Анализ современного состояния малого бизнеса в Казахстане (на примере деятельности ТОО "Daze Trade")

С этой точки зрения экономическую стратегию следует понимать как соответствие между возможностями, которые определяют его позицию во внешней среде. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи компании, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии [37].

Для того чтобы определить, как ТОО «Daze Trade» может перейти в новое состояние, необходимо провести SWOT-анализ. Его методология заключается в том, что сначала вся среда делится на две части: внешнюю среду и внутреннюю (компания), а затем события в каждой из них - на благоприятные и неблагоприятные. При этом таблицу необходимо заполнить объективно, не правильное заполнение таблицы, может привести к неправильному выбору вариантов стратегии компании, что в дальнейшем - может привести к неконкурентоспособности компании. Следующий шаг - сопоставление сильных сторон с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом, чтобы определить:

- как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества компании как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) компании.

Таблица 9 - SWOT - анализ ТОО «Daze Trade»

Strengths - конкурентные преимущества ТОО «Daze Trade»	Индивидуальная добросовестная работа с каждым клиентом, заказчиком; высокое качество при разумной цене; большой ассортимент товаров для всех отраслей хозяйства; эффективное управление, обеспечивающее конкурентоспособность; наличие долгосрочных контрактов с поставщиками сырья и комплектующих; динамичное реагирование на рыночные изменения;	Weaknesses - слабые стороны компании: ТОО «Daze Trade»	зависимость от заемных ресурсов финансирования; чувствительность к изменению таможенного законодательства; отсутствие четкой стратегии по продвижению и развитию определенных сегментов товаров; низкая эффективность политики в области управления операционными издержками; валютные риски (реализация продукции в страны СНГ, закуп сырья);
Opportunities -- ключевые факторы успеха (благоприятные обстоятельства, использование которых создаст преимущество) ТОО «Daze Trade»	недостаточно освоенный рынок; перманентный рост всех сегментов рынка; рост платежеспособного спроса; стабильность национальной валюты; изменение конъюнктуры рынка в сторону более дорогих продуктов; снижение фактора сезонности по основным группам товаров компании.	Threats - факторы, потенциально способные ухудшить положение компании на рынке:	последствия мирового финансового кризиса и снижение объемов закупа товаров и услуг заказчиками; сокращение объемов кредитования банками, малого среднего бизнеса; возможное усиление позиций импортных (российских) товаров в рамках Единого таможенного союза; изменение предпочтений клиентов; рост цен на мировых товарных рынках, удорожание себестоимости производства.

В результате SWOT - анализа получаем список возможных перспективных направлений развития компании:

- установление долгосрочных контрактных отношений с поставщиками;

- развитие альтернативных источников финансирования (через банки развития, льготное государственное финансирование и т.д.);

- увеличение эффективности операционной деятельности, контроль над издержками путем их рационального их сокращения;

- выделение и оптимизация ключевых направлений бизнеса компании, «центров дохода» и «центров прибыли»;

- повышение качества управленческих технологий;

- расширение клиентской базы.

Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами компании и его слабыми сторонами чтобы определить:

- как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами компании;

- каких внешних угроз, усугубленных недостатками компании, нужно больше всего опасаться;

- какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий.

В надлежащей практике SWOT-анализом и формированием возможных направлений деятельности компании занимается или аналитическое подразделение (если таковое есть), или группа, назначенная для разработки стратегии. Предложения с их обоснованием по результатам SWOT-анализа выносятся на обсуждение владельцев и топ-менеджеров для выбора основных направлений деятельности компании и формирования на их основе стратегических альтернатив развития. Стратегические альтернативы и цели компании определяются после проведения комплексного анализа деятельности, суммированного в SWOT-анализе. Цели показывают, чего компания хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. В соответствии с этим и согласно SMART-принципу строится упорядоченное дерево целей. SMART-принцип, использующийся в построении дерева целей, подразумевает, что цели должны быть:

- конкретными (Specific);

- измеряемыми (Measurable);

- согласованными (Agreeable, Accordant): с видением и миссией предприятия между собой и с теми, кому их предстоит выполнять;

- достижимыми (Realistic);

- определенными во времени (Timebounded) [37].

Для целей более высокого уровня характерны большая широта и долгосрочный интервал достижения. Своего рода средствами для их достижения служат цели уровнем ниже. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, конкретизируют и детализируют их, подчинены им. Краткосрочные же цели устанавливают вехи, контрольные точки на пути к долгосрочным. Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей высшего уровня. Построение дерева целей предполагает следующие фазы:

- установление менеджерами главной цели (целей) для компании в целом, исходя из миссии, видения и проведенного SWOT-анализа;

- разработка стратегических альтернатив достижения главной цели (целей) компании; оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы по соотношению: достигаемый результат -- затраты, время, риски; выбор одной из стратегических альтернатив;

? построение дерева целей для всех подразделений, достижение которых ведет к реализации выбранной стратегической альтернативы;

? разработка планов и программ подразделений компании по реализации выбранной стратегической альтернативы;

? установление индивидуальных целей: чтобы иерархия целей внутри компании стала реальным инструментом выполнения его главной цели (целей), она должна быть доведена до уровня ведущих специалистов.

