Анализ фонда заработной платы и использования персонала Муниципального унитарного предприятия "Маккон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Экономическое значение и роль кадров предприятия в повышении эффективности производства

1.1 Особенности и специфика структуры кадров на предприятиях пищевой промышленности

1.2 Методика определения эффективности использования кадров предприятия

1.3 Основные направления повышения эффективности использования персонала предприятия

2 Анализ использования персонала предприятия

2.1 Краткая характеристика деятельности. Основные технико-экономические показатели

2.2 Анализ численности и движения кадров предприятия

2.3 Анализ производительности труда

2.4 Анализ фонда заработной платы

3 Пути улучшения использования персонала на МУП «Маккон»

3.1 Мероприятия, направленные на повышение эффективности

использования персонала предприятия

3.2 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

труд производительность заработный плата

Пищевая промышленность обладает целым рядом специфических особенностей. Рынок продовольствия характеризуется высокой емкостью и стабильным спросом, что делает отрасль привлекательным объектом для инвестиций.

Актуальность исследования данной проблемы на современном этапе возрастает все больше и больше. Это обусловлено происходящими преобразованиями общественного строя, реорганизацией форм собственности, заменой административных методов управления экономическими, переводом экономики на рыночные отношения. Все эти обстоятельства придают качественно новое содержание процессу формирования трудовых ресурсов, а следовательно, и изучение этого процесса в настоящий момент приобретает особую значимость.

Для большинства предприятий пищевой промышленности в настоящее время самой насущной проблемой стала реструктуризация системы управления кадровых структур.

Самая простая структура службы персонала, сложившаяся на большинстве предприятий пищевой промышленности - это кадровые подразделения, которые выполняют функции подбора персонала и кадрового делопроизводства. Трудности формирования штатов на предприятиях пищевой промышленности связаны, прежде всего, с увеличением объемов производства, с решением задач, стоящих перед отраслью, особенностью сбытовой политики, выходом на российский рынок иностранных компаний. Ощущается дефицит кадров на рынке также и в связи с уходом специалистов из пищевой отрасли вследствие сезонного характера работы на отдельных предприятиях. Наряду с этим специалисты, работающие в пищевой промышленности, довольно редко уходят в другие отрасли. Нельзя не говорить и о возрастных тенденциях подбора кадров в отрасли - некоторые руководители предприятий предпочитают молодых специалистов, другие отдают предпочтение профессионалам с опытом. В настоящее время наиболее востребованными специалистами в пищевой промышленности являются менеджеры по продажам, рабочий персонал и секретари. Традиционно текучесть кадров наблюдается среди разнорабочих, обслуживающего персонала и работников склада. В то же время среди специалистов среднего звена, менеджеров, а так же сотрудников управляющей компании текучесть незначительна. Кадровый дефицит отмечен среди технологов, директоров и заместителей директоров по производству, что связано с недостаточным профессионализмом, особенно в нужном сегменте пищевой индустрии. Наиболее сложные позиции в подборе кадров для пищевой промышленности: бренд-менеджеры, директора по маркетингу, главные инженеры. Общие требования к кандидатам в пищевой промышленности можно сформировать следующим образом: опыт работы, профессиональные качества, лояльность компании. Системы и методы подбора персонала в пищевой индустрии различны. В основном предпочтение отдается внешнему найму - преследуется цель получения извне новых навыков, опыта наработок конкурентов; ослабления конкурентов путем «переманивания» кадров, а также внутреннему найму и развитию собственного персонала.

Исходя из вышеизложенного материала видно, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест в производстве, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Объектом исследования данного курсового проекта является Муниципальное унитарное предприятие «Маккон».

Цель исследования - анализ фонда заработной платы и использования персонала Муниципального унитарного предприятия «Маккон», которое занимается производством хлеба, хлебобулочных, кондитерских изделий, кулинарных и макаронных изделий.

Глава 1. Экономическое значение и роль кадров предприятия в повышении эффективности производства

1.1 Особенности и специфика структуры кадров на предприятиях пищевой промышленности

Для большинства предприятий пищевой промышленности в настоящее время самой насущной проблемой становится реструктуризация системы управления, адаптация её реорганизационной структуры к форме, адекватной требованиям высококонкурентного рыночного пространства. На практике не существует единой унифицированной организационной структуры, приспособленной для любого предприятия, т.к. она реформируется в зависимости от особенностей функционирования, изменения внешней и внутренней среды.

Исследования системы управления предприятиями пищевой промышленности показало, что сложившаяся организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, не вполне соответствуют решаемым задачам и недостаточны для принятия эффективных решений по перспективным проблемам. При этом структура управления неадекватна текущей ситуации и происходящим в рыночной среде изменениям.

Основные типовые недостатки существующей организационной структуры присущи более чем 80 % предприятий. Основные из них: замкнутость большинства структурных подразделений на первых руководителей, которым не под силу выполнять свои функциональные обязанности в таком объеме; наличие множества заместителей у первого лица с дублирующими функциями, правами, обязанностями и степенью ответственности; отсутствие единых информационных автоматизированных систем, обеспечивающих разносторонними сведениями о состоянии рыночного пространства; рассредоточенность и дублирование одних и тех же функций в разных структурных подразделениях; отсутствие служб, способствующих адаптации предприятия к рыночным требованиям, таких как маркетинговая, информационно- аналитическая, финансовая и др.; отсутствие экономического подразделения, ответственного за результаты финансовой деятельности предприятия; отсутствие службы управления производственно- коммерческими изменениями, которая определяет ориентацию и адаптацию предприятия внешней среды; отсутствие службы развития предприятия.

