Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Теоретические и методические основы разработки и применения антикризисной программы на предприятии

1.1 Сущность и принципы политики антикризисного управления предприятием

1.2 Инструменты антикризисного развития компании

1.3 Этапы политики антикризисного управления предприятием

2. Разработка и обоснование антикризисной программы на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Нижнекамсшина»

2.2 Диагностика финансового состояния предприятия на примере ОАО «Нижнекамсшина»

2.3 Экономическое обоснование антикризисной программы в ОАО «Нижнекамсшина»

3. Совершенствование антикризисной программы на предприятии на примере ОАО «Нижнекамсшина»

3.1 Совершенствование системы диагностики банкротства предприятия

3.2 Разработка системы механизмов стабилизации предприятия при угрозе банкротства

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

Термин "антикризисное управление" возник в России сравнительно недавно. Причина его появления - реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства.

Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по выживают сильнейшие. Предприятие, же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

В современных условиях финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления, ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения.

Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы: внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Все факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день вопросы разработки, внедрения и совершенствования антикризисной программы на предприятии является крайне важным и обуславливается требованиями современного рынка.

Цель работы - рассмотреть особенности разработки и внедрения антикризисной программы и предложить направления совершенствования антикризисной программы на примере ОАО «Нефтекамскшина».

Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические и методические основы разработки и применения антикризисной программы на предприятии;

выявить инструменты антикризисного развития компании;

провести диагностику финансового состояния предприятия на примере ОАО «Нижнекамсшина»;

представить экономическое обоснование антикризисной программы в ОАО «Нижнекамсшина»

выявить направления совершенствования системы диагностики банкротства предприятия

разработать систему механизмов стабилизации предприятия при угрозе банкротства.

Объектом исследования является деятельность предприятия ОАО «Нефтекамскшина», функционирующее в современных экономических условиях. Предметом исследования выступает антикризисная программа анализируемого предприятия.

В качестве теоретической основы исследования выступили труды отечественных ученых и экономистов по исследуемой теме, таких как Ю.С. Шевченко, Н.В. Липчиу, А.А. Канке, Н.Н. Селезнева, И.Н. Шеремет и др., материалы периодической печати и интернет-издания. В качестве информационной базы исследования выступила годовая отчетность анализируемого предприятия за 2008-2010гг.

Методологической основой исследования явились такие методы как анализ, логический подход к оценке экономических явлений, сравнение изучаемых показателей.

Практическое значение работы заключается в выработке рекомендаций по совершенствованию антикризисной программы на предприятии.

Работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы, определяется цель и формируются задачи, указывается объект и предмет исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические и методические основы разработки и применения антикризисной программы на предприятии. В частности, выявляются сущность и принципы политики антикризисного управления предприятием, инструменты антикризисного развития компании и этапы политики антикризисного управления предприятием

Во второй главе дается общая характеристика предприятия ОАО «Нижнекамсшина», проводится диагностика финансового состояния предприятия на примере ОАО «Нижнекамсшина» и приводится экономическое обоснование антикризисной программы в ОАО «Нижнекамсшина.

В третьей, заключительной главе формируются мероприятия по совершенствованию системы диагностики банкротства предприятия и разрабатывается система механизмов стабилизации предприятия при угрозе банкротства.

Раздел «Выводы и предложения» содержит краткие выводы и итоги по разделам основной части работы.

1. Теоретические и методические основы разработки и применения антикризисной программы на предприятии

1.1 Сущность и принципы политики антикризисного управления предприятием

Термин «антикризисное управление» прочно вошел в деловую жизнь России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой в преддверии банкротства. Понятие антикризисное управление часто связывают с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [8. С.78].

Существует мнение, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится кризисным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, профессор Уткин Э.А. считает, что подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер [9. С.129].

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления [5. С.65].

По нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре на собственные ресурсы» [16. С.173].

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Многие авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления, ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства [18. С.163].

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Все факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что, по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

низкая квалификация и неопытность менеджеров;

низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов [19. С.102].

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно);

полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности [11. С.69].

