Спосіб виходу на ринок - прямий, що забезпечить підприємству кращий зв'язок з ринком, нижчі витрати на просування товару, та ін.

Плани господарської діяльності підприємств Товариства на наступний рік та перспективні плани діяльності грунтуються на прогнозах щодо продовження дії кризових явищ у економіці. Значний спад споживчого попиту на продукцію у 2011 році, а особливо у 4-му кварталі року, підсилення конкуренції промислових підприємств як на європейських ринках, так і на ринку України, непрогнозована ситуація у банківській сфері не дають підстав сподіватись на значне покращення ситуації у наступному році. Підходи до планування діяльності у кризових умовах ґрунтуються на першочергових задачах із збереження наявних обігових коштів, робочого капіталу, ліквідності та фінансової стійкості підприємств Товариства.

Проте у наступному році буде продовжена цілеспрямована робота з пошуку нових предметів праці і партнерів для організації нових виробництв.

Одним з проектів, що вже перебуває у стадії реалізації, с організація виробництва міських вузькоколійних трамваїв. В рамках проекту здійснено оцінку технологічних можливостей виготовлення трамваю, розроблено і погоджено техніко-економічне обгрунтування, здійснено пошук партнерів для виробництва електропровідних та підтримуючих візків. Був вивчений досвід європейських підприємств, що спеціалізуються на виробництві електротранспорту ("Хартранс", Хорватія, "Шкода-Електрик", Чехія, "ТрансТек", Німеччина, "Песа" та "Програм", Польща). В результаті створено українсько-німецьке підприємство "Електротранс" спільно із розробником та виробником електротранспортних візків 'ТрансТек" (Німеччина).

Також у 2012 році спільно із Науково-технічним центром "Автополіпром" планується реалізація першого етапу інноваційного проекту "Терен" щодо створення та освоєння виробництва багатофункціональних автомобілів малої вантажопідйомності.

На замовлення німецької фірми "Клінспор", яка побудувала завод у м. Великі Мости (Львівська область), Завод "Електронпобутприлад" освоїв виробництво і розпочав серійні поставки комплектуючих до продукції, що експортується до багатьох країн Європи та світу.

Для розширення номенклатури виробів відпрацьовуються плани задіяння у структурі Товариства нового виробництва з випуску вакуумних контакторів.

З метою представлення та просування інтересів підприємств Товариства на внутрішніх та зовнішніх ринках ведеться активна робота з Міністерством закордонних справ. Львівською обласною державною адміністрацією, адміністрацією міського голови Львова, Українським союзом промисловців і підприємців, Львівською Торгово-промисловою палатою, Польсько-українською господарчою палатою, Асоціацією підприємств побутової техніки та електроніки, Академією технологічних наук України, НВК "Наука".

У звітному році з метою організації роботи із підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації фахівців, апробації та використання наукових досліджень, ефективного використання матеріально-технічної бази, Товариством укладено угоди про співпрацю із Національним університетом "Львівська політехніка" та Львівським національним університетом імені Івана Франка. Довготривалим рекламно-іміджевим проектом стала участь Товариства як титульного партнера футбольного клубу "Карпати".

На відміну від попередніх років, коли в планах підприємств Товариства не були виділені кошти на рекламні заходи, на наступний рік заплановано близько 400 тис. грн. для маркетингової та рекламної діяльності.

Концерн має багаторічний досвід спільного ведення бізнесу як з іноземними компаніями, так і з залучення внутрішніх інвестицій. Прикладом є робота спільного українсько-німецького підприємства "Сферос-Електрон", що випускає автономні опалювачі для автобусів потреб автопрому не лише України, але й для зарубіжних компаній ФРН, Угорщини, Словенії, Польщі, Словаччини, Росії та Білорусії. Успішним прикладом внутрішніх інвестицій за участю приватного капіталу та держави є перше і поки що єдине в Україні виробництво з промислового виготовлення наногетероструктур - найсучасніших тонкоплівкових напівпровідників та матеріалів для електроніки та електротехніки, яке створено на базі "Концерн-Електрону" спільно з київським ЗАТ "Науково-виробничий концерн "Наука".

Однак залученню і ефективному використанню інвестицій поки що не сприяє діюче законодавство. Голова Правління ПАТ "Концерн-Електрон" запропонував Федерації роботодавців ініціювати здійснення програм і заходів щодо захисту інтересів національного виробника, зокрема щодо перегляду ставок ввізного мита на імпортну продукцію у рамках угод з Світовою організацією торгівлі (СОТ).