Эти негативные обстоятельства, как правило, приводят к неудовлетворительной ситуации, когда определенная часть задач, в том числе по развитию предприятия, не решаются вообще или выполняются не полностью. На многих предприятиях пищевой промышленности эти структуры вообще не выделены и не формализованы, поэтому для большинства сотрудников некоторые процедуры и процессы принятия решений остаются непрозрачными.

После детального анализа существующих организационных структур предприятий пищевой промышленности, выявления сильных и слабых сторон определены принципы, в соответствии с которыми необходимо осуществлять в дальнейшем их реорганизацию: организацию структур и функций управления адекватно целям и стратегии развития предприятия; ограничения числа подчиненных людей (служб) каждому руководителю; восприимчивость изменениям рыночного пространства и способность трансформации организационных структур для решения проблем; оперативный анализ, систематизация и использование потоков информации для принятия оптимальных управленческих решений; жесткий контроль исполнения управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений и т.д.

В результате исследования выведены конкретные предложения по реструктуризации организационной структуры управления предприятий пищевой промышленности. Для стабильности предприятия огромное значение имеет служба по управлению финансами. Введение такой службы позволяет обеспечивать постоянное наличие на счету предприятия финансовых средств, своевременно потопающих от потребителей продукции.

На основании исследования, проведенного на предприятиях пищевой промышленности, выпускающих продукцию различных видов, были сделаны следующие выводы. На большинстве предприятий отсутствуют многие службы, однако имеются отдельные составные ее элементы и функции. Хотя в системе управления предприятиями отсутствуют некоторые службы, некоторые его функции, как правило, выполняются.

Таким образом, ряд функций - организация, управленческий учет, контроль, информационное обеспечение, создание условий для повышения качества труда и жизни персонала, экономическая безопасность - на всех предприятиях выполняется не в полном объеме. В то же время такие функции, как управление, маркетинг, планирование осуществляется на всех обследованных предприятиях. Опрос менеджеров различного уровня этих предприятий свидетельствует о том, что причины недостаточного использования всех служб заключаются в основном в низком уровне овладения методами контроллинга, отсутствии рекламы и отечественных научных доходчивых разработок, нежелание руководителей предприятий расширять численность управленческого персонала, недостатке финансовых средств для внедрения контроллинга, нехватке квалификационного персонала, неясности эффективности внедрения новых технологий, невозможности изучения опыта работы других предприятий.

Преимущество структуры в пищевой промышленности заключается в том, что в процессе выполнения должностных обязанностей очень низкое давление на рабочих со стороны руководителей. Кроме того, эта структура позволяет более оперативно обмениваться информацией между работниками, ответственными за направление, быстрее принимать управленческие решения, способствует улучшению координации подразделений в процессе разработки планов и повышению эффективности реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от запланированных. Но на ряду с преимуществами так же имеются и недостатки. Основной недостаток заключается в том, что ручной механизм проявляется в большей степени нежели автоматизированный.

За последние годы на предприятиях пищевой промышленности наблюдается ежегодное снижение количества работников. Это связано с очень многими проблемами стоящими внутри предприятий пищевой промышленности. Во-первых, большой риск травматизма и вредные условия труда. Во-вторых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Продвижение возможно только в случае ухода руководителя на пенсию, либо перехода его на освободившееся место на вышестоящую должность (Рисунок 1,2).

Рисунок 1. Удельный вес молодых работников и работников пенсионного возраста в общей численности работающих, %

Процесс повышения человека в должности зависит скорее от случая. Это может быть и создание дополнительного руководящего места. Под сокращение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Причем устроится на работу в качестве служащего довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна. Зато устроится, в качестве рабочего можно в любое время года. Предприятия пищевой промышленности постоянно нуждаются в рабочих. Особенно в летний период, когда большое количество рабочих увольняется.

Рисунок 2. Возрастной состав руководителей

В настоящее время численность пенсионеров и лиц предпенсионного возраста на предприятиях пищевой промышленности неуклонно растет. В основном эти люди рабочие. Тенденция снижения количества служащих молодых работников в возрасте до 30 лет неуклонно снижается на протяжении последних пяти лет.

На основе вышеизложенного материала выделены конкретные факторы, влияющие на структуру кадров предприятия пищевой промышленности:

- уровень механизации и автоматизации производства

- тип производства

- размеры предприятия

- организационно - правовая форма хозяйствования

- сложность выпускаемой продукции

- отраслевая принадлежность предприятия.

Кадровая политика на предприятии пищевой промышленности должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий производственного персонала.

Таким образом, процесс управления персоналом пищевой промышленности требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура производственного персонала по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

1.2 Методика определения эффективности использования кадров предприятия

Поиск эффективных методов управления трудом - одна из главных задач предприятий в современных условиях.

Разнообразие форм и методов повышения мотивации персонала связано с проблемой выбора оптимальных систем вознаграждения. Их эффективность зависит от того, насколько полно они учитывают характер производств, особенности трудовых процессов, технологический уровень производства.