Достигнуть интегральной стратегической цели можно двумя путями:

- собственники устанавливают показатель роста стоимости компании;

- собственники выбирают несколько стратегических альтернатив исходя из возможных направлений работы компании на основе SWOT-анализа и просят аналитиков рассчитать, каким ростом и какими рисками обернется реализация каждой из выбранных альтернатив; окончательный выбор делают собственники и топ-менеджеры. В первом случае от интегральной стратегической цели формируется дерево финансовых целей, распределенных по стратегическим составляющим (маркетинговая, технологическая, развития персонала) и далее - вплоть до конкретных программ, проектов, подразделений и сотрудников, показывающих, за счет каких усилий может быть достигнута поставленная цель. При рассмотрении диаграммы роста участия потенциальных поставщиков-конкурентов и производителей в тендерах и закупах в период с 2011-2013 гг., участвовавших с ТОО «Daze Trade» представленной на рисунке видно, что количество участвовавших компаний и производителей в тендерах и закупках ежегодно растет, в связи с тем конкуренция на рынке товаров и услуг ужесточается.

Рисунок 18 - Количество участников и производителей, участвовавших вместе с ТОО «Daze Trade» в тендерах и закупках [38]

Сформулированную интегральную стратегическую цель компании можно достичь разными путями: стратегическими альтернативами. Под стратегической альтернативой понимается вариант траектории движения из текущего состояния в запланированное или программа действий по последовательному изменению совокупности выбранных параметров, позволяющих достичь цели развития предприятия ТОО «Daze Trade».

Поскольку у ТОО «Daze Trade» темпы роста рентабельности ниже темпов роста оборота, необходимо улучшить финансовое состояние предприятия. Для этого необходимо: обратить особое внимание на упорядочивание постоянных издержек, что даст возможность мобилизовать операционный рычаг; учитывать возможности управления дебиторской и кредиторской задолженностями; усилить и сфокусировать маркетинговый бюджет. Согласно проведенному анализу и оценки общего состояния ТОО «Daze Trade» можно сделать вывод, что компания нуждается в корректировке стратегии развития [38].

Таким образом, в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. Государственные закупки Казахстана касаются различных сфер - от оргтехники, компьютеров, комплектующих, мебели, предметов интерьера до строительства новых государственных и муниципальных объектов. Именно поэтому тендеры Казахстана привлекают не только казахских производителей, но иностранный, в частности, российский бизнес. По оценкам экспертов, количество тендеров в Казахстане будет неуклонно расти. Однако российским предпринимателям следует понимать, что государственные закупки в Казахстане призваны поддерживать в первую очередь отечественных производителей и поставщиков. Законодательно прописано, что при осуществлении государственных закупок в Казахстане при равной стоимости контракта выбор следует отдать отечественному подрядчику.

Согласно приведенному выше анализу и оценке деятельности ТОО «Daze Trade», за 2011-2013гг. показывает, что имеется устойчивая тенденция к качеству закупаемых товаров и услуг клиентами у отечественных производителей и поставщиков. При этом отмечается уменьшение количества отечественных поставщиков на рынке государственных закупок и тендеров, также в эту конкурентную среду вступают зарубежные поставщики через дистрибуторов и дилеров расположенных на территории Казахстана, и производители товаров. В связи с изменениями в законодательстве о Государственных закупках, основным приоритетом на будущее ТОО «Daze Trade» приняло решение пересмотреть стратегический план и внести коррективы.

Стратегические планы ТОО «Daze Trade»:

- участие в тендерах в Казахстане, а также на территории Таможенного Союза;

- поиск новых партнеров и клиентов;

- лояльная ценовая политика;

- изучение рынка новых и альтернативных товаров;

-разработка и выпуск собственных товаров предприятия на основе получения патента.

-организация производства по выпуску товаров, необходимых для заказчиков (государственных учреждений и акционерных обществ).

Далее рассмотрим основные компоненты стратегии в ТОО «Daze Trade», цели и способы их достижения на рисунке19.

Рисунок 19 - Основные компоненты стратегии в ТОО «Daze Trade», цели и способы их достижения

Из рисунка 19 видно, что имеются основные компоненты стратегии, а также проанализированы их цели, способы их достижения. ТОО «Daze Trade» делает акцент на ресурсные возможности, в частности на квалифицированные кадры, на приобретение новых технологий т.е. машины и оборудования, а также на поиски финансирования как заемные так и собственные средства. А также на оптимизации бизнес-процессов, на увеличение качества поставляемых товаров и оказываемых сопроводительных услуг. Расширение географии не только в Казахстане, но и в странах СНГ, т.е. расширение сбыта товаров и услуг. Кроме того в стратегических целях является качественная работа с окружением данной компании представленные работой на государственных закупах, участие в тендерах, участие в государственных программах, заключение договоров с корпоративными клиентами, а также работа еще более усиливающее с корпоративными клиентами, заказчиками, организаторами закупок, поставщиками. Далее хотелось бы остановиться на миссии организации. Миссия ТОО «Daze Trade», является обеспечение высококачественными товарами клиентов-заказчиков путем совершенствования производственного рынка и развития экспортного потенциала посредством эффективного управления предприятием.

