Формування програми розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання

Размещено на http://www.allbest.ru

Дипломна робота

На тему: «Формування програми розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання»

ЗМІСТ

ВСТУП

Розділ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ програми розвитку підприємства

1.1 Сутність, етапи та принципи стратегічного управління

1.2 Склад, структура та порядок розробки стратегічних програм розвитку підприємства

1.3 Методика розробки програм розвитку підприємств

Розділ 2 Аналіз господарської діяльності та основних фінансово-економічних показників ПАт «ВІННИцяспецавтотранспорт»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» та його структури управління

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ПРОГРАМНО-ЦІЛЬОВОЇ МОДЕЛІ ПРОЦЕСУ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ та РЕАЛІЗАЦІЄЮ ПРОГРАМи розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

3.1 Оцінка стратегічної позиції ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на ринку послуг вантажних перевезень

3.2 Побудова процесної моделі розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

3.3 Практичні рекомендації з організації та управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

ВСТУП

стратегічна програма підприємство

Довготривала ефективна робота будь-якого підприємства, його економічне зростання визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють найкращим чином реалізувати потенційно -технічний і людський капітал та інші ресурси.

Зараз важливим є здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення формування програми стратегічного управління.

Актуальність теми дослідження визначається тим, що в даний час на будь-якому підприємстві є необхідність вибору стратегії розвитку, яка була б виражена у вигляді загального стратегічного плану спрямованого на розвиток фірми. Тобто, стратегічна програма розвитку - це основа в управлінні підприємством, яка повинна забезпечувати сталий економічний розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції, що ним виготовляється і послуг що надаються.

В багатьох наукових роботах обґрунтовані і представленні пріоритетні напрямки розробки і впровадження стратегії розвитку на підприємстві. Проблеми методичних підходів до розробки програм та стратегій розвитку підприємств розглядаються в роботах Л. Безчасного, І. Бланка, Г. Дібніса, В. Мельника, В. Колосюка. Проте розробка програми розвитку автотранспортного підприємства має принципові відмінності.

Метою дипломної магістерської роботи є побудова програми розвитку підприємства.

Поставлена мета дослідження визначає наступні завдання:

визначення сутності і зміст організації стратегічної програми розвитку на підприємстві;

дослідити склад, структуру і порядок розробки стратегічних програм;

провести аналіз господарської діяльності та фінансово-економічних показників ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»;

здійснити оцінку стратегічної позиції ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на ринку послуг вантажних перевезень;

запропонувати практичні рекомендації для розробки програми стратегічного розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Об'єктом дослідження є ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», що здійснює перевезення ,вантажів , автомобільним , транспортом , в , межах , України.

Предметом дипломної магістерської роботи є механізми розробки програми розвитку підприємства.

У першому розділі, розглянуто теоретичні аспекти побудови програми розвитку підприємства. Розглядаються такі питання як: стратегічне управління організацією, стратегічне планування, програма розвитку.

У другому розділі, розглядаються основні напрями діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» - його цілі і завдання, функції, потенціал, яким володіє підприємство, розрахунок показників економічного стану.

У третьому розділі запропоновані основні напрямки по побудові та вдосконаленню стратегічної програми розвитку на підприємстві і дана економічна оцінка запропонованих заходів на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Для вирішення конкретних поставлених у дипломній магістерській роботі завдань використані методи статистичного аналізу, групування, порівняльного і графічного аналізу, побудови графічних моделей, метод синтезу.

Елементом наукової новизни у роботі є розроблена програмно-цільва модель процесу управління та реалізації програми розвитку підприємства.

Практична цінність дослідження полягає у сформованих рекомендаціях з організації та управління програмою розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Основні положення та висновки магістерської роботи доповідалися автором на круглому столі кафедри економічної кібернетики Вінницького національного аграрного університету та семінарах кафедри менеджменту та адміністрування Вінницького торговельно-економічного інституту КНТЕУ та представлені в тезах доповіді та науковій статті.

Дипломна магістерська робота складається з 114 сторінок друкованого тексту, 8 таблиць, 15 рисунків та 4 додатки.

Розділ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ програми розвитку підприємства

1.1 Сутність, етапи та принципи стратегічного управління

Сьогодні розробка та реалізації програми розвитку підприємства є необхідною умовою для виживання в сучасних умовах господарювання. Програма розвитку підприємства визначає стратегію компанії, її мету діяльності та основні цілі. Стратегічне планування задає перспективні напрямки розвитку підприємства, визначає основні види його діяльності, дозволяє пов'язати в єдину систему маркетингову, проектну, виробничу і фінансову діяльність. Стратегічний план забезпечує адаптацію підприємства до зовнішнього середовища, до розподілу ресурсів і внутрішню координацію діяльності з метою виявлення сильних і слабких сторін.

Слово «стратегія» (від грец. Strategos , «мистецтво генерала») вперше з'явилося у вживанні воєначальників. Методи управління, що широко застосовувалися військовими, в 1950- х рр.. стали проникати у сферу управління компаніями. Події Другої світової війни і подальше за нею протистояння двох систем, капіталістичної і соціалістичної, призвели до появи фінансового планування, програмування та бюджетування, ділових ігор, проектного управління та ряду інших методів управління. Причин для цього було достатньо: перебудова економіки, економічне зростання, ускладнення економічної кон'юнктури, укрупнення компаній, - все це вимагало побудову адекватних методів управління, основи яких зародилися при вирішенні бойових та військово - промислових завдань [3].

