Вивчення впливу тенденцій у світовій економіці включає в себе аналіз світового ринку позичкового капіталу; аналіз зовнішньоторговельної політики різних країн.

Розроблення довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми включає в себе формулювання глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності; формулювання варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності; в) декомпозиція глобальної цілі на піднесення; г) порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності [15, c. 14].

Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає фірми виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова кон'юнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність та ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.

Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних, дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне його використання дає можливість фірмі досягти ефективної підприємницької діяльності на зовнішньому ринку [16, c. 26].

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:

Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;

Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довгострокові і середньострокові варіанти розвитку;

Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.

Планування стратегії фірми має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.

Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне планування обов'язковою умовою господарської діяльності. До того ж, потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності фірми зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність [17, c. 78].

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з'являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в довгостроковому. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації.

Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних ресурсів. Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Тільки тоді вони зможуть перебороти звичні схеми використання ресурсів, "нажитих" у попередні роки господарювання [18, c.125].

Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від інвестицій.

Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "вбирача" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, використовувані спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дають змогу здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для1 світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та ін.). Саме на цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах світового ринку [19, c. 13].

Таким чином, планування стратегії фірми не є наслідком лише складних ситуацій на ринку й в управлінні. Воно визначається насамперед заінтересованістю фірми в зовнішньоекономічній діяльності.

Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запуску або зняття з виробництва продукції, поширення на ринках своєї продукції або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатися до формалізованих процедур планування - його фаз.

Процес планування стратегії фірми складається з таких фаз:

Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають змогу підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.

Фаза адаптації пропозицій. Мета цієї стратегічної фази - вимірювання ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо.

Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами у сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії.

Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.

Фаза розроблення плану маркетингу. Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно робити, як, у який спосіб та в які терміни.

Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх або неуспіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки досить чітко визначені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію відносно поточних дій для оцінювання "перекосів" і вироблення коригувальних рішень.

Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему, функціонування якої пов'язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування. Отже, підприємство повинне прагнути виконувати обидві ці умови [20, c. 44].

Загальний стратегічний план фірми формується на основі її стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного й організаційного наповнення.

Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому постійно існує необхідність коригування стратегічного плану, тобто фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні три-п'ять років [21, c. 16].

Структура стратегічної маркетингової програми складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей фірми стратегії розвитку господарського портфеля фірми і стратегії росту фірми.



Рис. 1.5 Цілі підприємства

Незалежно від установленого терміну одержання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (результат очікується в перспективі через п'ять і більше років). Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована переважно на середньострокові і довгострокові цілі.

Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирувати, тобто виділяти головну ціль і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, підцілі [22, c. 164].

У кінцевому підсумку утворюється дерево цілей фірми.

При побудові дерева цілей керуються трьома принципами. Побудова за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, котрі, у свою чергу, окреслюють середньострокові цілі, а потім і короткострокові. Побудова за функціональною ознакою. У даному разі головною є ціль усієї фірми, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів фірми, котрі окреслюють цілі підрозділів фірми. Побудова за функціонально-тимчасовим принципом, котрий об'єднує два викладені вище принципи.



Рис. 1.6 Дерево цілей фірми

Стратегія розвитку господарського портфеля фірми.

Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схоже на "вміст" портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару (наприклад, цукерки). Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов'язаних один з одним, так і непов'язаних.

Товари можуть бути пов'язані один з одним, наприклад цукерки-льодяники, шоколадні цукерки і шоколад у плитках.

Основні і додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів. Наприклад, основна продукція друкарні - книги, додаткова - серпантин для новорічних ялинок, паперові іграшки, паперові закладки для книг, календарі тощо.

Товари можуть бути пов'язані одним технологічним ланцюжком, наприклад сталевий прокат, що частково продається на сторону або використовується для виробництва сталевих деталей, частина яких продається, а з частини, котра залишилася, виготовляються сталеві конструкції.

Товари можуть бути абсолютно не пов'язані один з одним: кофти, цукерки, послуги для підприємців-початківців з розроблення стратегічної маркетингової програми [23, c. 67].

У будь-якому разі все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми.

Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок або його сегмент. Такі підрозділи фірми називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

Припустимо, меблева фабрика виробляє: меблеві стінки; кухонні меблі; спальні гарнітури для реалізації на ринку Києва; спальні гарнітури для експорту; садові меблі; діжки для фікусів в експортному виконанні. Логічно сказати, що на меблевій фабриці діють шість СГП. Для порівняння: у великій американській корпорації в середньому створюється до 30 СГП.

Поєднання СГП у портфелі фірми і напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля фірми.

Стратегія росту фірми

Стратегія росту фірми полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності. Виділяються такі основні напрямки: Розширення активності фірми "углиб" - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів. Розширення активності фірми "ушир" - диверсифікація виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як пов'язаними з основним профілем підприємства, так і не пов'язаними з ним. Розширення активності "через кордони" - інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків. Кількісне зростання - нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку [24, c. 33].

Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку і виробничого відділення: товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами; збутової політики - формування збутової мережі, каналів товароруху; стимулюючої або комунікаційної політики, що передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках тощо; цінової політики, що припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування і співвідношення [25, с. 46].