Стратегические цели ТОО «Daze Trade» до 2020 года

1. В 2014 году увеличить объем оборота денежных средств ТОО «Daze Trade» в размере 250.000.000 тенге в год.

2. Увеличить доход в 2015 г. на одного сотрудника компании до 150000-200000 тенге в месяц.

3. В 2016 году определить и разработать собственный продукт и получить патент на товар.

4. В 2017 году запустить выпуск других товаров, необходимые для клиентов ТОО «Daze Trade».

5. В 2018 году выйти на международный рынок (Дальнего и Ближнего зарубежья).

6. В 2019 году получение прибыли и реализация товаров по 100% соотношению к 2014 году.

7. В 2020 году ТОО «Daze Trade» окажется в первых рядах среди стран с развивающейся рыночной экономикой по реализации и выпуску товаров и услуг [39].

На основе прогнозных данных были разработан стратегический план и прогнозное значение до 2020 года.

Для достижения стратегических целей, компании необходимо реализовать стратегические задачи в следующих направлениях:

1. Развитие ресурсов: Персонал; Технологии; Финансы.

2. Развитие способностей: Бизнес процессы; Качество; География.

3. Окружение: Отрасль; Клиенты.

1. Ресурсы:

А. Персонал:

Одной из приоритетных стратегических задач компании в целом, является повышение профессионализма собственных сотрудников.

Для этого необходимо провести следующее:

- разработать и/или модифицировать системы мотивации сотрудников;

- разработать систему периодичной аттестации персонала;

- наладить взаимодействие с центрами обучения г. Алматы, и с целью повышения уровня компетенций, развитие уникальных ресурсов и способностей сотрудников для конкурентного преимущества компании [39].

Б. Технологии:

Необходимо внедрить успешные и передовые технологий и выпускать товары с уникальными техническими характеристиками.

Профессиональное владение технологией - уже является конкурентным преимуществом.

В. Финансы.

Роль финансов в жизнедеятельности любого коммерческого предприятия, могут положительно или отрицательно сказаться на перспективах развития компании. Грамотное управление в этой области является одним из ключевых факторов успеха.

С целью решения стратегических задач необходимо следующее:

- устранить финансовые перекосы связанные с искажением финансовой картины в целом.

- осуществить переход на систему бюджетирования;

- определить и снизить объем издержек в ТОО «Daze Trade»;

- разработать и внедрить стандарты регулярной, периодичной и годовой анализа и отчетности, позволяющие своевременно получать качественную финансовую информацию, на основе которой принимать качественные управленческие решения.

- повысить уровень компетенции ключевых специалистов отдела бухгалтерии, путем их систематического продуманного обучения;

- разработать эффективную мотивационную систему для сотрудников компании.

2. Способности

А. Бизнес процессы

От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании. На сегодняшний день уровень качества бизнес-процессов в компании не позволяет использовать их как конкурентное преимущество.

С этой целью стратегически важно решить следующие задачи:

- проанализировать все имеющиеся бизнес-процессы, выявить недостатки и исключить их.

- реализовать программу по внедрению эффективных бизнес процессов.

Б. Качество:

Качество услуг может стать значительным конкурентным преимуществом компании, а соответственно эффективно способствовать повышению её доходности.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- описать, утвердить и внедрить технологии оказания услуг.

- систематически совершенствоваться в повышении качества оказываемых услуг.

3. Отрасль

А) Отрасль:

В связи с развитием рыночных отношений, становлением рыночной инфраструктуры, приходом на рынок новых видов товаров и услуг, технологий, формированием рынка труда появляются и новые возможности развития субъектов малого бизнеса.

Исходя из проведенного анализа отрасли, миссии и целей компании, мы ставим перед собой следующие задачи:

- формирование цивилизованного и добросовестного рынка;

- создание конкурентоспособного предприятия - производителя.

Б) Клиенты:

Неотъемлемой частью коммерческого предприятия и единственным непосредственным источником дохода являются клиенты - заказчики.

Стратегически важно для достижения целей компании решить следующие задачи:

- привлечение и удержание клиентов;

- учитывать интересы клиента;

- развивать желание клиентов на повторность покупки товаров, оказания услуг.

В. Расширение географии присутствия на рынке:

С введением Таможенного Союза расширяется география участия в тендерах и закупках компании ТОО «Daze Trade», а также возможных клиентов - заказчиков в странах как Россия и Белоруссия.

Для достижения необходимо решить следующие задачи:

- наладить партнерские отношения с компаниями производителями;

- подготовка к принятию решения о дальнейших способах расширения географии: франчайзингу или открытию дилерской сети.

Таким образом, реализация выбранных стратегий, показывает, что у ТОО «Daze Trade» нет существенных преград для достижения намеченных целей.

Проанализировав современное состояние малого бизнеса в Республике Казахстан в целом и деятельность ТОО «Daze Trade» в частности, исследовав специфику и особенности функционирования ТОО «Daze Trade» на отечественном рынке следует перейти к разработке основных путей совершенствования управления развитием ТОО «Daze Trade» [33, 39].