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Воно забезпечує всі управлінські рішення, функції підприємства, мотивацію і контроль, які орієнтуються на формування стратегічних планів [2].

Першим і самим відповідальним рішенням при стратегічному плануванні та формуванні програми розвитку підприємства є вибір місії і цілей підприємства. Місія і цілі - є орієнтиром для всіх наступних етапів побудови програми розвитку і в той же час формують певні обмеження на напрям діяльності підприємства при аналізі альтернатив розвитку [2].

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завданням є забезпечення процесу впровадження необхідних змін на підприємстві, що направлені на підвищення ефективності його функціонування. Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу побудови стратегічної програми розвитку підприємства:

Розподіл ресурсів включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів , таких як фонди , дефіцитні кадри і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини підприємства з його оточенням. Підприємствам необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявляти відповідні варіанти і забезпечувати ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій [ 3].

Усвідомлення організаційних стратегій передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, яке може вчитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно коректувати своє стратегічне напрям і підвищувати професіоналізм у сфері стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана із здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Методологія стратегічного управління як інструмент управління розвитком підприємства в умовах невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища передбачає як формування стратегії, так і оцінку економічної ефективності її реалізації в процесі стратегічного планування. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю, орієнтованих на вироблення стратегічних планів. Стратегічна програма як результат стратегічного планування формується в рамках певного напрямку розвитку підприємства, обраного з безлічі сукупностей стратегічних альтернатив, і забезпечує вирішення стратегічних завдань. Стратегічні альтернативи - варіанти спрямованої зміни внутрішнього середовища в результаті реалізації комплексу технічних, технологічних та організаційних рішень при певній витраті ресурсів. Сформовані і економічно оцінені в процесі стратегічного планування альтернативи є основою для формування програми розвитку підприємства на довгострокову перспективу [4].

Важливо відзначити, що концепція стратегічного планування програм розвитку та концепція стратегії виникли і розвивалися порізно, без методологічного зв'язку між собою. Стратегічне планування відразу ж після адаптації до ділового середовища стало застосовуватися як концепція корпоративного управління, тоді як концепція стратегічного менеджменту, яка виникла трохи пізніш, грунтувалася на ідеології корпоративної стратегії. Протиріччя цих двох концепцій не відразу вдалося вирішити. Стратегічне планування остаточно оформилося як метод управління в кінці 1970 - х рр.., Тоді як стратегічний менеджмент придбав теоретичну повноту тільки на початку 1990- х рр.. [ 1].

У 1990-ті роки організація і методи стратегічного планування отримали настільки потужний розвиток , що ця концепція стала основним методом управління компаніями в сучасних умовах [3]. За період свого півстолітнього існування концепція стратегічного планування критикувалася і допрацьовувалася, удосконалювалася і видозмінювалася . При цьому, до цих пір, жоден метод управління не має такого внутрішнього потенціалу вдосконалення, як стратегічне планування.

Початок третього тисячоліття можна назвати розквітом методології стратегічного планування, яка проникла в усі сфери соціально-економічної діяльності суспільства. Сфера застосування методів стратегічного планування в даний час надзвичайно широка: комерційні організації, групові форми діяльності, громадські організації, державні установи. Величезну роль відіграє стратегічне планування в управлінні розвитком мегаполісів і регіонів.

До теперішнього часу склалися об'єктивні передумови для переосмислення концепції стратегічного планування. Можна виділити ключові аспекти сучасного підходу до концепції стратегічного планування, та побудови програми розвитку підприємства.

1. Планування і реалізація можливостей. Призначення стратегічного планування полягає в тому, щоб виявити і оцінити можливості розвитку бізнесу, встановити стратегічні цілі та виробити заходи щодо їх реалізації. Все це, в кінцевому рахунку, являє собою визначення шляхів і способів вкладення ресурсів у розвиток об'єкта, щодо якого здійснюється планування, - компанії, корпорації, мегаполісу або регіону. Однак ключова ідея стратегічного планування полягає не в розробці стратегії або стратегічного плану, які описували б діяльність організації в майбутньому; сенс у тому, щоб виявити, опрацювати і оцінити всі наявні можливості розвитку організації і спланувати їх реалізацію.

2. Стратегічне мислення та творчий підхід. В організації повинні бути постійно діючі групи, які виробляють нові ідеї, займаються оцінкою поточного стану, займаються інноваціями. Потрібно організувати діяльність таких груп у рамках процесу стратегічного планування, тобто залучити їх в розробку і реалізацію стратегії розвитку. Працівники повинні бачити, що їхні ідеї сприймаються і послідовно матеріалізуються.

3. Стратегічна логіка. Власники та вище керівництво повинні виробити стратегічну логіку, тобто сукупність принципів, які зумовлюють процес розробки, зміст, розуміння і форми реалізації стратегії розвитку. Досягнувши згоди щодо стратегічної логіки. Стратегічна логіка складається з таких компонентів: передумови створення стратегії, основні можливості організації, стратегічні ініціативи, очікування учасників діяльності, вихідні умови стратегії. Документально стратегічна логіка оформляється у вигляді концепції розвитку.

4. Створення синергетичних ефектів. Стратегічний план повинен передбачати створення і реалізацію сукупності важливих для організації ефектів. Справа навіть не в тому, що план повинен бути принципово новим, а в тому, що він повинен бути спрямований на поетапне формування якісно нового стану організації. Інакше кажучи, потрібно придумати таку послідовність кроків з розвитку організації, яка дозволяла б створювати синергетичні ефекти.