Розділ 3. Розроблення напрямів адаптації діяльності ПАТ "Концерн-електрон до умов ринкового середовища

3.1 Адаптація діяльності ПАТ "Концерн-Електрон" в сфері маркетингу

Сьогодні компаніям, щоб адаптувати свою діяльність до умов ринкового середовища, отримати якомога більше прибутку, потрібно збільшувати обсяги продажу, донести продукцію до споживачів за допомогою масових реклам, тобто впровадити ефективну маркетингову стратегію. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

Методика оцінки у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, в роботі з маркетингової стратегії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

· визначеність місії, цілей і стратегії підприємства;

· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

· робота з підвищення конкурентоздатності підприємства;

· адаптація підприємства до можливостей, що відкриваються;

· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

· високий рівень корпоративної культури;

· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

· "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

· "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

· "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

· "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sіj - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Kі - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Kі =

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b_мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b_сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b_нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b_макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін) (3.2);

b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс) (3.3);

b₂=b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп) (3.4);

розрахуємо пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис.3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс;

· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂;

· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср;

· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_{мін -} b₁.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ПАТ "Концерн-Електрон" готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1

Готовність ПАТ "Концерн-Електрон" до реалізації маркетингової стратегії

№ пп	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1	2	3
1	Визначеність місії	виявляється слабко
2	Визначеність цілей і стратегії підприємства	виявляється слабко
3	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	виявляється не цілком
4	Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства	виявляється не цілком
5	Адаптація підприємства до можливостей, що відкриваються	виявляється слабко
6	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства	не виявляється
7	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	не виявляється
8	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку	не виявляється
9	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	виявляється не цілком
10	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	виявляється слабко
11	Високий рівень корпоративної культури	виявляється не цілком
12	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	виявляється слабко
	Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий підсумковий рейтинг готовності ПАТ "Концерн-Електрон" до реалізації маркетингової стратегії винесемо на рис 3.1.



Рисунок 3.1 Шкала оцінки готовності ПАТ "Концерн-Електрон" до реалізації маркетингової стратегії

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

У попередніх розділах даної роботи ми почали спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ПАТ "Концерн-Електрон". Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.

Рисунок 3.2 Організація служби маркетингу ПАТ "Концерн-Електрон" (департамент маркетингу)

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

· служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

· департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

· у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

Керівник відділу маркетингу управляє департаментом маркетингу концерну, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси концерну до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ПАТ "Концерн-Електрон" на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2012 року приведені в табл.3.2.

Таблиця 3.2

Розрахунок бюджету витрат на створення підтримки єдиної служби маркетингу ПАТ "Концерно-Електрон" на 2012 рік

Статті витрат	Сума, грн.
1	2
Разові витрати при формуванні департаменту
Меблі	7 448,46
Обчислювальна й офісна техніка	34 048,10
Засоби зв'язку	5 958,40
Усього	47 454,96
Річні витрати операційної діяльності
ПММ	14 236,98
Запчастини і ремонт автотехніки	563
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)	264000
Канцтовари й офісний папір	1 170,40
Госптовари	456
Послуги зв'язку	7 000,00
Інтернет	1 800,00
Обслуговування і ремонт основних засобів	1 915, 20
Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
Представницькі витрати	6 584,00
Усього	300 917,58
Разом	348 372,54

З даних табл. видно, що сумарні витрати на створення підтримки єдиної служби маркетингу ПАТ "Концерн-Електрон" становитимуть 348372,54 грн. За рахунок створення департаменту зросте обсяг продажу, а відповідно зросте і прибуток підприємства на:

?П=П₂₀₁₂-П_{2011 (}3.5)

?П =7959093 - 7872000=87093 (грн.)

Рентабельність цього проекту становитиме:

Р_ент = (3.6)

Р_ент =

Проведений аналіз дозволяє рекомендувати ПАТ "Концерн-Електрон" організувати єдину службу маркетингу і провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях.

Слід зазначити, що весь приріст валового доходу від упровадження запропонованих заходів і частина власних ресурсів компанії, буде використано на створення єдиної служби маркетингу. Однак найбільш істотним результатом упровадження зазначених заходів варто вважати загальне зростання конкурентоздатності компанії, отримане у результаті методично правильного підходу до організації маркетингової діяльності.

3.2 Вибір інвестиційного проекту як напрямок розвитку виробництва ПАТ "Концерн-Електрон"

Необхідними умовами адаптації діяльності вітчизняних підприємств до умов ринку є постійне вдосконалення виробничих процесів та впровадження прогресивних технологій. Підвищення якості продукції та ефективності діяльності функціонування підприємств вимагає активізації інвестиційної діяльності та пошуку реальних джерел інвестиційних ресурсів як для поточної виробничо-господарської діяльності, так і для перспективного розвитку.

Важливою умовою підвищення ефективності інвестиційної діяльності підприємств у сучасних ринкових умовах господарювання є прийняття рішення щодо доцільності вкладення інвестиційних коштів, що базуються на їх обґрунтуванні з використанням економіко-математичних моделей та застосуванні сучасних методів оцінки ефективності інвестиційних проектів.

Ефективність впровадження інвестиційних проектів нерозривно пов'язано із проведенням всебічного аналізу та обґрунтування управлінських рішень, системної оцінки економічних переваг та життєздатності проекту, застосування основних способів зіставлення витрат та переваг проекту, а також визначення найбільш оптимального інвестиційного проекту на основі зіставлення його альтернативних варіантів.