3. Основные пути совершенствования управления развитием ТОО «Daze Trade»

3.1 Проблемы и перспективы управления развитием малого бизнеса в ТОО «Daze Trade»

Развитие сектора малого и среднего бизнеса в Казахстане происходило при постоянном внимании со стороны Правительства. Однако процесс его становления протекал сложно и противоречиво, что обусловлено особенностями переходного периода. С начала 90?х годов, времени зарождения отечественного малого бизнеса, периодически изменялись организационно?правовые формы, критерии отнесения предприятий к субъектам малого предпринимательства, система учета и отчетности, нормативно?законодательная база.

На сегодняшний день в Республике Казахстан можно выделить следующие проблемы, препятствующие становлению и развитию малого и среднего бизнеса, что также характерно и для деятельности бизнеса в ТОО «Daze Trade»:

- отсутствие целостной системы государственного регулирования МСБ;

- несовершенство законодательной базы;

- проблема критериального определения субъектов МСБ;

- недостаточно конструктивная налоговая система;

- наличие большого числа административных барьеров;

- относительно невысокая конкурентоспособность продукции малого и среднего бизнеса;

- ограниченный доступ субъектов в МСБ к финансовым ресурсам и объектам инвестиционной и финансово-кредитной инфраструктуры [40].

Рассмотрим данные проблемы подробнее.

1. Отсутствие целостной системы государственного регулирования МСБ.

В настоящий момент целостной системы государственного регулирования развития МСБ в Казахстане нет. Имеющаяся инфраструктура поддержки малого и среднего бизнеса в целом неэффективна и не обеспечивает равномерного охвата субъектов предпринимательства. Очень часто неудовлетворительные результаты программ для ТОО «Daze Trade», малого и среднего бизнеса обусловлены не плохой реализацией и отсутствием контроля, а отсутствием четкой нацеленности и формулировки целей. Недостаток государственных учреждений, ответственных за планирование и разработку программ по поддержке МСБ, является одной из причин того, что некоторые из этих программ не достигают поставленных целей. Другая причина в том, что в Казахстане нет государственного учреждения, отвечающего за координацию усилий всех линейных учреждений, содействующих развитию МСБ.

Такое учреждение должно иметь возможность не только координировать, но программировать и контролировать выполнение государственных программ для МСБ. Наиболее очевидным является орган, который в настоящее время выполняет часть работы, но не обладает полномочиями координации и программирования развития МСБ, - Департамент развития предпринимательства в Министерстве экономического развития и торговли. В стране работает множество государственных организаций, в силу своих функций обеспечивающих поддержку и развитие предпринимательства. Центральным уполномоченным органом по предпринимательству является Министерство экономического развития и торговли РК (в лице Департамента развития предпринимательства). Под эгидой Министерства индустрии и новых технологий работает ряд организаций, ориентированных на обеспечение индустриально-инновационного развития страны в сферах: содействия экспорту (Корпорация «Kaznex»), трансферта технологий (Центр инжиниринга и трансферта технологий), инноваций и венчурных проектов (Национальный инновационный фонд), инвестиций в индустриальные и инновационные проекты (Инвестиционный фонд Казахстана).

Существует отдельная ветвь государственных институтов поддержки и развития предпринимательства на региональном и местном уровнях. Помимо государственных организаций (число которых уже само по себе достаточно велико), в Казахстане работают многочисленные общественные и международные организации, целью деятельности которых является поддержка малого и среднего бизнеса (объединения, ассоциации, торгово-промышленные палаты, центры поддержки предпринимательства, международные консультанты, фонды и др.). Однако все они работают несогласованно, их функции и сферы ответственности не разграничены и частично дублируются. Более того, ввиду отсутствия четко поставленных целей (за исключением, в отдельных случаях, финансовых), объективных критериев их достижения, адекватных показателей оценки эффективности работы в целом и надлежащего контроля со стороны государства нет, как нет и самой ответственности. Ряд организаций преследуют откровенно популистские и притворные цели [41].

Крупнейшие бизнес-ассоциации республики де-факто конкурируют между собой, лоббируя интересы своих членов. Это ярко проявляется при обсуждении условий программ поддержки бизнеса. При этом многие субъекты бизнеса являются членами всех крупнейших ассоциаций. В результате, несмотря на наличие такого большого количества организаций, целостной системы поддержки и развития МСБ в Казахстане на сегодня нет.

В числе главных причин данной ситуации можно назвать следующие:

- недостаток фактических полномочий и/или мотивации у Департамента развития предпринимательства Министерства экономического развития и торговли для надлежащего осуществления межведомственной координации работы по МСБ;

- существующая система ориентирована на поддержку и развитие частного предпринимательства в целом - как МСБ, так и крупных компаний (например, Банк развития Казахстана финансирует только крупные проекты, т. е. априори - крупный бизнес). При этом на некоторых важных участках работы происходит лоббирование интересов крупного бизнеса в ущерб интересам МСБ;

- имеет место соперничество организаций вместо сотрудничества. Политика поддержки малого и среднего бизнеса должна быть простой и доступной. Любой предприниматель должен иметь возможность быстрого и свободного доступа к информации о государственной поддержке. Однако на сегодняшний день системы информационного обеспечения, адекватной запросам малого и среднего бизнеса, нет. Количество организаций, оказывающих поддержку МСБ, настолько велико, а принимаемые ими меры настолько разнообразны, что эти меры не могут быть признаны эффективными хотя бы потому, что информация о них своевременно не доходит до предпринимателей из-за сложности поиска.