У більшості маркетингових програм викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми, у тому числі й у сфері маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, трудових та ін.).

У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію в цілому і за окремими статтями, видами маркетингової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також засоби контролю за ходом виконання програми.

Напрямки маркетингової стратегії.

Залежно від конкретних умов функціонування фірми маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них.

Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності:

Рис. 1.7 Виміри розширення ринкової активності

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за рубежем, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі [26, c.36].

Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.

Стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових і довгострокових цілях фірми:

Таблиця 1.1

Короткострокові і довгострокові цілі фірми

Короткострокові цілі	Довгострокові цілі
Поточний прибуток: максимізація поточного прибутку, швидке отримання готівки	Збут: максимізація збуту, досягнення певної частки ринку
Виживання: забезпечення окупності витрат, збереження існуючого становища	Якість: забезпечення лідерства з показників якості

В основу такої "спеціалізації" короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу і Гарвардською школою: чим більша частка, що належить фірмі на даному товарному ринку, тим вища норма отримуваного нею прибутку [27, c. 78].

Взагалі, алгоритм вибору стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає в себе 7 етапів (рис. 1.8.)



Рис. 1.8 Алгоритм вибору стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Висновки до розділу 1

Зовнішньоекономічна діяльність є формою реалізації зовнішньоекономічних зв'язків, які в свою чергу визначають характер зовнішньоекономічних відносин. Зовнішньоекономічна діяльність може приймати різні форми, найбільш важливі з яких наступні: зовнішня торгівля; виробнича кооперація; інвестиційне співробітництво; інші форми (валютні, кредитні та ін.). Всі форми зовнішньоекономічної діяльності мають свої особливості.

Державне регулювання зовнішньоекономічної діяльності здійснюється за допомогою адміністративних та економічних методів. Адміністративні методи безпосередньо впливають на господарські відносини. Адміністративні методи найдоцільніше застосовувати за умов економічної нестабільності, зростання дефіциту та інфляції. Економічні методи діють через ринковий механізм. Економічні методи регулювання займають провідне місце в період стабілізації економіки. До них належать митні тарифи, збори, імпортні депозити (в галузі імпорту), пільгові кредити експортерам, гарантії, субсидії, звільнення від сплати податків тощо (в галузі експорту).

Загальний стратегічний план фірми формується на основі її стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного й організаційного наповнення.

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з'являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації.

Для вибору конкретної стратегії розвитку підприємства, необхідно проаналізувати його поточний стан, визначити можливі перспективи розвитку, а також провести аналіз зовнішнього середовища.

2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

2.1 Аналіз стану та перспектив розвитку підприємства

Дочірнє підприємство «Медтехніка - Сервіс» Акціонерного товариства «Медтехніка-Суми» надає послуги з ремонту та технічного обслуговування медичного обладнання.

ДП «Медтехніка-Сервіс» - спеціалізована організація, яка з виїздом до замовника або на власній ремонтній базі здійснює: монтажні та пусконалагоджувальні роботи, ремонт обладнання в рамках гарантійного терміну обслуговування, обстеження з наданням висновків про технічний стан медичного обладнання, демонтаж та утилізацію медичного обладнання, в тому числі і такого, що містить дорогоцінні метали, навчання фахівців роботі на встановленому обладнанні, забезпечує учбово-методичними матеріалами, обслуговування спеціалізованого технологічного обладнання, монтаж та обслуговування киснепроводів, продаж медичного, хірургічного, ортопедичного обладнання, продаж комплектуючих, запасних частин та витратних матеріалів медичної техніки.

ДП «Медтехніка-Сервіс» має в наявності офісні та виробничі приміщення, власну технічну базу, автомобільний транспорт. Інженери пройшли навчання в сервісних центрах виробників та імпортерів медичної техніки, в спеціалізованих навчальних закладах.

ДП «Медтехніка-Cервіс» має всі необхідні дозволи, в тому числі дозвіл на монтаж, ремонт та обслуговування автоклавів, ліцензію на роботу з рентген обладнанням, та ін.

Засновником підприємства є АТ «Медтехніка-Суми»

АТ «Медтехніка-Суми» - підприємство, основними напрямками роботи якого є продаж медичного обладнання, витратних матеріалів, та комплектуючих до нього державним медичним закладам та приватним клієнтам. АТ «Медтехніка-Суми» займає близько 20 % ринку збуту медичного обладнання та витратних матеріалів в Сумській області.

