Оценка экономической эффективности инвестиций в реконструкцию цеха авиапредприятия (на примере аэропорта "Внуково")

Введение

1. Теоретические аспекты бизнес-планирования

1.1 Место и роль бизнес-плана

1.2 Этапы бизнес-планирования

1.3 Содержание основных разделов бизнес-плана

1.4 Взаимосвязь задач бизнес-планирования

1.5 Программное обеспечение для создания бизнес-планов

1.6 Особенности бизнес-планирования на действующем предприятии

2. Анализ положения дел в отрасли

2.1 Общее состояние авиапромышленности в России

2.2 Прогнозируемые перспективы развития отрасли

2.3 Контингент заказчиков и парк авиационной техники

2.4 Конкуренция на рынке ремонта авиатехники. Основные конкурентные преимущества общества

3. Описание бизнеса общества

3.1 Вид деятельности и концепция бизнес-стратегии общества

3.2 Положение общества в отрасли

3.3 Организация маркетинга

3.4 Финансовое состояние общества

3.5 Характеристика сложившейся системы управления персоналом

4. Сущность проекта

4.1 Суть проекта

4.2 SWOT-анализ проекта

5. План маркетинга

5.1 Особенности планирования маркетинговой деятельности на авиаремонтном предприятии

5.2 Маркетинговый план услуг по ремонту и техническому обслуживанию самолета Boeing 737 Next Generation

5.3 Маркетинговый план Центра Подготовки Персонала

6. Производственный план

6.1 Расчетная производственная мощность

6.2 Имеющаяся производственная база (состояние основных фондов)

6.3 Планируемое число работников и основные требования к их квалификации

6.4 Необходимое переоборудование и ремонт нового помещения

7. Организационный план

7.1 Организационная структура общества. Краткие биографические справки на руководителей, их опыт работы

7.2. Состав команды внедрения проекта

8. Финансовый план

8.1 Изменение операционной деятельности в рамках инвестиционного проекта

8.2 Основные показатели эффективности проекта

9. Риски проекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

Актуальность бизнес-планирования в новых изменившихся условиях хозяйствования не только не снижается, а возрастает. Бизнес-план предприятия становится главным инструментом управления фирмой, определяющим эффективность деятельности предприятия. Написание бизнес-плана дает возможность использовать планирование бизнеса предприятия для нормального управления предприятием. В большинстве случаев, так получается в нашей стране, бизнес-план компании составляют, если необходимо вливание инвестиций в организацию.

Вместе с тем для принятия различных решений по проекту и инвестору непосредственно и всем другим предполагаемым и состоявшимся участникам его реализации целесообразно иметь компактный документ, в котором были бы отражены основные, достаточные для принятия инвесторских решений данные. Таким документом служит бизнес-план инвестиционного проекта.

Особенность данного бизнес-плана заключается в том, что он направлен главным образом на ликвидацию нерентабельных и бесперспективных производств, а также на повышение компетентности персонала и его стимулирование. Это особенно актуально в период спада мирового кризиса, когда предложений работы все больше, а безработица уменьшается. Гораздо дешевле «вырастить» специалиста силами организации, а не нанимать высококвалифицированного работника.

Степень проработанности: Повышение квалификации сотрудников силами предприятия - относительно новое направление деятельности хозяйствующих субъектов. В последние годы появилось много работ по этой теме, но единого подхода пока не проработано. Требуется дополнительный анализ и систематизация данных.

Объект исследования: ОАО «Внуковский авиаремонтный завод №400».

Предмет исследования: повышение эффективности деятельности предприятия за счет реконструкции нерентабельных и бесперспективных производств.

Резюме инвестиционного проекта:

Бизнес-план инвестиционного проекта реконструкции авиаремонтного завода разработан на основании решения Совета директоров Открытого акционерного общества "Внуковский авиаремонтный завод №400" (ОАО «ВАРЗ-400»). Юридический адрес: Россия, г.Москва, Заводское шоссе, домовладение 19. Контактные телефоны: (495) 736-95-04, (495) 736-97-48.

Миссия ОАО «ВАРЗ-400» звучит следующим образом: «Наша цель - создание современной системы интегрированной логистической поддержки авиатехники российского производства, которая позволит снизить стоимость жизненного цикла авиатехники».

Основные цели компании:

- Обеспечение необходимых условий для поддержания имеющегося у эксплуатанта парка авиатехники в состоянии летной годности за счет оказания услуг по технической поддержке, своевременной поставке запасных частей и комплектующих изделий, современных средствах измерения и наземного контроля.

- Сохранение высокой прибыльности завода.

Суть проекта заключается в переоборудовании цеха по ремонту выбывающих из эксплуатации самолетов Ту-154 и ИЛ-86 в тренинг-центр по повышению квалификации сотрудников компании, что позволит свернуть теряющие рентабельность производства и одновременно создать условия для повышения квалификации сотрудников без отрыва от производства с учетом особенностей работы на конкретном заводе.

Инвестиции в проект составят 6 000 000 руб. Предусматривается финансирование проекта с использованием собственных средств - 2 000 000 руб. и привлечением кредита на сумму 4 000 000 руб. под 18% годовых.

Основные показатели эффективности инвестиционного проекта:

· ЧДД проекта = 23 388 135 рублей;

· ВНД проекта = 26%;

· ИД = 32;

· Срок окупаемости - 4 года.

Основными задачами дипломного проектирования являются:

проектирование рациональной системы управления инвестиционным проектом с учетом перспектив развития управляемых объектов;

применение и расчет инвестиционной эффективности от предлагаемых мероприятий.