5. Портфель проектів. Організаційний механізм виконання стратегії (програми розвитку) полягає в управлінні проектами, кожен з яких спрямований на виконання конкретної стратегічної мети і дає запланований синергетичний ефект.

6. Проектний підхід до організації процесу стратегічного планування. Переваги проектного підходу до стратегічного планування очевидні. По-перше, вдається уникнути рутинності і формальності процесу планування, що демотивує його учасників. По-друге, підбирається команда керівників і фахівців, які спільно оцінюють альтернативи розвитку, виробляють стратегічні цілі та заходи з їх досягнення. При правильній організації роботи проектної команди вдається домогтися найкращих результатів при вирішенні завдань стратегічного планування. По-третє, немає необхідності в утриманні великого штату плановиків , а керівники різного рівня організаційної ієрархії виявляються залученими в процес планування.

7. Децентралізація і залучення керівників. Децентралізація процесу стратегічного планування означає, що спочатку виробляється генеральна лінія поведінки - концепція розвитку та корпоративна стратегія.

8. Чіткий взаємозв'язок з оперативним плануванням. Розробляти стратегію або стратегічний план має сенс тільки в тому випадку, коли сформовані оперативні плани і бюджети. Процес стратегічного планування може бути результативним тільки тоді, коли завершився цикл стратегічного планування і розпочався цикл оперативного планування. коли виконання оперативного плану оцінюється з позиції стратегічних цілей і завдань.

9. Стратегічний контроль. Важливим аспектом сучасного підходу до стратегічного планування та побудови програми розвитку підприємства є розуміння того, як контролювати виконання стратегічного плану. Стратегічний контроль - це контроль над змінами ключових параметрів, на підставі яких формувалися гіпотези, вибиралися стратегічні альтернативи, визначалися цілі і завдання, формулювалася програма розвитку. Предметом стратегічного контролю є бізнес -модель і основні можливості організації, стратегічні ініціативи учасників діяльності, система мотивації вищого керівництва на виконання стратегічних цілей, вплив корпоративної культури на процеси планування.

На рисунку 1.1 зображено схему процесу стратегічного управління підприємством. Ми бачим, що аналізуючи поточний стан підприємста та основні тенденцій його розвитку, здійснюється аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища включає в себе оцінку наступних напрямків: економіка, технологія, політика, геополітичне та міжнародне становище, соціально-культурні умови а також кон'юнктуру ринку. Дослідження зовнішнього середовища повинно включати межі підприємства, ідентифікувати його господарську, адміністративну, фінансову сфери, тощо.



Рис. 1.1. Схема процесу стратегічного управління підприємством

Результат моніторингу зовнішнього середовища організації - це оцінка стратегічного клімату, який був створений цим середовищем.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства дає змогу оцінити унікальність використовуємих ресурсів та технологій, кожну складову системи управління організацією, корпоративну культури та етику, тощо.

Тобто, діагностика внутрішнього середовища підприємства визначає його стратегічний потенціал. Таким чином, стратегічний потенціал підприємства характеризується сукупністю стратегічних ресурсів, що є в розпорядженні компанії, які визначаютьль можливостей і межі функціонування підприємства.

Таким чином, розробка комплексної програми розвитку підприємства вчітко визначає пріоритетні для організації завдання, визначаає місію та головну мету діяльності, в свою чергу стратегія визначає цілі та способи досягнення їх, таким чином, щоб обрати для підприємства його напрямок розвитку.

1.2 Склад, структура та порядок розробки стратегічних програм розвитку підприємства

Стратегія визначає, як компанія повинна пристосуватися до оточення і використовувати свій організаційний потенціал. На основі аналізу ситуації, в бізнесі ситуації, стратегії керівників компанії і оцінки організаційних навичок персоналу будується комплексна програма розвитку підприємства.

Важливою частиною програми є створення в організації механізму її реалізації та оцінка можливих варіантів розвитку бізнесу з розробкою відповідних сценаріїв дій.

На відміну від бізнес-проекту розвитку, який відображає поточні процеси підприємства, програма розвитку більше спрямована на майбутнє і є документом, що складаються для самого широкого користування.

Програма розвитку - це образ майбутнього підприємства, тому він складається на 5 - 10 і більше років залежно від цілей, поставленими власниками або керівництвом підприємства.

Програма важлива для розуміння керівниками та фахівцями підприємства планів їх дій і порядку взаємодії з іншими підрозділами.

Програма може бути використана для залучення інвестицій і кредитів, а також для її презентації місцевим органам державної влади.

Для розробки програми розвитку потрібно:

- провести аналіз інвестиційної привабливості та сценаріїв розвитку галузі, в якій діє підприємство;

- зробити прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках;

- провести аналіз конкурентної позиції підприємства;

- розробити сценарії розвитку підприємства;

- розробити план з реалізації програми розвитку.

Рис. 1.2. Загальна модель побудови програми розвитку підприємства

Зміст програми розвитку включає в себе: місії та цілі підприємства, результати аналізу галузі, ринку, конкуренції, сценарії оптимального розвитку, результати реалізації програми та прогноз фінансового стану підприємства.

Вподальшому, розроблена програма розвитку підприємства може бути застосованою для залучення стратегічних інвесторів, випуску цінних паперів, планування діяльності, організації партнерів. А також, на підставі програми розвитку розробляються конкретні інвестиційні та бізнес-проекти для інвесторів та кредиторів.