Основним завданням оцінки ефективності інвестиційного проекту є встановлення цінності проекту, яка визначається різницею позитивних результатів та негативних наслідків. Важливим етапом економічної роботи при цьому є з'ясування витрат на проект та визначення результатів з різних позицій: інтересів акціонерів (власників); організацій, які беруть участь у реалізації інвестиційного проекту; зовнішнього середовища в якому реалізується проект; економіки загалом.

Доцільність та обґрунтування інвестиційного проекту необхідно здійснювати за такими основними критеріями: технічна здійснюваність проекту; екологічна доцільність; фінансова доцільність (оцінка необхідного обсягу інвестицій та віддача); інституціальна допустимість; оцінка альтернатив проекту; оцінка ризику й невизначеності зовнішнього середовища.

Визначення цінності інвестиційного проекту порівняно з іншими проектами, а також аналіз фінансової привабливості проекту за умов обмеженості ресурсів вимагає дотримання загальних правил їх оцінки та порівняння.

Вибір конкретного критерію для прийняття рішення про фінансову чи економічну доцільність проекту від різних факторів: ринкова перспектива, існування обмежень на ресурси для фінансування проекту, коливання чистих потоків фінансових ресурсів. Незважаючи на поширеність і популярність деяких критеріїв для аналітика надзвичайно важливо бути обізнаним з усією багатогранністю правил, щоб обрати таку комбінацію критеріїв, яка є найбільш прийнятною для певного проекту.

Оцінку економічної ефективності бізнес-проекту підприємства ПАТ "Концерн-Електрон" проведемо за допомогою методів, які враховують зміну вартості грошей в часі. До таких методів відносяться: чиста теперішня вартість грошових потоків (ЧТВ), внутрішня норма рентабельності (ВНР), термін окупності інвестицій (ТО) та індекс прибутковості проекту (ІП).

Дочірне підприємство ПАТ "Концерн-Електрон" НВП "Карат" планує впровадити бізнес-проект по виробництву світлодіодів білого випромінювання. Бізнес-проект характеризується такими вихідними даними:

1) Термін реалізації інноваційного проекту - 7 років;

2) Ціна світлодіодів білого випромінювання - 10600 грн. за комплет (з ПДВ);

3) Обсяг реалізації - 1000 комплектів на рік;

4) Для виробництва продукції підприємству необхідно здійснити такі витрати:

4.1) матеріальні витрати - 50% від виручки = 10600•1000•0,5=5300000 грн.;

4.2) витрати на оплату праці - 5% від виручки =10600•1000•0,05=530000 грн.;

4.3) інші витрати:

4.3.1) витрати на відрядження, на послуги зв'язку, плата за розрахунково-касове обслуговування, страхові платежі - 335000грн.;

4.3.2) відсотки за кредит - розраховуються;

4.4) підприємство також здійснює амортизаційні відрахування і відрахування на соціальні заходи;

5) для реалізації проекту необхідно закупити такі основні фонди:

5.1) будівлі і споруди - 910000 грн.;

5.2) транспортні засоби - 142000 грн.;

5.3) обладнання - 1610000 грн.;

5.4) офісна техніка - 132000 грн.

6) для фінансування проекту (купівлі основних фондів) підприємство використовує кредит та власні кошти. Сімдесят відсотків вартості основних фондів фінансується за рахунок кредиту; решта - за власні кошти;

7) процентна ставка по кредиту - 20%. Процентна ставка по депозитах - 17%;

8) підприємство отримує кредит із регресією платежів.

Згідно із Законом України "Про оподаткування прибутку підприємств" амортизація нараховується щоквартально від залишкової вартості основних фондів. Норми амортизації залежать від групи основних фондів, а саме:

1 група (будівлі і споруди) - 2% за квартал;

2 група (транспортні засоби) - 10% за квартал;

3 група (обладнання) - 6% за квартал;

4 група (офісна техніка) - 15% за квартал.

Річна сума амортизаційних відрахувань для окремої групи основних фондів визначається як різниця між їх залишковою вартістю на початок року (ЗВ_пр) та їх залишковою вартістю на кінець року (ЗВ_кр). Залишкова вартість окремої групи основних фондів на кінець року визначається за формулою:

, (3.7)

де Н_А - квартальна норма амортизації відповідної групи основних фондів,%.

Загальний обсяг річних амортизаційних відрахувань підприємства дорівнює сумі амортизаційних відрахувань по кожній групі основних фондів. Розглянемо декілька прикладів:

По аналогії розраховуємо всі амортизаційні відрахування.

Загальний обсяг річних амортизаційних відрахувань підприємства дорівнює сумі амортизаційних відрахувань по кожній групі основних фондів. Результати розрахунку амортизаційних відрахувань по бізнес-проекту підприємства НВП "Карат" узагальнимо в табл.3.3.

