Управління конкурентоспроможностю підприємства ресторанного господарства в умовах глобалізації

Об.

68,15

59,66

-8,49

6. Коефіцієнт оборотності дебіторів

Об.

449,82

833,97

384,15

7. Тривалість одного обороту оборотних активів

днів

5,28

6,03

0,75

8. Період інкасації дебіторської заборгованості

днів

0,80

0,43

-0,37

У звітному році на підприємстві одночасно погіршились показники використання дебіторської заборгованості, про що свідчать зростання коефіцієнту оборотності дебіторів на 384,15 об. та зменшення тривалості періоду інкасації дебіторської заборгованості на 0,37 дн.

Далі проведемо аналіз поточної платоспроможності ресторану "Вікторія" (табл. 2.10). Розрахунок показників платоспроможності ресторану "Вікторія" свідчить про нездатність підприємства як у 2011 р., так і у 2012 р. своєчасно сплатити свою поточну заборгованість завдяки використання оборотного капіталу підприємства. Про це свідчить те, що жоден з показників ліквідності ресторану "Вікторія" станом як за 2011 р., так і за 2012 р. не відповідають вимогам мінімального значення даного показника.

Таблиця 2.10 Аналіз поточної платоспроможності ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

Показники	2011 р.	2012 р.	Зміна
1. Кошти і їхні еквіваленти с. 230,240	2	10	8,00
2. Короткострокові фінансові інвестиції с. 220	0	0	0,00
3. Дебітори, с. 150-210,	70	45	-25,00
4. Запаси с. 100-140	390	574	184,00
5. Витрати майбутніх періодів с. 270	5	5	0,00
6. Поточні зобов'язання с. 620	1490	1280	-209,61
7. Доходи майбутніх періодів с. 630	0	0	0,00
8. Робочий капітал (оборотні активи + витрати майбутніх періодів - поточні зобов'язання-доходи майбутніх періодів)	-1023	-646	376,61
9. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,00	0,01	0,01
10. Коефіцієнт критичної ліквідності	0,05	0,04	-0,01
11. Коефіцієнт загальної ліквідності	0,31	0,50	0,18

Таким чином, в досліджуваному періоді у ресторані спостерігалось підвищення показників обсягу реалізації продукції, у тому числі значне збільшення суми товарообігу по продукції власного виробництва, що позитивно характеризує намічені тенденції до стабільності.

Підприємство ресторанного бізнесу виконує 3 взаємопов`язаних функції: виробництво власної продукції, реалізація виготовленої продукції і купованих товарів; організація споживання їжі.

У зв`язку з цим в підприємствах ресторанного бізнесу включають поряд з витратами на виробництво продукції, витрати на реалізацію і організацію споживання власної продукції та покупних товарів.

Як економічна категорія, витрати підприємств ресторанного бізнесу - це витрати, пов`язані з випуском продукції, збутом продукції власного виробництва, покупних товарів та організацією їх споживання. Аналіз витрат дає можливість виявити шляхи скорочення витрат, а також розробити заходи щодо мобілізації наявних резервів підвищення ефективності виконання економічного потенціалу. В процесі аналізу оцінюється динаміка суми та рівня витрат в цілому, за елементами, статтями; обчислюються показники структури витрат; визначається абсолютна та відносна економія або перевитрати.

Для поглибленої оцінки витрат ресторану "Вікторія" проведемо аналіз за основними статтями (табл. 2.11).

Як видно з даних наведених в табл. 2.11, значну долю витрат складають у 2012 р. інші операційні витрати - 48,50%, що в натуральному показнику становить 12740,95 тис. грн., при чому за останній період відбулося стрімке збільшення цієї статті витрат на 1623,47 тис. грн.

Таблиця 2.11 Динаміка витрат ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

Елементи витрат	2011 р.	2012 р.	Відхилення у
	Сума, тис. грн.	Питома вага	Сума, тис. грн.	Питома вага	сумі	%
Матеріальні затрати	3743,87	16,40%	4781,14	18,20%	1037,27	127,71%
Витрати на оплату праці	3584,07	15,70%	4833,68	18,40%	1249,61	134,87%
Відрахування на соціальні заходи	1346,88	5,90%	1786,36	6,80%	439,48	132,63%
Амортизація	3013,36	13,20%	2127,87	8,10%	-885,49	70,61%
Інші операційні витрати	11117,48	48,70%	12740,95	48,50%	1623,47	114,60%
Разом	22828,5	100,00%	26270	100,00%	3441,50	115,08%