Програма розвитку підприємства має включати в себе такі елементи:

Основні цілі та принципи формування програми

Діагностичний аналіз існуючої ситуації, стартові умови програми

Основні напрямки та завдання програми, основні принципи розвитку підприємства

Стратегія розвитку

Система управління та організаційна структура підприємства

Організаційна структура та бізнес- процеси

Плани реалізації окремих напрямків програми:

Маркетинг і збут

Фінанси , управлінський облік

Виробництво

Освоєння нової продукції

Інвестиційна політика та інвестиційні проекти

Інформатизація процесів управління діяльністю

Персонал, управлінська команда, корпоративна культура

Інноваційна політика, активний розвиток підприємства

Умови, форми і механізми реалізації програми

Перспективи реалізації програми та варіанти ( сценарії ) розвитку подій

Додатки

Результати

Комплексна програма реформування і розвитку підприємства повинна обов'язково включати в себе механізм її реалізації та сценарії подальшого розвитку подій.

Мета програми розвитку організації полягає у відповіді на 3 важливих питання:

1) У якому положенні підприємство знаходиться в даний час?

2) У якому становищі воно хотіло б знаходитися через 1, 5, років?

3 ) Яким способом досягти бажаного результату?

Для вирішення першого питання необхідна інформаційна основа з відповідними даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливу особливість для стратегічного управління, як його орієнтація на майбутнє. Необхідно визначити до чого прагнути , які ставити цілі. Третє питання пов'язаний з реалізацією вибраної стратегії в програмі, в ході якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими даного етапу є наявні або доступні ресурси , система управління , організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати дану стратегію.

Отже, розробка програми діяльності та розвитку підприємства є першим етапом стратегічного планування, яке представляє собою здійснення управлінської діяльності зі створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями компанії, її потенційними можливостями і шансами. Завдання керівництва фірми - створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямках. Розробка і реалізація стратегії - це найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління.

Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їх досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу компанії. У рамках стратегічного планування вирішується безліч питань управління фірмою, в тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських областях; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливим факторами діяльності на ринку; формуванні маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив у цій галузі; дослідження структури витрат.

Формування стратегічних програм розвитку підприємства має здійснюється з дотриманням ряду принципів:

1) Принцип адаптивності (обумовленості) програм прогнозними тенденціям динаміки зовнішньої ситуації, тому що зміна зовнішньої ситуації об'єктивно зумовлюють можливі напрямки розвитку.

2) Принцип наступності етапів динаміки організаційних цілей, тобто розробка мети кожного наступного етапу об'єктивно має базуватися на ретроспективному аналізі історико-генетичних коренів розвитку підприємства і на цілях попереднього етапу «життєвого циклу».

3) Принцип «зворотної перспективи», що полягає в поетапній декомпозиції мети.

4) Принцип системного взаємозв'язку усіх програм в часі і в просторі за параметрами показників основних елементів, і по стадіях цих елементів.

5) Принцип ітеративності розрахунків програм. Методологія формування програм заснована на принципах ітеративних розрахунків, тобто на багаторазових розрахунках методом послідовного наближення до потрібного результату. Якщо після першого прорахунку програми отримуємо незадовільний результат у стратегічній програмі фінансового забезпечення, то проводиться послідовне коригування, перерахунок усіх складових програм, поки не буде отриманий прийнятний варіант програми.

6) Принцип варіантності розрахунків програм, коли кожен варіант стратегічної програми являє собою лише один з можливих напрямків досягнення мети.

7) Принцип «м'якості» результатів програм, заснований на використанні інтервальних вихідних даних внаслідок їх ймовірного характеру і недетермінованости і відповідних результатів (розрахункових параметрів показників) програм, що відносяться до області можливих допустимих значень.

8) Принцип єдиного критерію ефективності та єдиної методики розрахунків при соціально економічній оцінці варіантів програм.

9) Принцип системної оптимізації, тобто вибір найкращого варіанту з точки зору системного критерію ефективності.

Наступною проблемою, з якою стикаються розробники стратегічної програми фірми, є визначення того, якими внутрішніми силами, можливостями володіє колектив. Діагноз внутрішніх проблем фірми визначається в рамках управлінського діагностики. Вона являє собою оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін. У рамках обстеження зазвичай розглядається не менше п'яти елементів, зокрема, маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ підприємства. Дуже важливо ретельно проаналізувати умови роботи фірми, такі як: цикли її ділової активності, зміни кон'юнктури ринку, наявність робочої сили, джерела матеріальних і фінансових ресурсів, взаємодія з державними організаціями та іншими підприємствами галузі, основні конкуренти фірми та інші фактори. При обстеженні функції маркетингу зазвичай основну увагу потрібно приділити для аналізу та дослідження наступних його областей: частка ринку і конкурентоспроможність, різноманітність і якість асортименту виробів, що випускаються, ринкова демографічна статистика, ринкові дослідження і розробки, передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, ефективний збут , реклама і просування товару, прибуток. Аналіз фінансового стану [18, c.97 ]

Самим істотним рішенням при плануванні є вибір цілей підприємства. Глобальна мета підприємства - чітко виражена причина його існування - представляє його місію. Визначення місії і цілей, що розглядається як, один із процесів стратегічного управління, складається з трьох під процесів. Перший підпроцес полягає у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначенням короткострокових цілей.