Таблиця 3.3

Розрахунок амортизаційних відрахувань по бізнес-проекту НВП "Карат"

Роки реалізації	Амортизаційні відрахування, тис. грн.	Всього, тис. грн.
	1 група	2 група	3 група	4 група
1	2	3	4	5	6
1	70,98	48,85	352,59	63,10	535,52
2	65,44	32,04	275,37	32,93	405,78
3	60,34	21,02	215,07	17, 19	313,62
4	55,63	13,79	167,97	8,98	246,37
5	51,29	9,05	131,18	4,68	196, 20
6	47,29	5,93	102,45	2,45	158,12
7	43,60	3,89	80,02	1,28	128,79

Для кредиту з регресією платежів частина основної суми боргу, що сплачується щороку, визначається як сума кредиту, поділена на період його надання. Розрахунок виплат основної суми та процентів за кредит узагальнимо в табл.3.4.

Таблиця 3.4

Розрахунок виплат по кредиту із регресією платежів, тис. грн.

Показники	Роки реалізації проекту
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
Загальна сума виплат, в тому числі:	670,56	614,68	558,8	502,92	447,04	391,16	335,28
Виплата основної суми	279,4	279,4	279,4	279,4	279,4	279,4	279,4
Виплата відсотків за кредит	391,16	335,28	279,4	223,52	167,64	111,76	55,88

Матеріальні витрати= Ціна•Обсяг • 50% =10600•1000•0,5=5300000 грн.

Стаття "Інші витрати підприємства", згідно з вихідними даними по бізнес-проекту, становить 335000 грн. плюс відсотки за кредит:

Іші витрати= 335000+% за кредит.

Сума відрахувань на соціальні заходи становить 38% від суми основної і додаткової заробітної плати - загальних витрат на оплату праці.

ВСЗ=0,38•ОП

ОП= Ціна•Обсяг • 5%=10600•1000•0,05=530000 грн.

ВСЗ=0,38•530000=201400грн.

Розрахунок собівартості виробництва світлодіодів білого випромінювання за економічними елементами представимо в табл.3.5.

Таблиця 3.5

Витрати на виробництво світлодіодів білого випромінювання НВП "Карат", тис. грн.

Економічні елементи витрат	Роки реалізації проекту
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
1	2	3	4	5	6	7	8
Матеріальні витрати за вирахуванням вартості поворотних відходів	5300	5300	5300	5300	5300	5300	5300
Витрати на оплату праці	530	530	530	530	530	530	530
Відрахування на соціальні заходи	201,4	201,4	201,4	201,4	201,4	201,4	201,4
Амортизація основних фондів та нематеріальних активів	535,52	405,78	313,62	246,37	196, 20	158,12	128,79
Інші витрати (витрати на збут продукції, страхування майна, сплата відсотків за кредит тощо)	726,16	670,28	614,4	558,52	502,64	446,76	390,88
Всього	7293,08	7107,46	6959,42	6836,29	6730,24	6636,28	6551,07

Використовуючи вихідні дані, а також результати проведених вище розрахунків, можна визначити грошові потоки від реалізації бізнес-проекту по виробництву світлодіодів білого випромінювання. Такі грошові потоки складаються з чистого прибутку та амортизаційних відрахувань. При розрахунку грошових потоків ПДВ приймається на рівні 16,67% від ціни, а ставка оподаткування - на рівні 30%. Результати розрахунку грошових потоків узагальнимо в табл.3.6.

Таблиця 3.6

Грошові потоки від реалізації бізнес-проекту по виробництву світлодіодів білого випромінювання, тис. грн.

Показники	Роки реалізації проекту
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
Дохід від реалізації продукції (з ПДВ)	10600	10600	10600	10600	10600	10600	10600
Податок на додану вартість	1767,02	1767,02	1767,02	1767,02	1767,02	1767,02	1767,02
Витрати на виробництво продукції	7293,08	7107,46	6959,42	6836,29	6730,24	6636,28	6551,07
Прибуток від реалізації продукції	1539,90	1725,52	1873,56	1996,69	2102,74	2196,70	2281,91
Податок на прибуток (30 %)	461,97	517,66	562,07	599,01	630,82	659,01	684,57
Чистий прибуток	1077,93	1207,86	1311,49	1397,68	1471,92	1537,69	1597,34
Амортизаційні відрахування	535,52	405,78	313,62	246,37	196, 20	158,12	128,79
Грошові потоки	1613,45	1613,64	1625,11	1644,05	1668,12	1695,81	1726,13

Середньозважена вартість капіталу (СВК) визначається за формулою:

, (3.8)

де q_і - частка і-го виду капіталу в загальній структурі джерел фінансування проекту, частка від одиниці;

W_і - вартість і-го виду капіталу, %;

n - кількість джерел фінансування бізнес-проекту, одиниць.

Розрахунок теперішньої вартості грошових потоків для всіх років реалізації проекту узагальнимо в табл.3.7.

Таблиця 3.7

Теперішня вартість грошових потоків від реалізації бізнес-проекту, тис. грн.

Показники	Роки реалізації проекту
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
Грошові потоки	1613,45	1613,64	1625,11	1644,05	1668,12	1695,81	1726,13
Ставка дисконту, %	19,1
Коефіцієнт дисконтування	0,84	0,70	0,59	0,49	0,42	0,35	0,29
Теперішня вартість грошових потоків	1354,70	1137,17	962,17	817,12	696,21	594, 19	507,84
Теперішня вартість грошових потоків наростаючим підсумком	1354,70	2491,87	3454,04	4271,16	4967,37	5561,56	6069,40

Оцінка економічної ефективності бізнес-проекту підприємства НВП "Карат" проводиться за допомогою методів, які враховують зміну вартості грошей у часі.