Эти задачи можно решить, если будет составлен хорошо проработанный бизнес-план инвестиционного проекта организации, на базе которой разрабатывается дипломный проект.

1. Теоретические аспекты бизнес-планирования

1.1 Место и роль бизнес-плана

Становление и развитие рыночных отношений в российской экономике привело к появлению качественно новых и самостоятельных направлений экономической работы, которые сформировались в результате критического переосмысления и теоретического обобщения передовых течений зарубежной управленческой теории и практики, их творческого применения и выработки оригинальных подходов, методов и средств. К числу таких направлений современной экономической работы следует отнести бизнес-планирование.

Бизнес-планирование - это определение оптимального результата предпринимательской деятельности и эффективных путей его достижения при имеющихся ограничениях по времени и ресурсам.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он дает характеристику процесса функционирования организации, показывает, каким образом ее менеджеры собираются достичь выполнения поставленных рыночных целей. Хорошо разработанный бизнес-план помогает экономически обосновать рыночную стратегию, завоевывать новые позиции в выбранных стратегических зонах хозяйствования, формировать диверсификации производства и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план - документ, носящий динамический характер. Он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные с переменами, происходящими как внутри организации, так и во внешней рыночной среде. Необходимость внесения изменений определяется результатами аналитического исследования проходящих рыночных преобразований на уровне макро и микроэкономических процессов.

Основная направленность бизнес-планирования:

определение степени реальности достижения намеченных результатов предпринимательской деятельности;

обоснование целесообразности реорганизации работы уже существующего производства или создания нового;

оценка возможностей достижения качественных и количественных показателей, намеченных в проекте;

уточнение перспективных направлений деятельности и рынков сбыта продукции;

соизмерение затрат, необходимых для изготовления и сбыта продукции, с рыночными ценами для выявления потенциальной прибыльности проектов;

расчет степени предпринимательского риска по всем формам его проявления и формирование комплекса соответствующих предупредительных мер.

Бизнес-планирование выполняет пять функций.

Первая из них связана с экономическим обоснованием намечаемых изменений. Эта функция жизненно необходима в период формирования стратегии развития организации, а также при определении новых направлений деятельности в рамках диверсификации производства.

Вторая функция - это оценка уровня использования и возможностей наращивания производственно-экономического потенциала организации.

Третья функция - выявление инвестиционной привлекательности конкретных проектов преобразований и нововведений.

Четвертая функция - определение эффективности организации совместной деятельности. Наличие бизнес-плана позволяет создать необходимые условия для привлечения к реализации проектов развития потенциальных партнеров.

Пятая функция - обеспечение информационной прозрачности бизнеса.

Таким образом, бизнес-планирование обобщает возможности для начала или расширения бизнеса организации в конкретной рыночной ситуации.

Важнейшими характеристиками бизнес-плана являются:

четкая структура материала и его наглядность;

простота его изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров;

обоснованность и достоверность использования информации;

разумное дозирование изложения делового предложения;

объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного проекта;

точность финансовых расчетов.

С правовой точки зрения составление бизнес-плана не является законодательно обязательным. Но все институты инфраструктуры рынка, и особенно коммерческие банки, всегда требуют его наличия при обсуждении проектов. Поэтому лучше не пожалеть времени (для среднего по масштабам бизнеса - до 200 человеко-часов) и вооружиться этим столь важным документом.

При формировании бизнес-плана особое внимание надо уделить языку и стилю. В рамках подготовки плана правильно выбранный стиль изложения часто оказывается залогом успеха при привлечении инвесторов. Обратим внимание на двойственный характер бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный документ, отражающий принятую концепцию стратегического менеджмента, а с другой стороны, это средство активной рекламы деловой репутации. В соответствии с этой особенностью нужно выбрать и язык бизнес-плана. Он должен быть понятен всем, особенно финансистам и потенциальным партнерам. Часто специалист, составляющий бизнес-план, использует в тексте свои узкие профессиональные термины. Они понятны только людям, работающим в той же отрасли, но малопонятны для инвестора, который обычно является специалистом в области финансового менеджмента и не разбирается в производственных тонкостях.

1.2 Этапы бизнес-планирования

· Формирование бизнес-идеи (замысла проекта) и уточнение направленности бизнес-плана.

· Назначение профессиональной команды разработчиков бизнес-плана, включая внешних консультантов, и подготовка соответствующего управленческого регламента.

· Бизнес-анализ реального положения организации на рынке.

· Формулировка миссии и постановка генеральной цели предпринимательской деятельности организации.

· Выделение конкретных целей и выявление имеющихся стратегических проблем проекта развития бизнеса (сильные и слабые стороны проекта, имеющиеся возможности и угрозы - проведение SWOT -анализа).

· Идентификация стратегии конкурентов и выделение конкурентных преимуществ организации в выбранной области хозяйствования.

· Проведение маркетинговых исследований реальности осуществления проекта в выбранной стратегической области бизнеса (исследование рынка).

· Вариантная проработка разделов бизнес-плана, прогнозирование значений экономических показателей, обсуждение альтернатив действий, составление необходимых приложений, уточняющих задания бизнес-плана.

· Оформление бизнес-плана в соответствии с установленными Министерством экономики стандартами, учет рекомендаций со стороны потенциальных потребителей документа.

· Проведение экспертизы разработанного бизнес-плана, его обсуждение менеджерами организации и согласование с высшим органом управления (общее собрание хозяйственного общества).

· Продвижение бизнес-плана на рынок (презентация, ведение деловых переговоров, использование основного содержания разделов бизнес-плана в рекламной кампании).