Корисним і простим інструментом формування стратегії та місії є модель Д. О. Ейбелла [3, с.14 ]. Згідно Д. О. Ейбеллу, межі сфери діяльності компанії можуть бути визначені за трьома вимірами (рис.1.3.):

Які потреби, функції або комбінації функцій, які потрібно задовольняти, (що)?

Які різні групи споживачів, яких потрібно задовольняти, (хто)?

Які існуючі технології, здатні виконати ці функції (як)?

Рис. 1.3. Модель формування стратегії та місії підприємства за

Д. О. Ейбеллом

Добре сформульована місія має реальну управлінську цінність. По-перше, розробка місії дозволяє вищому керівництву компанії, за образним висловом Р.Фалмера, «поглянути на свій бізнес з висоти пташиного польоту». Без цього довгострокова конкуренція неможлива. Подібний огляд бізнесу не тільки допомагає організаційної підготовки майбутнього, але і сприяє гнучкості менеджменту. По-друге, чітка місія запобігає розпилення зусиль менеджерів середнього рівня і сприяє їх діяти в одному напрямку а також, допомагає виробленню єдиної позиції, яка сприяє зміцненню культури підприємства. По-третє, добре опрацьована місія дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками загальної справи - освоєння можливостей, що відкриваються, дає їм ціль, підкреслює їх значимість, націлює на досягнення [11, с.24]. Мотиваційний вплив місії на співробітників підтверджено в цілому ряді досліджень. По-четверте, місія сприяє створенню цільного образу фірми, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві підпрємство прагне займати.

Наступним етапом стратегічного планування є аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури компанії, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками та іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.

Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як , наприклад, матеріальна винагорода, пільги при купівлі власної продукції, інші соціальні гарантії. Для цілей стратегічного планування в обстеження рекомендується включити п'ять функціональних зон - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, персонал, а також організаційну культуру та імідж організації.

На сучасному етапі програма розвитку повинна обов'язково містити реалізацію заходів, що спрямовані на підвищення якості вироблених товарів, розробку концепції нових товарів, які забезпечать підприємству зовнішні конкурентні переваги, а також розвиток технологічного потенціалу. У сучасних умовах, на наш погляд, при створенні попиту на свою продукцію підприємству необхідно орієнтуватися на якість і новизну продукції, при цьому підприємство, що розвивається, має передбачити швидку реакцію на зміну кон'юнктури товарного ринку, маючи запасні канали збуту продукції або можливість зміни цін і обсягів виробництва.

Програма розвитку підприємства повинна передбачати розвиток нових напрямків вже існуючого виробництва з використанням новітніх технологій, а не повну відмову від профілю виробництва, що часом зробити простіше.

Всі програми розвитку підприємства, як правило, містять положення про впровадження новітніх технологій, а на ділі, дуже часто підприємством купуються за кордоном технології, які для нашої країни, можливо, і є новими, але в інших країнах давно впроваджені, а в даний момент замінюються на більш досконалі. У результаті кошти вкладені на переобладнання виробництва, а продукція, випущена з використанням «нових» технологій, відразу стає застарілою і не користується попитом на ринку. Часто різні підприємства однієї галузі промисловості працюють з одними і тими ж постачальниками нових технологій, в результаті підприємства випускають однакову продукцію, яка знову не користується попитом на ринку через його перенасичення.

На жаль, підприємства ігнорують пріоритетні напрями державних програм розвитку в області створення власних технологій, які мають особливу властивість, унікальність, які, по-перше, можна успішно використовувати для створення унікальної продукції, затребуваної на ринку, по-друге, продавати технології іншим підприємствам, при цьому стабілізувати своє фінансове становище.

Програми розвитку підприємства в галузі інвестування, як правило, не містять положень інвестування у сфері підвищення кваліфікації кадрів або дизайну продукції, що випускається, а обмежуються інвестуванням оновлення основних засобів. У результаті часто відкидаються ефективні проекти, які можуть дати значний економічний ефект при збільшенні обсягу продажів продукції діючих виробництв. При формуванні програми розвитку підприємства дуже часто не враховується той факт, що інвестиційно привабливим підприємство буде за умови наявності команди професіоналів, які здатні реалізувати інвестиційний проект і знизити ризики для потенційних інвесторів.

1.3 Методика розробки програм розвитку підприємств

Програма розвитку підприємства представляє собою планування організацією ефективних шляхів і засобів досягнення цільових орієнтирів економічного розвитку підприємства, на основі реалізації науково-дослідних, виробничих, соціально-економічних, організаційно-господарських, фінансових заходів.

Управлінці підприємства, спочатку розробляють технічне завдання на формування програми розвитку, здійснюють управління виконавцями програми розвитку підприємства, забезпечують ефективне використання коштів, які було виділено на реалізацію програми розвитку підприємства.

На першому етапі розробляється концепція реалізації програми, в якій формулюються основні цілі і завдання, обгрунтовуються етапи і найбільш ефективні напрями її реалізації, а також визначаються необхідні обсяги ресурсів.

Програма затверджується керівником підприємства. Типова структура програми підприємства (організації ) включає:

характеристику проблеми ;

основні цілі і завдання;

систему заходів;

ресурсне забезпечення;

механізм реалізації;

організаційний аспект;

способи управління та контролю за ходом реалізації програми;

оцінку очікуваної ефективності.

Розробці програм передує відбір цілей, що включає обгрунтування необхідності їх вирішення.

Програми повинні містити наступні етапи:

1. Формування цілей і завдань програми.

