Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

· хлібобулочних виробів на 1981,1тн або 3155,2тис.грн.

· сухарів панірувальних на 16,0тн. або 32,0тис.грн.

· зменшення кондитерських виробів на 0,9тн. або 11,5тис.грн.

2). Зменшення оптових цін на продукціювсього на 1314,6тис.грн. в тому числі за рахунок:

· хлібобулочних виробів за 1212,3 тис.грн.

· кондитерські вироби на 122,2 тис.грн.

· зменшення цін на сухарі панірувальні на 19,9 тис.грн.

Аналіз ефективності використання трудових ресурсів і заробітньої плати

Людські ресурси - специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів підприємства.

Однією з передумов успішного економічного розвитку як на мікро-, так і на макрорівні є врахування інтересів людей у будь-яких діях, спрямованих на підвищення ефективності функціонування підприємства.

Ефективність функціонування та соціальний розвиток тих чи тих суб'єктів господарювання (трудових колективів) забезпечується передусім формуванням належних індивідуальних і колективних матеріальних стимулів, провідною формою реалізації яких є оплата праці різних категорій персоналу.

Оплата праці - це будь-який заробіток, обчислений, як правило, у грошовому виразі, що його за трудовим договором власник або вповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу або надані послуги.

На підприємстві діють два основних види заробітньої плати:

1. основна заробітна плата;

2. додаткова заробітна плата.

Основна заробітна плата - це заробітна плата, яка виплачується згідно із тарифними ставками, відрядними оцінками та посадовими окладами.

Додаткова - це премії та надбавки відповідно до тарифних ставок, відрядних оцінок і посадових окладів. Рівень додаткової оплати праці здебільшого залежить від кінцевих результатів діяльності підприємства.

Основними вимірниками результатів (затрат) праці є кількість виготовленої продукції обсяг наданих послуг) належної якості або витрачений робочий час, тобто кількість днів (годин), протягом яких працівник фактично був зайнятий (працював) на підприємстві (в організації). Такому поділу вимірників затрат праці відповідають дві форми заробітної плати, що базуються на тарифній системі, - відрядна та почасова.

Почасова заробітна плата - це оплата вартості та ціни робочої сили за її функціонування протягом певного робочого часу. Почасова оплата праці керівників, спеціалістів і службовців проводиться, як правило, за місячними посадовими окладами (ставками).

Відрядна - це оплата вартості й ціни товару робочої сили залежно від розмірів виробітку за одиницю часу.

На хлібокомбінаті №10 поширена почасова форма оплати праці. А за відрядною працює лише два працівника - столяри.

Для аналізу основних показників трудових ресурсів підприємства використовують:

ь ф.№1-ПВ «Звіт з праці»;

ь ф.№3-ПВ «Звіт про використання робочого часу»;

ь ф.№6-ПВ «Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад та професійне навчання».

Згідно із КЗППУ: стаття 97. Оплата праці на підприємствах, в установах і організаціях

Оплата праці працівників здійснюється за погодинною, відрядною або іншими системами оплати праці. Оплата може провадитися за результатами індивідуальних і колективних робіт.

Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, ставки, схеми посадових окладів, умови запровадження та розміри надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємствами, установами, організаціями самостійно у колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною та галузевими (регіональними) угодами. Якщо колективний договір на підприємстві, в установі, організації не укладено, власник або уповноважений ним орган зобов'язаний погодити ці питання з виборним органом первинної профспілкової організації (профспілковим представником), що представляє інтереси більшості працівників, а у разі його відсутності - з іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом.

Конкретні розміри тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок робітникам, посадових окладів службовцям, а також надбавок, доплат, премій і винагород встановлюються власником або уповноваженим ним органом з урахуванням вимог, передбачених частиною другою цієї статті.

Власник або уповноважений ним орган чи фізична особа не має права в односторонньому порядку приймати рішення з питань оплати праці, що погіршують умови, встановлені законодавством, угодами, колективними договорами.

Оплата праці працівників здійснюється в першочерговому порядку. Всі інші платежі здійснюються власником або уповноваженим ним органом після виконання зобов'язань щодо оплати праці.

Отже, для оцінки та аналізу показників можна використати таблиці (див. Табл. 2.2.3 й 2.2.4).

Таблиця 2. 2.3 Аналіз використання трудових ресурсів по Хлібокомбінату №10 (цех 1)

Основні показники	2005р.	2006р.	Абсолютне відхилення	Відносне відх., %
Середньоспискова чисельність, чол. · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльності	756 747 650 9	753 743 639 10	-3 -4 -11 +1	99,6 99,5 98,3 111,1
Фонд оплати праці, тис.грн.: · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльності	11808,3 11667,6 9136,2 140,7	15590,6 15412,6 11745,9 178,0	+3782,3 +3745 +2609,7 +37,3	132,0 132,1 128,6 126,5
Середня заробітня плата, грн.: · весь персонал	1292,95	1720,22	+427,27	133,0
· промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльност	1294,59 1163,24 1156,48	1725,49 1528,94 1328,33	+430,9 +365,7 +171,85	133,3 131,4 114,9
Відпрацьовано, людино-годин: · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльності	1401598 1383950 1207670 17648	1402709 1383999 1193160 18710	+1111 +49 -14510 +1062	100,1 100,0 98,8 106,0
Невиходи на роботу, днів	25103	22816	-2287	90,9
У т. ч. з поважних причин	24811	22495	-2316	90,7
§ чергові відпустки § хвороби § відпустки на навчання та інші, передбачені законодавством	14013 9791 1007	14207 7386 902	+194 -2405 -105	101,4 75,4 89,6
Втрати робочого часу, днів:	292	321	+29	109,9
У т. ч. § прогули § невиходи з дохволу адміністрації	11 281	4 317	-7 +36	36,4 112,8
Продуктивність праці, грн	123660	151697	+28037	122,7
Прийнято на роботу нових працівників протягом року	178	226	+48	127,0
Вибуло працівників у т. ч. з причин § з власного бажання	195 178	211 159	+16 -19	108,2 89,3
Коефіцієнт плинності кадрів	23,5	21,1	-2,4	89,8
Коефіцієнт обороту § з прийняття, % § зі звільнення	23,5 25,8	30,0 28,0	+6,5 +2,2	127,7 108,5
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	49,3	58,0	+8,7	117,6

Як видно з показників у 2006 р. порівняно з 2005р. зріс фонд оплати праці по всіх категоріях працюючих, зросла середня заробітня плата. Це зумовлено тим, що у 2006р. було підвищення мінімальної заробітньої плати, підвищення розмірів годинних тарифних ставок і посадових окладів.