ДП «Медтехніка-Сервіс» працює на ринку послуг обслуговування медичного обладнання. Основними замовниками послуг є заклади охорони здоров'я. Але, за даними Держкомстату, спостерігається постійне та стабільне зниження кількості закладів охорони здоров'я протягом 1990 - 2011 рр. (табл. 2.1)

Таблиця 2.1

Заклади охорони здоров'я

Рік	Кількість лікарняних закладів, тис	Кількість лікарняних ліжок
		всього, тис.	на 10 000 населення
1990	3,9	700	135,5
1991	3,9	700	135,2
1992	3,9	689	132,6
1993	3,9	679	130,9
1994	3,9	665	129,3
1995	3,9	639	125,1
1996	3,7	580	114,6
1997	3,4	503	100,2
1998	3,3	483	97,0
1999	3,3	477	96,5
2000	3,3	466	95,0
2001	3,2	466	96,6
2002	3,1	465	97,3
2003	3,0	458	96,6
2004	2,9	451	95,7
2005	2,9	445	95,2
2006	2,9	444	95,6
2007	2,8	440	95,2
2008	2,9	437	95,1
2009	2,8	431	94,2
2010	2,8	429	94,0

Тенденції зміни кількості закладів охорони здоров'я показано на діаграмі (рис. 2.1)

Рис. 2.1 Зміна кількості лікарняних закладів (за даними Держкомстату)

Основні фінансові показники підприємства визначаються бухгалтерською звітністю та статистичними даними (Додатки А-Д).

Таблиця 2.2

Основні фінансові показники ДП «Медтехніка-Cервіс» за 2007-2011 рр.*

Роки	Валовий доход, тис. грн.	Валові витрати, тис. грн.	Фінансовий результат за рік, тис. грн
2007	240	220	20,4
2008	330	310	21,6
2009	400	360	40,2
2010	600	630	-30,7
2011 (очікуваний)	1000	1000	0

* складено автором

Статутний фонд підприємства - 10 000 грн.

За час існування підприємства, єдиним джерелом кредитування було материнське підприємство. На даний час заборгованості перед материнським підприємством немає. Кредитні кошти не використовуються.

Підприємство здійснює наступні види діяльності: монтажні та пусконалагоджувальні роботи, ремонт обладнання в рамках гарантійного терміну обслуговування, обстеження з наданням висновків про технічний стан медичного обладнання, демонтаж та утилізацію медичного обладнання, в тому числі і такого, що містить дорогоцінні метали, навчання фахівців роботі на встановленому обладнанні, забезпечує учбово-методичними матеріалами, обслуговування спеціалізованого технологічного обладнання, монтаж та обслуговування киснепроводів, продаж медичного, хірургічного, ортопедичного обладнання, продаж комплектуючих, запасних частин та витратних матеріалів медичної техніки.

Напрямок, який планується розвивати покликаний задовольнити потреби медичних закладів в централізованому розподіленню кисню - монтажі та обслуговуванні систем (трубопроводів) подачі кисню.

На даний момент стан систем подачі кисню в абсолютній більшості лікарень є незадовільним - обслуговування існуючих мереж киснепроводів не проводилось з часів здобуття незалежності нашої країни, в багатьох лікарнях залишаються незабезпеченими киснем палати, відділення, в яких він використовується, в деяких закладах в зв'язку з незадовільним станом мереж підключення обладнання виконується шляхом безпосереднього підключення балону з киснем. Таке використання кисню є вкрай небезпечним і неприпустимим з точки зору техніки безпеки. Кисень в балонах знаходиться під тиском 150 Атм і є вибухонебезпечним, при тому, що тиск, необхідний для роботи обладнання - 4 Атм.

Використання систем трубопроводів дозволяє використовувати кисень низького тиску в палатах, операційних тощо, при тому, що балони з киснем під високим тиском знаходяться поза межами лікарні, в місцях недоступних для людей - відвідувачів та персоналу лікарні. Доступ в приміщення, де підключаються та використовуються балони з киснем, обмежується лише для персоналу, що пройшов відповідне навчання, та має відповідний клас допуску. Використання киснепроводів дозволяє знизити до мінімума небезпеку при використанні кисню в медичних закладах.

В той же час, киснепроводи залишаються об'єктами підвищеної небезпеки, і потребують постійного контролю та обслуговування: щоденний поточний контроль забезпечується персоналом лікарні (призначається відповідальний), а періодичний контроль та заходи з технічного обслуговування виконуються обслуговуючими організаціями, що мають відповідні дозволи.

Відомі постачальники послуг з монтажу та обслуговування кисневих систем: ТОВ «СМНПО», м. Суми, ДП «Оптимал-МТ», м. Полтава, ТОВ «Кріоген-Сервіс», м. Київ, ТОВ «Ютас», м. Київ, ТОВ «Бел-Кислород», м. Бєлгород.

В ході дослідження було проведено аналіз ринку послуг на території України та Росії. Характеристики продукції конкурентів викладено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Основні характеристики продукції конкурентів*

Підприємство	Використання комплектуючих	Терміни виконання попереднього обстеження, днів	Форма оплати обстеження	Встановлення систем індикації	Основний напрямок діяльності
ДП «Медтехніка-Сервіс»	Вітчизняні, імпортні	2-3	по факту	Так	Обслугову-вання
ТОВ «СМНПО»	Вітчизняні	4-5	по факту	Ні	Продаж
ДП «Оптимал-МТ»	Вітчизняні	4-5	по факту	Ні	Обслугову-вання
ТОВ «Кріоген-Сервіс»	Вітчизняні, імпортні	14	попередня оплата	Ні	Продаж
фірма «Ютас»	Імпортні	14	попередня оплата	Так	Обслугову-вання
ТОВ «Бел-Кислород»	Імпортні	14	попередня оплата	Так	Продаж

* складено автором

Для повноцінного порівняння продукції та послуг, що надаються в обраній галузі підприємствами-конкурентами, було проведено аналіз тарифів на послуги з монтажу кисне проводів, запірної арматури, а також порівняно терміни виконання обстежень та загальна якість обслуговування. Результати дослідження наведено в табл. 2.4.



