Анализ современного состояния малого бизнеса в Казахстане (на примере деятельности ТОО "Daze Trade")

?степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.

(1)

где Ксс - показатель эффективности состава системы;

Ксв - показатель эффективности структуры связей;

Кмц - показатель эффективности механизма целеполагания;

Кму - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле:

(3)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение Кмц =1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком :

(4)

где а1 , а2 , а3 , а4 - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4 ) = 1.

Анализ организационной структуры управления ТОО «Daze Trade» проведем в следующей последовательности.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента в ТОО «Daze Trade». Целью анализа оргструктуры в ТОО «Daze Trade» на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления в ТОО «Daze Trade». Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности отделов ТОО «Daze Trade», которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы. Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Долгосрочной целью или стратегическим видением ТОО «Daze Trade» является лидерство на рынке услуг Казахстана. Краткосрочной целью ТОО «Daze Trade» является повышение доходности предприятия. Миссия предприятия - предоставление качественных услуг и сбыта товаров, а также разработки фирменного стиля.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания в ТОО «Daze Trade». Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом ТОО «Daze Trade». Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ТОО «Daze Trade» отсутствует. Определена только главная цель ТОО «Daze Trade» как системы (в долгосрочном плане - лидерство по сбыту товаров и предоставления услуг, в краткосрочном плане - повышение доходности предприятия). Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой ТОО «Daze Trade», не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Этап 4. Анализ внешней эффективности ТОО «Daze Trade» (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Таким образом, возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ТОО «Daze Trade». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на их продукцию. ТОО «Daze Trade» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг, а также использования новейших технологий деятельности для создания нового и высококачественного продукта. Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса и несовершенство системы СМИ привели к необходимости создания внутри организации соответствующих вспомогательных отделов. Так, отсутствие достаточно полных услуг по размещению готовых рекламных материалов, предложений на рынке привело к необходимости создания собственного отдела размещения. Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов тормозит развитие ТОО «Daze Trade». Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

3.2 Рекомендации по совершенствованию развития в ТОО «Daze Trade»

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления. Организационная структура в ТОО «Daze Trade» обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и отделов, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства [49].

Однако структура управления в ТОО «Daze Trade» имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной структуре ТОО «Daze Trade» отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех отделов оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в ТОО «Daze Trade» отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления в ТОО «Daze Trade». Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности ТОО «Daze Trade», показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. В том виде организационных структур, который существует в ТОО «Daze Trade», а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в ТОО «Daze Trade» отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности в ТОО «Daze Trade».

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких отделов. Практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений ТОО «Daze Trade», а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ТОО «Daze Trade»: одни подразделения, причем наиболее главные (отдел по рекламной деятельности), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений ТОО «Daze Trade» и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей ТОО «Daze Trade». Таким образом, действующая в ТОО «Daze Trade» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то ж е время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы ТОО «Daze Trade» с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В-четвертых, в организационной структуре ТОО «Daze Trade» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела. Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе. Основными проблемами данного отдела являются:

? отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка услуг;

? слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

? слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения услуг, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок ТОО «Daze Trade», основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка сбыта и услуг. Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом по управлению персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела по управлению персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно директору, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточная централизация [50].

Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей. Управленческая система в ТОО «Daze Trade» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Работоспособность организационной структуры управления ТОО «Daze Trade» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ТОО «Daze Trade» требует совершенствования.

Совершенствование организационной структуры ТОО «Daze Trade» неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

?создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

?создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

?поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

?структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

?устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

?создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу ТОО «Daze Trade»;

?внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности ТОО «Daze Trade», определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество). Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

?децентрализация структур управления;

?вертикальная дезинтеграция;

?диверсификация производственной и сбытовой деятельности [51].

Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (totalqualitymanagement), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях. Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность. Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для ТОО «Daze Trade». Тогда организационное нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры. Под организационным развитием ТОО «Daze Trade» понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение [51].

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития ТОО «Daze Trade».

Совершенствование структуры управления ТОО «Daze Trade» может идти по трем основным направлениям. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры. Совершенствование структуры ТОО «Daze Trade» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

ТОО «Daze Trade» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 37 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ТОО «Daze Trade» в качестве эксперимента. Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ТОО «Daze Trade» не может себе позволить. Поэтому для ТОО «Daze Trade» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру ТОО «Daze Trade».

