Повышение уровня обслуживания торгового предприятия

3529

4261

+732

Доля маржинального дохода в выручке, %

15,6

20,4

+4.8

Порог рентабельности, тыс. руб.

7429

6044

- 1185

Запас финансовой устойчивости: тыс. руб. %

13834

62,2

16825

77,9

+2991

+15,7

По данным таблицы определим эффективность как увеличение прибыли по отношению к изменению переменных затрат.

Таблица 2.1.9

Показатели	2010	2011
Прибыль, тыс. руб.	2370	3028
Сумма переменных затрат, тыс. руб.	17734	15801

Э = (3028 - 2370) / (17734-15801) = 0.35 или 35 %

В таблице 2.1.10 дан анализ структуры сбыта по основным товарам OBI.

Таблица 2.1.10 - Структура основных товаров в OBI

Продукция	2009	2010	2011	Изменения 2010 к 2009	Изменения 2011 к 2010
				+,-	%	+,-	%
Газонокосилки, культиваторы, пылесосы	5637	5752	6505	+115	+2	+753	+13
Насосы, насосные станции	4555	4745	5259	+190	+1,5	+514	+10
Аксессуары для поливки	3774	3890	4200	+116	+1	+310	+7
Садовый инструмент	6552	7532	7603	+980	+14,9	+71	+1
Сопутствующие товары	2006	2180	1630	+174	+8,3	-550	- 26
Итого	22524	24099	25197	+1575	+7	+1098	104,5

По данным таблицы 2.1.10 можно сделать вывод, что за год некоторые показатели продаж ассортиментного ряда незначительно увеличились, но есть показатели, которые уменьшились по сравнению с предыдущим годом. Объём продаж подвержен влиянию множества факторов, но, в конечном счете, его рост достигается за счет подбора ассортимента.

На предприятиях торговли площадь обычно подразделяют на обычную, торговую, площадь торгового зала. О степени рациональности использовании торговой площади можно судить по показателю розничного товарооборота, приходящегося на единицу площади. Величину товарооборота на единицу площади определяют отдельно по общей, торговой и площади торгового зала как отношение объема продаж к величине соответствующей из перечисленных площадей.

2.2 Анализ рынка товаров для садоводства

В России постепенно формируется культура возделывания садов и газонов с учетом европейских стандартов и традиций садового искусства. Если «рождение» газона (планирование участка, подготовка почвы, подбор, покупка и посев семян) - явление одноразовое, то уход за ним - это комплекс агротехнических операций, проводимых на протяжении всей его жизни. К их числу относятся стрижка (кошение) травы, полив, внесение удобрения, очистка от опавших листьев, сухой травы и другого садового мусора, аэрация и т. п. Качественное и быстрое выполнение этих работ обеспечивают устройства и приспособления, объединенные общим названием «садовые машины». В связи с этим весьма перспективным представляется развитие рынка современной садовой техники. В настоящее время эта техника на российском рынке на 85% представлена импортной продукцией. Рост рынка садовой техники оценивается более чем 30% в год.

Анализ рынка проводится на основе статистических данных за последние 5 лет. Наиболее конкурентная товарная группа - газонокосилки (более 25 зарубежных производителей на российском рынке), но при этом практически отсутствует конкуренция со стороны российских производителей. В группе мотокультиваторов, наоборот, сильна ценовая конкуренция со стороны российских производителей и производителей из стран ближнего зарубежья.

Ассортимент продукции, поставляемой в РФ, строится с учетом российских условий и запросов потребителей. Многие зарубежные производители, понимая перспективность российского рынка сбыта, модифицируют свою технику, учитывая запросы российских потребителей. Ассортимент продукции, поставляемой в Россию, также строится с учетом российских жестких условий эксплуатации. Импортеры увеличивают поставки неприхотливой техники. [23].

Газонокосилки по типу двигателя, вращающего нож, делятся на электрические и бензиновые. Электрические оснащены работающими от сети 220 В электродвигателями мощностью от 0,8 до 1,6 кВт. Ширина скашивания колеблется от 32 до 47 см. Все приборы достаточно легки - от 11 до 29 кг, маневренны, удобны в эксплуатации и обслуживании. Емкости батареи аккумуляторных моделей хватает для обработки примерно 1 сотки, после чего требуется длительная (15-20 ч) подзарядка. Бензиновые газонокосилки имеют 2- или 4-тактные одноцилиндровые двигатели внутреннего сгорания с воздушным охлаждением мощностью 2-6 л. с. Бензиновые устройства скашивают от 43 до 57 см за проход.

На российский рынок технику для ухода за газонами поставляют фирмы Gardena, Wolf-Garten, Bosch, Castel Garden, MTD (США), Al-ko (Германия); Black & Decker, Sabo (Великобритания); Honda (Япония); Husqvarna (Швеция); Efco, Oleo-Mac (Италия); Viking (Австрия) и др. Неоспоримым лидером рынка газонокосилок является американская компания MTD, занимающая около 26 % рынка как в натуральном, так и в денежном выражении. Некоторые газонокосилки могут не только стричь траву, но и, если нужно, перемалывать ее в травяную мульчу, которая считается хорошим органическим удобрением. Они оснащены ножами с большим числом лезвий, а закрывающий эти ножи сверху защитный кожух (дека) имеет специальную аэродинамическую форму. Розничные продавцы газонокосилок предпочитают работать с 3-5 торговыми марками. Такое количество позволяет полноценно представить практически все товарные группы и удовлетворить любые потребности покупателя в садовом инструменте.