Таблиця 2.4

Порівняння рівня сервісного обслуговування та ціни на продукцію у конкурентів*

Підприємство	Вартість монтажу 1 м. проводу, d=8, з матеріалом, грн.	Вартість монтажу 1 од. запірної арматури, грн.	Вартість 1 од. запірної арматури, грн	Терміни виконання попереднього обстеження, днів	Якість обслугову-вання
ДП «Медтехніка-Сервіс»	144	96	270	2	Висока
ТОВ «СМНПО»	80	35	--	4-5	Задовільна
ДП «Оптимал-МТ»	100	50	240	4-5	Задовільна
ТОВ «Кріоген-Сервіс»	200	96	300	14	Задовільна
фірма «Ютас»	200	96	1200	14	Висока
ТОВ «Бел-Кислород»	200	96	1250	14	Висока

* складено автором

В ході подальшого аналізу ринку послуг з монтажу та обслуговування кисневих систем, було проведено аналіз слабких та сильних сторін підприємств-конкурентів. Результати дослідження наведено в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Сильні та слабкі сторони діяльності конкурентів*

	Сильні сторони	Слабкі сторони
ТОВ «СМНПО»	Низька вартість робіт	Слабка зацікавленість в розвитку даного напрямку, Відсутність постачання комплектуючих, Відсутність досвіду
ДП «Оптимал-МТ»	Оперативність виконання Достатній досвід	«Негнучкі» тарифи Значна віддаленість від об'єктів області
ТОВ «Кріоген-Сервіс»	Висока якість робіт та комплектуючих	Значна віддаленість від об'єктів області В виконанні незначних обсягів робіт
фірма «Ютас»	Висока якість робіт та комплектуючих	Значна віддаленість від об'єктів області В виконанні незначних обсягів робіт
ТОВ «Бел-Кислород»	Висока якість робіт та комплектуючих	Значна віддаленість від об'єктів області В виконанні незначних обсягів робіт

* складено автором

Розглянувши сильні та слабкі сторони конкурентів, можна визначити, що на розвиток обраного напрямку можуть вплинути Стрімкий розвиток такого ж напрямку ТОВ «СМНПО», та активна маркетингова політика цього підприємства можуть знизити обсяг робіт та вплинути на цінову політику. На даний час відповідних тенденцій не передбачається; активна маркетингова політика ДП «Оптимал-МТ» може вплинути на обсяги робіт та цінову політику. На даний час ДП «Оптимал-МТ» не веде активної маркетингової політики та передумов зміни позиції ДП «Оптимал-МТ» в цьому напрямку не передбачається; лобіювання інтересів ТОВ «Кріоген-Сервіс» керівництвом області може вплинути на виконання масштабних проектів; поява нових конкурентів в обраних нами регіонах може вплинути на розвиток напрямку.

Таким чином, найбільш перспективними напрямками розвитку підприємства є розширення існуючого напрямку - підрозділу з монтажу та обслуговування систем киснепостачання, як найбільш соціально значимого, а також найбільш перспективного з точки зору фінансування та підготовки державних (регіональних) програм.

Також, з урахуванням обмеженого фінансування закладів охорони здоров'я в Сумській та прилеглих областях, необхідно провести пошук та дослідження зовнішніх ринків збуту.

2.2 Обґрунтування вибору зовнішніх ринків збуту

В умовах розвинутого ринку розробка і застосування стратегії пошуку та дослідження ринків збуту - одна з найважливіших функцій керівників фірм вищої ланки [28, c. 120].

Програма пошуку та дослідження зовнішніх ринків збуту розробляється на підставі маркетингової концепції підприємства. Центральне місце в її складанні займають визначення ринкових пріоритетів з урахуванням споживчих факторів і налагодження в зв'язку з цими пріоритетами виробництва конкретного продукту таким чином, щоб він був розкуплений і не виникло проблем з його збутом.

Підприємство ДП «Медтехніка-Сервіс», не будучи виробником матеріалів чи товарів, діє на ринку послуг.

Розглянемо характеристики ринку специфічних послуг, що визначають його суттєві відмінності від ринку товарів:

Менша кількість покупців. Продавець послуг для підприємств порівняно з торговцем товарами широкого споживання зазвичай має справу з обмеженим числом покупців. Так, ДП «Медтехніка-Сервіс» здійснює надання послуг для закладів охорони здоров'я середнього або крупного масштабу.

Специфічний характер попиту. Потреба в послугах в кінцевому підсумку не визначається попитом на товари широкого споживання.

Низька еластичність попиту на послуги промислового призначення. Попит на багато товарів і послуги промислового призначення нееластичний (зміна ціни не впливає на рівень попиту) [29, c. 45].