Коефіцієнт загавльного обороту робочої сили збільшився у звітному періоді на 17,6%, коефіцієнт обороту з приймання - 27,7%. Збільшення коефіцієнта загального обороту кадрів пов'язане із збільшення заново прийнятих на роботу, із створенням нових робочих місць.

На ряду із збільшенням втрат робочого часу на 29 днів (з дозволу адміністрації - 90 днів), всього невиходи на роботу зменшились на 2287 днів, що становить 90,9% за рахунок зменшення невиходів на роботу через тимчасову непрацездатність - 2405 днів. Продуктивність праці збільшилась на 28037 грн., що становить 122,7% в порівнянні з 2005р.

Таблиця 2.2.4 Аналіз використання трудових ресурсів по Хлібокомбінату №10 (цех 2)

Основні показники	2005р.	2006р.	Абсолютне відхилення	Відносне відх., %
Середньоспискова чисельність, чол. · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльності	272 252 221 15	260 245 211 15	-12 -12 -10 -	95,5 95,3 95,5 100,0
Фонд оплати праці, тис.грн.: · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльності	1093,35 1103,60 1030,09 917,78	1460,80 1488,95 2105,39 1001,11	367,45 385,35 1075,30 83,33	133,6 134,9 204,4 109,1
Середня заробітня плата, грн.: · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльност	1093,35 1103,60 1030,09 917,78	1460,80 1488,95 2105,39 1001,11	367,45 385,35 1075,30 83,33	133,6 134,9 204,4 109,1
Відпрацьовано, людино-годин: · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльності	482049 453654 389252 28395	467053 442227 379751 24826	-14996 -11427 -9501 -3569	96,9 97,5 97,6 87,4
З них понаднормованих, людино-годин: · весь персонал · промислово-виробничий персонал · робітники · персонал неосновної діяльності	15673 14421 13134 1251	27667 27093 25803 574	+11994 +12672 +12669 -677	176,5 187,9 196,5 45,9
Невиходи на роботу, днів	9688	8847	-841	91,3
У т. ч. з поважних причин	9491	8581	-910	90,4
§ чергові відпустки § хвороби § відпустки на навчання та інші, передбачені законодавством	5638 3602 251	5261 3196 124	-377 -406 -121	93,3 88,7 49,4
Втрати робочого часу, днів:	197	266	+29	135,0
У т. ч. § прогули § невиходи з дохволу адміністрації	10 187	4 262	-6 +75	40,0 140,1
Продуктивність праці, грн	63918	94996	+31078	148,6
Прийнято на роботу нових працівників протягом року	49	39	-10	79,6
Вибуло працівників у т. ч. з причин § з власного бажання	39 35	56 51	+17 +16	143,6 145,7
Коефіцієнт плинності кадрів	12,9	19,6	+6,7	151,9
Коефіцієнт обороту § з прийняття, % § зі звільнення	18,0 14,3	15,0 21,5	-3,0 +7,2	83,3 150,3
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	32,4	36,5	+4,1	112,7

Як видно із показників у 2006р. порівняно з 2005р. зріс фонд оплати праці по всіх категоріях працюючих, зросла середня заробітна плата. Це зумовлено тим, що у 2006р. було підвищення мінімальної заробітної плати, підвищення розмірів годинних тарифних ставок і посадових окладів зменшилась середньоспискова чисельність працівників хлібокомбінату на 12осіб, середньоспискова чисельність робітників на 10 особи.

Коефіцієнт плинності кадрів збільшився на 6,7%, коефіцієнт загального обороту робочої сили збільшився на 4,1%. Збільшення коефіцієнту загального обороту робочої сили та коефіцієнту плинності кадрів пов'язане зі збільшенням звільнення працівників за власним бажанням на 145,7% проти минулого року. На 10 осіб менше прийнято нових працівників протягом 2006р., ніж 4 2005р.

Фонд робочого часу зменшився за рахунок зменшення чисельності робітників - 14996 годин.

Втрати робочого часу зменшилися за рахунок зменшення невиходів на роботу через:

Ш тимчасова непрацездатність - 406 днів;

Ш чергові відпустки - 377 днів;

Ш відпустки на навчання та інші невиходи, передбачені законодавством - 127 день;

Ш прогули - 6 днів;

Ш невиходи з дозволу адміністрації +75днів.

Всього невиходи на роботу зменшилися на 841день, що становить 91,3% до минулого року.

Продуктивність праці збільшилась на 31078грню, що становить 148,6% в порівнянні з 2005р.

За станом на 01.01.2007р. на хлібокомбінаті облікова кількість штатних працівників складає цех №1 - 811 чол., цех №2 - 268 чол., працівників керівного складу та фахівців цех №1 - 113 чол., цех №2 - 33 чол. За рік прийнято осіб: цех №1 - 113 чол, цех №2 - 39 чол. Звільнено за рік: цех №1 - 211 чол., цех №2 - 56 чол.

Чисельність працівників, які отримують пенсію - 101 чол. (за віком - 74 чол., по інвалідності - 27 чол.). Оформлено у 2006р. пенсії - 20особам.

Укладені договори на проходження практики студентами вищих навчальних закладів. Протягом року прийнято студентів вищих навчальних закладів для проходження виробничої, технологічної, переддипломної практики - 112 чол., а також з Корледжу ресторанного господарства Національного університету харчових технологій - 17 чол., з інших учбових закладів - 24 чол.

Кількість працівників, які закінчили навчальні заклади освіти:

1-2 рівнів акредитації - 1 чол.

3-4 рівнів акредитації - 8 чол.

На кінець року в НУХТ навчається 36 чол. В інших навчальних закладах - 16 чол.

За період 2006р. підвищили кваліфікацію та навчено новим професіям (первинна підготовка, перепідготовка) по цеху №1 - 74 чол., з них робітників - 52 чол.; по цеху №2 - 30 чол., з них робітників - 27.

У цьому напрямку ведеться співпраця з Інститутом після дипломної освіти НУХТа, Учбовим центром автоматизації та лінгвістики, Учбовим комбінатом ДКП «Київжитлоспексплуатація», ООО «Учбово-курсовий центр Освіта».

За 2006рік оформлено 599 наказів з особового складу та наказів про відпустки та відрядження - 919.

Також обчислено лікарняних листів: цех №1 - 1282, цех№2 - 346, всього - 1612 (в минулому році 1612 лікарняних листів).