В странах с развитой рыночной экономикой применяют как денежные, так и неденежные системы поощрений. Основные методы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Методы повышения эффективности использования персонала на предприятии

Материальные методы	Нематериальные методы
	Моральные	Организационные	Трудовые
1.Заработная плата	1.Продвижение в карьере	1.Улучшение условий труда	1.Обучение персонала новым методам труда
2.Премирование	2.Поощрение инициативы и лидерства	2.Регулирование режимов труда и отдыха	2.Повышение квалификации производственных работников
3.Доплаты за высокое качество работ	3.Социальная коммуникация	3.Автоматизация рабочих мест	3.Изменение характера и содержание труда
4.Социальное обеспечение	4.Возможность участия в управлении качеством
5.Вознаграждение за разработку и внедрение новшеств в производство и управление качеством
6.Участие в прибылях

Системы вознаграждений по формам воздействия на работников можно сгруппировать следующим образом: экономические (денежные); статусные (профессиональный рост, привилегии); социальные (участие в управлении, моральное поощрение); профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации) направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника.

В денежном стимулировании особая роль отводится участию работников в получении прибылей. К данной форме экономического вознаграждения могут быть отнесены не только доходы по акциям, принадлежащим работникам, но и премии, выплачиваемые из прибылей по итогам работы компании.

Основной компонент системы экономических вознаграждений традиционно - заработная плата. Экономические вознаграждения требуют от предприятия серьезных расходов, поэтому, принимая решение о их применении, необходимо анализировать соотношение затрат, которые несет предприятие, и выгод от повышения производительности труда работников.

Вознаграждение труда работников на предприятиях пищевой промышленности базируется на принципе денежной мотивации: в сочетании с другими формами признания заслуг работников. В этом случае можно добиться наиболее желаемых результатов для фирмы.

Вознаграждение труда персонала осуществляется в различных формах: материальная компенсация (заработная плата, комиссионное вознаграждение, покупка акций фирмы); денежные вознаграждения (дополнительные выплаты наличными деньгами, премии, участие в разделении прибыли и др.); неденежные вознаграждения (различные виды морального поощрения и общественного признания заслуг).

Эффективную систему вознаграждения отличают гибкость и равное отношение ко всем сотрудникам. Примером может служить система вознаграждений, основанная на увеличении размера денежных выплат, в соответствии с которой сотрудник накапливает «очки» в зависимости от количества выдающихся результатов и важности каждого из них для улучшения деятельности фирмы. На предприятиях пищевой промышленности наиболее распространены различные виды денежных вознаграждений, стимулирующие определенные направления.

Достижения, имеющие коммерческое значение. Это форма признания деятельности сотрудников по повышению объемов реализуемой продукции, уровня предоставляемых услуг, престижа фирмы, увеличению числа рынков сбыта или по разработке новых видов продукции, улучшению характеристик изделия.

Проявленная инициатива или изобретательность. Форма признания результатов работы сотрудника, достигнутых самостоятельно.

Исключительные заслуги. Это форма признания исключительных усилий сотрудников и руководителей, предпринимаемых ими в трудные для фирмы периоды или кризисные ситуации, благодаря которым фирме удается успешно решить возникшие проблемы.

Патенты или открытия. Сотрудники, являющиеся автором открытий, служат источником жизнеспособности фирмы. Их открытия оформляются в виде патентов, которые затем реализуются.

Достижения в области улучшения результатов труда. Форма признания деятельности отдельного лица или группы сотрудников по улучшению качества продукции и повышению производительности труда.

Вознаграждения за проведение мероприятий по предупреждению проблем. Предупреждение проблем требует меньше средств, чем решение уже возникших проблем. Эта форма признания деятельности отдельных сотрудников, которые занимаются прогнозированием проблем и принимают своевременные меры.

Кроме денежных видов вознаграждений существует множество форм поощрения и общественного признания, не предусматривающих денежных выплат, но не менее важных для повышения результативности труда. Наиболее общепринятые из них: продвижение по службе; размеры и планировка служебного кабинета; заседания, на которых отличается деятельность того или иного сотрудника; ценные подарки; специально отведенные места для парковки машин; ежегодные конференции, на которых отличаются заслуги того или иного сотрудника перед фирмой; специальные статьи во внутрифирменной прессе; фотографии сотрудника; устное признание результатов деятельности сотрудника на заседании отдела или фирмы; специальные задания; почетные значки, вручаемые в присутствии коллег; обучение; гибкий рабочий график и т.д.

Правильный отбор и использование методов мотивации повышает эффективность мотивационных процессов и выступает в качестве экономических рычагов усиления процесса мотивирования и повышения эффективности менеджмента качества.

С помощью мотиваторов, как средств ускорения мотивационных процессов, можно устранять потребности, различные противоречия и проблемы, возникающие в процессе эффективного управления персонала предприятия.

Таким образом, на предприятиях пищевой промышленности в процессе управления необходимо разумно сочетать методы стимулирования и мотивации, т.к. стимулы выполняют роль поощрения мотивационных процессов с помощью улучшения оплаты труда, премирования, вознаграждения за определенные результаты, т.е. методы стимулирования, служат одним из эффективных средств воздействия на мотивацию.

1.3 Основные направления повышения эффективности использования персонала предприятия

Выделяют различные направления повышения эффективности использования персонала предприятия:

· Стимулирование за увеличение объемов производства;

· Стимулирование за повышение производительности;

· Стимулирование за рост прибыли (участие в прибыли);

· Участие в капитале.