Таблица 2.2.1 - Сравнительный анализ OBI и его конкурентов

Параметры сравнения	«Садовые машины»	«Husqvarna»	«OBI»
Местонахождение	Пригород	Оживленное место, центр города, близко метро	На выезде из города, есть место для парковки
Ассортимент	Не очень широкий	10-15 видов	широкий
Цена	1000-70000руб.	1500-60000руб.	800-75000руб.

Для оценки уровня торгового обслуживания (по OBI и основным конкурентам) необходимо определить значение следующих коэффициентов [29].

1. Ку - коэффициент устойчивости ассортимента:

,

где Oi - число разновидностей товаров, имеющихся в продаже в моменты проведения проверок, ед.;

А - среднее число наименований товаров магазина, определяемое за конкретный период времени, в течение которого проводились проверки, ед.;

n - число проверок.

2. Уровень дополнительного обслуживания покупателей (Кд) определяется по следующей формуле:

,

где Уф - фактическое количество дополнительных услуг, оказываемых покупателю в розничном торговом предприятии;

У мах - максимальное количество услуг, которое может быть оказано конечному покупателю в розничном торговом предприятии с учетом комплекса услуг конкурентов на данном товарном рынке.

3. Коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания (Кв) предлагается рассчитывать по формуле:

,

где Зо - оптимальные затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, установленные в результате проведенных исследований для данного типа торгового предприятия, мин.;

Зф - средние фактические затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.

4. Коэффициент уровня обслуживания по мнению покупателей (Км) определяется по формуле:

,

где Мп - количество покупателей, давших отличную и хорошую оценки состояния культуры и качества обслуживания в магазине, чел.;

Мо - общее количество покупателей, оценивших состояние культуры и качества обслуживания в магазине, чел.

Для связки всех перечисленных выше коэффициентов в единой формуле интегрального показателя уровня обслуживания покупателя, необходимо учесть так называемые показатели значимости:

З1 для Ку = 0,40;

З2 для Кд = 0,20;

З3 для Кв = 0,30;

З4 для Км = 0,10.

С учетом всего вышесказанного, можно построить модель, которая отражает уровень обслуживания покупателей в магазине. Контрольный показатель уровня торгового сервиса обозначим И:

Чем ближе значение данного показателя к единице, тем выше уровень качества и культуры обслуживания покупателей в розничном торговом предприятии [18].

Ниже произведен расчет интегрального показателя уровня сервиса OBI и его основных конкурентов (табл. 2.2.2).

Следует отметить, что только коэффициент мнения покупателей по поводу их обслуживания определяется по результатам опроса данных покупателей. Коэффициенты устойчивости ассортимента, развития дополнительных услуг и времени обслуживания подвергаются объективной оценке работниками розничных торговых предприятий.

Таблица 2.2.2 - Расчет интегрального показателя уровня торгового сервиса (данные последних 5 лет)

Коэффициенты	Вес коэффициента	Значение коэффициента для магазинов	Совокупная балльная оценка
		«Садовые машины»	«OBI»	« Husqvarna «	«Садовые машины»	«OBI»	« Husqvarna «
Устойчивость ассортимента	0,4	0,977	0,899	0,986	0,391	0,360	0,394
Развитие дополнительных услуг	0,2	0,417	0,333	0,500	0,083	0,067	0,100
Отношение оптимальных затрат времени к фактическим	0,3	0,912	0,724	0,762	0,273	0,217	0,229
Мнения покупателей по поводу их обслуживания	0,1	0,893	0,678	0,768	0,089	0,068	0,077
Интегральный показатель уровня торгового сервиса	0,836	0,712	0,800

В борьбе за покупателя розничные торговые компании используют маркетинговый поход к организации своей коммерческой деятельности как основной инструмент создания конкурентного преимущества. Внедрения мероприятий подвергаются в основном складская и транспортная инфраструктура. Такому важнейшему элементу сбытовой структуры как торговый зал (особенно для сетевых магазинов) не уделяется должного внимания. Если логистика предполагает оптимизацию управления потоковыми процессами, то мерчандайзинг является одним из ее средств, поскольку он организует и управляет торгово-технологическими процессами посредством планировки торгового зала, выкладки товаров, размещения рекламно-информационных материалов с учетом психологических особенностей покупателей и факторов регулирования их внимания [20].



Рис. 2.2.1 - Товарные, информационные и покупательские потоки в процессе мерчандайзинга в розничном торговом предприятии

Можно уверенно утверждать, что правила мерчандайзинга соответствуют правилам логистики, и логистики торговых залов в частности. Мерчандайзинг организует представление товара, услуг и информации в нужном месте торгового зала, в нужное время, в нужном количестве и качестве, по оптимальной цене. Воздействие информационных и товарных потоков в процессе мерчандайзинга в розничных торговых предприятиях, в том числе специализирующихся на продаже бытовой техники и электроники, на покупательские потоки можно изобразить следующим образом (рис. 2.2.1.).

Результат воздействия на покупательский поток в процессе мерчандайзинга выражается в его влиянии на объем и структуру исходящих от магазина товарных и информационных потоков.

Проведём SWOT-анализ деятельности OBI:

К факторам макросреды обычно относят:

экономическое состояние страны;

политико-правовой аспект;

социальное и культурное окружение;

научно - техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов [22].