До таких методів відносяться: чиста теперішня вартість грошових потоків (ЧТВ), внутрішня норма рентабельності (ВНР), термін окупності інвестицій (ТО) та індекс прибутковості проекту (ІП).

Чиста теперішня вартість проекту - це різниця між дисконтованими грошовими потоками від реалізації бізнес-проекту та дисконтованими інвестиційними витратами. Грошові потоки від реалізації проекту складаються з чистого прибутку та амортизаційних відрахувань за даний період. До інвестиційних витрат слід віднести капітальні вкладення, які є необхідними для реалізації того чи іншого проекту.

В загальному випадку чиста теперішня вартість проекту визначається за такою формулою:

(3.9)

ЧТВ_19,1%=+++++

++ - 2794= 6069,4 - 2794=3275,4 (тис. грн.)

Знаходимо мінімальне позитивне значення ЧТВ при ставці дисконтування d₁ (55%)

ЧТВ_d1=+++++

++ - 2794= 30,05 (тис. грн.)

Знаходимо максимальне негативне значення ЧТВ при ставці дисконтування d₂ (56%):

ЧТВ_d2=+++++

++ - 2794= - 15,32 (тис. грн.)

Внутрішня норма рентабельності (внутрішня ставка доходності) - це таке значення норми дисконту, при якому теперішня вартість грошових потоків від реалізації проекту дорівнює теперішній вартості інвестиційних витрат. Іншими словами, це значення норми дисконту, при якому чиста теперішня вартість проекту дорівнює нулю. Існує два методи вирішення рівняння, за допомогою яких можна знайти ВНР. Перший метод полягає у використанні спеціального фінансового калькулятора чи електронного процесора "Excel". Другий метод полягає у використанні такої формули:

, (4.1)

де ЧТВ (d₁) - мінімальне позитивне значення ЧТВ при ставці дисконтування d₁;

ЧТВ (d₂) - максимальне негативне значення ЧТВ при ставці дисконтування d₂.

Доцільно, щоб різниця між d₂ і d₁ була не більшою одного відсотка.

ВНР=0,55+ =1,21=121%

Одним із найпростіших методів оцінки ефективності інвестицій, який досить часто використовується на практиці, є термін окупності інвестицій. Він визначається як час, необхідний для того, щоб дисконтовані грошові потоки від бізнес-проекту зрівнялись з початковими інвестиціями в даний проект. Інакше кажучи, це час, коли ЧТВ проекту змінює знак з від'ємного на додатний. Згідно з формулою (1), термін окупності проекту знаходимо з такого рівняння:

, (4.2)

де ТО - термін окупності проекту

ТО = (2794 - 1354,7) /2491,87=0,5776 (року)

ТО = 0,5776•12=6,93 (міс.)

Проект вважається ефективним, тому що термін його окупності є меншим за період його реалізації, тобто життєвий цикл. Проект окуповується приблизно за 6 місяці і 27 днів.

Індекс прибутковості показує, у скільки разів сума дисконтованих грошових потоків проекту за весь період його реалізації перевищить теперішню вартість інвестиційних витрат. Для визначення індексу прибутковості проекту скористаємось такою формулою:

(4.3)

ІП=6069,4/2794=2,17

Підприємству НВП "Карат" вигідно впровадити бізнес-проект по виробництву світлодіодів білого випромінювання. Термін окупності проекту (6 місяців і 27 днів) є меншим за період його реалізації (7 років), тобто життєвий цикл. Чиста теперішня вартість проекту, тобто різниця між дисконтованими грошовими потоками від реалізації бізнес-проекту та дисконтованими інвестиційними витратами, при ставці дисконту 19,1% становить 3275,4 тис грн. Внутрішня норма рентабельності дорівнює 121 грн., тобто при цьому значенні норми дисконту чиста теперішня вартість проекту дорівнює нулю. Індекс прибутковості дорівнює 2,17. Це означає, що у два рази сума дисконтованих грошових потоків проекту за весь період його реалізації перевищить теперішню вартість інвестиційних витрат. Проаналізувавши всі вищезгадані показники слід зробити висновок, що даний проект є ефективним.

Одним з проектів, що вже перебуває у стадії реалізації, с організація виробництва міських вузькоколійних трамваїв. В рамках проекту здійснено оцінку технологічних можливостей виготовлення трамваю, розроблено і погоджено техніко-економічне обгрунтування, здійснено пошук партнерів для виробництва електропровідних та підтримуючих візків. Був вивчений досвід європейських підприємств, що спеціалізуються на виробництві електротранспорту ("Хартранс", Хорватія, "Шкода-Електрик", Чехія, "ТрансТек", Німеччина, "Песа" та "Програм", Польща). В результаті створено українсько-німецьке підприємство "Електротранс" спільно із розробником та виробником електротранспортних візків 'ТрансТек" (Німеччина).