Стимулирование за рост объемов производства одна из самых известных форм стимулирования за коллективные результаты труда предусматривает использование норматива формирования фонда заработной платы от объема произведенной продукции.

Механизм стимулирования за увеличение объема реализованной продукции предусматривает сохранение гарантированных тарифных ставок (окладов), компенсационных и других индивидуальных доплат и надбавок независимо от результатов работы предприятия. Если фактически начисленный по установленному нормативу фонд заработной платы окажется выше гарантируемого по тарифным ставкам (окладам), компенсационным и стимулирующим индивидуальным выплатам, то полученная экономия определяет размер фонда поощрения и направляется на стимулирование работников.

Изложенный порядок стимулирования работников за результаты деятельности предприятия направлен на обеспечение оптимального соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы. Особенно актуален такой метод формирования фонда поощрения для тех предприятий и структурных подразделений, где велика доля живого труда.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии. Применение данной системы стимулирования за коллективные результаты труда предполагает, прежде всего, выбор метода расчета производительности труда. Общепринятой формулой расчета производительности труда является отношение полученного результата к затратам труда. В качестве результата может использоваться объем произведенной продукции в натуральном, стоимостном или трудовом выражении.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет очевидное преимущество по сравнению с системой поощрения за объемные показатели, увеличение которых не всегда адекватно росту эффективности производства.

Стимулирование за сокращение издержек производства является одним из актуальных методов стимулирования за коллективные результаты труда. От себестоимости продукции, которая определяется издержками, зависит конкурентоспособность продукции, прибыль и стабильность функционирования предприятия.

Сокращение издержек может быть получено как за счет опережающих темпов увеличения объема производства по сравнению с издержками, так и при неизменных объемах за счет сокращения затрат на производство продукции. Сокращение издержек на единицу полезного эффекта может быть достигнуто и за счет повышения качества продукции. Таким образом, этот метод позволяет решать проблемы не только чисто сокращения издержек, но и повышения качества выпускаемой продукции.

Если достигается экономия какого-то вида ресурса, то сотрудники стимулируются за полученную экономию.

Стимулирование за увеличение прибыли. Участие наемных работников в прибыли применяется в практике предприятий не из-за альтруистических побуждений предпринимателей и собственников, а из-за понимания последними своей выгоды от усиления заинтересованности персонала в коллективных результатах труда.

Система участия работников в прибыли предприятиях характеризуется следующими особенностями:

- формируется корпоративный интерес, стимулирующий работников в достижении максимальных коллективных результатов;

- в прибыли отражается не только результативность предпринимательской деятельности, но и труда работников;

- система участия работников в прибыли по сравнению с методами стимулирование за повышение производительности и дохода более наглядна, понятна и не требует сложных расчетов;

проблема распределения прибыли между трудом и капиталом находит свое решение в переговорном процессе между работодателями представителями трудового коллектива.

При применении данной системы стимулирования за результаты деятельности предприятия предпочтение желательно отдавать участию в прибыли до вычета налогов. Рядовые сотрудники предприятий не искушены в вопросах бухгалтерского учета и финансов, а потому прибыль до вычета налогов, которая должна контролировать финансовым и налоговым ведомствами, может рассматриваться сотрудниками как положительный признак.

Участие работников в капитале. С целью повышения заинтересованности работников в конечных результатах производства используют их участие не только в прибылях, но и капитале предприятия. Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок предприятия. В условиях стабильной работы фирме целесообразно часть прибыли использовать на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечение дополнительных работников, то возможно, предпочтительнее вместо премий из прибыли на стимулирование персонала направлять часть акций.

Однако в любом случае участие в капитале само по себе играет важную стимулирующую роль в обеспечении заинтересованности сотрудников в результатах деятельности предприятия. Следовательно, его целесообразно использовать и при достижении на фирме баланса потребностей и фактического наличия персонала.

Глава 2. Анализ использования персонала на МУП «Маккон»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия Основные технико-экономические показатели

МУП «Маккон» полное название - Муниципальное Унитарное предприятие «Маккон». Находиться в городе Петровск-Забайкальский и считается одним из рентабельных производств.

Предприятие организовано в 2000 году на базе хлебокомбината, прошедшего процедуру банкротства, и все эти годы старается наращивать объемы производства, расширять ассортимент выпускаемой продукции, тем самым, создавая новые рабочие места.

МУП «Маккон» имеет большую номенклатуру и выпускает большой ассортимент хлебобулочных, кулинарных, кондитерских и других изделий. Это такие, как торты бисквитные, торты белковые, хлеб бородинский, хлеб белый, хлеб пшеничный и многое другое.

Данное предприятие работает на рынке с 2000 года, занимая основную его долю, более 70 %, и соответственно имеет конкурентов, основным из которых является МУП «Маклап», занимающийся выпуском идентичной продукции.

На предприятии МУП «Маккон» имеется новое более усовершенствованное оборудование, которыми укомплектованы все цеха. Сегодня МУП «Маккон» широко известен в Читинской области. Объем производства всех видов изделий постоянно растет.

По результатам факторного анализа анализируемых показателей в заключении данной работы будут даны рекомендации по направлению поиска резервов повышения эффективности использования персонала и средств на оплату труда.

Все нижеприведенные данные положены в основу анализа использования трудовых ресурсов в 2005 - 2007 годах. Исходные данные приведены в таблицах 2.1. ; 2.2. и 2.3.