Для компании ООО »OBI» особое значение имеют уровень налогов в стране; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для ООО «OBI» состоит в законах и нормативных актах, регулирующих торгово-предпринимательскую деятельность в Санкт-Петербурге и других городах, в которых присутствуют филиалы, ввоз товаров из-за рубежа. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, и т.п.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг - субститутов; угроза поставщиков; угроза появления новых конкурентов; угрозы покупателей.

В настоящее время на территории Санкт-Петербурга действует несколько организаций, занимающихся аналогичной деятельностью.

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено: стабильным качеством; особенностями структуры потребительского рынка; доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «OBI» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. она реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и растущий спрос на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «OBI».

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров - субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром - субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару [15].

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как обратная связь через интернет. На сайте фирмы существует специальный раздел для покупателей, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и высоким уровнем конкуренции между ними.

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT - анализа, ограничивается количество возможностей и угроз [12].

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «OBI» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом и общее управление. Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Таблица 2.2.3 - Анализ сильных и слабых сторон ООО OBI

Составляющие внутренней среды	Эффективность	Весомость
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженная сбытовая сеть		+				+
Отсутствие сбоев в снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Недостатки в рекламной политике		+				+
Финансы:
Высокая рентабельность	+					+
Финансовая стабильность			+				+
Производство:
Широкий ассортимент продукции	+					+
Использование современных технологий			+					+
Управление и кадры:
Высокий контроль качества	+					+
Высокая квалификация персонала		+					+
Достаточная известность			+				+
Неучастие персонала в принятии управленческих решений			+			+

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого - либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 2.2.4 - Сильные и слабые стороны ООО OBI

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Высокий уровень цен
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент товаров	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
4	Высокий контроль качества
5	Высокая квалификация персонала
6	Достаточная известность

Анализ таблиц 2.2.3-2.2.4 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия - это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны - широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона - высокий уровень цен.

Рассмотрев возможности фирмы ООО «OBI», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 2.2.5.

Таблица 2.2.5 - Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности» выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	«Сила и угрозы» усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; известность добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабости и возможности» неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабости и угрозы» появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

2.3 Анализ уровня обслуживания в OBI

Для оценки уровня обслуживания необходимо определить:

Структуру ассортимента по основным товарам;

Показатели использования торговой площади;

Кроме того, следует установить возможности управления сбытовыми затратами розничных торговых предприятий

Структура ассортимента товаров была определена выше (таблица

Определим влияние состава площади магазина и эффективность их использования на объем товарооборота (таблица 2.3.1):

Таблица 2.3.1 - Данные о составе площади магазина и товарообороте

Показатели	2010	2011	Изменение
			+/-	%
Товарооборот, тыс. руб.	24099	25197	+1098	104,5
Общая площадь магазина кв.м.	250	250	-	-
Товарооборот на 1 кв.м. общей площади, тыс. руб. на 1кв.м.	96,3	100,7	+4,4	104,2
Площадь торгового зала	155	148	-7	-95,4

Можно сделать вывод, что абсолютный и относительный товарооборот растут примерно одинаково (соответственно на 4,5 % и 4,2 %).

Возможности управления сбытовыми затратами розничных торговых предприятий, функционирующих на рынке бытовой техники и электроники представлены в табл. 2.3.2.

Таблица 2.3.2 - Возможности управления сбытовыми затратами розничных торговых предприятий

№ п/п	Факторы, влияющие на размер сбытовых затрат	Рекомендации
	в сторону увеличения	в сторону сокращения
1	2	3	4
1	Сбытовое администрирование: содержание сбытового персонала информационно-техническое обеспечение - командировки	консультирование продавцами покупателей принятие решений по управлению всех сбытовых потоков	постоянное повышение квалификации управленческого и обслуживающего персонала обновление программных продуктов, автоматизирующих систему управления заказами мотивация сбытового персонала улучшение условий труда и техники безопасности
2	Планирование и осуществление закупок: исследования, связанные с товароснабжением дополнительное число вспомогательного персонала -затраты на приобретение продукции	потери покупателей по причине неудовлетворенности ассортиментом и длительного времени ожидания обслуживания (издержки упущенной выгоды) затраты приемку товаров затраты на содержание складских площадей	строгое распределение обязанностей сбытового персонала по организации поступления товара на предприятия использование научного подхода при определении потребности в товарах контроль за соответствием заявленного и фактического количества и структуры товаров, поступающих на предприятия оптимизация условий поставки
3	Складирование и хранение товаров на складе: техническое обеспечение автоматизация складского управления	уценка товаров по причине потери товарного вида; затраты труда складских работников	организация адресного хранения товаров на складе соблюдение необходимых условий складирования и хранения товаров страхование регламентирование времени доставки товара со склада в торговый зал для продажи
4	Продажа товаров: реклама мерчандайзинг предпродажное обслуживание потребителей	потери покупателей по причине неудовлетворенности качеством и культурой обслуживания (издержки упущенной выгоды); компенсация краж	бенчмаркинг мерчандайзинг установка критериев, контроль и оценка качества и культуры обслуживания мотивация продавцов обеспечение системы безопасности оценка эффективности рекламы
5	Послепродажное обслуживание: дополнительные услуги содержание сервисного центра	- потеря покупателей по причине неудовлетворенности уровнем послепродажного сервиса	расширение комплекса дополнительных услуг регламентирование времени на оказание дополнительных услуг оптимизация маршрутов доставки

Эффективное управление сбытовыми затратами предполагает увеличение одних из них и сокращение других. Метод оценки экономического эффекта и экономической эффективности, целесообразно применять по отношению к тем из затрат, которые следует сокращать. Однако, существует часть сбытовых затрат, рост которых приведет к повышению общей эффективности коммерческой деятельности розничного торгового предприятия. В связи с этим, можно использовать дополнительные показатели [31].