В результате МСБ несет высокие транзакционные издержки по выстраиванию и поддержанию отношений со всеми контрагентами во внешней и внутренней среде. Существующая в Казахстане инфраструктура поддержки МСБ не обеспечивает комплексной поддержки развития малого и среднего бизнеса и обуславливает повышенные транзакционные издержки, что препятствует развитию бизнеса многим организациям, а также ТОО «Daze Trade» .

2. Несовершенство законодательной базы.

Существующее законодательство о частном предпринимательстве было принято к действию в Казахстане с 31.01.2006 г., а его разработка и определение обосновывающих факторов основывались на данных начала-середины 2000-х годов. При разработке закона о частном предпринимательстве использовался сравнительный зарубежный опыт середины-конца 90-х годов прошлого века. Деятельность МСБ регулируется Законом «О частном предпринимательстве», который является большим шагом вперед в регулировании предпринимательской деятельности. Однако в отдельных случаях данный закон противоречит другим нормативным актам (например, Налоговому кодексу по критериям отнесения к малому и среднему бизнесу), иногда носит описательный и отсылочный характер.

Действующее законодательство фактически создано без ориентации на целевое состояние условий для развития МСБ. Поэтому нормы законодательных документов и действующие правила де-факто не развивают МСБ в каком-то целевом направлении. Действующее законодательство имеет ряд практических недостатков, создающих неблагоприятную атмосферу для развития ТОО «Daze Trade», в числе которых:

- в законодательстве не существует приоритета профилактики перед наказанием, отсутствуют нормы предупреждения. Отсутствует понятие «малозначимость» нарушения;

- наличие «вилки» в размере штрафов, предусмотренных Кодексом Республики Казахстан об административных правонарушениях, которая позволяет проверяющему наложить штраф на сумму по своему усмотрению. 3. Отсутствие четких формул в Налоговом кодексе и в других законодательных актах, что позволяет неоднозначно толковать отдельные положения этих законодательных актов;

- в существующих кодексах, регулирующих и устанавливающих права предпринимателей, не объединены и не систематизированы правовые нормы, регулирующие важнейшие однородные общественные отношения, т. е. имеется огромное количество отсылочных норм на нижестоящие нормативные правовые акты, которые предприниматель не может знать;

- проверки субъектов МСБ часто происходят по формально-бюрократическим основаниям, которые не несут в себе смысла, кроме необходимости соблюдать тот или иной пункт инструкции. Государственные ведомства издают большое количество внутриведомственных приказов и инструкций, которым бизнес должен соответствовать, даже не имея возможности узнать об их существовании;

- сам тезис о том, что МСБ может управляться с помощью десятков тысяч законных и подзаконных актов, противоречит идее прозрачности и однозначности правового поля. Процесс постоянных изменений в действующем законодательстве не способствует созданию благоприятной атмосферы для развития МСБ;

- не существует бесплатного доступа к базе данных нормативных документов, при том, что открытый доступ к законодательной базе является одним из главных условий исполнения закона [43].

Существующие в стране организации по поддержке малого и среднего бизнеса (включая государственные) не наделены полномочиями выступления с законодательной инициативой. Процесс совершенствования законодательства и правоприменительной практики идет медленно. Субъекты малого бизнеса не могут рассчитывать на доступную по цене и качественную консультационную поддержку, а также защиту своих законных интересов в судах. Многочисленные общественные объединения обычно преследуют частные интересы. Практика налоговых споров, возникающих между предпринимателями и налоговыми органами такова, что, как правило, на уровне районных судов решения принимаются в пользу налоговых органов. Конфликт интересов, в силу которого государственный суд склонен защищать интересы государственного налогового органа, особенно на низовом, районном уровне, вынуждает предпринимателей обращаться на более высокие уровни судебной системы, создавая для них дополнительные транзакционные издержки. Шансы добиться справедливого решения возрастают при подаче апелляции в вышестоящий судебный орган.

Законодательство о частном предпринимательстве содержит устаревшие нормы. По ряду вопросов развития малого и среднего предпринимательства отсутствуют четкие нормы, что ведет к увеличению административных барьеров и двоякой трактовке норм действующего законодательства. Это еще раз доказывает необходимость координирующего органа в правительстве, ответственного за работу по поддержке и развитию МСБ. Этот орган, концентрирующий всю информацию по МСБ и связи с другими организациями по поддержке МСБ, должен иметь полномочия для правовой инициативы, по крайней мере в своем министерстве. Альтернативным решением проблемы могло бы стать наделение законодательной инициативой Фонда «Даму» и/или включение на постоянной основе представителя Фонда в рабочие группы по обсуждению законопроектов, касающихся предпринимательства.

3. Проблема критериального определения субъектов МСБ.