Фахівці підприємства постійно працюють над розширенням зв'язків та збільшенням кількості постачальників сировини і покупців. Велика кількість постачальників дає можливість підприємству диверсифікувати (розподілити на всіх суб'єктів ринку) ризик, пов'язаний з недостатнім постачанням матеріалів, а також дає можливість вибору матеріалів найвищої якості.

В даний час значну роль в діловому виборі грає не настільки ціновий фактор, скільки якісний.

Позитивним моментом, що надає впевненість підприємству в перспективі, є той факт, що надання послуг може носити постійний характер через наявність постійної потреби і постійних джерел матеріалів.

Взаємовідносини ДП «Медтехніка-Сервіс» з партнерами будуються на договірній основі, в рамках якої визначаються всі умови співпраці.

Основною метою стратегії маркетингу на підприємстві є залучення нових покупців, розширення спектра надаваних послуг і введення нових методів робіт. Основою проведеної асортиментної політики є збільшення асортименту послуг.

Стратегія зростання підприємства полягає у визначенні основних напрямів розширення ділової активності [30, c. 44].

Існує чотири напрямки - розширення «вглиб», розширення «вшир», розширення активності «через кордон», кількісний ріст виробництва нової і найбільш конкурентоспроможної продукції.

Розширення «вглиб» - сегментація існуючого ринку з метою охоплення своєю продукцією нових споживачів з урахуванням їх купівельної спроможності.

Розширення «вшир» - диверсифікація виробництва, тобто надання суміжних видів послуг.

Розширення активності «через кордон», вихід на ринки найближчих регіонів;

Кількісний ріст виробництва нової і найбільш конкурентоспроможної продукції, що користується попитом споживачів і дає прибуток.

Для успішного вибору напрямку зростання, слід пропрацювати відповіді на наступні питання: які цільові ринки найбільш важливі для комерційного успіху підприємства, яка ємність кожного з цільових ринків і обраних вами цільових сегментів ринку, як ранжуються цільові ринки за комерційними результатами, які перспективні ринки вивчає підприємство для розширення збутових операцій, які зміни прогнозуються на цільових ринках, і як вони можуть вплинути на ділову активність підприємства, чи може підприємство оцінити позитивні і негативні явища, що впливають на попит на цільових ринках?

Таким чином розроблена маркетингова стратегія допоможе усунути негативний ефект невизначеності і мінливості середовища функціонування підприємства і підготуватися до необхідних внутрішніх змін у виробництві. Ця стратегія чітко позначить цілі підприємства і найбільш ймовірні шляхи їх досягнення.

У міжнародній практиці існує 3 стратегії охоплення ринку: інтенсивна, виборча й ексклюзивна. До ДП «Медтехніка-Сервіс» можна застосувати 2: інтенсивну і виборчу.

При інтенсивному збуті підприємство шукає максимально можливе число споживачів, щоб забезпечити максимальне охоплення ринку і великий обсяг продажів.

Зростання обсягу продажів, що досягається завдяки високому рівню охоплення ринку, має тим не менш і недоліки, якими не варто нехтувати.

Обсяг послуг по різних каналах далеко не однакові, хоча витрати на контакт з будь-яким посередником одні й ті ж. Таким чином, зростання збутових витрат може знизити рентабельність системи в цілому.

У виборчій системі збуту надавач послуг використовує не усіх посередників, яких він міг би залучити. Така збутова стратегія краща для товарів попереднього вибору, коли покупець проводить порівняння цін і властивостей товарів. Вибираючи виборчу систему збуту, надавач послуг свідомо обмежує доступність товару, щоб знизити витрати розподілу і домогтися від посередників більш ефективної співпраці [31, c. 56].

У будь-якому місці маркетингової мережі може виникнути вільна ідея про створення нового товару. Ідеї можуть пропонувати агенти, торгові представництва, контрагенти і т.д.

Умови та критерії вибору зовнішнього ринку

Дослідження ринку є основою маркетингу і передбачає аналіз усіх умов, що мають значення для успішної реалізації товару. Програма комплексного дослідження залежить від особливостей товару, характеру діяльності підприємства, масштабів виробництва експортних товарів і ін

Першим кроком при виході на зовнішній ринок є визначення стратегічних параметрів підприємства. Визначальними можна вважати три параметри [32, c. 87].

Перший. Аналіз зовнішнього оточення підприємства. У рамках цього аналізу розглядаються макроекономічні показники (економічні, політичні, технологічні, соціокультурні фактори) і мікроекономічні фактори, такі як стан ринку та конкурентне середовище. Ефективний аналіз зовнішнього середовища підприємства повинен включати аналіз усього світового ринку, щоб не випустити з уваги нові тенденції, нових конкурентів або нові можливості ринку. Але, враховуючи кадровий потенціал ДП «Медтехніка-Сервіс» є сенс розглядати лише обмежені території для просування послуг.