· Управление реализацией бизнес-плана (воздействие на рынок):

· - назначение команды внедрения;

· - экономический мониторинг условий реализации бизнес-плана;

· - оценка степени достижения поставленных конкретных целей и реальной коммерческой эффективности проекта.

· Уточнение стратегии развития и корректировка заданий бизнес-плана.

· Учет практического опыта, полученного в рамках составления бизнес-плана проекта при разработке документации по другим проектам развития бизнеса организации.

1.3 Содержание основных разделов бизнес-плана

Первый раздел - Резюме. Представляет собой краткое (1-2 стр.) изложение целей бизнеса и основного содержания документа с подчеркиванием его привлекательности и высокой компетентности менеджеров проекта и организации. Хотя данный раздел стоит в начале документа, но оформлять его следует после завершения всей работы по разработке бизнес-плана проекта.

Второй раздел - Организация, отрасль. Должен показать тенденции развития отрасли (развивающаяся, стабильная или стагнирующая). Необходимо показать понимание отрасли и влияние внешних факторов, включая систему налогов. Важно отметить расположение организации, ее рыночную предисторию, отличие от других организаций отрасли, какими патентами и авторскими свидетельствами защищена используемая технология. Это как краткий исторический курс, который включает ответы на вопросы:

* как обстояли дела в отрасли за пять прошедших лет?

* ожидаемые темпы развития отрасли?

* количество новых фирм, возникших в отрасли за прошедшие 3 года?

* какие за последнее время появились новые виды товара?

* описание потенциальных конкурентов?

* как Ваша фирма сможет занять лидирующие позиции?

* как обстоят дела с товаром конкурентов (темпы продаж)?

* слабая и сильная сторона конкурентов?

Третий раздел - Продукция (работы, услуги). Предназначен для описания основных результатов деятельности с позиции потребителей. При этом акцент делается на уникальных свойствах продукции. Для этого необходимо простое без технических подробностей описание продукции со сведениями о торговых знаках и авторских правах. Указывается жизненный цикл продукции (идея, опытное производство и т.д.), а также может ли она экспортироваться.

Четвертый раздел - Рынок и его возможности. Определяет и оценивает рыночные возможности бизнеса, обосновывает целесообразность развития многопрофильности в деятельности организации. Для этого дается точная и реалистическая оценка целей бизнеса, состояния конкуренции, сильных и слабых сторон по сравнению с другими организациями. Данной задаче отвечают такие характеристики как:

· рыночные цели организации

· потенциальные потребители продукции;

· особенности сегмента рынка и степень его насыщения;

· размер (емкость) рынка и перспективы его развития;

· характер спроса (постоянный, сезонный, циклический);

· конкурентные преимущества организации и каких конкретных действий конкурентов следует опасаться;

· трудности выхода и расширения рынка.

Пятый раздел - План маркетинга. Описывает такие основные составляющие как ценообразование, сбыт, систему продвижения товара на рынок, а также стратегию рыночного роста, которая позволит выйти на планируемый уровень продаж и прибыли.

В этом разделе необходимо изложить изучения внутренних и внешних факторов, влияющих на успешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которые предприниматель не может воздействовать, то есть изменить, но обязательно должен принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственное воздействие на его предпринимательскую деятельность.

К таким факторам относятся:

1) динамика ВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другие экономические факторы;

2) численность населения и ее динамика (как всего населения так и отдельно по половозрастным группам), изменение моды, здоровое питание и образ жизни, отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические и культурные факторы;

3) развитие технологии в мире, в отдельно взятом государстве и в отдельно взятой отрасли (в которой Вы предполагаете работать, и как новшества повлияют на Вашу деятельность и производство);

4) описать цикл жизни Вашего товара (услуги), будет ли он подниматься или наоборот, либо оставаться на неизменном уровне - все это рассчитывается заранее, дабы показать Ваши действия при низком или высоком спросе;

5) Вы должны быть в курсе всех законов, касающихся Вашего бизнеса и показать, что справитесь с ситуацией, если в законодательстве что-то изменится, что может коснуться Вашего товара или услуги, каналов сбыта, цен или рекламной политике - в общем, все факторы, касающиеся законодательства;

6) Все, что касается конкурентов и борьбы с ними, что Вы сможете противопоставить им (стратегия);

7) Факторы, касающиеся поставки сырья и материалов - показать Ваши действия при ситуации, когда сокращаются поставки. Есть три варианта - либо Вы быстро перестраиваетесь, либо будет проведена реорганизация, либо Вы закрываете свое предприятие.

К внутренним факторам относятся факторы, на которые Вы непосредственно можете оказать воздействие - это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; Ваши задачи и цели. Проще говоря, в этом разделе Вы должны сформулировать ответы на три основных вопроса - Что мы имеем на данный момент? Чего хотим достичь? И как этого добиться?

Шестой раздел - Производственный план. Раскрывает потребность в помещении, оборудовании и квалифицированных трудовых кадрах, необходимых для достижения поставленных конкретных целей. По этому разделу будут судить о Вашем квалификационном уровне как предпринимателя, что является очень важным пунктом в принятии решения инвесторов (кредиторов), особенно данным разделом заинтересуются экономисты, банкиры и финансисты. Поэтому Вам необходимо ответить на следующие вопросы:

* полностью описать производственный процесс, перечислить те операции, которые Вы предполагаете поручить субподрядчикам;

* перечислить фирмы (имена) субподрядчиков и их адреса;

* пояснить, чем Вы руководствовались при выборе именно этих субподрядчиков;

* какие предполагаются затраты на субподрядчиков (или сколько Вы уже платите им);

* составить графики схем производственных потоков;

* список первоначально необходимого оборудования для производства, которое нужно приобрести или взять в аренду;

* список необходимого материала или сырья;

* какие фирмы будут осуществлять поставки данного сырья, и какие у них цены;

* какая предполагается себестоимость Вашего товара;

* список оборудования необходимого на будущее;

* какая предполагается система управления на складе запасами

Если Ваше предприятие крупное, то данные в этом разделе должны быть приведены на четыре - пять лет вперед, а для остальных на два - три года. Схема потоков производства должна показывать, каким образом и откуда будет поступать сырьё и комплектующие, какие будут цены на них, каким образом Вы будете перерабатывать их в продукты и как поставлять эту продукцию. Так же указать в схеме, как будет осуществляться контроль качества.