Таблица 2.1. Трудовые показатели

Категории работающих	Численность, чел	Фонд оплаты труда, тыс. руб.
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1.Рабочие	865	883	828	32953	34223	30882
2.Руководители	40	41	38	229 500	303 949	283 584
3.Специалисты	29	27	23	145 440	184 464	171 665
4.Служащие	23	22	25	89 291	94 347	102 486
Итого	957	973	914	3 417 891	4 785 411	4 460 859
В т.ч. принято	20	15	20
уволено	14	35	35
В т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	11	7	6
Итого	952	946	893	3 417 891	4 785 411	4 460859

Анализируя таблицу 2.1. «Трудовые показатели», можно сказать о том, что фактическая численность рабочих снизилась на 59 человек. Снижение численности работающих наблюдается в основном по всем категориям. Так, например, по категории «Специалисты» наблюдается уменьшение количества работающих на 6 человек.

Уменьшение численности работающих, происходит за счет комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Так же основной причиной уменьшения численности работающих, послужило сокращение кадров (29 человек), что связано с внедрением новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства, а также увольнение за нарушение трудовой дисциплины (24 человека).

Анализируя фонд оплаты труда на данном предприятии видно, что меняется постоянная часть фонда оплаты труда, куда входят зарплата рабочих, служащих, специалистов и др. Фонд зарплаты этих категорий работников зависит от среднесписочной их численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Из таблицы 2.1. видно, что численность рабочих сокращена на 59 человек, следовательно, фонд оплаты труда сократился на 3941 руб. Фонд заработной платы руководителей также изменяется за счет его численности и среднегодового заработка. На данном предприятии произошло некоторое сокращение аппарата управления с 41 до 38 человек. За счет этого фактора фонд зарплаты уменьшился на 20365 руб.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней за анализируемый период времени одного рабочего, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих от количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год. Эту зависимость можно представит следующим образом:

Таблица 2.2. Баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1.Календарное время	365	365	365
2.выходные и праздничные дни	92	92	92
3.Невыходы: основные и дополнительные отпуска	37	38	30
Болезни	14	16	10
Прогулы	-	2	2
Прочие	2	2	-
4.Эффективный фонд рабочего времени	220	215	231
5.Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,1	7,6	7,5

Эффективный фонд рабочего времени (таблица 2.2.) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

,

где - календарное время;

- выходные и праздничные дни;

- невыходы по причинам.

дней

дней

Фрв=365-92-(30+10+2)=231 дней

Из таблицы 2.2. видно, что баланс времени на одного рабочего меняется не значительно, что связано с прогулами в 2006 и 2007 гг.; с болезнями - например, в 2007 г. - 10 дней, а также с прочими не выходами. Также анализируя таблицу 2.2. можно сказать, что самая большая средняя продолжительность рабочего дня была в 2006 г. - 7,6 ч. В 2007 г. незначительно снизилась. На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени в 2005 г. меньше планового на 53 дня; в 2006 г. на 58 дней; в 2007 г. на 42 дня, в том числе за счет:

а) изменения численности рабочих, а именно за счет сокращения - 59 человек;

б) количества отработанных дней одним рабочим в 2005 г. - 220 дней; в 2006 г. - 215 дней; в 2007 г. - 231 день из 273 рабочих дней;

в) продолжительности рабочего дня в 2005 г. - 7,1 ч.; в 2006 г. - 7,6 ч.; в 2007 г. - 7,5 ч.

Как видно из приведенных данных предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 220 дней вместо 273 в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 53 ч

Таблица 2.3. Анализ выполнения плана производства продукции

Виды продукции	2005 г.	2006 г.	2007 г.
В натуральном выражении, тыс. шт.	910	844	910
В условно-натуральном выражении, тыс. шт.	1039	1022	1039
В денежном выражении, тыс. р.	46 521 753,0	48 614 184,0	46 521 753,0

Анализируя таблицу 2.3. видно, что план выполнен примерно на 92,75 %. Одной из причин этого является сокращение численности рабочих на 59 человек как видно в таблице 2.1. Так же основной причиной этого послужили прогулы, не выходы на работу по болезни, основные и дополнительные отпуска, которые в 2006 г. оставили 38 дней и прочие невыходы, а также простои, связанные с отсутствием электроэнергии. Все это можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени и, следовательно, увеличение плана производства продукции.

На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

2.2 Анализ численности и движения кадров предприятия

Рассмотрим численность рабочих в целом и по каждому цеху отдельно. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Анализ структуры и численности работающих

Категории работников	Численность
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Среднесписочная численность персонала	952	946	893
Из них рабочие	865	883	828
руководители	40	41	38
специалисты	29	27	23
служащие	23	22	25
В т.ч. принято	20	15	20
уволено	14	35	35
В т.ч. по собственному желанию	11	7	6

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась к 2007 г. на 59 человек, что связано как уже говорилось раньше с увольнением работников. Причинами увольнения послужили сокращение кадров - 51 человек и нарушение трудовой дисциплины - 8 человек. Незначительно изменилась структура работающих - уменьшилась доля рабочих и специалистов - 0,74 % и 0,27 %, что связано с внедрением новой более производительной техники, усовершенствования технологий и организации производства. Так же из таблицы 2.4. видно, что за 2005-2007 гг. по собственному желанию уволено 24 человека. Это обусловлено очень низкой среднегодовой заработной платой (3728 руб.).