Другий. Проаналізувати сильні і слабкі сторони підприємства. Це необхідно для того, щоб виявити можливості та труднощі, а також глобальні тенденції. Крім цього підприємство має визначити свою конкурентну перевагу. Керівники підприємства повинні знати, що вони пропонують на ринку і які ринки вони обслуговують. Вони повинні бути в курсі технологічних та ресурсних можливостей підприємства, його потенційних продажів і прибутку. Для ДП «Медтехніка-Сервіс» основними перевагами є низька вартість та широкий спектр послуг, а також значний досвід роботи в зазначеній сфері. Третій. Необхідно враховувати інтереси та очікування всіх зацікавлених осіб (акціонерів, менеджерів, працівників і покупців) при розробці цілей підприємства. Часто різні групи зацікавлених осіб мають протилежні інтереси та очікування щодо розміру підприємства, його прибутковості і стратегії. Враховуючи специфіку послуг та особливості фінансування бюджетної сфери, привабливим є ринок Російської Федерації, в якій на даний час діє програма оновлення медичного обладнання закладів охорони здоров'я. До того як починати аналіз зовнішнього ринку, слід встановити свої міжнародні маркетингові цілі і завдання. Цей процес можна розділити на три етапи. По-перше, підприємство повинно визначити бажану частку експорту по відношенню до всього обсягу продажів. Для нашого підприємства це може бути 30% загального обсягу послуг. По-друге, підприємство має вирішити, буде воно виходити на декілька іноземних ринків або на глобальний світовий ринок. Для ДП «Медтехніка-Сервіс» має сенс спочатку сконцентрувати свої зусилля з просування товарів на одному зовнішньому ринку.

По-третє, підприємство приймає рішення з приводу того, які країни і якого типу вибрати для експорту своєї продукції або послуг. Розмежування між країнами робиться на основі таких показників, як політична стабільність, рівень розвитку інфраструктури, рівень доходів населення, географічні фактори.

Привабливість ринку визначається на основі таких факторів, як мова, закони, географічне положення, стабільність, схожість культурних традицій і т.п.

Конкурентна перевага характеризується ринковою стратегією підприємства, наявністю конкурентів, етапом життєвого циклу товару.

В таблиці 2.6 наведено дані Держкомстату щодо експорту послуг в різні країни за 2010 рік.

На діаграмі (рис. 2.2 більш наглядно відображено долю експорту послуг в країни СНД)

медтехніка стратегія зовнішній ринок

Таблиця 2.6

Експорт послуг за країнами СНД за 2010 рік

Країна	Експорт, тис. дол. США
	Всього	І кв.	ІІ кв.	ІІІ кв.	ІV кв.
Країни СНД	5609587	1394184	1305482,3	1384225	1525695
Азербайджан	25328,5	4278,7	5601,7	8687,4	6760,7
Білорусь	131837,7	21077,6	34418,5	43345,2	32996,5
Вiрменiя	12804,3	4694,1	2520,6	2904,2	2685,4
Казахстан	83656,1	14556	21183,4	25288,4	22628,3
Киргизстан	3196,7	1384,2	219,8	527,5	1065,2
Молдова	67099,4	10706,9	11300,4	16157,9	28934,2
Росiйська Федерацiя	5157055,7	1318275	1196056,7	1248566	1394158
Таджикистан	3506,3	332,6	512,9	1000,8	1660
Туркменiстан	111523,9	16554,4	30773,4	33283,5	30912,6
Узбекистан	13578,6	2324,8	2894,9	4464,5	3894,4



Рис. 2.2. Розподіл обсягів експорту послуг по країнам СНД за 2010 рік.

Таким чином, ми бачимо, що ринок Російської Федерації можна визначити для України привабливим з огляду на дані статистики.

Розглянемо особливості виходу на зовнішній ринок організацій в окремих країнах СНД.

Росія

Державна реєстрація підприємств з іноземними інвестиціями та їх подальше функціонування регламентується Цивільним кодексом РФ, Федеральними законами РФ «Про державну реєстрацію юридичних осіб та індивідуальних підприємців» №129-ФЗ і «Про іноземні інвестиції в РФ» №160-ФЗ.Перелік документів, необхідних для акредитації та внесення до державного реєстру філій іноземних юридичних осіб, визначається законодавством РФ.

Іноземні документи мають бути легалізовані в посольстві РФ або в консульстві РФ в країні, з якої походить іноземний інвестор або завірені апостилем.

Згідно з російським законодавством іноземні юридичні та фізичні особи можуть відкривати свої представництва та філії, а також їх регіональні відділення, які не є самостійними юридичними особами. Філія володіє великими функціями, чим представництво. Зокрема, окрім представлення та захисту інтересів філія може виробляти товари та надавати послуги.

Іноземні організації, що мають у Росії представництва і / або отримують доходи від джерела в РФ, відповідно до податкового законодавства є платниками податку на прибуток [33, c. 98].

Білорусія

У Білорусії основними актами законодавства про компанії є Цивільний кодекс, прийнятий 7 грудня 1998 р., Закон від 9 грудня 1992 р. №2020-XII «Про акціонерні товариства, товариства з обмеженою відповідальністю і товариства з додатковою відповідальністю» і Закон від 14 грудня 1990 р. №462-XII «Про підприємства». Особливості створення підприємств з іноземними інвестиціями встановлюються Законом від 14 грудня 1991 р. №1242-XII «Про іноземні інвестиції на території Республіки Білорусь». У Білорусії є істотна особливість при реєстрації компаній з іноземним капіталом. Такі організації вносяться в особливий реєстр і підпорядковуються окремому законодавству.