Спостерігається також зростання витрат на оплату праці та відрахувань на соціальні заходи відповідно на 1249,61 та 439,48 тис. грн. Поряд з цим їх питома вага в загальному обсязі витрат порівняно з 2011 р. збільшилась відповідно на 2,7% та 0,9%, що свідчить про підвищення матеріального заохочення працівників підприємства. Матеріальні витрати підприємства у звітному році також зросли з 3743,87 тис. грн за 2011 р. до 4781,14 тис.грн за 2012 р., а їх питома вага у витратах збільшилась на 1,8%. Абсолютна економія витрат порівняно з попереднім роком відбулась за рахунок зниження амортизації на 885,49 тис. грн. Отже, з аналізу валових витрат ресторану можна зробити висновок, що за останній рік сума витрат зросла на 1623,47 тис.грн, але спостерігається поступове зниження рівня витрат з 72,50% до 70,00%, що свідчить про встановлення позитивних тенденцій у розвитку підприємства. Кінцевим результатом діяльності підприємства є дохід та прибуток. Валовий дохід підприємства ресторанного бізнесу складається з доходів від реалізації продукції (надання послуг харчування), і доходів від позареалізаційної діяльності, але у досліджувальному ресторані "Вікторія" валовий дохід складається лише з доходу (виручки) від реалізації продукції. (табл. 2.12).

Таблиця 2.12 Аналіз валового доходу ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

№ з/п	Показники	Од. виміру	2011 р.	2012 р.	Відхилення
					в сумі	у %
1.	Валовий товарообіг, в т.ч.:	тис.грн	31487,5	37528,65	6041,15	119,19
1.1	Товарообіг продукції власного виробництва	тис.грн	27851,2	31937,4	4086,2	114,67
1.2	Частка у роздрібному товарообігу	%	88,45	85,10		-3,35
1.3	Товарообіг з купованих товарів	тис.грн	3636,3	5591,25	1954,95	153,76
1.4	Частка у роздрібному товарообігу	%	11,55	14,90		3,35
2.	Дохід від реалізації	тис.грн	8659	11258,65	2599,65	130,02
3.	Рівень валового доходу	%	27,50	30,00		2,50

Виходячи з наведених даних в табл. 2.12 можна сказати, що темп росту чистого доходу склав 30,02%, а в абсолютному виразі цей показник склав 2599,65 тис. грн.

Динаміку кінцевих економічних показників діяльності ресторану "Вікторія" наведено в табл. 2.13. Виходячи з наведених даних в табл. 2.13, можна сказати, що кінцеві економічні результати діяльності підприємства в 2012 р. значно покращились: за останній період спостерігається збільшення прибутку підприємства з 856,51 тис.грн до 1252,42 тис.грн, що на 395,91 тис.грн перевищує показники попереднього періоду. За рахунок збільшення доходу (виручки) від реалізації продукції на 6041,15 тис. грн. (19,19%) і валового чистий дохід від реалізації продукції, збільшився на 1592,79 тис. грн.

Таблиця 2.13 Аналіз кінцевих економічних показників діяльності ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

№ з/п	Показники	Од. виміру	2011 р.	2012 р.	Темпи росту, %
1.	Валовий товарообіг, в т.ч.:	тис.грн	31487,5	37528,65	119,19
1.1.	Роздрібний товарообіг	тис.грн	31487,5	37528,65	119,19
	Товарообіг продукції власного виробництва	тис.грн	27851,2	31937,4	114,67
2	Дохід від реалізації	тис.грн	8659	11258,65	130,02
2.1	ПДВ	тис.грн	5247,92	6254,78	119,19
2.2.	Чистий дохід від реалізації продукції	тис.грн	3411,08	5003,88	146,69
3.	Валові витрати	тис.грн	2187,5	3214,7	146,96
4.	Балансовий прибуток	тис.грн	1223,58	1789,18	146,22
4.1	Податок на прибуток	тис.грн	367,08	536,75	146,22
4.2	Чистий прибуток	тис.грн	856,51	1252,42	146,22
5.	Рентабельність основної діяльності	%	2,72	3,34	0,62

Незважаючи на те, що витрати на виробництво та реалізацію продукції зросли на 1027,2 тис. грн. (46,96%), підприємство отримало балансовий прибуток в розмірі 1789,18 тис. грн.

До найважливіших показників, які характеризують прибуток підприємства відносяться показники рентабельності. Найбільш поширеними показниками рентабельності є рентабельність реалізованої продукції, яка у 2011р. склала лише 2,72%, а вже у 2012 р. вона зросла до 3,34%, що свідчить про позитивні зміни у оперативному управлінні діяльністю підприємства. Такі значні збільшення показників рентабельності обумовлені тим, що в 2012 р. значно зріс дохід від реалізації продукції (товарів, послуг) і, як наслідок, зріс чистий прибуток досліджувального підприємства.