Установленные в Казахстане критерии отнесения субъектов предпринимательской деятельности к категории малого и среднего бизнеса не соответствуют мировой практике. Наличие отличительных особенностей критериального определения субъектов частного предпринимательства имеет целый ряд негативных последствий:

- сопоставление ключевых макроэкономических показателей развития малого и среднего бизнеса (доля в ВВП, доля занятых, доля в общем числе субъектов экономики и проч.) с аналогичными показателями других стран мира становится некорректным. В результате происходит искусственное занижение конкурентного статуса государства;

- инфляция, переоценка активов, происходящая в настоящее время, и требования технического перевооружения бизнеса на самой современной основе привели к тому, что стоимостные показатели определения субъектов частного предпринимательства уже не соответствуют сегодняшнему уровню развития экономики и бизнеса. Такое занижение стоимостных критериев выводит из-под защиты государства значительное количество субъектов частного предпринимательства [44].

Поэтому последние вынуждены дробить свой бизнес на более мелкие структуры для сохранения льготных условий государственного регулирования и обеспечения дальнейшего роста своего бизнеса в целом. Это серьезно ограничивает рост количества предприятий среднего бизнеса путем трансформации субъектов малого бизнеса (по мере роста их активов и численности работников). В результате происходит снижение конкурентоспособности отечественного предпринимателя, в том числе и особенно - на этапе его становления, в сравнении с зарубежным.

- заниженные стоимостные критерии отнесения субъектов предпринимательства к категории предприятий МСБ снижают эффективность мер государственной поддержки, реализуемых как непосредственно специализированными государственными институтами поддержки, так и опосредованно - через БВУ.

При этом законодательно не установлено, как и на основании каких документов необходимо определять среднегодовую стоимость активов и среднегодовое количество работников. На сегодняшний день банки имеют свои собственные и менее жесткие критерии отнесения заемщиков к категории малого и среднего предпринимательства по сравнению с критериями, установленными законодательством. Это обстоятельство послужило одной из причин медленного освоения банками государственных средств в рамках стабилизационных программ 2008 г., тем не менее, решение вопроса о целесообразности скорейшего приведения критериев отнесения предпринимателей к субъектам малого (среднего) бизнеса в соответствие с мировой практикой неоднозначно. Существенно заниженные до определенного уровня стоимостные критерии больше работают на малый бизнес, поскольку делают экономически неэффективным искусственное «дробление» крупных предприятий и создание ими компаний-спутников в целях получения льгот. Опираться только лишь на численность занятых работников как единственный критерий (как это имеет в развитых странах) в условиях сравнительно легкого вывода работников в «теневую зону» малоэффективно. Вывести же «в тень» оборот или производственные активы может быть существенно сложнее [45].

Критерии отнесения субъектов предпринимательства к категории МСБ не соответствуют мировой практике. Заниженные стоимостные критерии снижают эффективность мер поддержки и конкурентоспособность отечественного предпринимательства. Однако вопрос о целесообразности скорейшего приведения критериев в соответствие с мировой практикой неоднозначен.

Данная проблема может иметь два аспекта. Первый означает, что разработанные меры недостаточно нацелены и являются привлекательными не только для МСБ, но и для крупных компаний. Если крупные компании готовы брать на себя новые расходы (по регистрации и управлению новой компанией) только для получения доступа к государственной поддержке, параметры этой поддержки должны быть пересмотрены. Во-вторых, определение для МСБ, как правило, основывается на размере рынка страны или, по крайней мере, должно быть сопоставимо с другими национальными рынками, где МСБ является активным.

4. Недостаточно конструктивная налоговая система.

Особенной проблемой, ограничивающей качественное развитие малого предпринимательства и его эволюцию в средний бизнес, является налоговая система республики. Действующим Налоговым кодексом предусмотрены специальные налоговые режимы для субъектов малого предпринимательства:

- специальный налоговый режим на основе патента;

- специальный налоговый режим на основе упрощенной декларации.

Специальный налоговый режим не распространяется на консультационные, финансовые, бухгалтерские услуги. Таким образом, в действующем кодексе заложено противодействие различным схемам проведения безналичных средств крупных предприятий через предприятия МСБ в форме оплаты за фиктивные консалтинговые и финансовые услуги. Однако возможно оказание других услуг (маркетинговых исследований, обучающих, транспортных, арендных и т. д.).

Объектом налогообложения для налогоплательщиков, применяющих специальные налоговые режимы, является доход за налоговый период. То есть облагается общий оборот малого предприятия, а не его прибыль. По патенту в настоящее время работают физические лица, в единственном числе, не имеющие наемных работников, и имеющие сравнительно невысокие доходы от данной предпринимательской деятельности (не более 200 тыс. тенге в месяц). Такой мелкий предприниматель может легко укрывать от налогового учета доходы в наличной денежной форме. Полностью легально работающий в этом режиме предприниматель не имеет возможности значительно увеличить стоимость и качество своих средств производства, т.к. допустимый предел дохода (около $1 444 в месяц) является слишком низким. После расходов на личное и семейное потребление, оставшиеся из этой суммы средства явно недостаточны для существенного расширения материально-технической базы его небольшого бизнеса. Существующий режим работы ИП по патенту существенно ограничивает возможности предпринимателя, т.к. не позволяет ему привлекать наемных работников, не позволяет легально существенно увеличить доходы, не позволяет восстанавливать и расширять материально-техническую базу своей деятельности [46].