Проведено перевірку виконання договорів про повну індивідуальну матеріальну відповідальність та заведені на них особові справи - 125 чол. заведені на них особові справи - 125 чол.

Знаходились у щорічній відпустці: цех №1 - 688 чол., цех №2 - 338 чол.

Кількість працівників, які перебували у додатковій відпустці, як матері, які мають дітей віком до 15 років - 62чол.

У додатковій оплачувальній відпустці, як донори перебули 6 чол.

У додатковій оплачуваній відпустці, як учасники ліквідації аварії на ЧАЕС, перебули 25 чол.

У додатковій оплачувальній відпустці перебувало 60 одиноких матерів.

У відпустці без збереження зар.плати знаходилось 155 чол.

Кількість працівників, які знаходяться у відпустці по догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку - 54 чол.

У грудні 2006р. відділом проводилось анкетування працівників підприємства для визначення рівня задоволенності персоналу у відповідності з вимогами ISO 9001:2000. Анкети заповнили 70% працюючих на підприємстві працівників. За результатами проведеного анкетування підготовленого звіту.

Аналіз основних фондів і оборотних активів підприємства

Основні операції на хлібокомбінаті механізовані, допоміжні виконуються вручну, проте їх відсоток невеликий.

Основними виробничими фондами на підприємстві є печі ППЦ - 1381 та «Гостол», а також ротаційні печі марки ПКЕ-1 та ПП-1.

На печах ППЦ-1 та «Гостол» випікається 97,6% всієї продукції Хлібокомбінату (хліб український новий подовий 1,0кг, хліб пшеничний 1 сорт 0,75кг та батони «дорожні» вищого сорту 0,5кг).

На ротаційних печах випікається 45 найменувань булочних і здобних виробів, 15 найменувань кондитерських виробів. У вересні 2001 року в експлуатацію введено сьому ротаційну піч.

Середня тривалість випічки батона 23 хвилини, хліба пшеничного - 23-30хв., хліба житнього - 55-60хв.

На кожній лінії встановлено парогенератор. Тістові заготовки зволожуються паром, який надходить з котельні промвузол «Оболонь».

Готові вироби надходять на циркуляційний стіл, охолоджуються і укладаються в лотки за асортиментом, а потім відправляються в експедицію.

Термін зберігання хлібних виробів 24-72 години.

Для того, щоб збільшити тривалість збереження свіжості хлібу та зручності для споживача на підприємстві здійснюється також упаковка охолодженого хлібу в стрейс-плівку та нарізання його на спеціальних машинах «Minipak» і «Exta».

Прогресивною формою організації виробництва є відокремлення на підприємстві деяких спеціалізованих потокових ліній, на яких виробляються вироби, які близькі за технічним процесом. Для цього використовується універсальне обладнання (лінії №1 і №3). На лінії №1 може відбутися перехід від виробництва батону на хліб пшеничний, а на третій - з українського на пшеничний.

На протязі 2006 року збудовано та введено в дію компресорне відділення для шокового замороження «Miwe» та забезпечення технологічним повітрям обладнання лінії №8.

Змонтована нова система транспортування борошна шнеками пружинними «Spiromatic» на потреби лінії №8.

Придбано, зтонтовано та налагоджено систему дозування сипучих та рідких компонентів «Авіарм». Введено в дію нову тістомісильну машину «Diosna», а також льодогенератор для технологічного виробництва лінії №8.

З метою покращення властивостей хліба пшеничного подового вагоно змонтовано та введено в експлуатацію вакуумний тістоподільник «Глімек». Це дало змогу більш ефективно розраховувати технологічні витрати сировини, що призводить до підвищення продуктивності праці.

Також для покращення якості готової продукції змонтовано систему витяжки пари на лінії №6 в цеху 1 - виробництво батонів.

Для покращення якості булочних та здобних виробів було встановлено новий дозатор рідких компонентів (дільниця 1). Встановлено прилади контролю та управління рівнем рідких компонентів дозувальних станцій тістомісильного відділення.

За 2006 рік було виготовлено та встановлено модернізовані пульти керування печами та теплообміннаками.

Для економії паливно-енергетичних ресурсів було встановлено нові пластинчасті теплообмінники системи підігріву води.

Виробнича потужність - це максимально можливий випуск продукції при досягнутому та передбаченому рівні техніки, технології, форм організації праці і виробництва з урахуванням прогресивних витрат праці та в умовах найефективнішого використання всіх засобів виробництва

На підприємстві не проводять планування потужності, вона залежить від кількості замовлення.

Потужність хлібокомбінату на 01.01.2007 року в номенклатурі та асортименті продукції звітного року становить по цеху №1 215,7 тн/добу, що до 01.01.2006 року зменшилась на 4,3 тонни, по цеху №2 становить 69,6 тн/добу, що до 01.01.2006 року зменшилась на 3,2 тонн. Зменшення середньодобової потужності відбулося за рахунок змін номенклатури продукції, а саме з метою поліпшення якості хліба зміни маси хліба українського домашнього та пшеничного київського.

Використання середньорічної потужності в 2006 році по хлібокомбінату становить: по цеху №1 - 85,8%, по цеху №2 - 50,1%.

В тому числі по цеху №1:

Ш хлібобулочному цеху - 88,5%

Ш булочному цеху:

дільниця 1 - 58,2%

дільниця 2 - 34,4%

По цеху №2:

ь хлібне виробництво - 50,1%

ь кондитерське виробництво - 13,2%

Використання середньорічної виробничої потужності по цеху №2 збільшилося з 39,7% в 2005р. до 50,1% в 2006р. Цьому сприяло, в основному, початок виробництва продукції на лінії №4 БН-50. За 2006 рік на ній виробили 2452,3 тонни хліба українського домашнього.

Використання виробничих потужностей характеризується коефіцієнтами:

1. Показник екстенсивного використання потужності = час роботи устаткування за зміну або за рік / розрахунковий час роботи, який беруть для розрахунку виробничої потужності.

2. Показник інтенсивного навантаження устаткування показує ступінь використання устаткування в одиницю часу за продуктивністю. Розраховується: фактична потужність устаткування / техніко-економічна норма потужності устаткування.

3. Інтегральний коефіцієнт використання ВП = Кекс*Кінт

Важливим етапом аналізу основних засобів є вивчення їх руху. Рух основних засобів характеризується коефіцієнтом оновлення та вибуття.

Коефіцієнт оновлення - відбиває інтенсивність оновлення основних засобів і визначається як відношення вартості основних засобів, які надійшли за звітний період (ОФн), до їх вартості на кінець цього ж періоду (ОФк):

Кон (2005) = 3719/34816,6=0,11 або 11%

Кон (2006) = 6974,5/41397,7=0,17 або 17%

Цей показник у 2006 році зріс на 6% у порівнянні з 2005 роком. Цьому сприяло збільшення кількості основних засобів.