Для здійснення технологічних процесів виробництва продукції, її реалізації і організації споживання у досліджу вальному підприємстві ресторанного бізнесу "Вікторія" використовуються засоби праці. Сукупність цих засобів складає матеріально-технічну базу підприємства. Ефективність використання засобів матеріально-технічного призначення ресторану "Вікторія" доцільно провести за допомогою системи показників: фондовіддачі; фондоємкості; фондоозброєності; рівня рентабельності основних фондів. Базові дані для розрахунку ефективності використання матеріально-технічної бази досліджу вального закладу харчування занесено до табл. 2.14.

Таблиця 2.14 Аналіз ефективності використання матеріально-технічної бази ресторану "Вікторія" в 2011-2012 рр., тис. грн.

Показники	Од. виміру	Умовн. позн. чи формула	2011 р.	2012 р.	Відхилення абсолютне	Темп росту, %
Товарообіг	тис. грн.	ТО	31487,5	37528,65	6041,15	119,19
Середньорічна вартість основних засобів	тис. грн.	ОФ	1943,4	1967,7	24,3	101,25
Середньооблікова чисельність працівників	чол.	Чзас	81	79	-2	97,53
Прибуток	тис. грн.	П	856,51	1252,42	395,91	146,22
Фондовіддача	тис. грн.	Фв=ТО/ОФ	16,20	19,07	2,87	117,71
Фондоємкість	тис. грн.	Фє=ОФ/ТО	0,062	0,052	-0,01	84,95
Фондоозброєність	тис.грн/чол.	Фозбр=ТО/Чзас	23,99	24,91	0,92	103,83
Рентабельність основних фондів	%	Р=П/ОФ	44,07	63,65	19,58

Як видно з даних, наведених в таблиці 2.14, темпи росту середньорічної вартості основних засобів нижче темпів росту товарообігу. Так, якщо темп росту товарообігу у 2012 р. склав 19,19% (6041,15 тис. грн.) порівняно з показником 2011 р., то темп росту вартості основних засобів склав 1,3%, що в сумі становить 24,3 тис. грн.

Аналізуючи показники ефективності використання основних засобів, слід зазначити, що в 2011 р. фондовіддача становила 16,20 грн., а в 2012 р. цей показник зріс на 17,71%, що сприяє збільшенню обсягу товарообігу.

Фондоозброєність у 2012 р. збільшилася на 3,8% порівняно з 2011 р. Це сталося внаслідок зростання обсягів товарообігу та скорочені чисельності працівників на 2 особи (або 2,5%).

За рахунок отримання чистого прибутку підприємства в обсязі 18,07 тис. грн. значно зросла рентабельність основних засобів, яка в 2012 р. склала 63,65%. Це свідчить про підвищення ефективності використання матеріально-технічної бази підприємства, внаслідок чого зростає обсяг товарообігу і підвищується ефективність діяльності досліджуваного ресторану.

Підводячи підсумок, можна сказати, що вцілому виробнича діяльність та функціонування організаційно-обслуговуючої системи здійснюється на вискому рівні - про це свідчать розраховані попередні дані. Але все-таки певні недоліки було виявлено, що говорить про можливість подальшого допрацювання та вдосконалення роботи підприємства.

2.3 Аналіз конкурентної позиції ресторану на ринку ресторанних послуг

Вплив конкурентів на діяльність ресторану "Вікторія" є доволі значною. Адже сфера конкурентів представлена підприємствами, які надають аналогічні види послуг і таким чином борються за споживача. При аналізі конкурентів дуже важливо визначити основні фактори, які їх характеризують:

- вибір основних конкурентів за наданням подібних послуг;

- частка ринку основних конкурентів;

- місце розташування конкурентів;

- цілі та стратегії конкурентів;

- методи конкурентної боротьби, що застосовують конкуренти;

- стан торгово-виробничої діяльності конкурентів;

- основні показники ефективності діяльності конкурентів.

Для того, щоб здійснити аналіз конкурентного середовища ресторану "Вікторія" в ході написання даної роботи було проведено маркетингове дослідження. В районі вулиці Московський проспект та паралельних вулиць було визначено цілий ряд закладів ресторанного господарства, які мають власну кухню та кількість місць більше 20. В цих закладах застосовуються різні види обслуговування - офіціантами, самообслуговування, обслуговування лише барменами, так і обслуговування з використанням розгалуженої системи працівників. Ті підприємства, що мають лише невеликий перелік продукції, при чому в більшості не власного виробництва і ті, що не використовують обслуговування офіціантами були відкинуті відразу. Використана вибірка серед закладів ресторанного господарства мала на меті звузити коло досліджуваних закладів до найбільш подібних. Основними параметрами вибору можна визначити наступні:

1) належність до певного сегменту ринку, пов'язаного з обслуговуванням певного континенту споживачів;

2) місце розташування в одному районі, віддаленість один від одного не більше чим на відстані 500-600 метрів;

3) наявність власної кухні та глибина асортименту продукції власного виробництва не менше 25 страв;

4) однакові методи та форми обслуговування споживачів( цей параметр є найбільш відносним);

5) приблизно однакові можливості формування ресурсного потенціалу (трудових та товарних ресурсів, інвестицій).