На даному етапі документально розробляються і затверджуються основні принципи застосування технологій виробництва на підприємстві, формулюються цілі та завдання програми, а також визначаються:

цілі реалізації програми впровадження методів та інструментівдіяльності;

втрати в структурних підрозділах підприємства;

бізнес- процеси підприємства,

їх специфіка та типові позиції виникнення витрат;

методи мотивації персоналу за участь у програмі.

Структура програми складається з таких основних підрозділів:

найменування програми (вказується найменування програми підприємства);

період реалізації проекту (у даному розділі зазначаються найменування, дата початку реалізації і планована дата закінчення реалізації програми);

підстави для виконання програми (вказується документ, на підставі якого прийнято рішення про розробку програми);

мета проекту («дерево цілей»): за програмою визначається генеральна мета, яка об'єднує цілі першого, другого і наступних рівнів. При формулюванні цілей необхідно зберігати принцип вимірності.

Результатом робіт на даному етапі є затверджені плани тиражування принципів діяльності в підрозділах підприємства.

2. Організація виконання програми. Даний розділ складається з наступних підрозділів:

- формування команди проекту і робочих груп впровадження основних завдань програми. На цьому етапі визначаються відповідальні особи за реалізацію програми на підприємстві (організації), включаючи:

робочу групу програми (у неї мають бути включені представники всіх підрозділів підприємства, що задіяні у програмі;

оперативні робочі групи структурних підрозділів підприємства (організації), включаючи майстрів ділянок, начальників цехів, технологів, постачальників, економістів, фахівців з якості під керівництвом начальника, заступника начальника, головного інженера структурного підрозділу підприємства.

Результатом робіт є створення організаційної структури управління програмою.

3. Оцінка і вибір об'єктів програми.

На даному етапі, якщо це виробниче підприємство, проводиться визначення діючої і планованої номенклатури виробництва, її структури та обсягів.

Початком робіт у кожному структурному підрозділі підприємства повинен бути опис існуючого становища.

Виявлені втрати, їх джерела та можливості їх усунення повинні стати основою для:

побудови карти майбутнього стану потоку створення цінності;

планування заходів щодо переходу від поточного стану до майбутнього.

За результатами оцінки втрат оцінюється пріоритетність впровадження програми розвитку підприємства. Потім визначаються типові проблеми організації та взаємодії, проводяться моніторинг показників процесів реконструкції та аналіз причин виникнення виявлених витрат.

При виборі об'єктів необхідно також враховувати психологічну та технічну готовність структурних підрозділів організації до впровадження елементів програми.

Результатом даного етапу є звіт з оцінкою і аналізом витрат, пріоритетність структурних підрозділів підприємства для впровадження програми розвитку, напрямки поліпшення діяльності підприємства.

4. Формування та затвердження регламенту управління програмою, визначення необхідних ресурсів.

На даному етапі проводиться обгрунтування системи заходів, необхідних для досягнення цілей програми, адресність цих заходів, формування календарних планів їх реалізації, регламенту управління програми.

Пріоритетність реалізації заходів визначається за допомогою:

порівняння кількісних показників ефективності;

виміру вкладом у досягнення показників мети;

експертного методу.

В результаті всі заходи виявляються ранжирувані за важливістю щодо конкретних цілей. При розподілі ресурсів в першу чергу забезпечуються ними найбільш важливі заходи, а інші - по мірі знаходження додаткових коштів.

Структуризація програми, визначення підпрограм, окремих проектів і пілотних проектів з визначенням набору першочергових проектів, їх виконання розподіляються по роках реалізації програми з урахуванням значущості для кінцевого результату та наявних ресурсів.

Проводиться також оцінка ресурсів, необхідних для виконання проектів, та визначення можливих джерел фінансування та умов їх надходження (власні / позикові кошти, державна підтримка тощо).

Доцільно організувати на підприємстві навчання менеджерів проектів, програми, підпрограм.

Визначається взаємодія між учасниками програми, форми звітності про виконання програми, повноваження та функціональні обов'язків робочих груп.

У регламенті управління програмою визначаються:

структура , склад і календарний план виконання робіт по програмі;

регламентується взаємодія робочих груп програми;

порядок виконання і приймання робіт програми;

порядок звітності про виконання програми (проміжні, підсумкові звіти);

порядок коригування програми;

ресурсне забезпечення виконання програми (трудові ресурси, обладнання, бюджети);

інші аспекти виконання програми.

Результатом даного етапу є прийнятий регламент управління програмою.

5. Формування і реалізація програми.

Метою даного етапу є впровадження програми розвитку підприємства, а також:

обробка організаційних механізмів таких , як формування робочих груп і команд впровадження, вибір показників і постановка цілей, досягнення яких буде відслідковуватися в ході виконання робіт;

створення навичок впровадження та напрацювання практичного досвіду в застосуванні інструментів впровадження програми розвитку.

Результатом даного етапу є визначення ресурсів для реалізації проекту, перелік впроваджуваних інструментів, параметри вирівнювання виробничих потоків, технологічне планування, інструкції, перелік додаткового оснащення та обладнання, рекомендації щодо організації та планування виробництва, рекомендації з організації робочих місць, тощо.

6. Навчання персоналу робочих груп.

На даному етапі проходить навчання персоналу робочих груп принципам, методам, інструментам нової програми розвитку підприємства, стратегії діяльності.