Також у 2012 році спільно із Науково-технічним центром "Автополіпром" планується реалізація першого етапу інноваційного проекту "Терен" щодо створення та освоєння виробництва багатофункціональних автомобілів малої вантажопідйомності.

На замовлення німецької фірми "Клінспор", яка побудувала завод у м. Великі Мости (Львівська область), Завод "Електронпобутприлад" освоїв виробництво і розпочав серійні поставки комплектуючих до продукції, що експортується до багатьох країн Європи та світу.

Для розширення номенклатури виробів відпрацьовуються плани задіяння у структурі Товариства нового виробництва з випуску вакуумних контакторів.

3.3 Прогнозування показників динаміки виробництва ПАТ "Концерн-Електрон"

Проведемо прогнозування обсягів збуту продукції ПАТ "Концерн-Електрон" у 2012 році. Оскільки попит на більшість товарів характеризується нестабільністю, тому прогноз є важливою передумовою успішної діяльності підприємства на ринку. Зазвичай прогнозуються умови розвитку ринку, місткість товарного ринку, обсяг продажу товарів конкретного підприємства на ньому тощо.

До методів оцінки перспективного попиту на товари конкретного підприємства належать такі:

· з'ясування намірів покупців;

· з'ясування сукупної думки збутового персоналу;

· метод експертних оцінок;

· аналіз даних минулих років;

Аналіз даних минулих років застосовують, якщо опитування організацій-споживачів пов'язане з труднощами або на підприємстві немає достатньо кваліфікованих працівників, які можуть бути експертами у цій галузі. Часовий ряд (ряд динаміки) продажу товару за минулі роки можна аналізувати за чотирма основними компонентами: тренд, цикл, сезонність та нерегулярні події.

Побудову трендової моделі застосовують у промисловому маркетингу, коли фактори попиту на товари промислового призначення є сталі за часом та не передбачається швидких змін на ринку. При цьому вважається, що ці дані виражають постійні причинні зв'язки, які можна виявити завдяки статистичному аналізу.

Для проведення статистичного аналізу ряд динаміки розглядають як числову послідовність спостережень, які характеризують соціально-економічне явище в часі. Динамічний ряд складається з двох елементів: рівнів ряду (статистичних показників) і моментів часу, до яких належать ці рівні.

Найпоширенішим способом вирівнювання рядів динаміки є метод найменших квадратів. Він полягає у тому, що шляхом застосування певних алгебраїчних розрахунків знаходиться така теоретична лінія, яка найбільш вдало вирівнює ряд динаміки. Ця лінія зветься трендом, або трендовою лінією. Вона графічно і теоретично описує основну тенденцію.

Теоретична лінія вирівнювання (тренд) повинна перебувати на оптимальній віддалі від фактичних значень ряду. Математично

(4.4)

Трендова лінія є графіком певної функції, шо виражає закономірність суспільно-економічно явища, яке вивчається. Для вирівнювання рядів динаміки МНК застосовують різні алгебраїчні функції. Найчастіше використовуються:

лінійна:

степенева:

показникова:

квадратична (парабола):

де - параметри кривих або прямої; t - моменти часу.

Для знаходження параметрів трендових ліній необхідно розв'язати систему:

дF/да₀ = 0

дF/да₁ = 0 (4.5)

Для лінійної функції ця система має вигляд:

а₀ · n + а₁ ·У t_і = Уy_і

а₀ · Уt_і + а₁ · Уt_і² = Уy_і · t_і (4.6)

Нелінійні функції за допомогою заміни та логарифмування можна звести до лінійної. Вибір форми трендової лінії проводиться, застосовуючи коефіцієнт детермінації:

(4.7)

де - середнє значення, - фактичні рівні ряду в і-тому році, - теоретичні рівні ряду в і-тому році.

набуває значення від 0 до 1. Чим виший коефіцієнт детермінації, тим краще описує вибраний тренд тенденцію, що склалася.

Дохід від реалізації та собівартість продукції ПАТ "Концерн-Електрон" за 2001-2011рр. наведені в табл.3.8

Таблиця 3.8

Дохід від реалізації та собівартість продукції ПАТ "Концерн-Електрон" за 2001-2011рр.

Рік	Дохід від реалізації, тис. грн.	Собівартість, тис. грн.
1	2	3
2001	309,6	206,1
2002	376,1	258,3
2003	543,6	332,8
2004	581,2	402
2005	706,7	495,2
2006	858,7	639
2007	1012,6	713,2
2008	1170	926
2009	996	914
2010	815	842
2011	748	609

Використовуючи дані про дохід від реалізації продукції ПАТ "Концерн-Електрон" за допомогою Mіcrosoft Exсel розрахуємо варіанти ліній тренду.