Кроме этого в текстовой форме нужно описать, на каких именно стадиях и какие будут использоваться методы контроля качества, и какими Вы будете руководствоваться стандартами.

В завершении можно оценить предполагаемые производственные издержки и динамику в перспективе. Так же, сколько денежных средств уйдет на утилизацию предполагаемых отходов и на охрану окружающей среды. Если предприятие является новым, то сообщить местоположение предприятия и какая будет нагрузка на окружающую среду.

Седьмой раздел - Организационный план. Здесь необходимо показать, что менеджеры организации отличаются компетентностью, профессионализмом и могут успешно заниматься бизнесом. Надлежащим образом подчеркивается их уровень образования и квалификации, средний стаж работы.

Важно также показать выбранную организационно-правовую форму предпринимательской деятельности и ее преимущества с позиции взаимодействия собственников и менеджеров. Здесь раскрываются сведения об основных вкладчиках в уставной капитал и принадлежащих им долей, включая долю государственной собственности. Для акционерных обществ показывается соотношение между объявленными и выпущенными акциями.

Характеристика организационной структуры управления должна быть ориентирована на четкое регламентирование распределения обязанностей и прав среди менеджеров. Интерес будут представлять предполагаемые структурные изменения в связи с разработкой и реализацией новых проектов.

Значимой будет информация о взаимоотношениях с органами государственного и муниципального управления. Целесообразно привести аргументы, показывающие их заинтересованность в успехе вашего бизнеса. Кроме этого в данном разделе приводятся данные о внешних консультантах и аудиторах.

Восьмой раздел - Финансовый план. Содержит документы, обосновывающие задания основных разделов бизнес-плана с позиции реальности источников денежных средств. В первую очередь это касается проработки таких документов как:

· баланс доходов и расходов, расчеты порогов безубыточности;

· прогнозный баланс активов и пассивов;

· графики использования и возврата привлеченных средств;

· структура движения денежных потоков по направлениям деятельности.

При этом подразумевается наличие в бизнес-плане соответствующих данных на первый год и перспективу. Долговременная финансовая стратегия также предусматривает раскрытие приоритетов организации в использовании возможных источников инвестиционной активности, включая:

· увеличение собственного капитала за счет дополнительной эмиссии акций;

· выпуск инвестиционных ценных бумаг (облигаций, конверсионных долговых обязательств);

· использование прогрессивных схем финансового лизинга;

· применение форм ипотечного кредитования;

· создание совместных производств и венчурных предприятий;

· объединение и использование временно свободных денежных средств через централизованные фонды финансово-промышленных групп, союзов и ассоциаций.

Девятый раздел - Риски и их прогнозирование. Отмечает наличие рисков, проблем и сложностей и демонстрирует через их учет уверенность в успехе бизнеса, оптимизм в достижении поставленных целей. Для этого необходимо показать потребителям бизнес-плана, что учтены риски по всем формам его проявления, всесторонне оценены и предусмотрены соответствующие меры по их предупреждению.

Приложения к бизнес-плану. Они могут содержать информацию полезную при рассмотрении бизнес-плана, но не включенную в основной текст. Кроме этого здесь может быть конфиденциальная информация, которую нецелесообразно показывать каждому потребителю при продвижении бизнес-плана на рынок. Приложения могут быть оформлены отдельно от бизнес-плана и представляться по мере необходимости.

В приложении могут быть следующие данные:

· сведения об управляющих;

· результаты исследования рыночной конъюнктуры;

· сведения профессионального характера;

· фотографии, рисунки схемы;

· плакаты, технические спецификации;

· генпланы земельного участка, размещение объектов.

Характерные ошибки при составлении разделов бизнес-плана.

Используется производственный подход без указания конкретных потребителей предполагаемой к выпуску продукции и обоснования возможных объемов продаж.

Слабое или чисто формальное знание своего сегмента рынка, его потенциальной емкости, позиции организации и ее конкурентов в стратегической области бизнеса.

Детально не прорабатываются вопросы по правам собственности

Недостаточное внимание к вопросам интеллектуальной и земельной собственности.

Некорректность осуществляемых финансовых расчетов:

излишняя детализация по годам (только первый год должен быть расписан подробно, а данные последующих периодов приводятся в агрегированном виде);

необоснованность предлагаемых графиков освоения инвестиций (например, неравномерность распределения затрат в течение планируемого периода, неизменность затрат и т.д.);

отсутствие важных статей затрат (упускают из виду затраты на рекламу и экспертизу).

Отсутствие согласованной схемы возврата заемных средств, слабая проработка прогнозного баланса активов и пассивов.

Низкое качество проектировок бизнес-плана в части менеджмента. Редко кому удается хорошо подать управленческую команду предприятия, показать ее опыт, зрелость и квалификацию.