Перші три ознаки є найбільш вагомими при визначенні кола підприємств - конкурентів. Інформація яка була використана в ході дослідження закладів ресторанного господарства, була первинною і зібрана безпосередньо автором на основі спостережень, проведених в залах даних закладів за їх діяльністю.

Основними конкурентами ресторану "Вікторія" були визначені три заклади - ресторан “Париж”, кафе “Челінтано” та ресторан Юність. Аналіз підприємств-конкурентів здійснювався на наступними ознаками, а саме:

- якість обслуговування;

- техніка та культура обслуговування;

- інтер'єр та стан приміщень для споживачів;

- комплексність обслуговування;

- рівень цін на продукцію власного виробництва та покупну;

- кількість місць в закладах ресторанного господарства.

Перші чотири ознаки оцінюють якість продукції та послуг, тому використаємо метод балів для оцінки даного параметру. На основі проведених даних було створено ряд таблиць, до яких заносилися необхідні розрахункові дані. У табл. 2.15 наведені вихідні дані для оцінки якості продукції і послуг, які одержані в результаті опитування споживачів, а також коефіцієнти вагомості групових показників якості, загальна сума яких дорівнює 20.

Таблиця 2.15 Вихідні дані для оцінки якості продукції та послуг (метод балів), балів

Об'єкт оцінки	заклади ресторанного господарства	Коефіцієнт вагомості
	Ресторан Париж	Ресторан Вікторія	Кафе Челінтано	Ресторан Юність
якість обслуговування	5	4,6	4	4,8	5,7
техніка і культура обслуговування	4,9	4,9	4,6	4,3	5,4
стан приміщень для споживачів	4,5	4,7	4,6	4,9	4,3
комплексність обслуговування	4,9	5	4,6	4,6	4,6

У табл. 2.16 внесені результати розрахунку узагальнюючого показника якості продукції та послуг по кожному підприємству за 100 бальною шкалою, які були отримані перемноженням балів на коефіцієнт вагомості.

Таблиця 2.16 Оцінка якості з урахуванням вагомості об'єктів, балів

Об'єкт оцінки	Заклади ресторанного господарства
	Ресторан Париж	Ресторан Вікторія	Кафе Челінтано	Ресторан Юність
якість обслуговування	28,5	26,22	22,8	27,36
техніка і культура обслуговування	26,46	26,46	24,84	23,22
стан приміщень для споживачів	19,35	20,21	19,78	21,07
комплексність обслуговування	22,54	23	21,16	21,16
сума	96,85	95,89	88,58	92,81
місце	1	2	4	3

Використаний метод балів дозволив оцінити конкурентів ресторану "Вікторія" за параметрами якості продукції та послуг. Як виявилося серед чотирьох підприємств ресторанного господарства, які були включені в обстеження ресторан "Вікторія" отримав 2 місце, ресторан має перевагу лише на 1 бал в 100-бальній системі, але це важливо якщо розглядати по окремих об'єктах оцінювання. Вдалося виявити, що стан приміщень для споживачів знаходиться хоча й не на 1 місці порівняно з іншими закладами, але має кращий показник порівняно з закладом, що за сумою балів отримав перше місце. Хоча техніка та культура обслуговування в цих підприємствах ресторанного господарства знаходиться на однаковому рівні, але показник якості обслуговування ресторан "Вікторія" відстає аж на 2 бали -26,22 проти 28,5, до того ж це майже останнє місце серед досліджуваних закладів ресторанного господарства. У Додатку Б було досліджено і проаналізовано вплив факторів зовнішнього середовища прямої дії на обраний ресторан.

Також при дослідженні конкурентного середовища ресторану "Вікторія" була спроба оцінити конкурентів за ціновою політикою. Виявлено, що ціни в ресторані "Вікторія" знаходяться в узагальнюючому значенні майже на однаковому рівні з досліджуваними закладами ресторанного господарства, а взагалі приблизно однаковому рівні для закладів такого рівня та стратегії розвитку. Мається на увазі те, що деякі страви в групі «Холодні закуски» дорожче в ресторані "Вікторія" порівняно з іншими, проте групи «Перші страви» та «Гарячі закуски» містить страви, ціна яких дуже різниться в бік зменшення.

Інші заклади ресторанного господарства, що знаходяться неподалеку від досліджуваного ресторану мають рівень цін як вищий, так і нижчий, але вони націлені на інший контингент споживачів, відповідно з іншими доходами та частково іншого соціального прошарку.