Коефіцієнт вибуття - характеризує ступінь інтенсивності вибуття основних засобів із господарського використання і розраховується як відношення вартості основних засобів, які вибули за звітний період (ОФвиб), до їх вартості на початок цього ж періоду (ОФп):

Квиб (2005) = 295,7/31393=0,01 або 1%

Квиб (2006) = 393,4/34816,6=0,01 або 1%

Показники, які характеризують технічний стан основних засобів, є коефіцієнт зносу та придатності.

Коефіцієнт зносу показуєпитому вагу вартості основних засобів, що вже перенесена на вироблену продукцію. Розраховується за формулою: сума зносу / повна первісна вартість ОФ.

Кзн (2005) = 10121/34816,6=0,29 або 29%

Кзн (2006) = 11991/41397,7 =0,29 або 29%

Коефіцієнт придатності - показує питому вагу основних засобів, які придатні для подальшого використання у процесі виробництва продукції. Розраховується: 1-Кзносу

Кприд (2005) =1-0,29=0,71 або 71%

Кприд (2006) =1-0,29=0,71 або 71%

Коефіцієнти вибуття, зносу та придатності не змінилися. Це свідчить про те, що підприємство рівномірно використовує свої виробничі потужності. Оновлення основних фондів відбуваєтьсяшвидше чим їх виведення.

Для узагальнюючої характеристики ефективності використання основних засобів використовуються наступні показники.

Фондовіддача - показує, скільки продукції виробляється на 1 грн основних виробничих засобів. Розраховується: вартість випущеної продукції / середньорічна вартість основних засобів.

Середньорічна вартість основних засобів = (Первісна вартість на кінець року + Первісна вартість на початок року)/2

ОЗс.в. (2005) = (34816,6+31393,3)/2=33104,95

ОЗс.в. (2006) = (41397,7+34816,6)/2=38107,15

Фв (2005) = 107902/33105=3,26

Фв (2006) = 124141/38107,2=3,26

Фондомісткість - це обернений показник до фондовіддачі і характеризує вартість основних засобів, необхідних для випуску продукції на 1 грн.

Фм (2005) = 33105/107902=0,31

Фм (2006) = 38107,2/124141=0,31

Фондоозброєність характеризує вартість основних фондів, що припадає на одну особу промислово-виробничого персоналу на підприємстві.

Ф озбр = ВП/Чпвп

Ф озбр (2005) = 33104,95/756,00=43,79

Ф озбр (2006) = 38107,2 / 753 = 50,61

Показник фондоозброєності зріс за 2006 рік за рахунок збільшення кількості основних засобів. Показники фондомісткість та фондоозброєність не змінилися.

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

Для здійснення оцінки економічної діяльності підприємства здійснюють фінансовий аналіз, який є основою для прогнозування фінансового стану підприємства на підставі інформації, яка міститься в бухгалтерській і фінансовій звітності та оперативних даних. Основною метою фінансового аналізу є об'єктивна оцінка фінансово-економічного стану та виявлення можливостей підвищення ефективності функціонування підприємства.

Базою для цього є форма №1 «Баланс» і форма №2 «Звіт про фінансові результати», а також інформація яка подається у звіті підприємства про основні показники. Так, у формі №2 міститься інформація про доходи, витрати та фінансові результати від звичайної та надзивичайної діяльності, за якою оцінюють і прогнозують прибутковість підприємства, прогнозують структуру доходів і витрат. А інформація, що відображена у формі №1 стосується наявності економічних і фінансових ресурсів, які контролюються підприємством.

Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин підприємства, визначається сукупність виробничогосподарських факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів.

Таблиця 2.3.1 Аналіз ліквідності підприємства

Показники	2005р.	2006р.	Норматив
Коефіцієнт готівкової ліквідності ф1(р.230+р.240)/ф1р.620	0,02	0,03	більше 0,2
Коефіцієнт поточної ліквідності ф1р.260/ф1р.620	0,73	1,2	більше 1,0
Коефіцієнт абсолютної ліквідності ф1(р.220+р.230+р.240)/ф1р.620	0,02	0,03	більше 0,7
Коефіцієнт швидкої ліквідності ф1(р.260-р.100-р.110-р.120-р.130 р.140)/ф1р.620	0,38	0,80	більше 0,2
Чистий оборотний капітал Ф1р.260-ф1р.620	-2119,8	1556,3

Ліквідність підприємства - це його спроможність швидко реалізувати активи та одержати гроші для оплати своїх зобов'язань.

Коефіцієнт готівкової ліквідності на початок і на кінець періоду відповідає нормі.

Коефіцієнт поточної ліквідності показує достатність ресурсів Хлібокомбінату №10, що можуть бути використанні для погашення його поточних зобовязань. Значення цього показника на початок періоду менший норми та становить 0,73, а на кінець періоду помітна позитивна тенденція підвищення показника (1,2). Це означає, що підприємство взмозі погазити поточні зобовязання протягом року.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів може бути сплачена негайно. Цей показник менший норми. І він свідчить про те, що лише 3% боргів підприємство може сплатити негайно.

Коефіцієнт швидкої ліквідності показує, яка частка поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок грошових коштів, але й за рахунок очікуваних фінансових надходжень. У 2006 році, в порівнянні з 2005, зріс у 2 рази. Відповідає нормі.

Величина чистого оборотного капіталу в 2005 році мала від'ємний характер, в 2006 році - зросла. Це свідчить про те, що для покриття потреби в оборотному капіталі підприємству не вистачало власних коштів, і воно було змушене користуватися короткостроковими позиками банків та комерційним кредитом.

Таблиця 2.3.2 Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства

Показники	Значення показників станом на:	норматив
	2005	2006
Коефіцієнт платоспроможності (автономії) Ф1р.380/ф1р.640	0,75	0,06	>0,5
Коефіцієнт фінансової залежності Ф1р.280/ф1р.380	1,34	1,52	<0,5
Коефіцієнт фінансування Ф1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф1р.380	0,34	0,52	1:1
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами Ф1(р.260-р.620)/ф1р.260	-0,38	0,14	0,5
Коефіцієнт маневреності власного капіталу Ф1(р.260-р.620)/ф1р.380	-0,09	0,05	>0,2
Коефіцієнт загальної заборгованості Ф1(р.640-р.380+р.430+р.630)/р.640	0,26	0,35
Коефіцієнт концентрації залученого капіталу Ф1(р.460+р.620)/ф1р.280	0,25	0,21
Коефіцієнт фінансового лі вереджу Ф1р.480/ф1(р.380+р.340+р.630)	0,004	0,205	>1

Платоспроможність - можливість підприємства своєчасно задовольнити платіжні зобов'язання.