Зачастую из соображений конфиденциальности авторы бизнес-плана не желают указывать владельцев организации, а также доли, которыми они располагают в уставном капитале. Эти данные могут быть вынесены в приложение. Их целесообразно предоставлять при проведении конкретных переговоров с кредиторами.

Недостаточно полно рассматриваются все возможные формы проявления предпринимательского риска, приводятся меры по его предупреждению, связанные только со страхованием.

Не показываются трудности и проблемы, которые могут возникнуть при осуществлении проекта, отсутствуют сведения о команде менеджеров, которая будет заниматься управлением реализацией бизнес-плана.

Не раскрывается механизм продвижения бизнес-плана на рынок, включая организацию презентации и порядок ведения на его основе деловых переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами.

Подготовленный бизнес-план часто рассматривается как единственная форма планирования, в то время как он, главным образом, решает стратегические задачи и в обязательном порядке дополняется системой рабочих (годовых и оперативных) планов.

Используются единые подходы к оформлению бизнес-планов различных модификаций, при этом недостаточно полно учитываются специфические требования коммерческих банков и страховых кампаний к составу и содержанию отдельных разделов данного документа.

1.4 Взаимосвязь задач бизнес-планирования

Сущностью бизнес-планирования является определение эффективных путей достижения поставленных целей. Для этого решается следующий комплекс задач:

1. Формулировка миссии и постановка целей. Дается ответ на вопрос - «Какую реальную пользу может принести общество на рынке потребителям своей продукции?», в т.ч. определяется желаемое экономическое состояние общества в части направленности его деятельности на развитие или стабилизацию бизнеса.

2. Оценка экономической надежности общества. Производится расчет рейтинга по группам экономической надежности, выделяются имеющиеся проблемы бизнеса.

3. Маркетинг рынка. Изучается динамика рыночной конъюнктуры, выявляются перспективы намечаемых изменений в выбранной области бизнеса общества.

4. Выбор проектов и источников инвестиций. Намечаются приоритетные направления экономических и организационных преобразований, определяются возможности привлечения кредитов и займов для финансирования инвестиций по намеченным проектам развития бизнеса общества.

5. Предупреждение предпринимательского риска. Вырабатываются меры, обеспечивающие снижение вероятности возникновения риска проекта.

6. Подготовка бизнес-плана проекта. Обобщаются результаты решения предыдущих задач, по принятым стандартам и требованиям оформляется бизнес-план проекта.

7. Продвижение бизнес-плана на рынок. Осуществляется экспертиза бизнес-плана проекта со стороны консалтинговых компаний. Проводится его презентация.

8. Управление реализацией проекта. Организуется выполнение работ согласно документации проекта, проводится мониторинг достигаемых результатов, осуществляется регулирование отклонений в ходе реализации проекта.

Выделенные задачи взаимосвязаны следующей логикой: формирование бизнес-идеи (замысла) - анализ рыночной ситуации - определение желаемых результатов бизнеса - выбор путей достижения целей - разработка бизнес-плана проекта - управление реализацией проекта.

Рисунок 1. Взаимосвязь задач бизнес-планирования

1.5 Программное обеспечение для создания бизнес-планов

Получившей наибольшее распространение в России является методика Организации по промышленному развитию ООН (так называемая методика ЮНИДО). Подход к построению типового бизнес плана UNIDO, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяет специалисту, создающему этот документ, не упустить существенных моментов в описании текущей или планируемой деятельности предприятия и представить результаты в виде, наиболее подходящим для восприятия западными финансистами. Не являясь по сути своей догмой, данная методика выполняет роль единой базы, некоего универсального языка, позволяющего общаться между собой специалистам в области инвестиционного проектирования, финансового анализа, менеджерам компаний из различных стран мира.

Большинство известных на данный момент компьютерных систем для бизнес-планирования опираются на методику ЮНИДО. Организация по промышленному развитию, являясь подразделением Организации Объединенных Наций, сама ведет работу как по совершенствованию и вопросам всемирного использования своей методики, так и ее реализации в форме компьютерных программ. Результатом подобной деятельности стало программное средство КОМФАР (COMFAR), созданное непосредственно ЮНИДО и распространяемого ей же на коммерческой основе. КОМФАР может быть приобретен любым российским физическим или юридическим лицом в московском представительстве ЮНИДО.

КОМФАР представляет собой программное средство для Windows. Система реализована полностью на английском языке, выходные данные, описание и руководство пользователя также на английском. Для исключения возможностей несанкционированного использования применена аппаратная защита в виде ключа (hard lock) - специальной микросхемы, подключаемой к тому же разъему персонального компьютера, что и принтер.

Стоимость программного продукта COMFAR III Expert - 4400 долларов США, при этом стоимость собственно версии программы - $ 4000, и еще $ 400 - стоимость ключа. Для каждой следующей инсталляции необходимо приобретать только ключ, поэтому при покупке более одной программы каждая следующая обходится всего в $ 400.

КОМФАР является, по всей видимости, наиболее универсальным средством проведения расчетов в области инвестиционного проектирования. Предполагается, что он адаптирован к широкому спектру задач, которые могут встретиться пользователям по всему миру. Однако эта особенность является одновременно и слабой стороной этой системы, поскольку приводит к сознательному "отсечению" разработчиком целого ряда возможностей, редко встречающихся в мировой инвестиционной практике или переусложняющих систему расчетов. Парадокс состоит в том, что именно не учтенные разработчиком нюансы могут оказаться теми факторами, которые ключевым образом влияют на финансовые показатели вашего бизнеса. В этом случае можно столкнуться с тем, что, даже обладая универсальным программным средством бизнес-планирования, Вы не получите реальной картины развития предприятия для вашего конкретного случая, то есть основная задача планирования останется невыполненной.

