільчинська // Формування системи і механізмів обліково-аудиторського та аналітичного забезпечення конкурентоспроможного розвитку підприємств реального сектору економіки України : Матеріали Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції 11-12 грудня 2012 року / відпов. за вип. Н. В. Семенишена. - Кам'янець-Подільський, 2012. - Ч. 2. - С.239-242.

Вінніченко, І. І. Сутнісна характеристика розвитку підприємства як соціально-економічної системи / І. І. Вінніченко // Економіка, фінанси, право. - 2012. - №5. - С.8-13.

Вовк, В. М. Моделювання економічних процесів підприємства : монографія / В. М. Вовк, Н. І. Камінська, С. С. Прийма. - Львів, 2011. - 448 с.

Воронкова, А. Е. Потенціал підприємства як основа його довгострокового розвитку / А. Е. Воронкова, Ю. С. Погорєлов // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №4. - С.77-84.

Гайдук, В. А. Фактори конкурентоздатності суб'єктів на товарних ринках / В. А. Гайдук // Економіка & держава. - 2007. - №3. - С.21-23.

Ганущак, Л. М. Інформаційне забезпечення управління розвитком інноваційного потенціалу державних підприємств / Л. М. Ганущак // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №10. - С.37-44.

Ганущак-Єфіменко, Л. М. Моделювання організації взаємодії учасників процесу управління інноваційним розвитком підприємства / Л. М. Ганущак-Єфіменко // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1. - С.90-100.

Гонтарева, І. В. Об'єктивізація цілей при прогнозуванні ефективного розвитку підприємства / І. В. Гонтарева // Економіка і прогнозування. - 2011. - №1. - С.143-155.

Гонтарева, І. В. Швидкодія керівництва у прийнятті рішень щодо розвитку підприємства / І. В. Гонтарева // Проблеми науки. - 2011. - №9. - С.28-33.

Горев, А. Э. Организация автомобильных перевозок, безопасность движения / А. Э. Горев, Е. М. Олещенко. - М. : Академия, 2007. - 256 с.

Давиденко, В. В. Формування та впровадження консалтингового забезпечення підприємств / В. В. Давиденко // Проблеми науки. - 2006. - №7. - С.32-36.

Динь Куок Ши Актуальные проблемы российского автомобильного транспорта в современных условиях хозяйствования / Динь Куок Ши // Международная экономика. - 2006. - №6. - С. 33-39.

Економіка підприємства: теорія і практикум : навч. посібник / В. І. Блонська, Т. Г. Васильців, С. С. Гринкевич та ін. ; за ред. Н. Г. Міценко, О. І. Ященко. - Львів : Магнолія 2006, 2008. - 688 с.

Євтух, Л. Б. Довгострокові програми в економіці України, їхня суть і класифікація / Л. Б. Євтух // Фінанси України. - 2005. - №1. - С.124-131.

Євтухова, С. М. Стратегічний план як перспективний напрямок розвитку українського підприємства / С. М. Євтухова // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №3. - С.108-113.

Єрмошенко, М. М. Проблеми державного регулювання інноваційного розвитку підприємств і шляхи їх розв'язання / М. М. Єрмошенко // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №3. - С.45-54.

Задерака, Н. М. До питання формування стратегії розвитку підприємства / Н. М. Задерака // Реформування економічної системи України в контексті міжнародного співробітництва : збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної конференції 21 квітня 2011 року. - Вінниця : Центр підготовки навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2011. - ч. 1. - С.47-50.

Засуха, С. О. Стан та перспективи розвитку автотранспортної галузі / С. О. Засуха // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №7. - С. 37-42.

Захарін, С. В. Економічна диверсифікація як інноваційна технологія управління розвитком компанії / С. В. Захарін // Проблеми науки. - 2012. - №6. - С.34-38.

Заюкова, М. С. Методичні основи оцінки рівня розвитку переробних підприємств / М. С. Заюкова // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №8. - С.75-78.

Зюкова, І. О. Конкурентний аналіз як інструмент управління стратегічним розвитком підприємства / І. О. Зюкова // Економіка, фінанси, право. - 2007. - №2. - С.3-7.

Іванова, З. О. Тактичний і стратегічний контролінг в управлінні розвитком туристичних підприємств / З. О. Іванова // Актуальні проблеми економіки. - 2012. - №10. - С.110-114.

Іванова, О. А. Менеджмент конкурентоспроможністю підприємства / О. А. Іванова // Зовнішня торгівля: економіка, фінанси, право. - 2012. - №3. - С.176-180.

Калініченко, О. В. Економіка підприємства : практикум : навч. посібник / О. В. Калініченко, О. Д. Плотник. - К. : Кондор, 2012. - 600 с.

Карачина, Н. П. Концепція розвитку вітчизняних машинобудівних підприємств в контексті безпеки їхньої економічної поведінки / Н. П. Карачина // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №3. - С.115-129.

Карачина, Н. П. Простір взаємозв'язку економічної поведінки із визначеними концепціями розвитку підприємства / Н. П. Карачина // Економічний часопис - ХХI. - 2011. - №1-2. - С.54-58.

Коваль, Р. Г. Формування умов інвестування соціально-економічного розвитку підприємства / Р. Г. Коваль // Економіка & держава. - 2006. - №12. - С.49-51.

Ковальчук, С. Сучасний стан інноваційного розвитку промислових підприємств України / С. Ковальчук // Економіст. - 2012. - №10. - С.27-32.

Ков'ях, Т. В. Сучасні підходи до оцінювання рівня розвитку підприємств / Т. В. Ков'ях // Економічна стратегія і перспективи розвитку сфери торгівлі та послуг : збірник наукових праць. - Х., 2011. - Вип. 2 (14). - С.243-250.

Кондратьєва, Т. В. Джерела розвитку організації в нестабільних ринкових умовах / Т. В. Кондратьєва // Економіка & держава. - 2012. - №4. - С.45-47.

Коротенко Н.П.. Порівняльна характеристика державного регулювання підприємництва в Україні та країнах ЄС / Коротенко Н.П. // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №2. - С.4-13.

Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, Л. Келлер. - СПб. : Питер, 2010. - 816 с.

Крупка, М. І. Теоретичні аспекти управління механізмом кредитування довгострокових програм розвитку економіки в Україні / М. І. Крупка, Л. Б. Євтух // Фінанси України. - 2007. - №1. - С.43-57.

Кушнерук, А. С. Зарубіжний досвід розвитку підприємств на засадах промислового маркетингу із застосуванням інформаційних технологій / А. С. Кушнерук // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №10. - С.134-141.

Кушнерук, А. С. Механізм застосування промислового маркетингу у розвитку корпоративних підприємств: структура, задачі, функції, принципи, особливості / А. С. Кушнерук // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №12. - С.53-60.

Лазаренко, Д. О. Системний підхід до створення інформаційної інфраструктури на підприємстві / Д. О. Лазаренко // Економіка, фінанси, право. - 2013. - №1. - С.7-9.

Левицька, А. О. Розробка конкурентної стратегії розвитку підприємства / А. О. Левицька // Реформування економічної системи України в контексті міжнародного співробітництва : збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної конференції 21 квітня 2011 року. - Вінниця : Центр підготовки навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2011. - ч. 1. - С.265-270.