1. Дополнительный товарооборот под воздействием затрат на внедрение мероприятий по улучшению деятельности розничных торговых предприятий:

где Тд - дополнительный товарооборот под воздействием затрат на внедрение мероприятий, руб.;

Тс - среднедневной товарооборот до внедрения мероприятий, руб.;

П - прирост среднедневного товарооборота под влиянием внедрения мероприятий, %;

Д - количество дней учета товарооборота в период внедрения мероприятий, дни.

2. Экономический результат, определяемый соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием внедрения мероприятий и расходами на нее:

где Э2 - экономический эффект от увеличения сбытовых затрат, руб.;

Тд - дополнительный товарооборот под воздействием внедрения мероприятий, руб.;

Нт - торговая надбавка на товар, в процентах к цене реализации, %;

Ели - расходы на внедрение мероприятий, руб.

3. Рентабельность внедрения мероприятий:

где Р - рентабельность внедрения мероприятий, %.;

Э2 - экономический эффект от увеличения сбытовых затрат, руб.;

Ели - затраты на внедрение мероприятий, руб.

Проведем расчет экономической эффективности изменения структуры сбытовых затрат розничного торгового предприятия (табл. 2.3.3).

Таблица 2.3.3 - Расчет экономической эффективности изменения сбытовых затрат магазина «OBI»

Затраты	Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб. (Ели)	Экономический эффект, тыс. руб. (Э2)	Рентабельность затрат на внедрение мероприятий, % (Р)
Сбытовое администрирование: тренинг персонала премирование	300 360	129,6 86,4	43,2 24
Организация продажи товаров: реклама дополнительные услуги	548 20	236,1 10,8	43,1 54

Предлагаемые рекомендации по управлению сбытовыми затратами розничного торгового предприятия позволят принимать научно обоснованные решения по следующим вопросам:

рациональное перераспределение сбытовых затрат;

повышение общей эффективности хозяйственной деятельности розничных торговых предприятий на рынке бытовой техники и электроники;

повышение качества и культуры торгового сервиса в целях формирования лояльности покупателей к конкретному розничному торговому предприятию.

Магазину следует добиваться роста объема продаж, освобождаясь, насколько это возможно, от функций хранения, увеличивающих издержки обращения. Поэтому рост товарных запасов на единицу площади может отрицательно влиять на финансовый результат предприятия.

К технологическим показателям относятся общая площадь магазина (So), коэффициент установочной площади (Ку), коэффициент выставочной площади (Квп), коэффициент устойчивости ассортимента (Куст.) и т.д. [24].

Коэффициент установочной площади приближен к нормативу, что также свидетельствует о рациональном размещении торгового оборудования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

% = 2

Основные технологические показатели, характеризующие эффективность метода продаж, представлены в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4 - Информация о технологических показателях по магазину «OBI» традиционного типа за 2009-2011 гг.

№№	Технологические показатели	2009	2010	2011
1	Площадь магазина, м2	450	450	450
	торговая	150	155	148
	под оборудование	250	245	252
	подсобная	50	50	50
2	Коэфф. установочной площади, Куп (0,35-0,4)	0,28	0,30	0,32
3	Коэфф. выстав. площади Квп (0,65-0,75)	0,58	0,60	0,63
4	Кол-во товарных ед., на 1 м2 выставочной площ.	28	29	33
5	Широта и устойчивость ассортимента: кол-во разновидностей реализуемых товаров, Крт	405	406	488
6	Коэффициент устойчивости ассортимента, Куст (0-1)	0,87	0,89	0,91

Из таблицы 19 можно сделать следующие выводы: в отчетном году магазин «OBI» стал рациональней использовать площадь магазина, т.е. в 2011 г. расширил торговый зал, что положительно влияет на уровень торгового обслуживания.

Данный коэффициент в отчетном году выше, чем в прошлом, что свидетельствует о положительной работе руководства магазина «OBI», которое постоянно следит за рациональным использованием торгового оборудования.

С расширением площади под оборудование, соответственно увеличивается выставочная площадь, занятая под выкладку продукции, что с положительной стороны характеризует деятельность магазина.

Для улучшения качества облуживания необходимо решить следующие задачи:

увеличить сегмент рынка;

повысить эффективность деятельности с целью уменьшения затрат и увеличения прибыли;

повысить качество предоставляемых услуг.

Исходя из этого, далее будем строить дерево целей, где выделенные задачи будут основополагающими проблемами, для которых строится набор направлений их решения.

Далее проанализируем социальные показатели, характеризующие эффективность традиционного метода продаж в магазине «OBI» (табл.20).