Мінімальний статутний капітал компаній з іноземними інвестиціями становить 20 000 доларів США для будь-яких організаційно-правових форм. При цьому вони можуть користуватися деякими пільгами при ввезенні обладнання на територію Білорусії і при організації виробництва. Комплект документів для реєстрації стандартний. Можлива реєстрація статуту російською мовою. Звільняються від ПДВ і митних зборів товари, що ввозяться в якості внеску до статутного фонду.

Таджикистан

Перелік необхідних для реєстрації документів визначений законодавством Таджикистану. Іноземна юридична і фізична особа може виступити в якості засновника, і зобов'язана додатково подати легалізовану виписку з реєстру, яка засвідчує, що засновник є чинним юридичною особою, банківські документи, що підтверджують платоспроможність, а також установчі документи на таджицькою та російською мовами, завірені нотаріально.

За даними експертів ЄБРР Таджикистан стоїть на останньому місці в СНД з притоку іноземних інвестицій. Тут відсутній єдиний орган, який лобіював би інтереси приватного бізнесу, у тому числі іноземного. За даними Світового банку та Міжнародної фінансової корпорації (МФК) бізнес-середовище страждає від наявності нечітких правил регулювання, непередбачуваності і відсутності прозорості в законодавчій базі. Тим не менш, можна виділити наступні пріоритетні напрями інвестицій: зберігання та переробка сільськогосподарської продукції, розвиток паливно-енергетичної галузі, розвиток інфраструктури транспорту, зв'язку та комунікацій.

Звільняються від сплати ПДВ імпорт виробничо-технологічного обладнання для формування чи поповнення статутного фонду підприємства або технічного переозброєння діючого виробництва. Від сплати податку на прибуток звільняються нові підприємства, створювані в сфері виробництва товарів на терміни від 2 до 5 років залежно від обсягів інвестицій [35, c. 45].

Таблиця 2.7

Переваги та недоліки окремих ринків*

Країна	Переваги	Недоліки
Такжикістан	Від сплати податку на прибуток звільняються нові підприємства, створювані в сфері виробництва товарів на терміни від 2 до 5 років залежно від обсягів інвестицій	Таджикистан стоїть на останньому місці в СНД з притоку іноземних інвестицій. Відсутній єдиний орган, який лобіював би інтереси приватного бізнесу, у тому числі іноземного.
Білорусія	Звільняються від ПДВ і митних зборів товари, що ввозяться в якості внеску до статутного фонду	Високий мінімальний статутний капітал компаній з іноземними інвестиціями (20 000 дол. США)
Росія	Існують діючи державні програми фінансування проектів, спрямованих на удосконалення матеріальної бази закладів охорони здоров'я. Сприятливі інвестиційні умови. Найкращі умови з огляду на географічний фактор.	Іноземні організації, що мають у Росії представництва і / або отримують доходи від джерела в РФ, відповідно до податкового законодавства є платниками податку на прибуток.

* складено автором

Враховуючи основні фактори, що впливають на вибір ринку в першу чергу слід звернути увагу на ринок Російською Федерації.

2.3 Аналіз зовнішнього середовища (Російська Федерація)

Для обґрунтування вибору зовнішнього ринку, на наш погляд, необхідно провести аналіз економічної, демографічної та екологічної ситуації Російської Федерації, а також оцінити стан взаємовідносин між Україною та Російською Федерацією.

З урахуванням стану підприємства, його можливостей та особливостей розміщення, в якості зовнішнього ринку слід в першу чергу розглядати прикордонні регіони Російської Федерації, як найбільш зручно розташовані, та найбільш перспективні.

Аналіз економічної ситуації

За результатами досліджень стану національної економіки Росії бачимо її зростання. Проте, аналітики відзначають, все економічне благополуччя Росії, що демонструвалося в останні роки, пояснюється лише вдалою кон`юнктурою на світових ринках - світові ціни на нафту і сталь почали зростати особливо швидкими темпами, починаючи з 2003-2004 років. Економіка Росії надзвичайно залежна від сировинного експорту, а значить є дуже уразливою. Росія є постачальником сировини для решти всього світу. У світовій економіці закінчується певний цикл розвитку, і тому в умовах сучасної світової кризи в найближчі роки відчує значні втрати. Національна економіка Росії характеризується значними проблемами у здійсненні структурних змін, та ігноруванням реального сектора економіки. Це призвело до становища, яке характеризується:

- процесом приватизації, що не досяг бажаних результатів, але котрий замість того зберіг, посилив або навіть створив монополії та олігополії; та недостатньою модернізацією менеджменту підприємств;

- недосконалим регулюванням економічного життя

- слабкістю банківської системи;

- формуванням конгломератів у фінансовій, промисловій галузях, у засобах масової інформації, які мають необмежену владу над державними органами, а також не мають демократичного контролю;

- слабким соціальним виміром проектів у галузі економічного реформування, зниженням підтримки соціально незахищених верств населення;

- серйозними проблемами із здоров'ям, низькою купівельною спроможністю чи, навіть, бідністю населення, включаючи заробітну плату, пенсії та інші соціальні виплати;