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается сокращение численности рабочих и специалистов при незначительном изменении количества руководителей и служащих.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом (55 человек) и увольнением работников (84 человека), является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации (таблица 2.5.).

Таблица 2.5. Состав рабочих по уровню квалификации

Разряд рабочих	Численность рабочих
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
I	458	445	420
II	252	228	193
III	242	273	280
Средний тарифный разряд рабочих	25,6	26,00	27,1
Средний тарифный коэффициент	24,0	24,01	24,5
Итого	952	946	893

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за анализируемых три года несколько повысился, за счет наличия у некоторых работников высшего и сренеспециального образования. Также квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Поэтому в процессе анализ изучим изменения в составе рабочих по образованию (таблица 2.6).

Таблица 2.6. Состав рабочих по образованию

Показатель	Численность
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
начальное	292	251	174
среднеспециальное	352	380	391
высшее	308	315	328
Итого	952	946	893

Из таблицы 2.6 видно, что к 2007 году качественный состав рабочих улучшился, что связано с принятием рабочих с высшим и среднеспециальным образованием (55 человек). Рассмотрим численность и качественный состав по имеющимся двум цехам хлебопекарный и бисквитный цеха/

Анализируя качественны состав по цехам отдельно, нужно отметить, что качественный состав персонала хлебопекарного цеха гораздо лучше, чем качественный состав персонала бисквитного цеха. Это связано прежде всего с преобладанием в хлебопекарном цехе рабочих с высшим и среднеспециальнм образованием, так же одной из важных причин является то, что численность персонала значительно больше в хлебопекарном цехе следовательно и специалистов больше, нежели чем в бисквитном. Рассматривая по категориям, нужно отметить руководители гораздо квалифицированнее в хлебопекарном цеху и следовательно качественный состав хлебопекарного цеха лучше бисквитного.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. (таблица 2.9.).

Таблица 2.9.

Показатели	Хлебопекарный цех	Бисквитный цех
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Среднесписочная численность, чел	496	535	478	461	438	436
Принято, чел	11	8	10	9	7	10
Уволено, чел	10	25	24	4	10	11
В т.ч. по собственному желанию	5	2	3	6	5	3
Коэффициенты
Обора по приему персонала (Кпр=пр/ср.ч.)	0,02	0,01	0,02	0,01	0,01	0,02
Оборота по выбытию (Кв)	0,02	0,04	0,05	0,008	0,02	0,02
Текучести кадров (Ктк)	0,01	0,003	0,006	0,01	0,01	0,006

Из таблице 2.9. видно, что напряженность в обеспечении цехов трудовыми ресурсами несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Так же из таблицы 2.9 видно, что текучесть кадров в 2005 году одинакова, а в 2006 году в бисквитном цехе больше, чем в хлебопекарном, что связано с увольнением работников по собственному желанию (в 2006 г. - 5 человек). Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение текучести кадров в 2007 году в бисквитном цехе на 0,004 по сравнению с предыдущим годом, это произошло за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

2.3 Анализ производительности труда.

При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые должны опережать вторые, так как должна иметь место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.

Таблица 2.10. Анализ влияния факторов на выполнение плана по производительности труда

Показатели	Хлебопекарный цех	Бисквитный цех
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Среднегодовая выработка - на одного работающего, т/чел	938,1	920	920	838,2	820	818
- на одного рабочего, т/чел	1030	1091	1090	1000	1001	1010
Количество рабочих дней, отработанных одним рабочим	220	215	231	220	215	231
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,1	7,6	7,5	7,1	7,6	7,5
Среднечасовая выработка одного рабочего, т/руб.	0,66	0,63	0,62	0,59	0,63	0,6

Анализируя таблицу 2.10. видны изменения среднегодовой выработки на одного рабочего. Это связано с количеством отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки. Так в 2006 году количество отработанных дней составило 215, продолжительность рабочего дня - 7,6 и среднечасовая выработка - 0,63 следовательно среднегодовая выработка на одного рабочего по сравнению с 2005 и 2007 гг. выше как в хлебопекарном, так и в бисквитном цехах.

Из таблицы 2.10. видно, какие факторы оказали положительное, а какие - отрицательное влияние на изменение среднегодовой выработки. Положительное влияние оказали такие факторы как: увеличение в 2006 г. количества рабочих дней (215), увеличение средней продолжительности рабочей смены (7,6), увеличения среднечасовой выработки одного рабочего. А отрицательное влияние-это: меньшее количество рабочих дней в 2005 году, маленькая среднечасовая выработка в 2007 году (0,62 в хлебопекарном цехе) и т. д.

Уменьшение доли рабочих в составе работающих против плана сопровождается снижением среднегодовой выработки на одного работающего, в результате влияния этого фактора среднегодовая выработка снизилась на 11,3 т/чел.

Снижение выполнения плана по среднегодовой выработке на одного рабочего обусловлено уменьшением по сравнению с планом среднего числа дней, отработанных одним рабочим за год. Влияние этого фактора на среднегодовую выработку составило -22,1 т/чел. В хлебопекарном цехе, и - 25,0 в бисквитном цехе. Увеличение средней продолжительности рабочей смены по сравнению с плановой оказало положительное влияние на изменение среднегодовой выработки (+60,8 т/чел.). В целом изменение экстенсивных факторов (количество отработанных дней и продолжительность рабочей смены) привело к увеличению среднегодовой выработки одного работающего на 38,7 т/чел. (60,8 - 22,1) в хлебопекарном цехе и на 35,8 т/чел. (60,8-25,0) в бисквитном.