Естественно, в подобной ситуации пользователь ищет альтернативные системы, которые пусть и не обладают "глобальной приспосабливаемостью", но точно отражают положение вещей применительно к конкретному предприятию. В ста процентах случаев эти программные средства - разработки местных специализированных компаний по созданию компьютерного программного обеспечения.

Слово "специализированных" в данном контексте означает не просто работу над компьютерными программами как профиль деятельности фирмы, но направленность именно на разработку средств финансового анализа и бизнес-планирования. Учет местной специфики, широкие возможности по доработке программ и сервисной поддержке, индивидуальная работа с клиентом позволили российским компаниям выйти на первые роли как в качестве производителей программного обеспечения для бизнес-планирования, так и в сфере консультирования по его использованию.

Сложившаяся на отечественном рынке конкурентная ситуация характеризуется противостоянием двух идеологий, двух подходов к созданию программных систем для бизнес-планирования. Первый подход - так называемая "закрытая система". Она представляет собой "черный ящик" (в математическом смысле), в который пользователь закладывает исходные данные, а на выходе получает результаты. Пользователь не может вмешаться в процесс расчетов, алгоритм вычислений известен ему только в общих чертах, конкретные формулы "закрыты" внутри расчетного блока и не подлежат корректировке пользователем.

Самым ярким представителем идеологии "закрытых систем" (идеологии, в которой, кстати, реализован и КОМФАР), является программа "Project Expert" московской фирмы Pro-Invest Consulting. Широко рекламируемая в специальных изданиях, обладающая мощной сервисной поддержкой, имеющая развитые возможности по обновлению версий (upgrade), данная система представляет наиболее полный набор возможностей как профессионалам в области создания бизнес планов, так и неспециалистам.

Project Expert считается головной системой в семействе программ фирмы Pro-Invest Consulting: на рынке также представлены продукты "Forecast Expert" - система прогнозирования, "Marketing Expert" - система построения маркетинговой стратегии, "Audit Expert" - система анализа финансового состояния предприятия, "Project Questionnaire & Risk" - система анализа рисков. Все указанные программы реализованы для оболочек Windows и Windows'95. Как и КОМФАР, Project Expert использует аппаратную защиту от незарегистрированных пользователей. Ключ входит в комплект поставки каждой программы и отдельно не приобретается. При этом стоимость Project Expert Professional последней версии 5.0, в котором реализованы возможности многопользовательской эксплуатации в локальной сети, составляет 2450 долларов США, что ниже стоимости программы КОМФАР.

Программа "Альт-Инвест" реализована в среде электронных таблиц "Microsoft Excel 5.0". Это означает, что для работы с системой вам необходимо предварительно установить себе на компьютер "Excel", что, впрочем, нельзя отнести к недостаткам "Альт-Инвеста", так как указанный тип электронных таблиц распространен практически повсеместно.

"Открытая система" характерна, в частности, тем, что пользователь имеет возможность отслеживать процедуру вычислений путем внесения изменений в конкретные расчетные формулы. "Альт-Инвест" представляет собой файл Excel-формата, поэтому как исходные данные, так и массивы результатов представляют собой просто набор таблиц.

Каждое поле такой таблицы либо служит для ввода начальных числовых данных, либо содержит расчетную формулу, которую пользователь может редактировать. Данная особенность "открытых систем" вызывает огромное количество нареканий. В самом деле, каждое изменение, вносимое пользователем, теоретически может содержать ошибку.

Пользователь, совершенно не владеющий синтаксисом языка, встроенного в "Excel 5.0", естественно, формулы редактировать не сможет, однако при наличии минимальной квалификации возможно внесение в программу любых изменений. И в этой ситуации для обнаружения возникших в вычислительных алгоритмах ошибок необходимо обладать очень серьезным опытом работы с подобными системами и четко представлять себе методику и логику расчетов. С другой стороны, на протяжении общения с программой можно прийти к выводу - вполне закономерному, что практически любой бизнес-план можно выполнить с помощью Excel.

1.6 Особенности бизнес-планирования на действующем предприятии

При оценке эффективности проектов, реализуемых на действующем предприятии, необходимо учитывать следующие обстоятельства.

1. Реализация проекта может повлиять на технико-экономические и финансовые показатели предприятия в целом. Наоборот, какие-либо “сбои” в основной деятельности предприятия могут оказать существенное влияние на реализацию проекта (поэтому в расчетах следует учитывать риски, связанные со всей деятельностью предприятия).

2. Для реализации проекта могут быть использованы основные средства, материальные запасы и трудовые ресурсы, уже имеющиеся на предприятии.

3. Для финансирования проекта может быть использована амортизация основных средств и прибыль всего предприятия. Наоборот, амортизация и прибыль по проекту могут быть использованы для финансирования операционной и инвестиционной деятельности предприятия.

4. Налоговые платежи и соответствующие льготы, а также возможные графики возврата кредитов, как правило, могут быть точно вычислены только по предприятию в целом, а не по данному проекту.

5. Условия прекращения реализации проекта на действующем предприятии должны дополнительно согласовываться с финансовыми показателями предприятия в целом.

Оценка эффективности проекта, реализуемого на действующем предприятии, производится путем сопоставления ситуаций “с проектом” и “без проекта”. Такая оценка может производиться двумя методами: приростным и путем расчета по предприятию в целом.

Основная идея приростного метода состоит в том, чтобы рассматривать денежные потоки данного проекта так, как будто бы они относились к проекту, реализуемому на вновь создаваемом предприятии, и соответственно использовать для оценки его эффективности общие показатели эффективности инвестиционных проектов.