Таблиця 3.9

Варіанти ліній тренду

Лінія тренду	Рівняння для собівартості	Рівняння для обсягу
Експонинеціальна	y = 375,34e0,1007x RІ = 0,6414	y = 225,31e0,1383x RІ = 0,7893
Лінійна	y = 61,712x + 367,68 RІ = 0,5762	y = 66,899x + 174,75 RІ = 0,7402
Логарифмічна	y = 303,63ln (x) + 254,84 RІ = 0,704	y = 302,73ln (x) + 94,46 RІ = 0,765
Степенева	y = 306,39x0,5074 RІ = 0,8215	y = 183,02x0,652 RІ = 0,8428
Поліноміальна	y = - 15,264x2 + 244,89x - 29, 192 RІ = 0,8512	y = - 8,9185x2 + 173,92x - 57,131 RІ = 0,886

Як ми бачимо з табл., тренд (поліноміальна функція) найкраще описує тенденцію, що склалася, оскільки тут коефіцієнт детермінації є найбільшим і становить 0,886 і 0,8512 для обсягу і собівартості відповідно.

Рисунок 3.3 Графічна інтерпретація прогнозу собівартості реалізованої продукції ПАТ "Концерн-Електрон" на 2012р.

Розраховуємо прогнозне значення собівартості реалізованої продукції ПАТ "Концерн-Електрон" на 12-ий період (2012рік) для поліноміальної функції за формулою:

У_с/в= - 15,264•12² + 244,89•12 - 29, 192= 711,47 (тис. грн.)

Рисунок 3.4 Графічна інтерпретація прогнозу доходу від реалізації продукції ПАТ "Концерн-Електрон" на 2012р.

Розраховуємо прогнозне значення доходу від реалізованої продукції ПАТ "Концерн-Електрон" на 12-ий період (2012рік) для поліноміальної функції за формулою:

У_Q= - 8,9185•12² + 173,92•12 - 57,131= 745,645 (тис. грн.)

Тобто можна можна сказати, що у 2012 році ПАТ "Концерн-Електрон" реалізує продукцію на суму 745645 грн., і при цьому собівартість цієї продукції становитиме 711470 грн.

Продемонструємо залежність доходу від собівартості реалізованої продукції ПАТ "Концерн-Електрон". Графік залежності доходу від собівартості показаний на рис.3.5 Додаємо до нього лінію тренда максимальної достовірності - це поліноміальна лінія тренда, її достовірність (квадрат коефіцієнта кореляції) дорівнює 0,9046.

Знайдемо похідну по у від рівняння лінії тренда [у=-0,007х²+1,7772х-16,157=] і прирівняємо її до нуля: у^І= - 0,0014х+1,7772=0, звідси х=1,7772/0,0014=1269,43 (тис. грн.)

Рисунок 3.5 Графік залежності доходу від собівартості ПАТ "Концерн-Елекрон"

Значення доходу від реалізації продукції буде зростати і досягне максимальної межі, якщо не перевищувати собівартість сумою 1269,43 тис. грн. На основі проведених досліджень та прогнозування ми отримали дані, які є цілком позитивними для виробництва ПАТ "Концерн-Електрон".

3.4 Узагальнення проблем адаптації діяльності ПАТ "Концерн-Електрон" та шляхи їх вирішення

Після кризова ситуація вимагає постійної уваги до побудови організаційної структури Товариства, адекватної швидкоплинним процесам в економіці України і своєчасного реагування на зниження ефективності роботи окремих підприємств.

Підсумки діяльності підприємств ПАТ "Концерн-Електрон" показують збиткові результати роботи деяких з них, що вимагає здійснення дієвих заходів щодо їхньої реорганізації або ліквідації. Практика показує, що такі заходи є одними з основних важелів оздоровлення підприємств, а також уникнення невиправданих фінансових витрат.

Плани господарської діяльності підприємств Товариства на наступний рік та перспективні плани діяльності грунтуються на прогнозах щодо продовження дії кризових явищ у економіці. Значний спад споживчого попиту на продукцію у 2011 році, підсилення конкуренції промислових підприємств як на європейських ринках, так і на ринку України, непрогнозована ситуація у банківській сфері не дають підстав сподіватись на значне покращення ситуації у наступному році. Підходи до планування діяльності у кризових умовах ґрунтуються на першочергових задачах із збереження наявних обігових коштів, робочого капіталу, ліквідності та фінансової стійкості підприємств ПАТ "Концерн-Електрон".

Проте у наступному році буде продовжена цілеспрямована робота з пошуку нових предметів праці і партнерів для організації нових виробництв.

З проведених досліджень ПАТ "Концерн-Електрон" можна запропонувати такі заходи щодо вирішення деяких проблем даного підприємства (табл.3.10).