В существующем виде патентный режим кардинально задачу создания рабочих мест и задачи развития МСБ в целом в республике не решает. Патентный режим в существующем виде решает только проблему частичной легализации множества самозанятых (таксистов, арендодателей недвижимости и т. д.). Специальный налоговый режим на основе упрощенной декларации применяют:

- индивидуальные предприниматели с численностью до 25 человек и предельным доходом за квартал 10 млн тенге;

- юридические лица с численностью до 50 человек и предельным доходом за квартал 25 млн тенге.

Налог исчисляется по ставке 3% от оборота. Однако кроме данного налога необходимо платить индивидуальный подоходный налог работников (10% от оплаты труда), обязательные пенсионные взносы (10%) и социальные отчисления (приближенно 11% от зарплаты). Однако на территории СНГ психология наемных работников такова, что они воспринимают зарплату как чистые выплаты «на руки». В результате при найме 50 сотрудников с «легальными» зарплатами реальная нагрузка для такого предпринимателя составит не 3%, а около 20%. Таким образом, предпринимателю выгоднее выплачивать зарплаты «в конверте», из суммы, оставшейся после обложения совокупного дохода по ставке 3%. С макроэкономической точки зрения наиболее значимым недостатком данного режима является то, что он подразумевает низкую производительность труда малых предприятий. 50 занятых работников генерируют около $667 тыс. годового объема продаж, или $13,3 тыс. на одного занятого. Это меньше средней производительности в экономике Казахстана в целом ($16,8 тыс. в год).

Таким образом, если МСБ начинает увеличивать производительность труда, платить высокую зарплату сотрудникам, а его бизнес - расти и развиваться, то он выводится из льготного упрощенного режима и попадает в общеустановленный режим. В этом режиме предприятия с высокой долей заработной платы в себестоимости испытывают до 30% налоговой нагрузки от выручки. Другой существенный вывод: малые предприятия с объемом продаж менее $667 тыс. в год не имеют достаточных ресурсов и не могут быть участниками международного разделения труда и экспортировать продукцию в сколь - либо значимых объемах.

Все специальные налоговые режимы предусматривают уплату НДС. Для сравнения: налоговая система России освобождает от уплаты НДС малые предприятия, перешедшие на упрощенную систему налогообложения. Несмотря на введение возмещения превышения сумм зачетного НДС над суммами начисленного НДС, соответствующая процедура на практике не отработана и де-факто до сих пор сводится к зачету. Таким образом, происходит замораживание оборотных средств налогоплательщика, что критично для предприятий, особенно в период модернизации и обновления основных средств. Налоговая система не предусматривает льгот для среднего бизнеса. В результате у субъектов малого предпринимательства отсутствуют экономические стимулы для качественного роста и перехода в категорию среднего бизнеса. Более того, в данном контексте Налоговый кодекс играет деструктивную роль, поскольку стимулирует сохранение налогоплательщиками статуса субъектов «малого бизнеса», дробление предприятий среднего и части крупного бизнеса на мелкие структуры в целях получения соответствующих льгот. Налоговая система Казахстана не предусматривает экономических стимулов для роста масштабов малого бизнеса и постепенной его трансформации в средний. Изменение налоговой системы - очень эффективный инструмент государственного регулирования бизнеса. Стратегически налоговая система должна способствовать выводу бизнеса «из тени» в легальное русло.

Сравнения с другими экономиками, которые имеют свою специфику, как правило, не оправдываются. Самое простое, чем может помочь налоговая система малому и среднему бизнесу, - это сделать налоги более простыми и снизить затраты на соблюдение налогового режима (затраченное время, бухгалтерские услуги, плата за предоставление документов и др.). Все процессы, начиная с расчета налога, его декларации, документации и оплаты, должны быть максимально упрощены и облегчены. Дифференцированными или субсидированными налогами, как правило, злоупотребляют крупные компании, у которых есть возможность платить за это юристам и бухгалтерам.

5. Наличие административных барьеров [47].

Как уже было сказано, согласно Исследованию Всемирного банка и Международной финансовой корпорации (IFC) «Doing Business 2012», Казахстан занимает 47-е место по итоговому индексу благоприятности условий для ведения бизнеса. Это достаточно высокая позиция, особенно в сравнении с Россией и Китаем, которые являются крупнейшими сопредельными экономиками.

Однако по ряду индикаторов Казахстан уступает развитым государствам, и это говорит о наличии потенциала для снижения транзакционных издержек МСБ. Значительное количество административных барьеров служит предметом широкого обсуждения со стороны предпринимателей и их общественных объединений. Данный вопрос активно поднимается в числе проблем, ограничивающих эффективное развитие предпринимательства, в особенности касающихся деятельности контрольно-надзорной и разрешительной системы страны. Наличие административных барьеров является серьезным препятствием для развития МСБ. Однако их выявление и комплексный анализ дают ключи к наиболее эффективному решению данной проблемы.