Цей етап дозволить більш ефективно впроваджувати програму розвитку на рівні керівництва ( центрального апарату), та для підтримки впровадження методів та інструментів у вибраних департаментах з метою скорочення часу впровадження та підвищення ефективності впровадження, а також в цілому для підвищення ефективності робіт та отримання більшої віддачі (найкращих результатів).

Навчання має проводитися за відповідним робочим групам і зачіпати питання впровадження розробленої програми розвитку підприємства.

7. Контроль і приймання робіт .

Необхідно здійснювати поза програмний контроль за ходом і результатом виконання програми, щоб своєчасно внести до неї корективи, проводити приймання кожного закінченого проекту, підсистеми, кожної черги програми, зіставляючи отримані результати з заданими цілями і проектом.

На даному етапі виконується проведення аудитів проектів, спрямованих на виявлення відповідності вимогам, що пред'являються до проектів, і планової документації проекту для прийняття своєчасних і обгрунтованих управлінських рішень щодо реалізації проектів та управління ними.

У ході виконання робіт може бути розроблений стандарт за якістю встановлює вимоги до оцінки і аудиту проектів в ході їх реалізації, сприяє прийняттю рішень по проекту в частині здійснення коригувальних та запобіжних дій за проектом, переходу на наступні етапи / фази проекту, припинення / призупинення проекту та інші.

Стандарт з якості повинен визначати:

вимоги до кваліфікації і навичкам аудиторів проектів;

порядок планування аудитів проектів;

порядок ідентифікації контрольних точок (точок проведення оцінки) проекту;

порядок визначення критеріїв оцінки проекту по контрольних точках;

порядок збору, систематизації та підготовки вхідних даних для проведення аудиту та оцінки проекту;

вимоги до аналізу вхідних даних;

порядок оцінки проекту за обраними критеріями для даної контрольної точки;

порядок документування результатів аудитів проектів та їх подання керівництву;

ідентифікацію причин і факторів, що вплинули на отримання негативних результатів;

коригувальні дії , виконання яких дозволить усунути або компенсувати негативний результат і продовжити реалізацію проекту.

Результатом даного етапу є аудиторський звіт про виконання програми підприємства.

8. Оцінка ефекту від реалізації програми розвитку.

Метою даного етапу є забезпечення уніфікованої кількісної оцінки і можливості оцінки економічного ефекту впровадження програми розвитку підприємства.

У ході виконання етапу повинен бути розроблений алгоритм розрахунку і оцінки ефекту від впровадження програми у звітному періоді , у тому числі:

оцінки фактичного (за звітний період) і потенційного (на період до трьох років) ефекту , заснованої на розроблених методиках оцінки та аналізу витрат в структурних підрозділах підприємства;

оцінки фактичної (за звітний період) і планованої (на період до трьох років) ефективності впровадження програми, заснованої на співвідношенні ефекту і витрат на впровадження основних положень розробленої програми розвитку підприємства.

Для цілей оцінки ефективності програми повинен бути передбачений алгоритм обліку витрат на реалізацію програми.

Повинна бути передбачена як загальна оцінка ефективності програми, так і деталізація оцінки ефективності по окремих структурних підрозділах підприємства.

Для цілей виконання етапу необхідно встановити єдині форми звітності структурних підрозділів підприємства ( організації) про хід впровадження програми розвитку. Приблизний склад звітності включає:

звіт про виконання заходів програми , запланованих на звітний період;

оцінку витрат в структурному підрозділі підприємства ( організації ) на початок звітного періоду;

оцінку витрат в структурному підрозділі підприємства (організації) на кінець звітного періоду;

оцінку ефекту від впровадження програми розвитку в натуральних, об'ємних, а також у грошових показниках;

оцінку витрат на реалізацію заходів програми в структурному підрозділі підприємства (організації);

методичні матеріали (нормативні документи, методики, схеми, форми, навчальні матеріали тощо) - для розміщення в базі типових рішень;

Результатом даного етапу є затверджена оцінка економічного ефекту впровадження програми розвитку підприємства і звіти про результати впровадження програми.

Розділ 2

Аналіз господарської діяльності та основних фінансово-економічних показників ПАт «ВІННИцяспецавтотранспорт»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» та його структури управління

ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» - це підприємство що веде діяльність автомобільного та вантажного транспорту. Організація була зареєстрована у 1995 році виконавчим комітетом районної ради, керівник - Грищук Олег Миколайович.

Розглянемо організаційну структуру управління ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт». Вона є лінійно-функціональною і представлена на рисунку 2.1.



Рис. 2.1. Організаційна структура управління ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Лінійні ланки управління виконують функції та права командування та прийняття рішень, а на функціональні підрозділи - методичне керівництво при підготовці та реалізації рішень з планування, організації, обліку, контролю та аналізу по всіх функцій виробничо- господарської діяльності.

Далі, проаналізуємо забезпечення ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» кадрами, як правило, починається з вивчення складу і структури працівників. При аналізі складу і структури і при оцінці виконання плану по чисельності необхідно вивчати дані по кожній категорії працівників окремо, тому що різні категорії працюючих грають неоднакову роль в процесі роботи.

До промислово-виробничого персоналу - персоналу основної діяльності - відносять осіб, зайнятих трудовими операціями, пов'язаними з основною діяльністю підприємства.

У складі службовців виділяють керівників, спеціалістів та інших службовців (конторський, обліковий і т. п. персонал).

Виявлення розмірів відхилення в чисельності за категоріями від плану дозволяє судити про те, як забезпечено підприємство необхідними кадрами. Зіставлення даних про чисельність за різними категоріями дає уявлення про ступінь обгрунтованості кількісного співвідношення між ними.