При аналізі конкурентного середовища закладів ресторанного бізнесу важливо аналізувати також магазини - кулінарії та продажу харчових продуктів. Можемо зазначити, що в досліджуваному районі є такі магазини, але вони мають невеликий асортимент, тому вони не несуть важливого стратегічного значення для розвитку ресторану. Також доцільно зазначити те, що ті особи, які частіше за все є відвідувачами ресторану "Вікторія" не будуть купувати продукти в цих магазинах.

При аналізі конкурентного середовища виявилось, що конкуренти здійснюють вплив на вибір стратегії розвитку підприємства, як одна з складових мікросередовища. Суть полягає в тому, щоб виявити які конкурентні переваги має досліджуване підприємство в сторону конкурентів чи їх переваги. Таким чином, може створитися ситуація «гонки за лідером», де лідером може бути як ресторан "Вікторія" так і інший заклад-конкурент. В такому випадку стратегія ресторану буде полягати або в наслідуванні лідера, або в зацікавленні споживачів конкурентним продуктом чи послугою для переманювання клієнтів або розширення кола споживачів.

На дослідженому сегменті ринку вдалося виявити, що ресторан "Вікторія" не являється лідером, але можна сказати що в цілому на ринку ресторанного господарства є заклади, які привабливіші для одного сегменту споживачів і ціною, і якістю, і послугами, але ресторан "Вікторія" займає свою ринкову нішу, можливо проміжну, так як ще немає чіткої стратегії для подальшого розвитку закладу. Тому ресторан "Вікторія" важливо визначитися на кого рівнятися і що вибрати за ціль. Можемо визначити кредо - завжди рухайся вперед і пізнавай все нове.

Висновки до 2 розділу

В ході ознайомлення з роботою ТОВ «Нестсервіс» ресторану «Вікторія» було вивчено фінансово-господарську діяльність підприємства та організаційно - обслуговуючу систему ресторану. Основною метою було вивчення функціонування системи організації управління та роботи даного ресторану вцілому. Підприємство ресторанного бізнесу виконує 3 взаємопов`язаних функції: виробництво власної продукції, реалізація виготовленої продукції і купованих товарів; організація споживання їжі. У роботи було проведено аналіз основних показників діяльності підприємства, аналіз доходів і витрат. За результатами теоретичних досліджень можна зробити наступні висновки: Сума витрат підприємства зросла на 3441,5 тис. грн. або 15,08% і склала у 2012 році 26270,0 тис. грн., при умові, що сума валового товарообігу збільшилась на 6041,15 тис. грн. або 19,19%. Таким чином, значне збільшення товарообігу, особливо товарообігу по продукції власного виробництва на 4086,2 тис. грн. або на 14,67%, не спричинило стрімкого росту валових витрат.

Більш стрімке зростання темпів товарообігу ресторану порівняно з темпами росту валових витрат призвело до зменшення середнього рівня витрат у 2012 р. Так, середній рівень витрат 2012 р. склав 70,00%, а в 2011 р. - 72,5%, що на 2,50% менше. Такий характер розвитку витрат свідчить про позитивні тенденції у діяльності підприємства, про ефективність оперативного управління підприємством.

Найбільш поширеними показниками рентабельності є рентабельність реалізованої продукції, яка у 2010 р. склала лише 2,72%, а вже у 2012 р. вона зросла до 3,34%, що свідчить про позитивні зміни у оперативному управлінні діяльністю підприємства. Такі значні збільшення показників рентабельності обумовлені тим, що в 2012 р. значно зріс дохід від реалізації продукції (товарів, послуг) і, як наслідок, зріс чистий прибуток досліджувального підприємства.

Оцінка ефективності діяльності ресторану «Вікторія» показала, що прибутковість товариства вцілому щорічно збільшується, обсяги реалізації зростають та значно перевищують обсяги витрат. Після проведеного аналізу діяльності підприємства доцільно запропонувати наступні заходи, які б допомогли йому і в подальшому більш інтенсивно та ефективно розвиватися:

- детальне вивчення конкурентів та споживачів, факторів впливу зовнішнього середовища;

- зниження собівартості закупівельних товарів за рахунок пошуку нових постачальників та розширення асортименту продукції;

- підвищення рівня кваліфікації робітників.

Розділ 3. Розробка стратегічного плану підвищення конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації (на прикладі ресторану «Вікторія» ТОВ «Нестсервіс»)

3.1 Тенденції та стратегічні напрямки розвитку ринку ресторанних послуг в Україні

Зараз в умовах економічної нестабільності України одним з актуальних питань залишається вибір стратегічного напрямку розвитку галузі. Завдяки правильно обраної та чіткої стратегії можна розвивати найбільш перспективні галузі господарства, збільшуючи тим самим надходження коштів до бюджету країни.