Таким образом, антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

1.2 Инструменты антикризисного развития компании

Антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами. Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, а также в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления. Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений. Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.

В последние годы различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами.

Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной и инвестиционной политики предприятия [13. С. 328].

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота. Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами.

Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме [28. С.218].

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий чаще всего используют двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий.

На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели.

На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции [37. С.107].

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:

-устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

- восстановление финансовой устойчивости. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

- обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия.

Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический [2. С.169].

В системе мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию) осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности [18, С.78]. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

1.3 Содержание основных этапов политики антикризисного управления предприятием

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 1960--1970-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей [3. С.64].

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Проведем анализ внешних факторов кризисного развития и представим результаты в виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1

Анализ внешних факторов кризисного развития

Фактор	Проявления	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки процента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т. д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы	Увеличение доходов предприятий-монополистов за счет повышения цен; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой; низкое качество и высокая себестоимость продукции; низкий уровень производительности и конкурентоспособности фирм
Отношения с покупателями и поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения [32. С.127].

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления -- это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий [14. С.70].

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -- реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия. Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений [25. С.124].

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии -- это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

эффективность текущей стратегии. В данном случае нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, границы конкуренции (размер рынка), группы потребителей, на которые предприятие ориентируется и функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров;

cила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании -- это SWOT-анализ. Сила предприятия -- это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии;

конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия;

оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла;

выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

провозглашение убеждений и ценностей;

продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

рынки, на которых будет работать предприятие:

способы выхода на рынок;

технологии, которые будет использовать предприятие;

политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:

собственников предприятия;

сотрудников предприятия; покупателей;

деловых партнеров;

общества в целом.

Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей -- это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели -- это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом [34. С.253].

В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии, а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий:

стратегия стабильности -- укрепление существующего направления бизнеса;

стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) - захват новых рынков сбыта;

стратегия сокращения -- сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации;

функциональная стратегия -- усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.;

стратегия выживания -- отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Оперативными мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений [27. С.193].

Первый этап тактического планирования -- реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

навыки и ресурсы;

структура и системы;

управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности [21. С.168].

Проведение стратегических изменений -- в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

2. Разработка и обоснование антикризисной программы на предприятии на примере ОАО «Нижнекамсшина»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Нижнекамсшина»

Полное наименование предприятия - открытое акционерное общество «Нефтекамскшина» - существует с 1971 года. Оно создавалось как базовое производство шин для гигантов отечественной автомобильной индустрии - «ВАЗа» и «КамАЗа», а также для удовлетворения потребностей вторичного рынка в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортимента.

Первая продукция получена 29 апреля 1973 года. На сегодня ОАО «Нефтекамскшина» - самое крупное предприятие по производству шин в России и странах СНГ. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в Нефтекамске. Усилиями руководства предприятия, его сотрудников, разворачивая производство параллельно со строительством, ОАО «Нефтекамскшина» сумело в кратчайшие сроки наладить выпуск продукции, а позже выйти на такой масштаб объемов производства и уровень качества, которые позволили по праву назвать ОАО «Нефтекамскшина» флагманом шинной индустрии страны.

Системный подход управления качеством - основа практики предприятия. ОАО «Нефтекамскшина» ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системе менеджмента качества, включая процессы постоянного улучшения системе менеджмента качества и обеспечения соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям. Действенность системы контроля качества подтверждена сертификатом соответствия системы качества Международному стандарту ISO 9001:2000.

Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ISO 14001:2005. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО «Нефтекамскшина» проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

Качество продукции обеспечивается не только жестким выходным контролем всех этапов создания шины, работы с поставщиками сырья, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранения и отгрузки готовой продукции.

Предприятие обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции. Центральная заводская лаборатория аттестована Татарским Центром Стандартизации, Метрологии и Сертификации, а лаборатория испытаний шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность.

Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе государственных стандартов и Европейской экономической комиссии Организации Объединенных Наций.