Перевиконання плану по чисельності робітників за інших рівних умов повинно приводити до перевиконання плану по випуску продукції. Тому при аналізі чисельності працюючих визначається не тільки абсолютна, але і відносне відхилення. Абсолютне відхилення визначається як різниця між звітними і плановими даними про чисельність, а відносне розраховується з урахуванням виконання плану по випуску продукції. Результати розрахунків зведені в таблицю 2.1:

Отже, з даних таблиці 2.1 можна зробити висновок, що фактична чисельність промислово-виробничого персоналу менша запланованої на 2 особи (1,96%).

Таблиця 2.1

Аналіз складу працюючих ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Категорії персоналу	Звіт 2012р.	План на 2013р.	Факт за 2013р.	Абсолютне відхилення (+,-)	Відсоток виконання плану,%
Чисельність промислово-виробничого персоналу	100	104	102	2	102,0
У тому числі робочих	92	94	95	3	103,3
З них допоміжних	1	1	1		100,0
З них основних	91	93	94		103,3
У тому числі водіїв	85	81	84	-1	98,8
У тому числі ремонтних робітників	6	12	10	4	166,6
Керівників	3	3	3		100,0
Фахівців	4	6	3	-1	75,0
Службовців	1	1	1		100,0

Найбільш суттєве відхилення спостерігається в чисельності робітників (3,3%), серед яких, фактична чисельність ремонтних робітників збільшилася на 4 людини. Також змінилася кількість фахівців на 1-ну людину (75%). Результати розрахунків аналізу структури персоналу наведено у таблиці 2.2.

З таблиці (2.2) видно, що фактична структура персоналу ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» незначно відрізняється від запланованої. Спостерігається збільшення питомої ваги робітників службовців, поряд із зменшенням питомої ваги фахівців. Зниження чисельності спеціалістів на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» - це результат розпочатої роботи з впровадження заходів організації роботи персоналу, тобто збільшення коефіцієнта керованості на основі підвищення посадових окладів і ставок у порядку впровадження на виробництві нових методів економічного керівництва.

Таблиця 2.2

Аналіз структури персоналу ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Категорії персоналу	Структура персоналу
	План на 2013р.	Факт за 2013р.
	Кількість, чол.	Питома вага,%	Кількість, чол.	Питома вага,%
1	2	3	4	5
Промислово-виробничий персонал	104	100	102	100
У тому числі
Робітники	94	90,38	95	93,13
керівники	3	2,88	3	2,94
Фахівці	6	5,77	3	2,94
службовці	1	0,96	1	0,98

У сучасних ринкових умовах діяльність ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», стала нерентабельна .

Великий вплив на підпрємство чине зовнішнє середовище. Так, за останні роки відбулося значне зростання транспортних тарифів, яке в свою чергу сталотрезультатом безпрецедентного зростання відпускних цін на продукцію нафтопереробки. У результаті багато підприємств транспортної галузі сьогодні фактично поставлені на грань повної втрати конкурентоспроможності. Сьогодні частка витрат на паливо в структурі експлуатаційних витрат транспортних підприємств досягла рівня 40% і більше. Крім цього значне збільшення витрат відбувалося за такими статтями витрат, як заробітна плата та ремонтні роботи. Зростання витрат на ремонтні роботи, насамперед пов'язаний з високим ступенем зносу основних фондів, який вже досяг 55-65 % і продовжує стрімко наростати.

Відсутність постійного централизированного інвестування не дає можливість ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» повною мірою оновлювати рухомий склад. Постійне зростання цін на паливо, висока конкурентність не дозволяють ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» вийти з кризової ситуації. Керівникам скрутно планувати, прогнозувати, керувати та впроваджувати за браком коштів, а отже, йде неправильний розподіл трудових і фінансових ресурсів.

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Оцінювати господарську діяльність ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» потрібно розпочинати з аналізу виконання плану за обсягом перевезень вантажів і пасажирів. Основна частина вантажних перевезень оплачується клієнтурою відрядно за тонну вантажу з урахуванням відстані переміщення. Обсяг перевезень тут визначається кількістю перевезених тонн вантажу і виконаними тонно-кілометрами.

У ряді випадків роботу вантажних автомобілів важко виміряти в тоннах і тонно-кілометрах. До них відносяться, наприклад, перевезення технологічного характеру (перевезення вантажів на території складу, заводу, будівництва); перевезення робітників до місця роботи і назад у спеціально обладнаних вантажних автомобілях; перевезення пошти і т. д. Підприємства оплачують такі перевезення виходячи з часу перебування автомобіля у їх розпорядженні. В якості вимірників обсягу цих перевезень беруть показник «оплачені автомобілі години роботи». Аналіз обсягу перевезень ведеться окремо по кожному їх виду. Спочатку робиться загальний висновок про виконання планового завдання, хід виконання завдань і плану у середині досліджуваного періоду. Для цього обчислюються відносні та абсолютні відхилення обсягу перевезень від плану, планові і фактичні темпи зростання перевезень по роках, а всередині року - по кварталах і місяцях. Важливе значення має дослідження структури перевезень за класами вантажів. Зміна структури перевезень є одним з факторів, що визначають рівень таких техніко-експлуатаційних показників, як середня відстань перевезення, час простою під вантажно-розвантажувальними операціями, коефіцієнти використання вантажопідйомності і пробігу автомобілів.