Одним із пріоритетних секторів економіки є ресторанний бізнес. За даними Асоціації ресторанного бізнесу України темпи росту ринку ресторанних послуг протягом останнього часу коливалися в межах 60-100% у рік. Прибуток від довгострокових інвестицій у підприємства ресторанного господарства складає 15-20%. Середній строк окупності ресторанного проекту варіюється від 2 до 5 років залежно від капіталовкладень.

За січень-лютий 2012 р. обіг ресторанного господарства (з урахуванням фізичних осіб - підприємців) склав 2091,3 млн. грн., що на 18,3% менше в порівнянні з аналогічним періодом 2011 р., що пов'язане з несприятливою економічною ситуацією в Україні.

Незважаючи на зниження обсягів товарообігу, ресторанний бізнес залишається перспективним напрямком для вкладення інвестицій. Привабливими для інвесторів можуть бути такі підприємства ресторанного господарства: заміські заклади, заклади одного продукту або напою, заклади при букіністичних магазинах, "закладу однієї вулиці", заклади музичної спрямованості (арт-кафе, арт-ресторан), дитячі кафе, заклади різних типів, що знаходяться у франчайзинговій мережі, орієнтовані на середній ціновий сегмент.

За даними FTSE Global All Cap Markets, під час фінансової кризи 2008-2010 рр. для інвестування та збереження капіталу є виграшним відкриття закладів фаст-фуд (20 місце в рейтингу серед інших напрямків бізнесу).

Так, компанія Мсdоnаld's Ukraine планує збільшити кількість ресторанів до 100 до 2013 - 2015р., а в наступні 10 років - до 240. В 2011р. на реконструкцію 3 діючих та 8 нових закладів швидкого харчування було інвестовано 20 млн. у.о. Середня сума інвестицій в 1 ресторан - 0,5 - 2 млн. у.о.

Ще одним прикладом є компанія «Мировая Карта», що має намір до 2014р. інвестувати в ресторанний бізнес 13-15 млн. грн. Розмір інвестицій у середньому на 1 ресторан - 2,5-3,5 млн. грн.

З вище викладеного випливає, що ресторанне господарство здатне приваблювати різних за розміром капіталу інвесторів. Привабливість бізнесу пояснюється рядом причин: відносною відсутністю жорсткої конкуренції; порівняно високим рівнем рентабельності (15-60%) підприємств ресторанного господарства; невеликим строком окупності проектів; дефіцитом нових концепцій на ринку ресторанних послуг, про що свідчить велика кількість підприємців, що бажають купити бізнес за франчайзинговою схемою у закордонних представників.

Для залучення інвестицій у ресторанний бізнес регіонів України доцільно в цей час здійснення наступних кроків:

- Поставити завдання формування бізнес-плану регіону з метою розвитку ресторанного бізнесу як результату стратегічного планування.

- Розробити систему моніторингу процесу інвестування в ресторанний бізнес у комбінації з діагностикою інвестиційного клімату в регіоні, починаючи від схеми збору інформації та закінчуючи формою її представлення, яка повинна стати одним із блоків більш загальної інформаційно-аналітичної системи інвестиційної діяльності в регіоні. З цією метою слід створити організацію комерційного типу, наприклад, інформаційне агентство з інвестицій та розвитку, функціями якого повинні стати спостереження, аналіз та прогноз динаміки інвестиційних процесів у ресторанному бізнесі. Зацікавленим особам інформація може видаватися на платній, пільговій або іншій основі.

- Об'єднати зусилля територіальних органів управління, науково-дослідних і комерційних структур, що мають знання та досвід інвестиційної діяльності, у т.ч. залучення та просування інвестицій та інвестиційних проектів, зацікавлених в активізації інвестиційних процесів у регіоні, в становленні інвестиційного ринку, підвищенні його прозорості, а також у вирішенні регіональних соціально-економічних проблем розвитку.

- Вести систематичну та цілеспрямовану роботу з налагодження схем залучення, мобілізації та реалізації інвестицій і інвестиційних проектів на регіональних ринках ресторанних послуг.

- Приділяти особливу увагу проектам інноваційного характеру, розвитку венчурного бізнесу, проектам, що сприяють створенню нових робочих місць; при відборі інвестицій і проектів активно використовувати конкурсні механізми. З використанням засобів масової інформації здійснювати роботу із залучення коштів населення в інвестування розвитку ресторанного бізнесу в регіоні через пайові, пенсійні, страхові фонди й компанії.

- Активно впроваджувати в практику світовий досвід територіального менеджменту, почати формування банку даних вітчизняного та закордонного досвіду державного регулювання інвестиційної діяльності в регіоні з корекцією на існуюче національне законодавство.