Коефіцієнт автономії відповідає нормі. Він вказує на те, що 6% активів підприємства сформовані за рахунок власних коштів. Це свідчить про фінансову стійкість підприємства.

Коефіцієнт фінансової залежності показує суму заборгованості підприємства, яка припадає на 1 гривню власного капіталу. Показник значно перевищеє норму, що свідчить про його фінансову залежність.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами не відповідає нормі. Коефіцієнт маневреності власного капіталу в 2006 році був 0,05 (менший норми показник). Це свідчить про те, що власного капіталу недостатньо для фінансування оборотних активів.

Таблиця 2.3.3 Аналіз ділової активності підприємства

Показники	Значення показників станом на:
	2005	2006
Коефіцієнт оборотності активів	3,53	4,26
Коефіцієнт оборотності основних засобів	3,16	3,09
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	4,73	4,99

Коефіцієнт оборотності активів показує, скільки разів за період обертається капітал, що вкладений в активі підприємства. Коефіцієнт оборотності власного капіталу відображає швидкість обороту вкладенего власного капіталу. Коефіцієнт оборотності активів та коефіцієнт оборотності власного капіталу зросли, що характеризує підвищення кількість обертів та зростання ділової активності підприємства. Коефіцієнт оборотності основних засобів суттєво не змінився.

Ступінь привабливості функціонування підприємства найточніше визначає показник рентабельності.

Таблиця 2.3.4 Аналіз рентабельності підприємства

Показники	Значення показників станом на:
	2005	2006
Аналіз рентабельності активів	0,080	0,082
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	0,107	0,124
Коефіцієнт рентабельності діяльності	0,023	0,025

Рентабельність - це якісний показник, який характеризує рівень використання наявних ресурсів у процесі виробництва. Ефективність роботи підприємства в 2006 році, в порівнянні з 2005, зросла, але суттєвих змін показників рентабельності не відбулось.

Таблиця 2.3.5 Аналіз рентабельності за групами продукції за 2006р.

Назва виробу	Випуск тонн	BП у діючих цінах тис грн	Повна собівартість тис грн	Прибуток тис грн	Рентабельність %
Хліб і хлібобулочні вироби всього	59766,2	102875,8	95500,1	7375,7	7,72
у т. ч. в упаковці	9491,9	20770,5	18258,6	2511,9	13,76
Хліб із житнього борошна і суміші	20861	24254,4	22976,9	1277,5	5,56
у т. ч. в упаковці	2421,9	3192,4	2949,6	242,8	8,23
Хліб із пшеничного борошна 2 сорту	0	0	0	0
у т. ч. в упаковці	0	0	0	0
Хліб із пшеничного борошна 1 сорту	8385,9	13554	13609,5	-55,5	-0,41
у т. ч. в упаковці	783,3	1353,1	1338,3	14,8	1,11
Хліб із пшеничного борошна вищого сорт	47,7	235,7	219,4	16,3	7,43
у т. ч. в упаковці	47,7	235,7	219,4	16,3	7,43
Булочні вироби 2 сорту	0	0	0	0
у т. ч. в упаковці	0	0	0	0
Булочні вироби 1 сорту	548,9	1835,6	1656	179,6	10,85
у т. ч. в упаковці	120,5	447,4	376,9	70,5	18,71
Булочні вироби вищого сорту	29212,5	58106,3	52718,8	5387,5	10,22
у т. ч. в упаковці	5906,4	14238,6	12198,6	2040	16,72
Здобні вироби	710,2	4889,8	4319,5	570,3	13,20
у т. ч. в упаковці	212,1	1303,3	1175,8	127,5	10,84
Кондитерські вироби всього	45,7	384,3	350,1	34,2	9,77
у т. ч. в упаковці	25,3	236,1	212,2	23,9	11,26
Кекси всього	42,6	350,4	322,7	27,7	8,58
у т. ч. в упаковці	22,5	205,4	186,9	18,5	9,89
Печиво всього	3,1	33,9	27,4	6,5	23,72
у т. ч. в упаковці	2,8	30,7	25,3	5,4	21,34
Інші вироби:
Тістові напівфабрикати	8,6	86	78,6	7,4	9,41
Сухарі панірувальні	24,7	49,4	76,2	-26,8	-35,17
Всього по хлібокомбінату №10	59845,2	103395,5	96005	7390,5	7,69

Незважаючи на низький рівень рентабельності (7,72 та 10,22), найбільшу частку прибутку забезпечує підприємству і реалізація хліба із житнього борошна і суміші - 1277,5 тис.грн., білочних виробів вищого сорту - 5387,5 тис.грн., що становить 17,3 й 72,9% прибутку.

Найбільш рентабельним для підприємства є виробництво печива. Але попит на цей продукт обмежений (у структурі асортименту печиво складає 0,005% від загального обсягу продукції). Прибуток від реалізації - 6,5 тис.грн.

Нерентабельним і збитковим є виробництво панірувальних сухарів. Величина збитку - 26,8 тис.грн. підприємству доцільно було б відмовитись від виробництва цього продукту.

Собівартість продукції - це виражені в грошовій формі сукупні витрати на підготовку і випуск продукції (робіт, послуг).

Собівартість характеризує ефективність усього процесу виробництва на підприємстві, оскільки в ній відображаються рівень організації виробничого процесу, технічний рівень, продуктивність праці та ін. Чим краще працює підприємство, ефективніше використовує виробничі ресурси, тим нижча собівартість продукції (робіт, послуг).

Таблиця 2.3.6 Витрати на виробництво продукції по хлібокомбінаті№10 (аналіз виконання плану витрат)

Показник	2005 рік	% виконання плану	2006 рік	% виконання плану
	Планові	Фактичні		Планові	Фактичні
Сировина і матеріали	60324	59039,9	97,87	55962	62094,9	110,96
у тому числі борошно	49745	48062,7	96,62	44950	50404,7	112,14
Паливо	1919	1954,2	101,837	2325	2946,5	126,73
Електроенергія	500	582,4	116,48	760	1186,5	156,12
Заробітна плата	6170	6826,4	110,64	7853	8695,2	110,72
у т.ч. резерв відпусток		950,3			1307,1
Відрахування на соціальні заходи	2354	2633,6	111,88	2993	3303,1	110,36
у т.ч. резерв відпусток		346,3			509,2
Загальновиробничі витрати	10120	10849,2	107,21	11670	12106,2	103,74
Виробнича собівартість	81387	81885,7	100,61	81563	90332,4	110,75
Адміністративні витрати	5246	5416,1	103,24	6544	7120,7	108,81
Витрати на збут	12151	14396,3	118,48	16108	19926,7	123,71
Повна собівартість	98784	101698,1	102,95	104215	117379,8	112,63
Прибуток	3506	6203,9	176,95	5745	6761,6	117,70
Рентабельність,%	3,55	6,10	171,88	5,51	5,76	104,50
ТП у діючих цінах, тис.грн	102290	107902	105,49	109960	124141,4	112,90

У 2005 році за найбільшими статтями витрат сировини і матеріалів було використано менше, ніж заплановано.Авсі інші витрати є більшими, ніж планові. У 2006 році за всіма статтями витрати були більшими, ніж їх по плану розраховували.

Зросли витрати на оплату праці у зв'язку із зростанням мінімальної заробітної плати. Також спостерігається зростання витрат на паливо, електроенергію та соціальні заходи.

Собівартість товарної продукції зросла на 12,6% а затрати на 1 гривню товарної продукції знизилися лише на 0,1 коп.

Таблиця 2.3.7 Динаміка витрат на виробництво продукції по підприємству за економічними елементами

Показники	2005 р.	2006р.
	тис.грн.	%	тис.грн.	%
Матеріальні витрати	67995,80	64,38	73594,50	60,04
Витрати на оплату праці	15499,10	14,67	20540,00	16,76
Відрахування на соціальні заходи	5,888,10	5,57	7546,60	6,16
Амортизація	1905,90	1,80	2224,00	1,81
Інші операційні витрати	14327,30	13,57	18674,80	15,23
Разом	105616,0	100,00	122579,90	100,00

Елемент витрат - це сукупність економічно-однорідних витрат.

Найбільшу питому вагу у складі витрат припадає на матеріальні витрати, тому що виробництво на підприємстві - матеріаломістке. Показник у 2006 році зменшився (на 4,34%). Причиною стало зменшення обсягів виробництва.

Також на хлібокомбінаті №10 збільшилась питова вага витрат на оплату праці, цьому сприяло підвищення середньої заробітної плати. Кріт того. Збільшилися показники питомої ваги відрахування на соціальні заходи та інші операційні витрати. В амортизації суттєвих змін не спостерігається.

Для контролю і аналізу витрат, порядок з обліком їх за елементами, застосовується групування витрат на виробництво застаттями калькуляції, у розрізі яких обчислюється собівартість продукції.

Таблиця 2.3.8 Планова калькуляція на торт «Хрещатий яр» 1,0кг Калькуляційна одиниця - 1т

№	Найменування статті	Сума, грн.коп	Питома вага, %
1	Сировина і матеріали	7154,32	56,07
2	Пакувальні матеріали	1358,48	10,65
3	Електроенергія на технологічні цілі	272,06	2,13
4	Основна заробітна плата	708,36	5,55
5	Відрахування на соцстрах	262,66	2,06
6	Загальні виробничі вирати	850,03	6,66
7	Виробнича собівартість	10605,91	83,13
8	Витрати на збут	1325,74	10,39
9	Адміністративні витрати	827,26	6,48
10	Повна собівартість	12758,91	100,00
11	Фінансовий результат	2741,09
12	Рентабельність, %	21,48
13	Оптова ціна підприємства за 1т	15500
14	Оптова ціна 1шт.	15,50
15	ПДВ	3100
16	ПДВ на одиницю продукції	3,10
17	Вільна відпускна ціна 1т	18600
18	Вільна відпускна ціна 1шт	18,6

Аналізуючи таблицю, видно, що у складі витрат на виробництво торта «Хрещатий яр» найбільшу питому вагу становлять витрати на сировину і матеріали (56,07%), а також значну частку займають пакувальні матеріали (10,65%). Найменше витрат припадає на електроенергію та на соціальні заходи.

За оптовою ціною підприємство продає свою продукцію. В неї входить собівартість і норма прибутку. Відпускна ціна включає в себе оптову ціну з додаванням акцизного збору і податок на додану вартість (ПДВ=20%). Роздрібна вміщує відпускну ціну, а також торгову націнку.

Величину прибутку, яку підприємство очікує отримати після реалізації торту. Цей плановий показник характеризується рентабельністю (21,48%). Торт «Хрещатий яр» є рентабельним.

Оптова ціна за тону даної продукції складає 15500 гривень.

2.4 Аналіз стратегічного менеджменту на Хлібокомбінаті №10

Управління персоналом є важливим у сучасних умовах глобальної конкуренції стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури застарівають з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників підприємства стають головним джерелом його тривалого розвитку.

Метою управління персоналом підприємства є підвищення ефективності виробництва та праці для досягнення максимального прибутку.

Ефективність управління персоналом залежить від принципів та методів процесу управління.

Загальна структура хлібокомбінату являє собою сукупність підрозділів основного виробництва та інфраструктури (ремонтного, енергетичного, тарного, складського, транспортного господарств, адміністративного комплексу).

На сьогодні організаційно-структурна схема управління має лінійно-функціональний характер.

Неодмінною складовою ефективного управління є функція контролювання. Контролювання дає змогу суб'єкту управління отримувати інформацію про стан справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінське рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.

Контролювання завершує цикл управління. Суть його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а також, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій - планування, організування, мотивування.

Системі контролю на підприємстві віддають належну увагу. Підприємство за роки свого існування сформувало майже ідеальну систему контролю.

На ДП АТ «Київхліб» «Хлібокомбінат №10» ведеться контроль в першу чергу за такими ресурсами як:

ь трудовими;

ь матеріальними;

ь фінансовими.

Всі перераховані вище ресурси включають три етапи контролю:

Ш попередній;

Ш поточний;

Ш завершальний.

Трудові ресурси характеризуються працівниками підприємства. Попередній контроль включає перевірку претендентів на вакантну посаду робітників, тобто прийом на роботу. Займається цим відділ кадрів. Працівнику надається випробний термін взалежності від посідаючої роботи, щоб перевірити чи відповідає працівник свої характеристиці (професійна освіта, досвід роботи, навички, риси характеру і т. д.).

Поточний контроль здійснюється в процесі виробничо-господарської діяльності. В цьому випадку контролює особа вищестояча (майстер - начальник - зам. директор - директор).

Завершальний - охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді. Відбувається це методом проведення курсів по підвищенню кваліфікації. Таким чином перевіряють чи здатний працівник виконувати свої обовязки, а також покращувати продуктивність своєї праці.

Матеріальні ресурси характеризують все, що входить до продукції. Попередній контроль перевіряє відповідність кількості та якість продукції, що одержана від постачальників.

Поточний - слідкує за ефективним використанням матеріальних ресурсів в процесі виробництва. Відповідальними за цим є начальники цехів.

Завершальний контроль перевіряє якість і кількість виробленої продукції.

Доречі, виробничий процес також знаходиться під пильним контролем відповідних працівників. Стосовно продукції, то вона під час виробництва перевіряється (лабораторія та цехова лабораторія)

Фінансові ресурси включають кошти підприємства. Попередній контроль здійснюється з метою перевірки грошових надходжень, а також відповідність фінансової документації. Доречі фінансова документація ведеться під пильним наглядом головного бухалтера і головним економістом.

Поточний контроль слідкує за поточною роботою фінансових структур.

Завершальний контроль передбачає перевірку фактичних результатів і порівняння їх із запланованими.

Контролюється ще рівень збуту продукції, а також створення відповідної реклами.

Крім цього, ведеться контроль за:

· вчасною виплатою основної та додаткової заробітньої платні;

· вчасною явкою на роботу;

· виконанням правил безпеки;

· наданням ефективних послуг в столові;

· тим, щоб на підприємстві всі працівники пройшли відповідний медичний огляд;

· інформацією;

· тим, щоб не було крадіжок.

Таблиця 2.4.1. Загальні зовнішні можливості та загрози для ДП ВАТ «Київлліб» «Київський хлібокомбінат №10» , що використовуються в SWOT- аналізі

Потенційні зовнішні можливості , О	Потенційні зовнішні загрози , Т
зростання доходів населення; обслуговування нових додаткових груп споживачів; входження у нові сегменти ринку; розширення виробництва для задоволення потреб споживачів; обґрунтоване законодавство.	інфляція ; зростання тиску конкурентів; зміни в потребах і смаках споживачів; уповільнений темп зростання ринку.

Таблиця 2.4.2. Характеристика сильних та слабких сторін ДП ВАТ «Київлліб» «Київський хлібокомбінат №10», що використовують в SWOT- аналізі

Сфера діяльності	Сильні сторони загроз (S)	Слабкі сторони загроз (W)
Маркетинг, Продукція, бренди.	Сильні ринкові позиції; постійне вивчення та аналіз стану ринку, своєї позиції, позиції конкурентів, потреб споживачів; диференціація виробів; підтримка та розвиток іміджу.	Постійні атаки з боку ключових конкурентів; інколи просліджується необґрунтована, невдала диверсифікація.
Виробництво , інновації .	Значні виробничі потужності	Розміри виробництва надто великі, може виникнути “хвороба великої компанії”, не розроблена ресурсозберігаюча стратегія.
Фінанси .	Фінансова стабільність; можливість зниження витрат.	Низька рентабельність і прибутковість.
Організація, управління.	Чітко сформовані стратегії; високий рівень управління ефективні засоби контролю творчий підхід у менеджменті; здатність реалізовувати навички персоналу.	Не проявляються в даній сфері діяльності підпиємства.
Кадри .	Високий рівень кваліфікації та підготовки персоналу; досвід діяльності.	Інколи проявляється неефективна система стимулювання праці.

Виходячи із оцінки внутрішнього стану ДП ВАТ «Київхліб» «Київський хлібокомбінат №10» та досліджень зовнішнього оточення, проведемо SWOT-аналіз для Хлібокомбінату №10

Таблиця 2.4.3. Матриця SWOT для Хлібокомбінату №10

	Сильні сторони загроз (S)	Слабкі сторони загроз (W)
Можливості , О	СіМ Використовуючи сильні ринкові позиції, аналіз ринкової ситуації, конкурентні переваги Хлібокомбінату №10 може ввійти в нові сегменти ринку, обслуговувати додаткові групи споживачів.	СлЗ На основі можливості проникнення на нові сегменти ринку, обслуговування нових додаткових груп споживачів, розширення виробництва компанія може мінімізувати атаки з боку конкурентів, невдалі диверсифікації, “хворобу великої компанії” та розробити ресурсозберігаючу стратегію . Також використовуючи зростання доходів населення може вдосконалити систему стимулювання праці.
Загрози , Т	СіЗ Завдяки диференціації виробів, підтримці та розвитку іміджу, сильним ринковим позиціям може протистояти змінам в потребах і смаках споживачів, зростанню тиску конкурентів.	СлЗ Компанія має спрямувати свою діяльність на мінімізацію неефективної системи стимулювання праці, протистоянню атакам з боку ключових конкурентів уникати необґрунтованої диверсифікації, слідкувати за доцільністю розмірів виробництва та розробити ефективну ресурсозберігаючу стратегію . Також має звести до мінімуму вплив інфляції, зменшення доходів населення, зміни смаків та потреб споживачів, уповільнення темпів зростання ринку.

На основі визначених місії, цілей підприємства, зовнішніх та внутрішніх факторів впливу відбувається формування стратегічного набору (формування корпоративних стратегій та стратегій на рівні стратегічного господарського підрозділу).

Після того, як визначена загальна ідея розвитку підприємства, стає можливим побудувати функціональні стратегії реалізації загальної ідеї. Для цього потрібно переписати всі проблеми та переваги, які є у підприємства та вказати найбільш загальні рішення для них. Потім ці рішення деталізуються за функціональними напрямками: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура та доводяться до кожного функціонального керівника.

Таблиця 2.4.4. Набір функціональних стратегій розвитку ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату № 10

У виробництві	· забезпечення дотримання технічних стандартів виготовлення продукції, її високої якості; · проведення подальшого удосконалення, модернізації, модифікації технічного оснащення та підвищення загального рівня фондоозброєності праці.
У маркетингу	· подальше удосконалення та посилення маркетингової політики; · збільшення потужності маркетингової збутової політики; розширення каналів розподілу продукції та ринків збуту; вихід на нові сегменти ринку та на нові ринки; · вдосконалення маркетингових комунікацій.
У фінансах	· дотримання курсу стабільності основних фінансових показників; · поступове збільшення прибутку та рентабельності.
У кадрах	· забезпечення збереження раціонально підібраного та розставленого персоналу; · випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем заробітної плати; · налагодження більш досконалої системи стимулювання праці.
В організаційній культурі	· проводити роботу зі створення та застосування норм організаційної поведінки; · підвищити готовність колективу до змін; · переконати трудовий колектив працювати як єдина команда, що має спільні цілі, досягнення яких призведе до задоволення потреб кожного працівника.

У наступному розділі розглянемо заходи щодо впровадження зовнішньоекономічної діяльності на досліджуваному підприємстві.

РОЗДІЛ 3. ПРОЕКТ ЗАХОДІВ ЩОДО ОРГАНІЗАЦІЇ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ДП ВАТ «КИЇВХЛІБ» ХЛІБОКОМБІНАТУ № 10

3.1 Основні шляхи планування зовнішньоекономічної діяльності ДП ВАТ «Київліб» Хлібокомбінату № 10

Поняття "стратегія" вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово "стратегія" (у перекладі з грецької означає "мистецтво розгортання військ у бою") протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія - це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час.

Чи потрібна особлива стратегія ЗЕД, чи ж міжнародні операції можна планувати як складову загальної стратегії? Чи належить термін "стратегічний менеджмент" до управління ЗЕД? Чи варто відразу виробляти міжнародну стратегію компанії, чи необхідно визначити спочатку власний зовнішньоекономічний стратегічний профіль? Чи правомірно при розробці стратегічних питань ЗЕД спеціально мати стратегію експорту й імпорту?

На зазначені та інші питання не існує єдиної правильної на усі випадки ділового життя відповіді. Проте існує логіка пошуку правильних для кожної ситуації і компанії відповідей. І пов'язані вони, насамперед, із роллю і масштабами ЗЕД для конкретного підприємства.

Якщо ЗЕД займає незначне місце в загальних результатах, то навряд чи доцільно витрачати багато зусиль на розробку спеціальної міжнародної стратегії. І навпаки, при збільшенні масштабів ЗЕД, а також в умовах наростання конкуренції на міжнародних ринках варто не тільки мати спеціальні стратегії, але і створювати систему міжнародного стратегічного менеджменту. Вона включає не тільки розробку стратегії (стратегічне планування), але і реалізацію стратегії, а також стратегічний контроль. У цьому випадку правомірно говорити про глобальну стратегію корпорації, схему якої подано у таблиці 3.1.1.

Таблиця 3.1.1. Вплив планування

ВПЛИВ ПЛАНУВАННЯ	Планування на рівні головного офісу		Централізація
	Достатньо сильний вплив головного офісу	Стратегічне планування
			Стратегічний контроль
	Слабкий вплив головного офісу			Фінансовий контроль
	Планування на рівні окремих підрозділів	Холдингова компанія
		Гнучкий стратегічний контроль	Гнучкий стратегічний контроль	Гнучкий стратегічний контроль

Способи стратегічного планування

По осі ординат (див мал.) показано вплив чинника планування, а по осі абсцис - вплив контролюючого чинника. Чим вище ми піднімаємося по вертикалі і збільшується масштаб міжнародних операцій, тим важливішу керівну роль у визначенні зовнішньоекономічної стратегії відіграє головний офіс фірми. Чим нижче ми опускаємося по вертикалі, тим більше кожний підрозділ може сам розробляти стратегію свого зовнішньоекономічного розвитку. До контролюючого впливу належить централізоване встановлення жорстких маркетингових меж прибутковості й розмірів бюджету. У цьому разі встановлюються чіткі конкретні завдання на короткостроковий період, здійснюється ретельний контроль за їхнім виконанням, і керівники виробничих підрозділів повинні звітуватися.

Таким чином, розглянувши рис., ми можемо визначити чотири способи керівництва ЗЕД компанії.

1. Стратегічне планування. Головний офіс корпорації бере участь у визначенні стратегії розвитку кожного підрозділу, що займається ЗЕД.

Переваги даного способу управління ЗЕД такі:

- дає змогу ввести систему контролю і взаємозв'язку з боку головного офісу в процес розробки стратегії конкретним підрозділом;

- сприяє інтегруванню стратегій різних підрозділів у єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;

- створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, спроможної забезпечити конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках.

Але разом із цим існують і слабкі сторони даного підходу:

- консультації з керівниками в ході розробки стратегії можуть зайняти занадто багато часу, і, таким чином, сама стратегія стає застарілою;

- у психологічному плані це може призвести до того, що керівники підрозділів будуть почувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, тому що вони не брали належної участі в його розробці;

- головний офіс корпорації може не володіти повною інформацією про те, що відбувається на конкретному ринку, який обслуговується даним виробничим підрозділом;

- чим більше часу займає процес прийняття стратегічних рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності роботи підрозділу.

2. Фінансовий контроль є повною протилежністю стратегічному плануванню. В даному випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. Перевагами цього способу є:

- велика зацікавленість керівника підрозділу у вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;

- оскільки керівник сам розробляє стратегію, то у випадку виникнення проблеми він шукає розв'язання безпосередньо в розробленій ним стратегії;

- заохочувальний чинник для фахового зростання самих керівників, що у цьому разі несуть безпосередню відповідальність за валютну прибутковість підрозділу;

- даний спосіб керівництва компанією найбільш ефективний на дуже великих диверсифікованих фірмах, де головний офіс не має у своєму розпорядженні вичерпних знань про те, яка ситуація існує в конкретній галузі на конкретному закордонному ринку.

3. Стратегічний контроль. Компанії, що дотримуються даного способу, мають на увазі одержання переваг, закладених у перших двох, але без їхніх недоліків, тому не дивно, що цей спосіб найважчий у застосуванні. Планування відбувається на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу, фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися (наприклад, середньо- і довгострокові інвестиційні програми будуть вступати в протиріччя з фінансовими показниками, запланованими на короткостроковий період).

Слабкою стороною даного способу є те, що стратегічні і фінансові зовнішньоекономічні цілі, завдання довго- і короткострокового розвитку можуть створити непевність. Керівникам підрозділів часто буде важко визначити, який із планів є найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план зростання чи короткостроковий план для досягнення конкретних результатів.

4. Керівна роль належить холдинговій компанії. У компаніях, що дотримуються даного способу керівництва, головний офіс відіграє незначну роль у керівництві підрозділами. Найчастіше компанії, що почали своє існування з цього підходу, потім починали застосовувати один із трьох попередніх способів.

Стратегічне планування

Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке тут розуміється як процес формування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. До питань стратегічного планування належить також контроль реалізації планів і їхнє коригування. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища, їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей (збільшення прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, збільшення масштабів діяльності, створення спільних підприємств і т.ін.).