Во многих случаях применение такого приема дает правильный результат.

Например, если проект, реализуемый нефтяной компанией, предполагает разработку нового нефтяного месторождения, то представляется соверешенно естественным считать, что результатами такого проекта будет нефть, добытая из этого месторождения, а затраты по проекту будут включать все затраты на бурение скважин, создание необходимой инфраструктуры и на, собственно, добычу нефти из этого месторождения. Поэтому подобный проект, казалось бы, можно оценить так же, как и проект разработки данного месторождения новой компанией. Однако, эффективность проекта в данной ситуации оценивается с точки зрения реализации его действующего, а не какого-то абстрактного нового предприятия. Поэтому при использовании указанного приема:

1) изменяется как характер, так и наименования рассчитываемых денежных потоков;

2) появляются специфические особенности в расчете некоторых денежных потоков;

3) изменяется процедура оценки финансовой реализуемости проекта.

Рассмотрим эти обстоятельства подробнее.

1. В приведенном выше примере добытая из месторождения нефть действительно будет результатом данного проекта, однако с точки зрения нефтяной компании это будет прирост объема добычи, обусловленный разработкой данного месторождения. Аналогично, затраты на бурение скважин на данном месторождении будут приростом общих затрат фирмы на буровые работы. В общем же случае, все денежные потоки, на основе которых должна оцениваться эффективность проекта, становятся приростными (incremental) и отражают приросты соответствующих денежных поступлений и расходов предприятия, обусловленные его участием в реализации проекта. Это должно отражаться и в наименованиях соответствующих показателей в расчетных таблицах. Так, вместо названий “выручка от реализации продукции”, “оплата труда персонала”, “дебиторская задолженность” и т.п. в таблицах следует указывать “изменение выручки от реализации продукции”, “изменение расходов на оплату труда персонала”, “изменение дебиторской задолженности” и т.п. Слово “изменение” лучше употреблять, потому что реализация проекта может привести не только к росту, но и к уменьшению отдельных показателей.

Проект, разработанный для мясокомбината, предусматривал значительное увеличение производства колбас высшего сорта и уменьшение производства колбас первого сорта. Отражаемые в расчетных таблицах изменения объемов производства (в натуральном и в стоимостном выражении) при этом оказывались соответственно положительными и отрицательными. Между тем, проект нового мясокомбината никогда не будет предусматривать отрицательных объемов производства колбас первого сорта.

2. Приросты некоторых показателей рассчитываются иначе, чем аналогичные показатели на самостоятельном предприятии. Приведем ряд важных примеров:

* в составе затрат на производство продукции имеются и накладные (общезаводские) расходы. Некоторые их составляющие (например, расходы на содержание аппарата управления) практически не зависят от того, будет ли реализован данный проект или нет. Поэтому такие составляющие не должны учитываться при определении прироста накладных расходов, обусловленного реализацией проекта;

* если проект предусматривает постоянное использование каких-либо основных средств предприятия (например, его производственных площадей), в приростных денежных потоках это должно рассматриваться как вложение в проект собственного имущества предприятия. Такие вложения должны учитываться по альтернативной стоимости вкладываемого имущества. Аналогично, при временном (на некоторых шагах расчетного периода) использовании в проекте имущества предприятия оно должно учитываться в составе денежных оттоков предприятия по альтернативной стоимости аренды;

* если реализация проекта в одном подразделении (например, цехе) предприятия изменяет, например, затраты на производство (другой) продукции в других подразделениях, такие изменения следует дополнительно включить в соответствующие приростные денежные потоки;

* изменение налогов, обусловленное реализацией проекта, рассчитывается в соответствии с обусловленными этой реализацией изменениями выручки, расходов на сырье и оплату труда, стоимости имущества и т.п. При этом в отдельных случаях реализация проекта может привести к уменьшению суммы уплачиваемых налогов (например, если проект предусматривает капитальное строительство, то в момент возмещения предприятию уплаченного подрядчикам НДС общий размер уплаты НДС по предприятию уменьшится). Это значит, что в соответствующих строках расчетных таблиц могут появиться отрицательные величины.

3. При проверке финансовой реализуемости проекта необходимо учесть, что источниками его финансирования являются как заемные, так и собственные средства. Однако в данном случае собственными будут средства предприятия, а не проекта, и заем получает и погашает предприятие, а не проект. Поэтому оценить финансовую реализуемость проекта можно только, располагая подробной информацией о финансовом положении и возможностях предприятия на момент расчета и дальнейшую перспективу. При отсутствии такой информации следует ограничиться лишь оценкой потребности в финансировании проекта (вопрос о финансовой реализуемости проекта будет решаться менеджментом предприятия на основе этой оценки). Чаще, однако, некоторая информация о финансировании проекта имеется. Укажем две типичных ситуации.

1. При разработке проекта заранее указывается, какой объем собственных средств может вложить предприятие в реализацию проекта, причем остальная потребность должна быть покрыта за счет заемных средств. В этом случае в ходе оценки финансовой реализуемости следует определить (исходя из имеющихся на рынке процентных ставок) необходимый для реализации проекта объем заимствования и рациональный график погашения займа.

2. При разработке проекта заранее указывается, какой объем заемных средств может получить предприятие и на каких условиях, причем остальная потребность должна быть покрыта за счет собственных средств. В этом случае в ходе оценки финансовой реализуемости следует определить необходимый для реализации проекта объем вложений собственных средств и их распределение во времени.