Пропонована діяльність регіональних органів управління дозволить радикально поліпшити інвестиційний клімат, активізувати інвестиційну діяльність у регіоні, підвищивши її ефективність і збільшити інвестиції в ресторанний бізнес, що дозволить заповнити вільні сегментні ніші, збільшити виробничі потужності, поліпшити якість обслуговування.

З метою розвитку ринку ресторанних послуг також доцільним є використання взаємовигідної взаємодії суміжних галузей. Так, високий рівень обслуговування в ресторанах, різноманітність концепцій, прийнятна ціна, фестивалі національної кухні, конкурси кухарів, дні відкритих дверей, виставки кулінарних шедеврів та кулінарна гигантоманія можуть залучити величезну кількість туристів. Можливим результатом буде збільшення притоку іноземної валюти в область, мультиплікаційний ефект та часткове вирішення проблеми сезонності, характерної для туризму.

Ще одним зі стратегічних напрямків розвитку є впровадження інновацій у ресторанний бізнес, однак, напрямок менш актуальний, оскільки вимагає значних інвестицій, яких в умовах кризи недостатньо. Проте, будь-яке зростання та вихід ресторанного бізнесу на якісно новий рівень супроводжується впровадженням передових технологій, тому виключити цей напрямок не можливо.

За останні півроку лише в Києві закрилися більше десяти закусочних, кав'ярень та клубів, серед них: «Кофе Хаус», «Шоколадниця», «Підкова», «Гурме», «Ля Рюсс», мережа Баскін Роббінс. Проте про масове закриття ресторанів говорити рано, оскільки кризу не змогли пережити ті, що працювали на межі рентабельності та орендували приміщення. Іншою причиною для непоганих перспектив розвитку є те, що український ринок ресторанних послуг ще зовсім не насичений, і навіть якщо попит впав, це не означає, що люди перестали відвідувати ресторани, вони просто ходять рідше та замовляють менше.

Щоб вижити в період кризи, дорогі столичні ресторани оптимізували штати, ресторани сегменту середніх цін - заманювали знижками, а низько цінові - скорочували «привілеї» для клієнтів. Деякі компанії протягом року аналізували свою діяльність, роботу колег і навіть систематизували цей антикризовий досвід. Зокрема, у кінці минулого року «Київська асоціація шеф-кухарів» (м. Київ; з 2007 р.; 95 членів) оприлюднила цікаве дослідження «рецептів виживання» столичних закладів громадського харчування (газета Бізнес), (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Антикризові заходи столичних ресторанів, в % опитаних

Захід по привабленню клієнтів	Елітні ресторани	Ресторани із середніми цінами	Ресторани із низькими цінами
Підвищення цін	65	30	15
Скорочення персоналу	80	15	5
Зменшення порцій	40	40	20
Перегляд постачальників	40	40	20
Зменшення привілеїв для клієнтів	15	25	60
Оновлення меню	40	40	20
Скорочення витрат на рекламу	35	35	30
Збільшення знижок	15	60	25

Асоціація проаналізувала роботу 90 столичних ресторанів, в рівних частках тих, що представляють елітні, середньо цінові та низько цінові заклади.

Згідно з даними дослідження, майже увесь набір антикризових заходів, у тому числі і підвищення цін, найактивніше використовували елітні заклади. Так, ціни підвищили 65% опитаних ресторанів, що позиціонують себе у високій ціновій категорії. З тих, що взяли участь в дослідженні низько цінових закладів на такий крок відважилися лише 15% точок, що цілком зрозуміло. Ресторатори знають: переважна більшість клієнтів дорогих ресторанів, підтримуючи реноме, гроші на харчування і імідж навіть в скрутні часи особливо не вважають.

Тому ціни в елітних ресторанах росли прямо пропорційно росту закупівельних цін. А ось демократичні ресторани собі подібній розкоші дозволити не могли - аж надто чутливий їх клієнт до будь-яких цінових коливань. Власники таких закладів, щоб не втратити клієнта, більш охоче йшли на зниження власної маржі. Проте близько 40% високо цінових ресторанів все-таки намагалися утримати вартість блюд, зменшуючи масу дорогих інгредієнтів.

Низько цінові заклади, щоб вижити, активно скорочували так звані «привілеї» для гостей - наприклад, практиковану до кризи для підвищення лояльності клієнтів роздачу безкоштовних газованих напоїв, соків, шоколадок, дрібних презентів. В елітних закладах це робили не так масово. Як правило, в цій категорії закладів в якості привілею для клієнта найчастіше пропонується безкоштовне блюдо від шеф-кухаря.

Досить активно ресторатори оптимізували і кількість персоналу. Згідно з даними дослідження, сміливіше за інших скорочували персонал елітні ресторани, які, вірогідно, повинні забезпечувати клієнтові високий сервіс. Річ у тому, що у елітних закладів, як правило, штат був роздутий за рахунок різного роду помічників, які в умовах відтоку клієнтів виявилися зайвими.