На сегодняшний день ОАО «Нефтекамскшина» обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов. ОАО «Нефтекамскшина»-самостоятельное юридическое лицо, органами управления являются:

- Общее собрание акционеров - высший орган;

- Совет директоров - обеспечивает общее руководство;

Исполнительный орган-управляющая организация ООО «Татнефть-Нефтехим»;

Исполнительный директор - Генеральный директор единоличный исполнительный орган.

Основным акционером ОАО «Нефтекамскшина» является ООО «Татнефть - Нефтехим» (59,44% акций). Координирующим центром шинного бизнес-процесса ОАО «Татнефть» является управляющая компания ООО «Татнефть-Нефтехим».

В процессе управления производством ОАО «Нефтекамскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», ООО «Татнефть-Нефтехим», ТД «КАМА», ООО «Татнефть-Нефтехимснаб».

ОАО «Татнефть» - инвестирует программы новых технологий;

ООО «Татнефть-Нефтехим» - является единоличным исполнительным органом ОАО «Нефтекамскшина»;

ОАО «Нефтекамскшина» совместно с ТД «КАМА» - определяет программу производства шин по ассортаменту, объемам и потребителям;

ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» - осуществляет закупки сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчпстей и СИ, потребность в которых определяется ОАО «Нефтекамскшина;

ТД «КАМА» - осуществляет продажу шин.

В состав ОАО «Нефтекамскшина» входят: завод массовых шин, завод грузовых шин и производства легковых радиальных шин (ПЛРШ).

Номенклатура продукции, выпускаемых заводом массовых шин:

-шины пневматические для легковых автомобилей и прицепов к ним;

-шины пневматические для легких грузовых автомобилей и автобусов особо малой вместимости;

-шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

-шины пневматические для тракторов и прицепов к ним;

-шины для машин напольного безрельсового электротранспорта.

Номенклатура продукции, выпускаемой ПЛРШ:

-шины пневматические для легковых автомобилей.

Номенклатура продукции, выпускаемой заводом грузовых шин:

-шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

-шины с регулируемым давлением;

-шины пневматические для тракторов и прицепов к ним.

На заводе внедрена и эффективно действует система качества ISO 9001:2000, сертифицированная международным органом сертификации TUV CERT, которая предусматривает тщательный контроль поставляемого на завод сырья, материалов, комплектующих, строгое соблюдение регламента технологического процесса по всему циклу производства и испытаний готовой продукции, а также постоянно функционирующую учебу по повышению квалификации кадров

ОАО «Нефтекамскшина» имеет большой творческий потенциал, в лице высококвалифицированных инженерно-технических работников, специалистов и рабочих, благодаря усилиям которых, предприятие способно выпускать более 150 размеров шин, для любых условий эксплуатации. Изучая требования потребителей, рыночный спрос, ОАО «Нефтекамскшина» постоянно расширяет и обновляет ассортимент выпускаемых шин.

Одним из перспективных направлений деятельности заводов АО «НШЗ» является освоение и развитие производства цельно металлокордных шин. Это связано возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.

Признание ОАО «Нефтекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждаются российскими и международными наградами за качество продукции.

1999 год - «Благодарственное письмо лучшему поставщику ОАО «АвтоВАЗ»; Диплом «За продвижение на рынок России и Татарстана продукции для автомобильной промышленности» (Казань, Автосалон); Диплом участника четвертого международного автосалона «Автосалон-99» (Москва).

2000 год - Золотая медаль Международного проекта «Инвестиции-2000»; Дипломы 9-го международного автосалона «Автосалон-2000» (Санкт-Петербург), торгово-промышленной выставки-ярмарки «Большая Волга-2000»;

2001 год - две золотые и одна бронзовая медали на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва); Дипломы российской торгово-промышленной палаты «За лучшую экологию»; международной Гаванской выставки и международной Лондонской выставки;

2002 год - Серебряная медаль на выставке «Шины и каучуки» (Москва);

2003 год-две золотые, одна серебряная и одно бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва).

2001, 2002 и 2003 года - категория «Отличный поставщик» ОАО «АвтоВАЗ» - лидера отечественного автопрома и одного из основных потребителей продукции ОАО «Нефтекамскшина»;