Таблиця 3.10

Основні проблеми адаптації діяльності ПАТ "Концерн-Електрон" та шляхи їх вирішення

№ п/п	Проблеми, які виникають у веденні діяльності ПАТ "Концерн-Електрон"	Шляхи вирішення проблем
1	2	3
1	Наслідки світової кризи та наявність ризиків	Постійний аналіз ситуації та впровадження нових видів продукції та послуг, оптимізація виробничих процесів з метою зниження собівартості та підвищення якості готової продукції
2	Неефективна робота постачальників (несвоєчасні поставки, нестабільна цінова політика, низька якість продукції)	Пошук нових підприємств, у яких досить висока якість продукції, які давно працюють на сітовому ринку і зарекомендували себе як найкращі постачальники
3	Низький попит на продукцію	орієнтація на споживачів і виготовлення того товару, який їм потрібен або подобається. При виробництві враховува побажання споживачів щодо дизайну, кольору, величини та ін. параметрів продукції
4	Нестабільність економічної та політичної ситуаці в державі	Іціюватздійснення програм і заходів щодо захисту інтересів національного виробника
5	Низькі обсяги збуту	Впровадження ефективної маркетингової стратегії та проведення рекламної компанії
6	Високі ціни імпортних деталей та сировини	Інніціювати заходи щодо перегляду ставок ввізного мита на імпортну продукцію у рамках угод з СОТ. Організація власного виробництва комплектуючих та деталей або пошук в вітчизняних виробників
7	Ліквідація діяльності деяких дочірних підприємст	Провести аналіз та використати будівлі для реалізації інноваційних проектів або здати їх в оренду

ПАТ "Концерн-Електрон" ефективно зможе впроваджувати адаптаційні заходи, і за рахунок нових технолій на виробництві ПАТ "Концерн-Електрон" зможе покращити свій фінансовий стан, та вийти на новий рівень конкуренції. Це дозволить підприємству розвиватися у відповідності до потреб ринку, потреб споживачів. Оцінку адаптації необхідно проводити протягом усього періоду реалізації стратегії у ПАТ "Концерн-Електрон". Загальний план реалізації стратегії адаптації діяльності ПАТ "Концерн-Електрон" до умов ринку наведено у табл.3.11.

Таблиця 3.11

План реалізації адаптації протягом 20012-2015 рр.

№ п/п	Захід	Дата
1	2	3
1	Інвестування коштів у діяльність науково-дослідницьких центрів	2012-2015 рр.
2	Модернізація виробництва	01.06. - 20.06.2012 р. монтаж нової лінії виробництва; постійний аналіз досягнень НТП та впровадження їх у виробництво.
3	Вихід на ринок і продаж телевізорів з кінескопами на ринках економічно відсталіших країн (прямий метод). Отримання 20% частки ринку	2012-2013 рр.
4	Проведення аналізу смакових уподобань споживачів та випуск продукції, яка найбільше задовольняє ці вимоги	01.06.2012 р. - 01.07.2012 рр. проведення та аналіз опитування споживачів; 01.07.2012 - 05.07.2012 р. аналіз власних виробничих потужностей; 05.07.2012 р. - 15.07.2012 р. - пошук та встановлення необхідного обладнання; 15.07.2012 р. - 15.08.2012 р. - купівля та монтаж обладнання; З 15.08.2012 р. - випуск продукції, яка користуватиметься попитом населення.
5	Проведення ефективної рекламної, цінової політики, яка дозволить підприємству покращити власні позиції на ринку	15.06.2012 р. - 30.06.2012 р. - розробка заходів покращення рекламної політики 15.06.2012 р. - 20.06.2012 р. - перегляд власної цінової політики та визначення можливих способів зниження ціни товару 30.06.2012. р. - розробка нових орієнтирів діяльності підприємства та підлаштування під них політик підприємства.
6	Участь у інвестиційних проектах, робота на фінансових ринках та ін. діяльність, яка дозволить підприємству отримати додаткові фінансові надходження.	2012 - 20015 рр.
7	Вихід підприємства на ринки збуту провідних світових країн з модернізованою продукцією. Захоплення 10% частки ринку.	01.06.2012 р. - 01.07.2012 р. - вибір ринку, отримання інформації про ринок, конкурентів, особливості та пошук способів виходу на цей ринок 01.07.2012 р. - 01.08.2012 р. - розробка плану виходу та захоплення 3% частки ринку 01.08.2012 р. - 01.03.2013 р. - захоплення 5% частки ринку. 01.03.2013р. - 01.03.2015 р. - захоплення 7% частки ринку. 01.03.2015 р. - захоплення 10% частки ринку.

Адаптація діяльності ПАТ "Концерн-Електрон" потребує адекватного інструментарію управління змінами зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, створення умов для реалізації стратегії, розробки оптимальної організаційної структури. Стратегічна позиція передбачає визначення стратегічних можливостей підприємства, що зумовлюються наявними ресурсами, які розглядаються в контексті впливу сильних та слабких сторін підприємства на його конкурентоспроможність, оскільки наявні переваги підприємства за умови їх унікальності становлять його ключові компетенції, що можуть стати основою успішного стратегічного розвитку ПАТ "Концерн-Електрон", тобто адаптації до умов ринкового середовища.

Висновки

Зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі, здійснюють значний вплив на підприємство, що викликає невідповідність внутрішнього середовища зовнішнім вимогам. Відсутність швидкої реакції на зміни може спричинити кризовий стан господарювання, чим і зумовлений високий ступінь значимості адаптації для будь-якої організації. Основною метою адаптації є забезпечення високого рівня ефективності діяльності підприємства та його стратегічної стійкості. Як і будь-якому іншому складному соціально - економічному процесу, адаптації властивий механізм її реалізації, що включає мету, завдання, принципи, моделі та інструменти.