Систему знижок в період розвитку кризи найактивніше застосовували середньо цінові ресторани, які сильно постраждали від втрати клієнтів. Правда, розміри знижок в порівнянні з докризовим рівнем помітно скоротилися - з 25-30% до 15-20%.

З початком кризи і зниженням обсягів продажів майже на усіх продовольчих ринках між постачальниками продуктів харчування дуже сильно посилилася конкуренція. Сьогодні рестораторам не складає великих труднощів знайти постачальника, що пропонує нижчі ціни і привабливіші умови постачання товару, що при цьому зберігає високу якість.

Говорячи про розширення асортименту, то в кінці 2009 року ТОВ «Метро Медіа», що працює в сегменті японської кухні за демократичними цінами під ТМ «Япона Хата», відкрило свій новий ресторан «Тільки ложки», де запропонувала відвідувачам супи. Ще одним відкриттям стало кафе на фуд-корте хлібопекара «Мілльвілль», де запропонована чеська кухня знову ж таки за демократичними цінами.

Що стосується хвилі відкриттів японських ресторанів, то цей сегмент вже практично заповнений, вважає маркетинг-директор компанії Fast Food Systems (ТМ «Піца "Челентано», «Картопляна Хата» і «Япі») Галина Кащеєва. «Вже немає сенсу відкривати стандартні концепції ресторанів японської кухні. Необхідно думати про якісь інновації і нові диференціюючі іде».

Варто також відмітити, що цього року деякі власники елітних ресторанів почали пропонувати додаткові послуги. Так, за словами Маргарити Сичкарь, співвласниці ресторанів «Тампопо» (м. Київ; з 2003 р.; «Піраміда») і «Комунальна квартира» (м. Київ; з 2009 р.; 40 чол.), кейтерингові послуги, які почав надавати ресторан, складають близько 15% в структурі товарообігу закладу. Деякі спроможні клієнти вважають за краще замовляти блюда додому. Це стосується як індивідуальних, так і колективних замовлень.

Кейтеринг - це вид діяльності, при якому ресторанне обслуговування організується практично в будь-якому місці. Це може бути виїзний банкет, фуршет, барбекю на природі, корпоративна вечірка або інша форма обслуговування. При цьому організація банкету рестораном виїзного обслуговування практично не поступається класичному формату заходу.

За словами Андрія Іванова, генерального директора і співвласника мережі ресторанів «Євро-хата», на початку року втрати обороту по кейтерингу досягли приблизно 70%, і тільки до жовтня компанія змогла вийти на торішній рівень.

Таким чином, стратегічними напрямками розвитку ринку ресторанних послуг є: залучення інвестицій грошових та інтелектуальних, взаємовигідна взаємодія зі суміжними галузями, впровадження інновацій.

3.2 Розробка пропозицій щодо удосконалення процесу управління конкурентоспроможністю підприємства

Формування конкурентних стратегій один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі.

Найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступне трактування поняття визначення конкурентної стратегії, що уявляє собою формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

За визначенням американських дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи це стратегічні рішення щодо комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги. При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів.

Вибір конкурентної стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентці переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів.

Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова конкурентна стратегія довгостроковий план підприємства, яка повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях, вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин; визначаються стратегії підприємства шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на (рис. 3.1). Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

- стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

- визначення мети і завдань підприємства;

- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

- реалізація;

- контроль за виконанням;

- оцінювання і коригування стратегічного плану.

Рис. 3.1. Процес стратегічного планування

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, а також проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства, що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей, що дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких впливають на ефективність стратега.

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет («портфель») можливих стратегій. що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів або шляхом включення окремих стратегічних завдань в оперативно-тактичні плани і програми. На цьому етапі головним завданням є коригування планів, що забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління. Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення встановленої цілі;

- поділ глобальної цілі на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив., оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Таким чином, відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії і для розробки її варіантів широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання, які розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, куди організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ складається з декількох етапів.

На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції.

Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера.

Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 3.2) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Рис. 3.2 Матриця можливостей щодо товарів-ринків

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції, а аналіз продуктового портфеля заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця «портфеля продукції», вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Матриця «портфеля продукції» Бостонської консультативної групи

В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів. Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій. Для продуктів категорії «зірки» основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії «дійна корова» головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії «дика кішка», що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на «зірок» при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії «собаки», що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії «диких кішок» у «зірки», а потім і в «дійні корови» (на рис. 3.3 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу «дійних корів» для підтримки «зірок» і подальшої розробки «диких кішок».

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.