- зростаючим процесом бартеризації та тіньовою економікою;

- обмеженою базою оподаткування та слабким управлінням податковою службою;

- зростаючими обсягами злочинності та корупції

Вищезазначені положення посилюють тяжку бюджетну кризу, за умов якої недостатньо координуються монетарні та фіскальні заходи, та посилюють зростання обсягів внутрішнього та зовнішнього боргу. Таким чином, внаслідок міжсистемних реформ у Росії формується економіка, яка вже визнана ринковою у США і ЄС, але така, що переобтяжена серйозними проблемами і за кількісними параметрами, насамперед абсолютними обсягами ВВП і ВНП на душу населення, реальними доходами населення тощо ще не вийшла на дотрансформаційний рівень 1990 р. Сучасна світова криза суттєво зменшить російський експорт, що приведе економіку до затяжної економічної кризи, яка може перерости і в соціальну [36, c. 27].

Аналіз екологічної ситуації

Всі доступні дані свідчать про те, що екологічна обстановка в Росії в кінці ХХ ст. -- одна з найбільш неблагополучних на земній кулі. У період гласності щонайменше 200 міст Росії були визнані екологічно небезпечними для здоров'я населення внаслідок забруднення повітря і вод. За програмою «брудні міста» бл. 30 міст були відібрані для очищення від забруднюючих відходів виробництва, але ефект виявився мінімальним. Щорічно в районі Норильська, де зосереджені найбагатші родовища поліметалічних руд, у навколишнє середовище викидається 2 млн т діоксиду сірки, майже 2 млн т оксиду міді, 19 млн т закису азоту, майже 44 тис. т свинцю і безліч інших небезпечних для здоров'я людини речовин. Тривалість життя в цьому районі найнижча в Росії. У одній з місцевих лікарень, за даними за шестирічний період, 90% пацієнтів страждали різними захворюваннями легень. Завод з переробки нікелевих руд у місті Нікель на Кольському п-ові настільки сильно забруднює навколишнє середовище, що сусідня Норвегія запропонувала виділити кошти на заміну застарілого обладнання. У радянський час було засекречено до 50 ядерних підприємств, і тільки в 1994 з'ясувалося, що багато які місцевості заражені радіоактивними відходами. Вибухи відходів виробництва атомної зброї в Челябінської області (1957) і атомного реактора Чорнобильської АЕС поблизу Києва (1986) привели до радіоактивного зараження великих територій. Нерідкі випадки аварій на нафто- і газопроводах. Широко поширене забруднення вод стоками промислових і сільськогосподарських підприємств. У 1990-х роках в Росії неодноразово відмічалися спалахи холери через погане очищення води [37, c. 89].

Аналіз демографічної ситуації

Росія -- багатонаціональна країна, де проживають представники понад 130 різних народів. Чисельність населення -- 143 млн. осіб. Росіяни становлять переважну більшість -- 80%. Серед національних меншин багато українців. На території населення проживає вкрай нерівномірно: 2/3 проживає в європейській частині країни із сприятливими природними умовами. Значно менша густота населення в азійській частині, де панує різкоконтинентальний клімат. Великі міста -- Москва, Санкт-Петербург, Новосибірськ.

Переважна більшість населення -- православні християни; значну частину неслов'янських жителів становлять мусульмани-суніти. Основні релігії: православ'я (Російська Православна Церква), іслам, католицизм, протестантизм, іудаїзм, буддизм тощо [38, c. 44].

Аналіз україно-російських відносин

З часу розпаду Радянського Союзу відносини між двома країнами часто були складними і наразі перебувають у напруженні.

Відносини двох держав за президентства Леоніда Кучми були найбільш сприятливими і певною мірою добросусідськими. Певний час урядам двох країн вдавалося домовлятися із деяких важливих питань двосторонніх відносин: зокрема був розділений Чорноморський флот, означений державний кордон і укладений Великий договір 1997 р., за яким Росія відмовилася від територіальних претензій і визнала існуючі кордони України.

Найгострішим із суперечливих питань останнього часу стало протистояння в районі півострова Тузла (Крим). Також від часу демократичних виборів Україна занепокоєна висловлюваннями і діями деяких російських політиків з питань Криму, російської мови в Україні, визнання Голодомору.

Значне погіршення російсько-українських відносин відбулося під час і особливо після Помаранчевої революції 2004 р. Москва не тільки втручалася в президентські перегони восени 2004 р., але й розцінила перемогу демократичних сил, як виклик її впливу на терени України. Це знайшло своє продовження у відвертій пропагандистській війні особливо під час газової кризи 2005 р. З того часу за різних урядів України, стосунки між двома державами залишалися напруженими, зокрема стосовно постачання російських енергоносіїв через територію України та, визнання Голодомору 33-го року геноцидом, можливого вступу України до НАТО та статусу російської мови в Україні. Основним невдоволенням української сторони залишається дуже часте втручання Росії у внутрішні справи України.

Незважаючи на складні міждержавні відносини, на неформальному рівні стосунки між українцями і росіянами залишаються здебільшого позитивними та добросусідськими, але загальне втручання російської влади в суверенні справи України призводить до поступового зниження довіри між двома народами [40, c. 66].