Замена организационной структуры управления ТОО «Daze Trade» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды. Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс- функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

В нашем случае для ТОО «Daze Trade» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности ТОО «Daze Trade» образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Таким образом, основными направлениями деятельности (проектами) на сегодняшний день в ТОО «Daze Trade» будут являться следующие:

?направление (проект) по разработке фирменного стиля, имидж- рекламы и представительских материалов;

?направление (проект) рекламных предложений;

Руководители направлений также будут выполнять функции стратегического планирования. Таким образом, в ТОО «Daze Trade» появляется актуальный департамент стратегии. Благодаря этому новая организационная структура будет соответствовать одному из основных принципов построения организационных структур - формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

Действительно, для стратегического планирования необходимо предусмотреть различные варианты структурного обеспечения стратегического управления. Ведь, в конечном счете, в процессе информирования всей организации о выбранном стратегическом направлении в каждом операционном подразделении вырабатывается стратегия. Каждое подразделение увязывает свою цель с общим стратегическим направлением. За эту увязку должен отвечать определенный человек или группа.

Структуризация сложных социально-экономических систем, к которым относится ТОО «Daze Trade», независимо от их факторного состава, масштабов проявления и характера внутренних и внешних связей предполагает графоаналитическое описание структурируемой системы в виде набора блоков.

В единстве организационно-производственной структуры управления ТОО «Daze Trade» определяющей является первая. Поэтому принятая стратегия развития организационно-производственной структуры обуславливает необходимость внесения соответствующих изменений в организационную структуру управления. Вместе с тем, четкого взаимного однозначного соответствия между этими двумя структурами нет, оргструктура управления представляет собой достаточно самостоятельный элемент хозяйственного механизма, а ее совершенствование - самостоятельную, сложную задачу.

Таким образом, в организационную структуру для ТОО «Daze Trade», можно внедрить:

?создание органической структуры управления;

?создание департамента стратегии;

?ликвидация низкорентабельных структурных подразделений и видов продукции (услуг);

?усиление коммерческого блока, создание маркетинговой службы;

?усиление блока управления персоналом.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре. Так, например, если сегодня процесс продаж и взаимодействия с клиентами и заказчиками в ТОО «Daze Trade», является несколько разобщенным с процессом разработки и производства продукта, то посредствам матричного управления этот недостаток будет устранен.

В ТОО «Daze Trade» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. Кроме этого, необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения. Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ТОО «Daze Trade» предполагает:

?глобальное организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

?создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью ТОО «Daze Trade» является лидерство на местном рынке сбыта товаров и предоставления услуг; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг. Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать для ТОО «Daze Trade» неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в ТОО «Daze Trade» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений [52].

Таким образом, малый и средний бизнес нуждается в постоянной поддержке и государства. Именно он придает смешанной экономике гибкость, мобилизует крупные финансовые и производственные ресурсы населения, несет в себе мощный антимонопольный заряд, служит серьезным фактором структурной перестройки, во многом решает проблему занятости. Формирование системы государственного регулирования предпринимательства идет по многим направлениям. В связи с этим можно предложить следующие пути совершенствования развития МСБ:

Во-первых, создать комитет по малому и среднему бизнесу в составе Министерства экономического развития и торговли с целью мониторинга отрицательного влияния нормативно-правовых актов на развитие малого и среднего предпринимательства.

Во-вторых, ежегодно предоставлять Президенту страны «белую книгу о развитии предпринимательства». В этой книге должны быть самостоятельные и независимые разделы: отчет правительства, мнения национальных ассоциаций, предложения отраслевых ассоциаций (легкой промышленности, машиностроительной и т.д.), предложения региональных ассоциаций о правоприменительной практике, отчеты международных организаций, рейтинги, связанные со свободой предпринимательства в Казахстане, которые проводит Всемирный банк, форум.

Тогда до главы государства дойдет и официальная точка зрения, и независимая. Пока альтернативная точка зрения для властей предержащих не доходит. А она необходима для принятия сбалансированных решений. Институт оценки деятельности экономической политики правительства должен быть. В среднесрочной перспективе, лет через 25 Казахстан придет к такому пониманию. И тогда наш бизнес - малый и средний - будет составлять 40 процентов от ВВП. А также необходимо совершенствование системы правового обеспечения функционирования и развития предпринимательства.