Наибольшее влияние (-45,1 т/чел.) на среднегодовую выработку одного рабочего оказало уменьшение среднечасовой выработки с 0,66 до 0,63 т/(чел.час) в хлебопекарном цехе.

Важной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Анализ использования рабочего времени в цехах предприятия

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1.Календарное время	365	365	365
2.Выходные и праздничные дни	92	92	92
3.Невыходы -основные и дополнительные отпуска -болезни -прогулы -прочие	37 14 - 2	38 16 2 2	30 10 2 -
4.Эффективный фонд рабочего времени	220	215	231
5.Средняя продолжительность смены, час	7,1	7,6	7,5

На анализируемом предприятии фактический фонд использования рабочего времени меньше на 53 дня в 2005 г., на 58 дней в 2006г. и на 42 дня в 2007 г., в том числе за счет изменения численности рабочих (уменьшение на 59 человек), количества отработанных дней одним рабочим (например, в 2006 г. количество отработанных дней составило 215 дней вместо 273).

Потери рабочего времени, как следует из таблицы, вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации ( в 2007 г. дополнительные отпуска составили - 30 дней); заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности (в 2007 г. - 10 дней), прогулами ( в 2007 г. - 2 дня), простоями из-за отсутствия электроэнергии и т.д. На данном предприятии большая часть потерь, как видно из таблицы, вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои - что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции приведен в таблице 2.12.

Таблица 2.12. Анализ влияния использования рабочего времени

Показатели	Хлебопекарный цех	Бисквитный цех
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г,
Выпуск продукции, тыс. шт.	910	844	910	805	843	856
Численность рабочих	496	535	478	461	438	436
Количество рабочих дней отработанным одним рабочим	220	215	231	220	215	231
Средняя продолжительность смены, час	7,1	7,6	7,5	7,1	7,6	7,5
Часовая выработка одного рабочего, т/час	0,66	0,63	0,62	0,59	0,63	0,6

Из таблицы 2.12. видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции. На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем как в хлебопекарном, так и в бисквитном цехах.

2.4 Анализ фонда оплаты труда и средней заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. Анализ выполнения плана по фонду заработной платы выполнен в таблице 2.13.

Таблица 2.13. Анализ выполнения плана по фонду заработной платы хлебопекарного цеха

Категории работающих	ФОТ, тыс. руб.	Отклонение	Фактический фонд оплаты труда, 2007 г. тыс.руб.	Отклонение от плана
	План 2007 г. тыс.руб	Плановый в пересчете на фактические значения фондообразующего показателя, тыс.руб	за счет перевыполнения плана по фондообразующему показателю тыс.руб		абсолютное	относительное
1. Рабочие	4 223 016,0	3 483 988,0	-739 028,0	3 882 759,0	-340 257,0	398 771,0
2. Руководители	253 584,0	209 207,0	-44 377,0	303 949,0	50 365,0	94 742,0
3. Специалисты	184 464,0	152 183,0	-31 981,0	171 665,0	-12 799,0	19 482,0
4. Служащие	94 347,0	77 836,0	-16 511,0	102 486,0	8 139,0	24 650,0
Итого	4 785 411,0	3 947 964,0	-837 447,0	4 460 859,0	-324 552,0	512 895,0

Абсолютное отклонение () определяется сравнением фактически использованных средств на оплаты труда () с плановым фондом заработной платы () в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

- рабочие

- руководители

- специалисты

- служащие

Относительное отклонение определяется как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Корректировка планового фонда заработной платы производится по установленным отраслевым коэффициентам, в данном случае взят коэффициент 0,7.

,

где - относительное отклонение по фонду зарплаты;

- фонд зарплаты фактический;

- фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

, , и - соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты;

- коэффициент выполнения плана по выпуску продукции

В отчетном году план по объему реализации выполнен на 92,75%, следовательно для пересчета планового фонда заработной платы промышленно-производственного персонала используется коэффициент, равный

1 - 0,25 0,7 = 0,8250.

Из таблицы 2.13. видно, что имел место абсолютная экономия фонда заработной платы по всему персоналу на 7,28%. В связи с невыполнением плана по реализации продукции имел место относительный перерасход фонда заработной платы (18,77%).

Абсолютное отклонение обусловлено совместным влиянием изменения численности отдельных категорий персонала и средней заработной платы одного работника, которое можно определить по формулам:

,

,

,

где ФОТi - фонд оплаты I-ой категории работающих, руб.;

Чрщ I - численность работающих I-ой категории, чел.;

- средняя заработная плата по I-ой категории, руб.

Таблица 2.14. Анализ выполнения плана по фонду заработной платы бисквитного цеха

Категории работающих	ФОТ, тыс. руб.	Отклонение	Фактический фонд оплаты труда, 2007 г. тыс.руб.	Отклонение от плана
	План 2007 г. тыс.руб	Плановый в пересчете на фактические значения фондообразующего показателя, тыс.руб	за счет перевыполнения плана по фондообразующему показателю тыс.руб		абсолютное	относительное
1. Рабочие	3 823 015, 0	3 582 014, 0	- 241 001,0	3 785 759,0	- 37 256	38 056
2. Руководители	243 580,0	208 205,0	-35 375,0	301 940,0	58 360,0	60 758,0
3. Специалисты	152 464,0	140 152,0	-12 312	148 205,0	-4 259,0	-6 752,0
4. Служащие	85 482,0	79 835,0	-5 647,0	98 524,0	13 042,0	12 060,0
Итого	4 304 541,0	4 10206,0	-294 335,0	4 334 428,0	29 890	104 122

На основании данных таблицы 2.14 определим абсолютное отклонение () в бисквитном цеху.