Анализ данных показывает, что в отчетном году сокращается время, затрачиваемое на покупку товаров. Это свидетельствует о повышении торгового обслуживания, за счет квалифицированных торговых работников, хорошо оборудованных рабочих мест, предоставление администрацией необходимого инвентаря, замена оборудования на более совершенное, т.е. в частности, все весы настольно-циферблатные заменены электронными, что в конечном итоге сократило время на обслуживание покупателей, а также правильное формирование ассортиментной политики и т.д.

Таблица 2.3.5 - Информация о социальных показателях по магазину «OBI»

Социальные показатели	Данные фактические за прошлый год	Фактические данные за отчетный год
Среднее время, затрачиваемое на покупку, мин.	9	6
Коэффициент завершенности покупок (отношение числа покупателей, совершивших покупку, к общему числу покупателей, посетивших магазин) = 1,0	0,87	0,91

Коэффициент завершенности покупок - 0,91, из этого можно сделать вывод, что данный показатель положительно характеризует хозяйственную деятельность магазина при традиционном методе продаж, т.е. торговое обслуживание на удовлетворительном уровне.

Таким образом, анализируя технологические, социальные и экономические показатели, характеризующие эффективность обслуживания покупателей, можно с уверенностью сказать, что данный традиционный метод продаж эффективен как для магазина «OBI» так и для покупателя. Этот метод продаж наиболее трудоемкий, однако, он позволяет в наибольшей степени индивидуализировать процесс обслуживания покупателей, помочь им в мотивации выбора товаров, а, следовательно, удовлетворяет спрос покупателей на товар.

Однако если учесть расположение рядом мелкооптового рынка и магазина самообслуживания, традиционный метод продаж, применяемый в магазине «OBI» не будет эффективен в условиях рыночной экономики. Необходимо организовать в магазине еще и метод самообслуживания. Наряду с выбором эффективных методов продажи товаров важную роль в повышении уровня обслуживания покупателей играет предоставление им различных дополнительных услуг. [10].

Когда покупатели оценивают дополнительные услуги в розничных торговых предприятиях, они сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желание и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение, если же сервис оказывается хуже, чем ожидалось, на удовлетворение рассчитывать не приходится. Поэтому магазин «OBI» предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг.

С точки зрения взаимосвязи с процессом продажи товаров все дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазине «OBI» могут быть подразделены на три основных группы:

Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими покупок товаров.

Услуги, оказываемые покупателям в процессе послепродажного их обслуживания.

Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров. Одной из основных оказываемых услуг в магазине «OBI» является предоставление необходимой информации о товаре покупателю по телефону, для этого поставлен автоответчик, эта услуга очень полюбилась покупателям, так как они могут узнать, есть ли данный товар в продаже [9].

При этом сокращается время для поиска данного товара и приобретения, что повышает уровень обслуживания в магазине. Дополнительные услуги, оказываемые покупателям, не будучи связаны с реализацией конкретного товара, тем не менее, создают более комфортные условия для осуществления процесса торгового обслуживания покупателей.

Система обслуживания потребителей в розничной торговле представляет собой совокупность трудовых, информационных, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения требуемого уровня обслуживания.

Анализ показывает, что для OBI товарооборот увеличился в 2011 году на 4,5 %, или 1098 тыс. руб.; коэффициент установочной площади равен 0,32 - приближен к нормативу, коэффициент выставочной площади 0,63,что свидетельствует о рациональном размещении торгового оборудования.

Коэффициент завершенности покупок - 0,91, это также положительно характеризует хозяйственную деятельность магазина при традиционном методе продаж, т.е. торговое обслуживание на удовлетворительном уровне.

Рентабельность проводимых мероприятий в %:

сбытовое администрирование: тренинг персонала - 43,2; премирование -24;

организация продажи товаров: реклама 43,1 дополнительные услуги - 54.

Важной дополнительной услугой в магазине «OBI» является предоставление необходимой информации о товаре покупателю по телефону.

В сравнении с конкурентами «OBI» уступает по качеству обслуживания покупателей, в связи с чем проблема повышения качества обслуживания становится основополагающей для «OBI».

Для улучшения качества облуживания необходимо решить следующие задачи:

увеличить сегмент рынка;

повысить эффективность деятельности с целью уменьшения затрат и увеличения прибыли;

повысить качество предоставляемых услуг.

3. Разработка проекта по повышению качества обслуживания ООО «OBI»

3.1 Дерево целей

Рассматривая результаты работы ООО «OBI» за 2010 и 2011 год хочется отметить, что, несмотря на невысокие показатели финансовой устойчивости, фирма является платежеспособной и ее прибыль увеличивается.

Однако специалисты прогнозируют, что лидерами рынка будут компании, которые имеют более устойчивые конкурентные позиции и солидную репутацию.

Поэтому был разработан проект мероприятий, целью которого является повышение качества обслуживания фирмы (рис.3.1.1.).

Для улучшения качества облуживания необходимо решить следующие задачи:

увеличить сегмент рынка;

повысить эффективность деятельности с целью уменьшения затрат и увеличения прибыли;

повысить качество предоставляемых услуг.

3.2 Проект мероприятий

3.2.1 Мероприятие 1. Открытие новых торговых площадок

Итак, первой задачей является увеличение сегмента рынка за счет расширения торговой сети. Для этого следует применить в магазине практику временных торговых площадок в тёплый сезон.

Фирма «OBI» давно сотрудничает с компанией «Гарант», которая занимается продажей и установкой торгового оборудования. И в этот раз планируется заключить договор с этой фирмой. Так как наша фирма является постоянным заказчиком, то компания «Гарант» предоставила дополнительную скидку в размере 20% от стоимости договора. Учитывая, что планируется открыть 2 новых торговых отдела указанная скидка позволяет существенно снизить затраты на оборудование торговых площадей.

Для оборудования рабочих мест потребуется:

- компьютер (2);

- касса (2);

- сканер, считывающий штрих-код товара (2);

- инвентарь.

Режим работы отделов планируется сделать с 10-00 до 22-00 часов, что очень удобно для постоянных покупателей. В каждом отделе потребуется по два продавца, которые будут отвечать за бесперебойную работу и нести полную материальную ответственность за товар и оборудование.

Подготовка к работе торгового отдела включает в себя:

заключение договора аренды;

заключение договора с банком на предоставление кредита;

покупка машины;

покупка и установка торговых витрин;

оборудование рабочих мест персонала.

Установкой торгового оборудования будет заниматься компания «Гарант».

Для оборудования рабочих мест потребуется:

компьютер (2);

касса;

сканер, считывающий штрих-код товара.

В первую очередь средства в размере 40000 руб. будут израсходованы на оборудование и отделку отдела. Далее, потребуются первоначальные расходы на закупку первой партии товара (853600 руб.) и на аренду помещения 6 м2 по 2 400 руб. за квадратный метр, итого 14 400 руб. Плюс расходы на рекламу. Отразим расчет в следующей таблице:

Таблица 3.2.1 - Единовременные затраты

Статья	Сумма, руб.
1. Оборудование и отделка отдела	40 000
2. Оборудование рабочих мест	43 000
3. Закупка первой партии товара	853 600
4. Аренда (первый месяц)	14 400
5. Организационные расходы	5 000
6. Расходы на рекламу	5 000
Итого	257 000
Справочно: текущие затраты
Дополнительные расходы на оплату труда (+6,4 %)	237000
Дополнительные материальные затраты	450000
Прочие затраты	150000
	998000

Итого инвестиции составят 257 400 руб., планируется финансирование из собственных средств. Данные цифры могут корректироваться в зависимости от ситуации.

Чтобы обеспечить бесперебойную работу необходимо принять на работу 4 продавцов-консультантов, 4 операторов и 2 дизайнеров. Рабочая смена персонала составит 12 часов.

Финансирование данного мероприятия в основном будет осуществляться за счет собственных средств фирмы.

Таким образом, осуществление вышеперечисленных мероприятий позволит охватить большее количество потенциальных покупателей, увеличить торговую сеть, что в совокупности приведет к увеличению сегмента рынка.

3.2.2 Мероприятие 2. Введение должности менеджера по продажам

Чтобы повысить качество обслуживания, необходимо повышать эффективность работы. В связи с этим предлагается:

изменить организационную структуру управления;

расширить ассортимент предоставляемых услуг и сопутствующих товаров;

увеличить эффективность использования оборудования;

Организационная структура фирмы «OBI» является линейной. Заказ и приемка товара осуществляется один раз в неделю, но, к сожалению, администраторы не уделяют должного внимания анализу рынка, спроса и предложения, к тому же они не являются специалистами в этой области. Это приводит к ошибкам при закупке товара, и как следствие к увеличению товарного запаса и затрат фирмы. Требуется менеджер, который будет заниматься анализом рынка, спроса и предложения. В связи с этим необходимо:

ввести должность менеджера по закупкам;

изменить и перераспределить функциональные обязанности администраторов.

В обязанности менеджера по закупкам будет входить:

анализ рынка, спроса и предложения;

организация подготовки и заключение договоров на поставку товаров и услуг;

контроль доставки товаров;

осуществление разработки и внедрения стандартов предприятия по организации сбыта услуг, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм оказания услуг потребителям, сокращение затрат, снижение и ускорение сбытовых операций;

обеспечение учета выполнения заказов и договоров, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности.

Как уже говорилось выше, текущий контроль не занимает много времени у администраторов, и большая часть рабочего времени уходит на дублирование работы продавцов, т.е. они занимаются продажей товара и приемкой заказов на услуги. Поэтому будет рационально объединить должность администратора и продавца. Административные обязанности будет выполнять один из продавцов дневной смены, второй продавец будет являться его заместителем.

3.2.3 Мероприятие 3. Заключение договора с мелкооптовыми клиентами

Своевременное обновление ассортимента с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности и качества обслуживания фирмы.

Ассортимент товаров планируется увеличить за счет введения новых позиций. В настоящий момент эти товары пользуются большим покупательским спросом. Для этого необходимо заключить договоры поставки с оптовыми фирмами, занимающимися продажей соответствующих товаров. Договор поставки должен включать такие пункты как:

предмет договора;

оплата товара;

условия поставки;

качество товара;

срок действия договора;

прочие условия.

3.3 Обоснование предлагаемых мероприятий

3.3.1 Оценка технико-экономических показателей мероприятия №1

Первым мероприятием, которое предполагается внедрить является открытие временных торговых площадок.

Найм продавцов будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Не потребуется принимать на должность менеджера по закупкам стороннего человека, так как есть претендент на эту должность среди сотрудников фирмы «OBI». Все работники оформляются по трудовой книжке.

Для расчета выручки от реализации после проведения мероприятий применяется следующая формула:

ВР = ВР0 + %ВР0, где

ВР0 - выручка от реализации до внедрения мероприятия, тыс. руб.;

%ВР0 - изменение выручки от реализации после внедрения мероприятия, тыс. руб.

Планируется выплачивать премии сотрудникам 2,5% от выручки по этой услуге. Следовательно, ФОТ заработной платы составит:

Затраты увеличатся пропорционально, т.е. себестоимость увеличится на 5%. Рассчитаем себестоимость по формуле:

С = С0 + % С0, где

С0 - себестоимость до внедрения мероприятий;

% С0 - изменение себестоимости после внедрения мероприятий.

Для расчета основных производственных фондов после внедрения мероприятий применяется следующая формула:

ОПФ = ОПФ0 + %ОПФ0 где

ОПФ0 - основные производственные фонды до проведения мероприятий.

%ОПФ0 - изменение основных производственных фондов после внедрения мероприятий.

Для расчета фонда оплаты труда после внедрения мероприятий применяется следующая формула:

ФОТ = ФОТ0 + % ФОТ0 где

ФОТ0 - фонд оплаты труда до проведения мероприятий.

% ФОТ0 - изменение фонда оплаты труда после внедрения мероприятий.

Таблица 3.3.1 - Затраты по мероприятию № 1

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Капитальные вложения	1261
2. Текущие затраты
2	Дополнительные расходы на оплату труда (+6,4 %)	237
3	Дополнительные материальные затраты	450
4	Прочие затраты	150
Итого затрат	998

Приведённые затраты

998+1261*0,12=1149,32 тыс. руб.

Планируемая выручка 24747 тыс. руб., то есть возрастание на 24747-21669=3078 тыс. руб.

Эффективность (3078:1149,32)*100 %=267,89 %

Таблица 3.3.2 - Технико-экономические показатели эффективности первого мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка	Тыс. руб	21669	24747	+3078	114,2
2	Себестоимость	Тыс. руб	18601	19538	+937	105
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	3806	3867	+61	101,6
4	Численность работающих	Чел.	7	10	+3	106,1
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	3665	3902	+237	106,4
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	3068	5209	+2141	169,8
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	16,5	26,6	+10,1	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	%	14,15	21,05	+6,9	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	4422,2	4759,0	+336,8	107,6
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	57,0	64,1	+7,1	112,3
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	323,6	325,21	+1,61	100,3

Анализируя данные из таблицы, можно сделать вывод, что открытие двух торговых отделов положительно повлияло на рост всех технико-экономических показателей. Выручка увеличилась на 3078 тыс. руб., что составило 14,2% роста. В связи с этим увеличилась себестоимость на 5%, что в стоимостном выражении равно 937 тыс. руб. Производительность труда выросла на 7,6%. Фондоотдача возросла 12,3%.

3.3.2 Оценка технико-экономических показателей мероприятия №2

Расчёт приведённых затрат по второму мероприятию приводится в таблице 3.3.3., а все показатели - в таблице 3.3.4.

Таблица 3.3.3 - Затраты по мероприятию № 1

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Капитальные вложения	1043
2. Текущие затраты
2	Дополнительные расходы на оплату труда (+6,4 %)	272
3	Дополнительные материальные затраты	450
4	Прочие затраты	150
Итого затрат	887

Приведённые затраты

887+1043*0,12=1059,32 тыс. руб.

Планируемая выручка 23500 тыс. руб., то есть возрастание на 23500-21669=1831 тыс. руб.

Эффективность (1831:1059,32)*100 %=187,52 %

Таблица 3.3.4 - Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка	Тыс. руб	21669	23500	1831	8,4
2	Себестоимость	Тыс. руб	18601	19488	887	4,76
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	350,6	350,6	0	-
4	Численность работающих	Чел.	7	7	0	-
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	3665	3837	272	4,52
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	3068	4012	944	30,75
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	16,5	22	5,5	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	%	14,15	17,6	3,45	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	4422,2	4641,5	219,3	4,96
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	57,0	62,4	5,4	9,47
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	323,6	325,2	11,6	4,52

3.3.3 Оценка технико-экономических показателей мероприятия №3

Реализация третьего мероприятия предполагает заключение договоров с мелкооптовыми клиентами; внедрение такого мероприятия позволит увеличить объем реализации на 5% в год, затраты увеличиваются пропорционально. Для расчета выручки от реализации после проведения мероприятий применяется следующая формула:

ВР = ВР0 + %ВР0, где

ВР0 - выручка от реализации до внедрения мероприятия, тыс. руб.;

%ВР0 - изменение выручки от реализации после внедрения мероприятия, тыс. руб.

%ВР0 = 0,05 х 21669 = 1083,45 тыс. руб.

ВР = 21669 + 1083,45 = 22752,45 тыс. руб.

Планируется выплачивать премии сотрудникам, которые будут печатать фотографии для мелкооптовых клиентов. Размер премии составит 2,5% от выручки по этой услуге. ФОТ заработной платы составит:

ФОТ = 3665 + 0,025х1083,45 = 3692 тыс. руб.

Затраты увеличатся пропорционально, т.е. себестоимость увеличится на 5%. Рассчитаем себестоимость по формуле:

С = С0 + % С0, где

С0 - себестоимость до внедрения мероприятий;

% С0 - изменение себестоимости после внедрения мероприятий.

% С0 = 0,05 х 18601 = 930,05 тыс. руб.

С = 930,05 + 18601 = 19531 тыс. руб.

Таблица 3.3.5 - Затраты по мероприятиям №№ 2 и 3

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Капитальные вложения	750
2. Текущие затраты
2	Дополнительные расходы на оплату труда	27
3	Дополнительные материальные затраты	673
4	Прочие затраты	230
Итого затрат	930

Приведённые затраты

930+750*0,12= 1020тыс. руб.

Планируемая выручка 22753 тыс. руб., то есть возрастание на 22753-21669=1084 тыс. руб.

Эффективность (1084: 1020)*100 %=106,27 %

Таблица 3.3.6 - Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 3

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка	Тыс. руб	21669	22753	+1084	105
2	Себестоимость	Тыс. руб	18601	19531	+930	104,9
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	350,6	350,6	-	-
4	Численность работающих	Чел.	7	7	-	-
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	3665	3692	+27	100,7
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	3068	3222	+154	105
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	16,5	17	+0,5	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	%	14,15	14,16	+0,1	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	4422,2	4643,4	+221,2	105
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	57,0	60,3	+3,3	112,3
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	323,6	327,1	+3,5	100,7

Таким образом, внедрение третьего мероприятия также положительно отразится на технико-экономических показателях. Выручка увеличится на 1084 тыс. руб., прибыль на 154 тыс. руб. При этом численность сотрудников не изменится, а производительность увеличится на 5%.

3.3.4 Итоговое обоснование экономической эффективности проекта

В результате реализации проекта по повышению качества обслуживания ООО «OBI» основные показатели (себестоимость, до и после проведения мероприятий, прибыль, темп производительности труда и.т.д.) хозяйственной деятельности фирмы изменяются следующим образом (табл.3.3.1).

Таблица 3.3.7 - Технико-экономические показатели эффективности проекта

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятия 3	После внедрения мероприятий	Изменения
								+/-	%
1.	Выручка	Тыс. руб	21669	24747	23500	22753	25831	+4162	119,2
2.	Себестоимость	Тыс. руб	18601	19538	19488	19531	20468	+1867	110
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	3806	3867	350,6	350,6	3867	+61	101,6
4.	Численность работающих	Чел.	7	10	7	7	10	+3	133,1
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	3665	3902	3837	3692	3929	+264	107,2
6.	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб	3068	5209	4012	3222	5363	+2295	174,8
7.	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	16,5	26,6	22	17	26,2	+9,7	Х
8.	Рентабельность продаж (с.6c/1)х100%	%	14,15	21,05	17,6	14,16	20,76	+6,61	Х
9.	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./ чел	4422,2	4759,0	4641,5	4643,4	4967,5	+545,3	112,33
10.	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./ руб	57,0	64,1	62,4	60,3	67,1	+10,1	117,5
11.	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб./ чел.	323,6	325,21	325,2	75,3	328,92	+3,52	100,02

На основании данных табл.3.3.7 построим график изменений технико-экономических показателей.



Рис. 3.3.1 - График изменения выручки, себестоимости и балансовой прибыли в процессе реализации проекта

Рис. 3.3.2 - График изменения показателей рентабельности в процессе реализации проекта

Данный проект является экономически выгодным, так как после его реализации в ООО «OBI» произошли следующие изменения основных технико-экономических показателей.

Выручка от реализации увеличится на 19,2%, что в стоимостном выражении составляет 4162 тыс. руб. Темп роста себестоимости равен 10% , при этом абсолютное изменение составит 1867 тыс. руб.

Балансовая прибыль увеличится на 2295 тыс. руб., темп роста составит 74,8%. Рентабельность производства возрастёт на 9,7% и рентабельность продаж на 6,61% соответственно. Производительность труда увеличится на 54,53 руб./чел., при темпе роста 12,33%

Таким образом, можно говорить о целесообразности и экономической эффективности реализации данного проекта.

4. Технологическая часть

4.1 Предложения, рекомендации по повышению эффективности работы по отбору, подбору и найму персонала

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые вскоре могут привести к крайне негативным последствиям компаний, не готовых встретить их «во всеоружии». Итак, как уже говорилось ранее, чтобы определить, насколько деловые качества соискателя соответствуют предъявленным к вакантной должности требованиям, необходимо провести особый анализ. Рассмотрим основные этапы этой процедуры.

Анкетирование и собеседование. Естественно, при устройстве на работу соискатель составляет резюме, на основании которого его в дальнейшем приглашают (или не приглашают) на собеседование.

При этом в процессе проведения собеседования важно уделить внимание таким характеристикам соискателя, как:

Коммуникабельные способности: умение устанавливать эмоционально положительный контакт, адекватность реакций и восприятия, умения активно слушать, умение задавать вопросы;

Конфликтность: агрессивность, терпимость, эмпатия;

Уравновешенность;

Деликатность;

Вежливость;

Моральные принципы;

Работа в коллективе;

Лидерские способности.

Для большего удобства рекомендуется вести лист собеседований по каждому соискателю, в котором каждый интервьюер отразит свои выводы и замечания. Руководитель подразделения, где открыта вакансия, будет видеть выводы всех интервьюеров, что позволит ему сделать выводы по кандидатуре соискателя более точными.

4.2 Создание условий для развития персонала

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню его квалификации, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали успешно работать в прошлом, в настоящее время теряют свою действенность. Очень быстро изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования ставят перед большинством российских организаций задачу подготовки персонала к происходящим изменениям.