На этом этапе важно обеспечить высокое качество законодательных актов: исключить между ними противоречия, по возможности превратить их в законодательные акты прямого действия, предусмотреть механизм их реализации, гарантии прав предпринимателей, экономическую и другие стороны ответственности при их нарушении. Совершенствование финансового обеспечения и поддержки современного предпринимательства. Такая система требует качественного совершенствования политики налогообложения, кредитования, страхования, финансирования, амортизации и т.д. Совершенствование системы инфраструктурного обеспечения предпринимательства в целом, которое подразумевает создание фондов и центров поддержки предпринимательства, сети по подготовке кадров, маркетинговых центров, бизнес-центров и бизнес-инкубаторов, информационную поддержку предпринимателей.

В перспективе развития малого и среднего предпринимательства также необходимо предусмотреть формирование инфраструктуры защиты субъектов малого и среднего предпринимательства. При этом главной целью защиты института предпринимательства следует считать создание правовых условий защищенности для предпринимательства по следующим направлениям:

Развитие инфраструктуры защиты предпринимательства.

Создание системы информационного обеспечения защиты предпринимательства.

Совершенствование нормативно-правовой базы защиты предпринимательства.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, специализирующихся в области защиты предпринимательства.

Пропагандистская поддержка политики защиты предпринимательства;

Создание системы финансирования мероприятий по защите предпринимательства.

На сегодняшний день предпринимательство по своему правовому статусу не относится к институту достаточно защищенному, а малое и среднее предпринимательства в особенности. В целом казахстанскому законодательству в сфере защиты малого и среднего бизнеса присущи неотработанность механизмов защиты интересов предпринимателей, нестабильность законодательства, доминирование ведомственных нормативных актов над законами.

Поэтому с целью защиты общих интересов и интересов каждого субъекта предпринимательства, усиления роли неправительственных организаций, для реализации Закона РК «О борьбе с коррупцией» предусматривается законодательное закрепление прав субъектов малого и среднего предпринимательства, объединяя их в специализированные ассоциации по защите прав предпринимателей по примеру обществ защиты прав потребителей [53]. Данные ассоциации должны создаваться по отраслевому, межотраслевому и территориальному принципам. Ассоциации по защите прав предпринимателей должны обладать всем комплексом прав, которые смогут обеспечить реальный механизм защиты института предпринимательства. Кроме того, предусматривается создание общественно-экспертных советов развития малого предпринимательства при Правительстве, местных исполнительных органах. Анализ принятых государственных программ поддержки и развития предпринимательства в республике свидетельствует о том, что по формированию нормативной правовой базы малого и среднего предпринимательства были внесены конкретные предложения. Однако многие пункты принятых государственных программ остались неисполненными из-за отсутствия действенного механизма реализации и контроля.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта по развитию малого и среднего предпринимательства, предлагается законодательное закрепление ежегодного отчета уполномоченного государственного органа по поддержке малого и среднего бизнеса о результатах, достигнутых в ходе мероприятий по осуществлению государственной, отраслевых и региональных программ поддержки и развития малого и среднего предпринимательства. Несмотря на провозглашенное Конституцией право на равную защиту государственной и частной собственности, равенство сторон перед законом и судом, суды до сих пор защищают ложно понимаемые «государственные интересы». Поэтому необходимо поддержать предложения Института социально-экономической информации и прогнозирования о необходимости перехода к специализации судов в рамках существующего Закона «О судах и статусе судей», в частности создание налоговых и административных судов районного звена без создания специализированных коллегий вышестоящих судов. Создание налоговых судов позволит исключить из практики дачу толкований налогового законодательства фискальными органами [54].

Предпринимательство пользуется правительственной поддержкой во всех промышленно развитых странах. Чаще всего суть ее сводится к выработке конкретных мер по трем направлениям. Консультации (особенно на начальном этапе). Совершенствование финансовой поддержки. Оказание научно-технической или технологической помощи маломощным в финансовом отношении предпринимательским структурам. В целях совершенствования государственной поддержки малого и среднего бизнеса в финансово-кредитной сфере обосновывается необходимость:

совершенствования стимулов кредитования банками второго уровня приоритетных проектов за счет привлечения целевых государственных займов на тендерной основе, в том числе и на льготных условиях, в предусмотренном законодательством порядке;

внедрения и развития системы гарантирования кредитов, предоставляемых банками второго уровня субъектам малого и среднего бизнеса, на основе формирования в регионах залоговых фондов;

продолжения практики бюджетного софинансирования проектов совместно с банками второго уровня;

стимулирования развития системы венчурного финансирования;

поощрения создания субъектами малого и среднего бизнеса кредитных товариществ и обществ взаимного страхования.

В сфере налогообложения и уплаты таможенных пошлин:

- уменьшение уровня налогообложения на начальном этапе, включая регулирование стоимости патентов и лицензий с целью постепенного и последовательного вовлечения субъектов малого и среднего бизнеса в сферу легальной экономики;

введение единой льготной ставки на совокупный доход предпринимателя либо расширение практики применения государственного сбора в форме выкупа патента;

освобождение от уплаты налога на добавленную стоимость услуг по оказанию содействия в организации бизнеса по договорам франчайзинга.

В сфере таможенного регулирования предпринимательской деятельности основным направлением должна стать выработка предложений по упрощению процедур и сокращению сроков рассмотрения и оформления документов по внешнеэкономическим операциям, льготной системе уплаты таможенных тарифов для субъектов малого и среднего бизнеса. Необходимо также рассмотреть возможность снижения ставок налога на добавленную стоимость на ввозимое оборудование, новые технологии, комплектующие материалы и сырье, технику, не производящиеся в Казахстане и используемые в собственном производстве. Одной из ключевых форм совершенствования механизма государственной поддержки малого и среднего предпринимательства является внедрение в экономику новых форм организации производства и услуг, способных эффективно заменить прежние и которые должны стать основой для формирования среднего класса.

Казахстан не в полной мере использует большие потенциальные возможности для существенного увеличения производства благородных металлов. Возрождение старательского дела требует большой организационной работы, в том числе разработки нормативно-правовой базы. Известно, что схема финансово-кредитной поддержки малого и среднего бизнеса со стороны государства не отличается особым разнообразием из-за дефицитности бюджетов всех уровней. В таких условиях поддержку субъектов малого и среднего бизнеса, особенно в производственной сфере, лучше обеспечивать за счет механизма государственного заказа. Данный механизм может значительно расширить спектр стимулирующего воздействия государства. Все это говорит о необходимости внесения изменений в Закон «О государственных закупках», определив перечень нормативно-правовых мер, ориентирующих повседневный спрос структур, финансируемых из государственного бюджета, на приобретение продукции и услуг субъектов малого и среднего предпринимательства.

Представляется целесообразным наложить запрет на приобретение бюджетными организациями импортных товаров, аналоги которых выпускаются в Казахстане на предприятиях малого и среднего бизнеса. В определенной мере будет сформирован «гарантированный» спрос на продукцию малого и среднего бизнеса и обеспечен рыночный способ косвенной нефинансовой поддержки частного предпринимательства. Все перечисленные меры по совершенствованию государственной поддержки малого и среднего предпринимательства позволят в конечном итоге расширить сферы его деятельности и увеличить объемы производства [55].

Таким образом, несмотря на то, что развитию МСБ в Казахстане уделялось и будет уделяться внимание, следует понимать, что это только первые шаги на пути к здоровой экономике с развитым малым и средним бизнесом. Поэтому нашему государству необходимо перенимать опыт зарубежных стран с более развитой экономикой. Необходимо создание множества специализированных центров, привлечение интереса народа, принятие множества нормативно-правовых актов, создание и освоение новых программ по примеру развитых государств. Самое главное при этом не забывать учитывать культуру, обычаи, традиции нашего народа, геополитическое расположение нашего государства и множество других факторов.



Заключение

На основании выше изложенного, хотелось бы подвести некоторые итоги. В процессе рассмотрения развития малого и среднего бизнеса в Казахстане, было выяснено следующее. Малый и средний бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. А также создавать атмосферу конкуренции и ту среду предпринимательства, без которой рыночная экономика невозможна. Мелкие и средние предприятия играют заметную роль в занятости, производстве отдельных товаров, исследовательских и научно-производственных разработках. Не малый успех малого бизнеса в этой области объясняется следующими причинами.

Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы идут по более простому или рискованному пути, работают в неперспективных отраслях. Мелкие фирмы охотнее берутся за освоение оригинальных нововведений. Малые предприятия стремятся как можно скорее наладить массовое производство. Что, прежде всего, приводит к расширению рынка предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь активно стимулирует процесс производства с целью наиболее быстрого удовлетворения спроса, мотивируемого разработками, проводимыми фирмами малого и среднего предпринимательства.

Важность малых предприятий еще и в том, что ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь чтобы существовать надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других не только в количестве производимой продукции, но и в ее качестве, чтобы прибыль доставалась именно им. Мелкие и средние предприятия в свою очередь являются опорой для крупных компаний, так как массовый выпуск промышленных изделий длительного потребления (автомобилей, холодильников, телевизоров и т. п.) вызывает потребность в соответствующих промышленных услугах по ремонту и обслуживанию. Ведь из-за своей громоздкости крупные монополисты вынуждены затрачивать много усилий в этом направлении или создавать разветвленную сеть мелких филиалов, что само по себе тоже достаточно дорогостоящее занятие, служащее в основном для поддержания престижа крупной фирмы.

Малые фирмы с меньшими затратами удовлетворяют потребности в дефицитных видах товаров и услуг на основе разработки местных источников и обеспечивает при этом большую занятость. Создавая новые рабочие места, происходит снижение уровня безработицы и социальной напряженности в стране. Развитие малого предпринимательства способствует постепенному созданию широкого слоя мелких собственников, так называемого среднего класса, самостоятельно обеспечивающих собственное благосостояние и достойный уровень жизни, являющихся основой социально-экономических реформ, гарантом политической стабильности и демократического развития общества. Однако, занятие малым бизнесом является не только источником средств к существованию, но и способом раскрытия внутреннего потенциала личности [56].

Таким образом, малое предпринимательство ведет к оздоровлению экономики в целом и, следовательно, лучший выход для Казахстана - это создание такой политики государства, которая была бы направлена на расширение и развитие предприятий малого предпринимательства в нашей стране. Однако, перспективность сектора малого и среднего бизнеса в современной экономике, не следует рассматривать лишь как очередную компанию в системе антикризисной политики государства.

Именно малые предприятия, особенно в случае удовлетворительной разработки новой государственной политики в области малого предпринимательства, могут стать основой рыночных структур во многих отраслях, обеспечивая перелив инвестиций в сферы наиболее эффективного приложения ресурсов и тем самым соединить процессы структурной политики и формирование рынка. Хотя у предприятий, как и у государства до сих пор остаются открытыми большое количество проблем, и до сих пор сохраняется довольно сложное экономическое положение, все же продолжается реформирование экономики, что способствует освоению новой модели общественно-экономического развития, имеющей рыночную ориентацию. В современной политике государства все более акцентируется внимание в сторону доминирования частного сектора, либерализации практически всех отраслей экономики и активизации рыночных регуляторов, локализации очагов кризиса, ориентации на платежеспособный спрос, то есть создание благоприятных условий для скорого подъема промышленности.

По данным Нацстатагенства РК в настоящее время число зарегистрированных субъектов малого и среднего предпринимательства составляет по республике в целом более 307246ед. с общим контингентом работников свыше 3млн. человек. Однако, несмотря на это, доля малого бизнеса в приросте национального дохода составляет на сегодня всего от 3% до 4%. Иначе говоря, потенциальные возможности такого предпринимательства в нашем государстве используются исключительно плохо, хотя принято за все это время немало соответствующих законодательных документов.

Формирование системы государственного регулирования предпринимательства идет по многим направлениям. Необходимо совершенствование системы правового обеспечения функционирования и развития предпринимательства. На этом этапе важно обеспечить высокое качество законодательных актов: исключить между ними противоречия, по возможности превратить их в законодательные акты прямого действия, предусмотреть механизм их реализации, гарантии прав предпринимателей, экономическую и другие стороны ответственности при их нарушении.

Анализ развития малого и среднего предпринимательства в отраслях экономики показал, что в стране наметилась тенденция роста, как по количеству субъектов малого и среднего бизнеса, так и по объемам производимой продукции, работ и услуг. В этих условиях основной задачей является обоснованное выделение территориальных интересов. Нахождение и максимальное использование механизмов поддержки и стимулирования малого и среднего предпринимательства через их удовлетворение является главным направлением совершенствования управления приоритетами социально-экономического развития региона. Использование в региональном управлении лишь организационно-правовых, а чаще все еще нерыночных методов управления не дает должного эффекта. Однако детальный анализ развития малого и среднего бизнеса свидетельствует, что этот процесс очень сложен и неоднозначен. Несмотря на имеющуюся сегодня устойчивую тенденцию роста количества субъектов малого и среднего предпринимательства и числа работающих в них, сектор малого бизнеса еще не стал играть заметной роли ни в росте объемов производства, ни в решении проблем занятости. Это связано с тем, что ежедневно всем предпринимателям и руководителям малых фирм приходиться бороться за свою выживаемость, преодолевать препятствия и решать многие проблемы, влияющие на деятельность их бизнеса [57].