Изложенные выше соображения показывают, что в полном объеме реализовать принцип сравнения “с проектом” и “без проекта” при использовании данного метода иногда может оказаться затруднительно. В подобных ситуациях данный метод следует рассматривать как приближенный, а для более точных расчетов использовать излагаемый ниже метод расчета по предприятию в целом.

Расчет по предприятию в целом рекомендуется производить, сопоставляя варианты проекта развития предприятия в целом "с проектом" и "без проекта" (далее соответственно "основной" и "нулевой" варианты). Формирование "основного" варианта производится путем внесения соответствующих корректировок в показатели "нулевого" варианта.

Исходная информация по “нулевому” варианту в конечном счете сводится к прогнозу денежных потоков по предприятию в целом в условиях, когда оцениваемый проект не будет реализован. При этом состав прогнозируемых денежных потоков должен наиболее полно отражать те виды денежных поступлений и расходов, на которые проект оказывает существенное влияние. Например, если два подразделения предприятия относительно автономны, а проект оказывает существенное влияние только на одно из них, то показатели второго могут быть указаны укрупненно.

В частности, в исходной информации о действующем предприятии должны быть отражены следующие показатели по предприятию в целом:

* отчетный баланс предприятия за последние отчетные периоды и обобщающие финансовые показатели предприятия, исчисляемые на основе этих балансов;

* объемы продаж и выручки от реализации;

* операционные издержки, в том числе прямые материальные затраты, расходы на оплату труда производственного персонала, расходы по сбыту, расходы по управлению производством, амортизация, а также налоги;

* балансовая и остаточная стоимость основных производственных фондов;

* объемы капитальных вложений, намечаемых к осуществлению за счет собственных средств независимо от того, будет или не будет реализовываться оцениваемый проект;

* объем и структура текущих активов и текущих пассивов, сведения об основных условиях взаиморасчетов с контрагентами за поставляемую продукцию и приобретаемые товары и услуги;

* сведения о задолженности по ранее полученным долгосрочным займам и условиях их погашения.

В соответствии с принципом субоптимизации, “нулевой” вариант должен отражать рациональное (желательно -- наилучшее) развитие предприятия и предусматривать рациональные технические, технологические и финансовые решения.

“Базовый” вариант также должен предусматривать рациональное развитие предприятия и рациональные технические, технологические и финансовые решения при условии участия предприятия в реализации оцениваемого проекта.

Процедура перехода от “нулевого” к “базовому” варианту предусматривает внесение связанных с реализуемым проектом корректировок в различные технико-экономические показатели предприятия. Некоторые из таких корректировок очевидны (например, к объемам производимой продукции добавляются объемы продукции, производство которой предусмотрено проектом). В других случаях внесение необходимых корректировок сопряжено с определенными трудностями (и именно из-за этого могут возникнуть ошибки при оценке проекта приростным методом):

* реализация проекта в одном из подразделений предприятия может изменить производственную программу и затраты других подразделений. Соответствующие разделы “нулевого” варианта должны быть при этом пересчитаны полностью;

* некоторые показатели предприятия, даже те, которые были стабильными в течение длительного периода, могут существенно измениться. Так, если реализация проекта изменяет длительность производственного цикла, то за счет этого изменится объем незавершенного производства по предприятию в целом и размер его текущих активов. Если реализация проекта изменяет потребность предприятия в сырье, материалах или комплектующих изделиях, то это скажется не только на прямых материальных затратах на производство продукции, но и на размерах материальных запасов и счетов к оплате;

* изменение денежных потоков предприятия при реализации проекта может потребовать как привлечения дополнительных займов Эти займы могут быть направлены на финансирование не только данного проекта, но и, например, каких-то мероприятий, предусмотренных “базовым” вариантом развития предприятия., так и, наоборот, создать условия для более раннего погашения ранее взятых займов. Соответственно, финансовая политика предприятия в “базовом” варианте может измениться. К тому же изменение расходов на уплату процентов по займам повлечет за собой изменение учитываемых при налогообложении расходов и скажется на сумме уплачиваемого налога на прибыль.

Результатом данного этапа являются денежные потоки и основные финансовые показатели предприятия по “базовому” варианту его развития.

Далее рекомендуется сопоставить “нулевой” и “базовый” варианты по основным производственным и финансовым показателям (объемы производства, прибыль, структура капитала и др.). Во многих случаях такое сопоставление уже будет давать убедительные доводы в пользу реализации проекта. Особо следует провести сопоставление вариантов вначале по тем финансовым показателям, которые учитываются при принятии решения о начале процедуры банкротства. О явных преимуществах проекта можно говорить, если его реализация обеспечивает достаточную финансовую устойчивость предприятия, а отказ от проекта в конечном счете ведет предприятие к банкротству. По этой причине данный метод рекомендуется применять по отношению к инвестиционным проектам, предлагаемым в целях финансового оздоровления предприятия, находящегося на грани банкротства или проходящего процедуру санации. Если соответствующий проект действительно приводит к финансовому оздоровлению предприятия, то расчеты его эффективности проекта носят, скорее, иллюстративный характер и отходят на второй план. Наоборот, эти расчеты занимают центральное место, если предприятие оказывается финансово устойчивым в длительной перспективе как “с проектом”, так и “без проекта”.

Собственно расчеты эффективности проекта производятся на основе приростного денежного потока. Однако теперь его элементы определяются путем вычитания из чистых денежных притоков “базового” варианта соответствующих чистых денежных притоков “нулевого” варианта. В исчисленном приростном потоке влияние проекта на экономику предприятия будет отражено достаточно полно и всесторонне. Основным показателем эффективности при этом по прежнему будет ЧДД, рассчитываемый по приростному денежному потоку в соответствии с настоящими Рекомендациями.