= ФЗПф - ФЗПпл =3 785 759,0-3 823 015,0 = -37 256 -рабочие

=301940,0-243580 = 58360 - руководители

= 148 205,0-152 464,0 = -4 259 - специалисты

= 98 524,0-85 482 = 13 042 - служащие

Рассчитаем относительное отклонение по формуле

Результаты расчетов таблицы 2.14 свидетельствуют о том, что на данном предприятии имеется относительный перерасход зарплаты. Это произошло вследствие того, что темпы роста производительности труда рабочих были ниже темпов роста производительности труда. Так же перерасход зарплаты, произошел в основном за счет увеличения численности рабочих.

Анализ влияния перечисленных факторов на абсолютное отклонение фонда заработной платы от плана выполнен в таблице 2.15.

Таблица 2.15. Анализ влияния факторов на абсолютное отклонение фонда заработной платы

Категории работающих	ФОТ, тыс. руб.	Численность, чел.	Средняя заработная плата одного работающего
	2005 г.	2006 г.	2007 г	2005 г.	2006 г.	2007 г	2005 г.	2006 г.	2007 г
Рабочие	32 953	34 223	30 282	865	883	828	4 782	4 689	4 670
Руководители	229500	303949	283 584	40	41	38	7 462	7 413	7 400
Специалисты	145440	184464	171 665	29	27	23	6 832	7 463	7 465
Служащие	89 291	94 347	102 486	23	22	25	4 288	4 099	4 025

Результаты расчетов (таблица 2.15.) свидетельствует о том, что изменяется постоянная часть фонда оплаты труда, куда входят зарплата рабочих - повременщиков, служащих и других работников. Фонд зарплаты этих категорий работников зависит от среднесписочной их численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Так численность работников в 2007 г. составила 828 человек, средняя зарплата - 4670.

Фонд заработной платы управленческого персонала также изменяется за счет его численности и среднегодового заработка. На данном предприятии произошло некоторое сокращение аппарата управления с 41 до 38 человека. За счет этого фактора фонд зарплаты уменьшился на 20365 рублей. Из-за увеличения должностных окладов фонд зарплаты служащих возрос на 8139 рублей. Так же важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

Несмотря на то, что план по производству и реализации продукции не был выполнен по фонду оплаты труда в отчетном году получена экономия на 7,27%, причиной этого является незначительное снижение (на 1,39%) средней заработной платы одного работающего, а также снижение численности по сравнению с плановой на 5,46%. Средняя заработная плата по категории “Рабочие” снизилась на 1,95%.

Экономии фонда оплаты труда в отчетном году способствовали снижение средней заработной платы по категориям “Руководители” (на 0,66%) и “Служащие” (на 4,41%).

Проанализируем среднюю зарплату по цехам отдельно (таблица 2.16.)

Таблица 2.16. Анализ средней заработной платы в хлебопекарном цехе

Категории работающих	Средняя заработная плата, тыс. руб
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1.Рабочие	4782	4689	4670
2.Руководители	7462	7413	7400
3.Специалисты	6832	7463	7465
4.Служащие	4288	4099	4025

В хлебопекарном цехе план по заработной плате не выполнен, несмотря на рост заработной платы специалистов на 9,25%. По остальным категориям работающих произошло снижение заработной платы:

- на 4,41% рабочие;

- на 1,95% руководители;

- на 0,66% служащие.

Так же на изменение заработной платы влияние оказало уменьшение фонда оплаты труда. Увеличение численности по некоторым категориям работающих ( руководители и служащие) и снижение по другим ( рабочие и специалисты) привело к снижению средней заработной платы. Из таблицы 2.10. видно, что основными причинами уменьшения фонда оплаты труда явились изменение численности (78,60%) и снижение средней заработной платы (21,40%) .

Таблица 2.17. Анализ средней зарплаты в бисквитном цехе

Категории работающих	Средняя заработная плата, тыс. руб
	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1.Рабочие	4523	4285	4200
2.Руководители	6463	6700	6500
3.Специалисты	5483	5683	7684
4.Служащие	4205	4001	4028

Из таблицы 2.17. видно, что по категории рабочих наблюдается снижение заработной платы, что связано с низкой среднегодовой выработкой, а также очень маленькая среднечасовая выработка. Заработная плата управленческого персонала также изменяется за счет его численности. В данном цехе произошло некоторое сокращение аппарата управления с 423 до 399. За счет этого фактора произошло уменьшение средней заработной платы. Так же из таблицы видно, что произошло незначительное увеличение зарплаты у специалистов, которая в свою очередь зависит от уровня квалификации работников, интенсивности их труда, повышения разряда и тарифных ставок, разными доплатами и премиями.

Проведенный анализ, показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда как в хлебопекарном, так и в бисквитном цехах. На анализируемых цехах - это сокращение внутрисменных и непроизводительных потерь рабочего времени.

Глава 3. Пути улучшения использования персонала на МУП «Маккон»