6. Низкая конкурентоспособность продукции малого и среднего бизнеса:

- высокий износ и низкая технологичность производственных активов. Предельная склонность к потреблению в Казахстане за прошедшие 5 лет в среднем составила 88% соответственно, предельная склонность к сбережению оценивается на уровне 12%. Это означает, что, наряду с домашними хозяйствами, субъекты малого и среднего бизнеса расходуют на потребление большую часть (88%) своего дохода. Они практически не имеют возможности расширяться, модернизировать или обновлять свои основные фонды за счет собственных средств. Привлечение же для данных целей кредитных средств банков или финансирования лизинговых компаний неэффективно из-за высокой стоимости заемных ресурсов;

- низкий уровень квалификации предпринимателей и наемных работников МСБ. Наблюдается острый дефицит квалифицированных кадров для МСБ в области инженерно-технических и рабочих специальностей.

- низкая плотность населения и ограниченность рынков сбыта обусловливают низкий уровень спроса на продукцию субъектов малого и среднего предпринимательства. Проблему усугубляет снижение потребительского спроса в результате кризиса и неэффективная политика импортозамещения. Низкий уровень специализации малого и среднего бизнеса, качество производимой им продукции, далекое от мировых стандартов, не позволяет ему выходить на внешние рынки.

Недостаточный уровень фондовооруженности, высокий уровень износа и низкая обновляемость основных средств, а также низкая технологичность сектора МСБ в целом снижают производительность труда, экономическую эффективность и конкурентоспособность продукции малого и среднего бизнеса. Причины низкой конкурентоспособности экономики Казахстана, приведенные выше, являются хорошим индикатором того, куда должны быть направлены меры государственной поддержки. Например, кредиты из государственных источников целесообразно направлять компаниям для технологической модернизации, передачи технологий, консультаций, усиления конкурентных преимуществ и обучения кадров.

7. Ограниченный доступ к финансовым ресурсам и объектам физической инфраструктуры. Одной из наиболее сложных проблем, препятствующих развитию малого и среднего бизнеса, является отсутствие у большей части субъектов МСБ достаточных финансовых ресурсов для обеспечения инвестиционных и оборотных потребностей. Особенно остро недостаток кредитных ресурсов ощущается у предприятий реального сектора экономики.

Банки, как правило, высоко оценивают кредитные риски МСБ ввиду специфики, присущей большинству данных субъектов бизнеса:

- отсутствие кредитной истории;

- отсутствие обеспечения;

- упрощенная бухгалтерия.

Затрудненный кредитный анализ, высокие удельные издержки и повышенные риски вынуждают банки переносить стоимость риска на кредиты путем увеличения процентной ставки по займам МСБ либо отказывать в их предоставлении. Ввиду перекредитованности многих действующих предприятий, отсутствия у начинающих предприятий кредитной истории, залогового обеспечения, информативной финансовой отчетности, остается открытым вопрос о развитии других способов финансирования, специфичных для малого бизнеса:

- сельские кредитные кооперативы;

- общества взаимного кредитования как некоммерческие организации;

- кредитные кассы физических лиц;

- микрофинансовые организации.

Вместо того чтобы давать предпринимателям деньги, можно предоставлять им возможности по управлению активами. Одним из способов преодоления недоверия государственных менеджеров бизнесу является передача бизнесу активов в такой форме, в которой бизнесмен не может их вывезти за границу или бездумно растратить: в виде производственных площадок, технопарков, индустриальных парков, инфраструктурных комплексов. Для производственных предприятий малого бизнеса в обрабатывающих отраслях можно предоставлять господдержку в форме физической инфраструктуры. В случае ликвидации бизнеса инфраструктура может быть возвращена и предоставлена другому предпринимателю. Международный опыт показывает, что это направление поддержки МСБ в мире является магистральным [48].

Ограниченный доступ к финансовым ресурсам является существенным препятствием для активного развития малого бизнеса. Своевременная реализация государственной Стабилизационной программы позволила частично нивелировать негативное влияние кризисных явлений на финансирование сектора МСБ. Однако решение данной проблемы в целом требует системного подхода и реализации комплекса взаимосвязанных мер, нацеленных как на снижение рисков сектора МСБ, так и на развитие институтов финансовой поддержки. Так же хочется отметить еще один значительный минус предпринимательского сектора Республики Казахстан: до сих пор имеется значительная прослойка «дельцов», ориентированных не на создание добавленной стоимости бизнеса, а на теневое посредничество и «распил» не принадлежащих им активов и доходов.

Мы считаем, что данное обстоятельство представляет собой серьезную угрозу отечественному предпринимательству в контексте создания Единого экономического пространства и Таможенного союза, партнеры по которому (Россия и Беларусь) в целом прошли данную фазу развития и имеют преимущественно рыночные механизмы отношений в предпринимательском секторе.

Таким образом, ТОО «Daze Trade» для обеспечения выживаемости и перспективы развития бизнеса необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

Организационная структура ТОО «Daze Trade» по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. К линейным подразделениям ТОО «Daze Trade» относятся: все отделы кроме отдела по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом. Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления ТОО «Daze Trade» в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления в ТОО «Daze Trade»:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

? степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

? степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития ТОО «Daze Trade».

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления в ТОО «Daze Trade».

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей ТОО «Daze Trade», принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры ТОО «Daze Trade» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

? степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс ;

? степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв ;

? степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц ;