Анализ динамики импорта товаров в 2010 - 2012 гг. (Приложение 10). Сумма 1848224 сом. показывает стоимость импортных товаров за 2011 год (количество и цены 2011 года), а сумма 1541356 сом. - результат пересчёта импорта количества за 2011 год по ценам 2010 года. Сравнение этих сумм позволит определить, как сказалось увеличение цен на величине стоимости импорта товаров. Импортные цены повысились в среднем на 12 %. Следовательно, увеличение стоимости за счёт повышения цен на 12 % составило 306868 сом. Соответственно, цены в 2012 году возросли по сравнению с 2011 годом на 38 %, что составило 1461751 сом. Прирост импорта за счёт изменения количества в 2011 году по сравнению с 2010 годом составил 224 % или 1065994 сом. Итак, стоимость импорта анализируемого предприятия за 2011 год увеличилась на 1372862 сом, а за 2012 год увеличилась 1853471 сом, что произошло под влиянием:

· роста в 2011 году количества импортируемых товаров, что увеличило стоимость импорта в 2011 году на 1065994 сом, а в 2012 году рост количества импорта на 38 % повлёк увеличение стоимости импорта на 698588 сом;

· повышение импортных цен в 2011 и 2012 годах, увеличивших стоимость импорта в 2011 на 306868 сом., а в 2012 году - на 1461761 сом.

При анализе накладных расходов, прежде всего, определим два обобщающих показателя: ОУНР в сомах (относительный уровень накладных расходов в сомах) = (накладные расходы по импорту за год в сомах) / (себестоимость реализованных товаров за год) ? 100. Результат показывает, сколько тыйынов накладных расходов приходилось на каждый сом себестоимости товаров. Показатели за 2012 год, сопоставляемые с показателями за 2011 г., дают первоначальную ориентировку в изменении относительных уровней накладных расходов. Следующий этап - изучение факторов, определивших изменение каждой статьи накладных расходов. Анализ накладных расходов по импортным операциям, (Приложение 11). Увеличение абсолютного размера накладных расходов на импорт товаров произошло в результате увеличения объёма импорта, увеличения тарифов на перевозку, хранение, погрузку, таможенных расходов. Большая часть накладных расходов приходится на перевозку автомобильным транспортом - 49 %. На железнодорожный тариф - 27 %. То есть стоимость доставки составляет 76% всех накладных расходов. Расходы на хранение и расходы на погрузочно-разгрузочные работы примерно одинаковы и составляют 10-13 % каждые.

Показатель эффективности импорта товаров определяется отношением выручки-нетто в сомах к полной себестоимости товара в сомах. На данный показатель влияют такие факторы, как импортная цена, уровень накладных расходов, себестоимость единицы товара. Рассчитаем влияние факторов на эффективность импорта. Слагаемые эффективности представим в виде таблицы Расчёт эффективности импорта в 2011 - 2012 гг. (Приложение 12). Показатель эффективности - это показатель выручки на сом затрат. В 2011 году наблюдался рост выручки на 10 сом на каждые сто сом затрат. Рост вызван изменением цен реализации импортного товара на территории КР, себестоимости и накладных расходов. Влияние этих факторов определим приёмом "цепных подстановок".

1-я подстановка (замена количества): Э = В: З = 1510 1693,798: ((910 1693,798) + (49%=354424)) = 3220500: (2084850 + 354425) 100% = 111 %.

Т. е. количество само по себе на уровень эффективности не влияет.

2-я подстановка (замена цены): Э = 2067 ? 1693,798: 2296620,71 ? 100 % = 152 %. Таким образом, рост экспортной цены увеличил уровень эффективности на 152 - 111 = 41 пункт.

3-я подстановка (замена себестоимости) = 2067 1693,798: (1848224 + (49 %=481787)) = 3501080,47: 2753853,76 100 % = 127%. Отсюда 127 - 152 = - 25 пунктов. Таким образом, уровень эффективности снизился на 25 пунктов.

4-я подстановка (замена уровня накладных расходов):

Э = 2067 1693,798: (1848224 + (57 % = 1888531)) = 3501080,47: 2901711,68 100 % = 121%. Отсюда 121 - 127 = - 6 пунктов. То есть, в результате увеличения уровня накладных расходов до 57 % от себестоимости уровень эффективности снизился на 6 пунктов. Далее аналогично рассмотрим влияние факторов на рост эффективности 2009 года по сравнению с 2008 годом:

1-я подстановка (замена количества):

Э = В: З = 2067 2461,477: ((1091 2461,477) + (57%= 1530718,7)) = 5087872,96: 4216190 100 % = 121 %.Т. е. количество само по себе на уровень эффективности не влияет.

2-я подстановка (замена цены):

Э = 3034 2461,477: 4216190 100 % = 177 %. Таким образом, рост экспортной цены увеличил уровень эффективности на 177 - 121 = 56.

3-я подстановка (замена себестоимости) = 3034 ? 2461,477: ((301695 + (57 %=2109996)) = 7468121: 5811661 100 % = 129 %. Отсюда 129 - 177 = - 48 пунктов. Таким образом, уровень эффективности снизился на 48 пунктов за счёт повышения себестоимости на 100 %.

4-я подстановка (замена уровня накладных расходов):

Э = 3034 2461,477: (3701695 + (35 % = 1295593)) = 7468121: 4997288 100 % = 149 %. Отсюда 149 - 129 = 20 пунктов. То есть в результате уменьшения уровня накладных расходов до 35 % от себестоимости уровень эффективности повысился на 20 пунктов. Результаты анализа представим в виде таблицы:

Из таблицы видно, что на эффективность отрицательное влияние оказывает резкий рост себестоимости импортных товаров. Так как в себестоимость входит, в основном, цена товара на заводе изготовителе, говорить о необходимости снижения себестоимости предприятию, по существу являющемуся посредником, не имеет смысла. Возможно, в данной ситуации можно попытаться найти другого производителя аналогичного товара с более низкой отпускной ценой на товар.

После завершения анализа оборота, накладных расходов, эффективности импортных операций, возможно, ответить на основной вопрос - насколько рационально использовался оборотный капитал при осуществлении импортных операций. В качестве обобщающего показателя рассчитаем коэффициент отдачи оборотного капитала по формуле:

Ко = В (выручка от импорта) СО (оборотный капитал)

Формула преобразуется

Ко = В: СО = (В: З) (З: СО)

где В: З = Э - эффективность импорта, З: СО = ч/о - число оборотов (т.е. оборачиваемость). Таким образом, интегральный коэффициент отдачи синтезирует все три показателя: оборот, накладные расходы (входят в показатель эффективности) и эффективность. Анализ представим в виде таблицы.

Обобщение результатов анализа оборота, накладных расходов и эффективности за 2010-2012 гг. по импортным операциям (Приложение14).

Как видно из таблицы, отдача средств в 2011 г. возросла на 0,1 сом., а в 2012 г. - на 0,7 сом. на каждые 100 сом оборотного капитала.

Определим влияние факторов эффективности и оборачиваемости на отдачу средств.

Влияние факторов в 2010-2011 гг.

1-я подстановка (определение влияния эффективности):

Ко = В / З З / СО = 1,21 6,00 = 7,26. Отсюда прирост отдачи за счёт эффективности = 7,26 - 6,7 = 0,56 сом. Это произошло за счёт роста цен реализации импортных товаров на территории КР.

2-я подстановка (определение влияния числа оборотов):

Ко = 1,21 5,62 = 6,8. Отсюда прирост отдачи за счёт оборачиваемости оборотного капитала = 6,8 - 7,26 = - 0,46 сом. Снижение отдачи оборотного капитала в этом случае произошло за счёт повышения уровня накладных расходов и себестоимости импортных товаров.

Таким образом, отдача оборотного капитала в 2011 году по сравнению с 2010 г. увеличилась на 0,1 сом. на каждые 100 сом. оборотного капитала, что произошло за счёт:

· роста эффективности (увеличения цен реализации импортных товаров на территории КР), что увеличило выручку на 0,56 сом на каждые 100 сом оборотного капитала;

· замедления оборота оборотного капитала (на 4,18 дня), что уменьшило выручку на 0,46 сом на каждые 100 сом оборотного капитала.

Аналогично рассмотрим влияние факторов в 2011-2012 гг.

1-я подстановка (определение влияния эффективности):

Ко = В / З З / СО = 1,49 5,62 = 8,37. Отсюда прирост отдачи за счёт эффективности = 8,37 - 6,8 = 1,57 сом. Это произошло за счёт роста цен реализации импортного товара в Кыргызстане и снижения уровня накладных расходов.

2-я подстановка (определение влияния числа оборотов):

Ко = 1.49 5,00 = 7.45. Отсюда прирост отдачи за счёт оборачиваемости оборотного капитала = 7,45 - 8,37 = - 0,92 сом. Это произошло за счёт роста себестоимости импортных товаров. Таким образом, отдача оборотного капитала в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 0,7 сом. на каждые 100 сом. оборотного капитала, что произошло за счёт:

· увеличения эффективности (роста цен реализации импортного товара в Кыргызстане, снижения уровня накладных расходов), что уменьшило валютную выручку на 1,57 сом;

· замедления оборота оборотного капитала (на 7,95 дней), что уменьшило валютную выручку на 0,92 сом на каждые 100 сом оборотного капитала.

Причинами, влияющими на снижение качества работы, явились рост себестоимости импортных товаров, и, как следствие, замедление оборачиваемости оборотного капитала, увеличение продолжительности оборота оборотного капитала, привлечение дополнительных денежных средств для обеспечения работы предприятия.

Данные проблемы на предприятии возникают в связи с мировыми проблемами. Поэтому, описав мировые проблемы и пути выхода из этих проблем, мы сможем и ликвидировать проблемы предприятия.

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ПУТИ РАЗВИТИЯ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

3.1 Меры по улучшению организации внешне экономической деятельности предприятия

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, - так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технология и люди (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1. - Внутренние переменные организации

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие извне.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции предприятия и испытывают на себе прямое воздействие операций предприятия. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социальные, культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах и кросс - культурные особенности этих стран.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность - это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг (рисунок 3.2).

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил:

1) Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2) Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3) Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4) Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Рисунок 3.2 Взаимосвязь основных понятий стратегических направлений деятельности

Стратегические направления развития внешнеэкономической деятельностью обладают определенными отличительными чертами:

Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации на международном рынке.

Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией.

По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия - средство для достижения этой цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой - выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Начиная с 1926 г. под стратегическим направлением развития подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства, затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них - матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности [Пронина М.Г. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности. Учебное пособие / под ред. Прониной М.Г. - М.: 1994. - 36с.] .

Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь.

Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:

· приобретения в новых отраслях;

· укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

· постепенный выход из нежелательных отраслей;

· продажу подразделений, которые могут выстроиться в более подходящие для них структуры;

· размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

· создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;

· использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Процесс разработки стратегии включает:

· определение миссии организации;

· конкретизацию видения организации и постановку целей;

· формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления - развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Исходя из существующей в настоящее время практики, за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега - по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.

Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.

В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии.

Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели (рисунок 3):

Миссия управления - основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.

Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его [Шмиттгофф К.М. Экспорт: право и практика международной торговли. - М.: 1993.

231с.] .

сбытовой снабженческий оценка внешнеэкономический



Рисунок 3.3 - Девять ключевых факторов, воздействующих на организацию или ее подразделения в процессе использования своих ресурсов

Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций. Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства.

Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.

Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:

· отношения к предпринимательскому риску;

· принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

· отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

· отношения к людям (покупателям и служащим);

· отношения к работе (успехам и неудачам).

В общем виде стратегии развития могут быть структурированы следующим образом:

· корпоративные - стратегии, являющиеся общими для всей фирмы;

· стратегии бизнеса - по направлениям деятельности организации;

· функциональные - стратегии развития отдельных сторон деятельности организации: маркетинга, научных исследований, персонала и др.

По большому счёту можно назвать три группы направлений деятельности предприятия: оперативное, тактическое и стратегическое. Последние относятся к числу наиболее сложных и мало структурированных в методологическом плане. Однако от них во многом зависит не только долевой успех, но и выживаемость любого предприятия (особенно в условиях все повышающейся международной конкуренции).

Во-первых, стратегические направления деятельности можно подразделить с позиций реализации стратегий предприятия: одни из них осуществляются до, а другие после принятия решения о выборе конкретной стратегии действий. При этом важны те и другие.

Перейдем далее к стратегическим направлениям деятельности, указанным ранее. Речь идёт о процессе разработки стратегий. Направления деятельности здесь следующие:

Оценка стратегического положения предприятия с учётом наличия внешних и внутренних факторов внешнеэкономической деятельности, осуществляемой предприятием.

Обоснование выводов относительно того, как эти факторы сказываются и влияют на стратегию.

Выявление и оценка стратегических альтернатив.

Создание стратегии, которая вписывается в общую ситуацию на рынке товаров и услуг.

Все эти направления деятельности можно организовать только через качественный SWOT-анализ. Следует также иметь в виду, что процесс разработки стратегии начинается с постановки целей предприятия со стороны его руководителей.

Вся программа действий должна быть чётко сформулирована и отражать ряд характеристик. Прежде всего: ответственные подразделения, объёмы работ, сроки исполнения, способы взаимодействия, личная ответственность.

Во-вторых, стратегическое направление деятельности можно классифицировать в соответствии с "базовым квадратом стратегии", отражающим её первичные составляющие: обстоятельства, люди, ресурсы, время.

Первая составляющая определяется наличием конкурентов (важно выявить их приоритеты).

Вторая и третья составляющие определяются внутренней стратегией предприятия. Четвёртая составляющая, как нам представляется, связана с:

· инновационной деятельностью (в сфере новых технологий, методов управления, экономического мышления);

· деятельностью высшего руководства (лиц, разрабатывающих стратегию, ключевых специалистов предприятия, чувствующих "веяние" времени). Это руководство может быть заменено, если это необходимо, собственниками предприятия.

Если попытаться одним словом выразить всю сущность стратегического управления, то можно сказать, что стратегия - это искусство управлять временем во всех его аспектах.

Это не случайно: время в явной или неявной форме присутствует во всех ключевых стратегических принципах, решениях и программах". Всё это имеет непосредственное отношение к деятельности высшего руководства и инновационной деятельности, связанной с инновационными процессами, происходящими на предприятии.

В таблице 3.1. представлена функциональная матрица распределения ответственности между участниками инвестиционного процесса. Условные обозначения следующие: О - основная ответственность, УТ - утверждение проектных решений, У - участие. В таблице 3.1. названы руководители и службы, принимающие участие в стратегических направлениях деятельности высшего руководства. Это службы: маркетинга, финансов, производства, НИОКР. Кроме того, о чём говорилось выше в рамках "базового квадрата стратегии", следует указать ещё на одну первичную составляющую, а именно поведение потребителей (а в узком смысле - маркетинг).

Именно эта составляющая во многом характеризует стратегическую направленность деятельности предприятия.

Таблица 3.1 Функциональная матрица распределения ответственности между участниками инвестиционного процесса

Этапы процесса	Наименование руководителей и служб
	Высшее руководство	Маркетинг	Финансы	НИОКР	Производство
Разработка целей	О	УТ	УТ	УТ
Генерация идей		О	УТ	О	УТ
Учёт идей	У	О	О	О	УТ
Разработка концепций		О		О	УТ
Оценка концепций	У		О	О
Разработка стратегии	У		О	УТ	УТ
Оценка хода процесса	У	О	УТ	УТ	УТ
Внедрение на рынок		О			О

И тогда речь можно вести о следующей "базовой геометрии стратегической направленности деятельности" предприятия (рисунок 4).

В-третьих, классифицировать стратегические направления деятельности предприятий можно по критериям их выбора.

К важнейшим из них можно отнести: соответствие среде, конкурентные преимущества, эффективность. Этим критериям соответствуют и принципы (наиболее общие подходы и правила, используемые в процессе разработки стратегии и управление их реализацией на практике), названные в таблице 3.4.

В-четвёртых, стратегические направления действий можно классифицировать с позиций их повторяемости (часто повторяемые и не часто повторяемые).

К числу первых можно отнести следующие "стратегические действия": активное инвестирование в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), прогнозирование изменений во внешней среде, стремление к партнёрству, стремление к гибкой организационной культуре, поддержание имиджа своих товаров и услуг.

Рисунок 3.4. - Базовая геометрия стратегической направленности деятельности предприятия

В-пятых, стратегические направления деятельности можно классифицировать по степени привязки к определённому периоду времени.

Рассматриваемая деятельность при этом может быть ориентирована, скажем, на десятилетний период.

Но она может быть привязана к определённому событию, которое должно произойти в перспективе.

В-шестых, классификацию стратегических направлений деятельности можно осуществлять в зависимости от того, относится она к основной или вспомогательной.

К основной можно отнести: поведение, инноватику, обстоятельства, а к вспомогательной - люди, ресурсы, руководство. Для некоторых предприятий вспомогательные виды деятельности имеют большее значение, чем основные.

Таблица 3.2 Соответствие принципов и критериев отбора стратегий

Принципы	Соответствие среде	Конкурентное преимущество	Эффективность
1. Постоянных изменений 2. Соответствие выгод и издержек 3. Маскировки и мистификации 4. Инициативы предприятия 5. Концентрации усилий 6. Баланса рисков	+
			+
	+	+ +	+
	+ +	+ +	+ +

Такова классификация стратегических направлений деятельности акционерного предприятия. В зависимости от её результатов принимаются различные управленческие решения: уйти из данного рынка, войти в новый рынок, заняться инвестициями в рамках существующей организации и рынка, расширить свою производственно-коммерческую деятельность, сохранить статус-кво и т.д.

3.2 Совершенствование управления внешнеэкономической деятельностью в АО «Айгул»

В АО «Айгул» отделы образованы по направлению деятельности, т.е. экспорт, импорт, международные связи, финансы и фаундри-бизнес. Так как АО «Айгул» является крупным поставщиком продукции в большое количество стран и регионов, то в данном проекте предлагается совершить реструктуризацию ВЭФ. А именно образовать отделы по регионам. Т.к. работать приходится с такими регионами, как Азия, Европа и СНГ, то понятно, что специфика каждого из них довольно ощутима. Следовательно владеть всей необходимой информацией о всех регионах для ведения эффективной внешнеэкономической деятельности невозможно. А значит будет более эффективно, когда специалисты по одному региону будут организованы в отдельный отдел.

На рисунке 3.5. представлена примерная схема реструктуризации ВЭФ АО «Айгул».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5. Предложение по реструктуризации ВЭФ

Так как вопросы финансово-экономического характера являются также специфичными для каждого региона, то необходимо также выделить специалистов по каждому из них. Подобным образом следует поступить и с отделом международных связей. Неизменным остается лишь отдел фаундри-бизнеса, т.к. он представляет собой отдельную отрасль. Но так останется лишь до тех пор, пока фаундри-услуги не займут значительную долю во всем товарообороте предприятия.

На основании проведенного мною анализа производственной деятельности объединения и его внешнеэкономической деятельности можно выявить следующие основные внутренние факторы, влияющие на экономическое положение АО «Айгул», а именно:

- недогрузка производственных мощностей;

- недостаток собственных оборотных средств, вынужденные кредиты и соответственно рост долга;

- недостаточное финансирование НИОКР;

- низкая заработная плата и соответственно высокая текучесть кадров;

- высокий износ технологического оборудования, отсутствие средств на модернизацию оборудования, что приводит к невозможности выпуска высоко технологической продукции;

- малая роль маркетинга в деятельности АО «Айгул».

Принимая во внимание вышеизложенные факторы можно предложить следующие направления, выполнение которых позволит увеличить научно - технический и производственный потенциал объединения и, соответственно, даст возможность АО «Айгул» увеличить свое влияние на рынке электронных компонентов:

Доведение качества выпускаемой продукции до уровня мировых стандартов, т.е. продукция объединения должна соответствовать требованиям ISO - 9000 и других международных систем качества.

Ориентирование в выпуске и разработке новых видов продукции на аналоги ведущих мировых производителей электроники.

Снижение себестоимости продукции и установление уровня цен на конкурентоспособном уровне.

Одним из непременных условий успешной деятельности объединения на внешнем рынке, даже можно сказать, что и главным, является повышение качества выпускаемой продукции при наличии конкурентоспособных цен.

Объединению необходимо приложить все усилия на производство высококачественной продукции. Для реализации данной задачи требуется уделять внимание не только самому технологическому процессу изготовления интегральных микросхем и другой продукции, но и на качество применяемых сырья и материалов, т. к. использование недоброкачественных или не соответствующих данному технологическому процессу материалов приводит к ухудшению технических параметров выпускаемой продукции.

Начиная с 2012 г. НПО "Интеграл" при работе с постоянными поставщиками комплектующих, сырья и материалов для основного производства будет использовать практику сертификации поставщика. Суть данного метода заключается в следующем.

С целью реализации политики качества АО «Айгул» в области материально - технического обеспечения, установления новых взаимоотношений с поставщиками, которые позволят повысить качество потребляемых сырья и материалов, комплектующих изделий, оборудования и уменьшить частоту входного контроля на объединении осуществляется сертификация (десертификация) поставщиков.

Для проведения проверки системы качества у поставщика на АО «Айгул» создается комиссия из числа квалифицированных специалистов.

На основе полученных данных из исследования, на начальном этапе работы по сертификации поставщиков проводится его предварительное анкетирование с целью знакомства с системой качества, действующей у поставщика. Обработка результатов предварительного анкетирования позволяет заказчику и поставщику понять требования друг друга и создать наиболее эффективную программу сертификации поставщиков.

Первое посещение поставщика будет проводится: во-первых, с целью более детально познакомить поставщика с требованиями АО «Айгул» к системе качества поставщика и, если это необходимо, провести обучение персонала поставщика, во-вторых, в свою очередь заказчик будет иметь возможность собрать интересующую информацию о поставщике. Для этого составляется программа визита.

Результаты первого посещения комиссий поставщика будут оформляться отчетом с предварительной оценкой по балльной шкале. Отчет будет утверждаться техническим директором объединения.

Как правило, между 1 и 2 посещением фирмы поставщика будет делаться перерыв от 1 до 3 (а в некоторых случаях и более) месяцев. В течение этого времени поставщик работает по ”Программе сертификации поставщика”, составленной (в 2-х экземплярах) совместно с заказчиком во время его посещения. После проведения всех мероприятий, предусмотренных программой, поставщик будет проводить самостоятельную оценку своей готовности к сертификации или негодности, о чем ставит в известность заказчика.

При посещении поставщика комиссия объединения будет проводить оценку системы качества, и оценивать ее по балльной шкале (утвержденной на АО «Айгул»):

- в случае, когда набранное количество баллов составляет 70 % от максимального, система качества поставщика оценивается положительно и комиссия приступает к выборочному контролю партий. Результаты проверки оформляются актом, который составляется в двух экземплярах;

- в случае, когда набранное количество баллов составляет менее 70 % от максимального, поставщик составляет и выполняет корректирующие мероприятия, а заказчик повторно проводит обучение. Только после этого возможна повторная оценка.

Выборочный контроль партий будет проводиться на соответствие требованиям АО «Айгул». Для этого поставщик должен иметь согласованный с АО «Айгул» план контроля (объем контроля, частота выборки, границы контроля, уровень забраковывания). Контроль партии будет проводиться на производственной базе поставщика и оформляется в двух экземплярах.

Если поставщик сертифицируется впервые, контролю подлежат 10 случайных партий. Если поставщик ранее сертифицирован, контролю подлежат 5 случайных партий.

В том случае, когда в проверенных партиях брак отсутствует, партии будут считаться принятыми заказчиком и поставщику будет вручаться ”Сертификат Заказчика”, а последующие партии товара данного поставщика не подлежат входному контролю у заказчика.

В том случае, когда в проверенных партиях товара будет иметься хотя бы 1 брак, то все партии будут считаться не принятыми заказчиком и входной контроль сохраняется, а поставщик вновь будет разрабатывать и выполнять мероприятия.

Факт сертификации продукта будет подтверждаться выдачей сертификата АО «Айгул» поставщику и заносится в соответствующую базу данных, которая обновляется каждые 6 месяцев, т. е. 1 раз в 6 месяцев одна случайная партия проверяется на входном контроле.

АО «Айгул» будет производить десертификацию в следующих случаях:

Если обнаруживается дефектная партия;

Если заказчик (АО «Айгул») изменил один или несколько параметров на материал;

Если поставщик по согласию с заказчиком изменил один или несколько параметров на материал;

Если поставщик имеет трудности в процессе производства, которые могут сказаться на качестве выпускаемого материала; в этом случае поставщик ставит в известность АО «Айгул»;

Если поставщик прекращает направлять в адрес АО «Айгул» данные статистического контроля выходных параметров.

После факта десертификации поставщик будет разрабатывать, согласованный с АО «Айгул» план корректирующих действий, предотвращающих появление дефектной продукции, а АО «Айгул» будет начинать проводить у себя входной контроль. И в дальнейшем комиссия по сертификации АО «Айгул» будет решать вопрос о будущей сертификации десертифицированного материала.

В случае, когда поставщик на постоянной основе будет демонстрировать свою способность производить и отгружать продукцию высокого качества, он может являться кандидатом для предоставления статуса ”Сертифицированного” поставщика.

Критериями для присвоения этого статуса будут являться:

Если 75 % наименований материалов, отгружаемых АО «Айгул» имеют его сертификат.

Поставщик может регулярно предоставлять АО «Айгул» план выходного контроля и методов тестирования.

Выполнение согласованной в 2-х стороннем порядке ”Эффективной программы сертификации поставщика”, ее анализ и обновление не реже 1 раза в 6 месяцев с сообщением управлению качеством заказчика. Любое изменение этой программы должно быть согласовано с АО «Айгул», а отсрочка выполнения работ должна подтверждаться документом.

В случае, если хотя бы одно из вышеперечисленных условий не будет выполняться, то статус “Сертифицированного поставщика” не присваивается или поставщик десертифицируется.

Обязательным условием повышения эффективности производственной деятельности, напрямую связанным с качеством продукции, является и обновление парка оборудования. Высокие требования к продукции, изготавливаемой предприятием, и конкуренция производителей на рынках стран дальнего зарубежья требуют постоянного технического перевооружения основных производственных фондов. Это вынуждает предприятие проводить реконструкцию производства, однако затраты на перепрофилирование значительно превышают его возможности.

Учитывая тот факт, что средний срок службы оборудования в промышленности до его морального износа составляет 5 - 6 лет объединению для сохранения прежних объемов производства и выпуска качественной продукции следует модернизировать технологическое оборудование, внедрять современное, более производительное оборудование.

Однако, как уже было отмечено выше, в настоящее время у предприятия нет собственных средств на перевооружение производства. Идеальным вариантом в сложившейся ситуации был бы лизинг оборудования, но к сожалению пока на территории республики нет компаний, которые специализировалась на данном виде деятельности. Единственным выходом из сложившейся ситуации видится открытие кредитной линии для АО «Айгул» или из государственного бюджета, или от заинтересованных инофирм в рамках различных валютных кредитных линий.

На мой взгляд, второй вариант является наиболее приемлемым в случае создания совместного производства с одной из крупнейших иностранных компаний по производству электронной продукции. В данном случае можно предложить два вида кредита под развитие производственных мощностей:

Иностранный партнер выдает кредит объединению в виде оборудования для создания производственных мощностей под свое производство на одном из заводов, входящих в структуру АО «Айгул». После установки оборудования данный завод выпускает продукцию под торговой маркой иностранного партнера. Расчеты между партнерами можно осуществлять следующим образом:

- функции сбыта произведенной продукции берет на себя иностранный партнер через свою сбытовую сеть, при этом объединению по договоренности выплачивается стоимость используемых сырья и материалов, заработная плата работающих и установленная норма прибыли, а все остальное остается в распоряжении иностранного партнера;

- произведя продукцию под маркой иностранного партнера АО «Айгул» по договоренности передает часть произведенной продукции иностранному партнеру в счет погашения кредита, а оставшуюся долю реализует самостоятельно.

Иностранный партнер открывает объединению денежную кредитную линию. Закупив оборудование АО «Айгул» производит продукцию под торговой маркой иностранного партнера и реализовав данную продукцию рассчитывается с партнером.

В случае, если вышеперечисленные варианты невозможно будет применить, то АО «Айгул» не остается ничего иного как по мере возможности, используя кредитные средства, проводить мероприятия по модернизации оборудования и технологических процессов с целью повышения процента выхода годных и снижения потерь.

Совершенствование управления внешнеэкономической деятельностью в условиях преодоления кризиса экономики, безусловно, способствует оздоровлению народного хозяйства, становится ведущим фактором экономического роста.

Внешнеэкономическая деятельность может быть представлена различными относительно самостоятельными сферами. При общем дефиците денежных ресурсов в развитии внешнеэкономических отношений определенное место должны занять кредитные лизинговые операции. Их использование расширяет возможности банков в области их активных операций, которые из традиционных кредитных превращаются в специфическую область - инвестиционную.

Задачи мобилизации возможностей иностранного капитала применительно к перестройке технологии, производственной и организационной структуры металлургического комплекса можно сформулировать следующим образом:

- аккумулирование финансовых ресурсов всех потенциальных инвесторов;

- выработка оптимальной стратегии инвестирования и кредитования металлургического комплекса;

- проведение финансовой и коммерческой экспертизы конкретных программ и проектов, предлагаемых любыми разработчиками (корпорациями, фирмами и другими).

Также одним из важных проблемных вопросов в управлении кредитными лизинговыми операциями является разработка должного финансово-учетного обеспечения. Оно включает нормативно-правовую и методическую базу. Составными частями методических материалов, которые войдут в национальные стандарты, могут быть следующие. Во-первых, это порядок расчетных платежей по различным видам лизинга. Во-вторых, разработанные типовые образцы лизинговых договоров между всеми участниками лизинговой сделки. В-третьих, составной частью методических материалов являются инструкции по определению комиссионного вознаграждения банков за подготовку лизинга и консультационные услуги.

С помощью лизинга и с участием коммерческих банков могут успешно реализовываться научно-технические, экологические программы, решаться задачи ускорения оборачиваемости капитала и увеличения выпуска качественной и экологически чистой продукции.

Реализация задач по созданию четкой нормативно-правовой и методической базы затрудняется в условиях сложившейся кредитной и налоговой политики. Отсутствие кредитных ресурсов и повышение процентной ставки за пользование кредитом тормозят активное развитие лизинговых операций. В области внешнеэкономических отношений ОАО «НЛМК» требуют дальнейшей методической обработки финансово-учетные аспекты бартерных операций. Имеющаяся нормативно-методическая база учетного отражения недостаточно освещает сферу расчетно-платежных отношений. [10, с. 185]

Во-первых, повышение эффективности производства и увеличение средств на модернизацию, обновление производства.

Во-вторых, внедрение более современных технологий, предметов труда и комплектующих материалов.

В-третьих, экономия, снижение издержек производства.

В-четвертых, повышение качества продукции, увеличение выпуска высококачественных марок стали, степень ее производственной готовности, обеспечение безотходности производства и т.д.

Это требует реконструкции предприятий, создания новой инфраструктуры, подготовки квалифицированных кадров, внедрения новых методов хозяйствования, правовых норм, и, бесспорно, социально-политической устойчивости как основы наибольшей реализации экономических интересов партнеров. [11, с. 288]

3.3 Перспективы развития внешнеэкономической деятельности предприятий

Одной из первостепенных проблем, с точки зрения внешнеэкономического аспекта, является низкий уровень конкурентоспособности производимой продукции. Помимо того, что отечественные производители затрудняются выйти с ней на внешний рынок, они также вытесняются с внутреннего рынка. Но, тем не менее, стоит сказать, что Кыргызская Республика располагает определенными благоприятными предпосылками для повышения уровня конкурентоспособности производства.

В стране имеется крупная минерально-сырьевая база, имеются уникальные технологии и опытно-конструкторские разработки. Также страна не испытывает недостатка в трудовых ресурсах.

В целях построения высокоэффективной экономики, внешнеэкономическая политика КР должна быть ориентирована на развитие экспорта и на импортозамещение. Процесс импортозамещения решает целый комплекс социально-экономических задач, таких как возрождение промышленного комплекса, сокращение безработицы, укрепление экономической безопасности страны. Модернизация предприятий требует закупки современного оборудования за рубежом, а экспорт может выступать главным источником средств для этого.

Весьма важным исходным пунктом для выработки внешнеэкономической стратегии предприятий является анализ рынков сбыта. Поэтому для предприятия весьма целесообразно проводить маркетинговые исследования для повышения эффективности от выхода на внешние рынки. Должен проводиться анализ географии, емкости, специфических особенностей и требований рынков сбыта, возможных изменений в величине и характере спроса. То есть определению экспортной политики предприятия должно предшествовать выявление перспектив реализации конкретной продукции на определенных рынках. Очевидно, что выдержать конкуренцию на внешнем рынке смогут лишь те производители, которые в состоянии чутко улавливать изменения в характере спроса, гибко приспосабливаться к нему. Такой подход представляется более продуктивным, по сравнению с традиционной подготовкой программ, исходя из производственных возможностей и финансовых потребностей предприятий.

Также, следует сказать, что дальнейшее развитие внешнеэкономической деятельности предприятий и их интеграция в мировое хозяйство невозможно без наличия кооперационных связей с иностранными партнерами. Анализ тенденций в мировом хозяйстве убеждает в необходимости приоритетного развития международной кооперации в производстве и экспорте наукоемкой, высокотехнологичной продукции. Кооперирование производства позволит предприятиям осваивать новые технологии, методы организации и управления в производстве. Кооперация производства дает предприятиям возможность беспрепятственного выхода на внешние рынки, а также успешно реализовывать кооперированную продукцию на внутренних рынках.