Финансовый менеджмент: сущность, формы его проявления, цели и задачи

Квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает: - увеличение степени удовлетворенности потребителей продукцией и услугами; - улучшение имиджа и репутации предприятия; - повышение производительности труда; - увеличение прибыли; - повышение качества и конкурентоспособности продукции; - обеспечение экономической устойчивости предприятия и рационального использования всех ресурсов; - повышение качества управленческих решений; - внедрение новейших технических и технологических разработок.

3. Стандартизация в современных российских условиях

Стандартизация является одним из важнейших элементов современного механизма управления качеством продукции (работ, услуг). По определению международной организации по стандартизации (ИСО), стандартизация - установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности. Нормативные документы по стандартизации, действующие в Российской Федерации, подразделяются на следующие основные категории: 1) государственные стандарты РФ - ГОСТ Р Введенная в действие с 1 января 1993 г. государственная система стандартизации (ГСС) регламентирует процессы построения, изложения и распространения стандартов в Российской Федерации и включает пять основополагающих стандартов: - ГОСТ Р 1.0-92 Гос-ая система станд-ии РФ Основные положения; - ГОСТ Р 1.2-92 Гос-ая система станд-ии РФ Порядок разработки государственных стандартов; - ГОСТ Р 1.3-92 Гос-ая система РФ. Порядок согласования, утверждения и регистрации технических условий; - ГОСТ Р 1.4-92 Гос-ая система РФ. Стандарты предприятия. Общие положения; - ГОСТ Р 1.5-92 Гос-ая система РФ. Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию стандартов; 2) общероссийские классификаторы технико-экономической информации - ОКТЭИ; 3) межотраслевые стандарты РФ - ГОСТ. 4) отраслевые стандарты - ОСТ (ЕСКД - единая система конструкторской документации, ЕСТД - единая система технологических документации, ЕСТПП - единая система технологической подготовки производства); 5) технические условия - ТУ -это нормативно-технический документ, устанавливающий комплекс технической документации и требований на соотв-ю продукцию. Они регламентируют взаимоотношения изготовителей и потребителей в вопросах о качестве изделий при их изготовлении, контроле, приёмке и поставки; 6) стандарты предприятий и объединений предприятий - СТП. 7) стандарты научно-технических и инженерных обществ - СТО.

4. Организация и внедрение системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2008

Внедрение системы качества представляет собой комплекс работ, который затрагивает различные аспекты деятельности организации и ее подсистемы - подсистему стратегического управления, производственную подсистему, подсистему логистики, управление персоналом, внутренние коммуникации, документооборот и др. В связи с этим, внедрение системы качества является достаточно трудной, длительной и трудоемкой задачей. Решение этой задачи, как правило, происходит в несколько этапов, основные из которых следующие:

-- Первый этап - анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала.

-- Второй этап - разработка документации и изменение работы сотрудников.

-- Третий этап - проведение внутреннего аудита системы качества.

Каждый из этих этапов состоит из определенного, достаточно большого набора работ. Наиболее сложным и трудоемким этапом является второй этап работ, а вот наиболее критическим для всего проекта внедрения СМК является первый.

В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).

Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.

Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).

ИСО 9001:2008 устанавливает требования к системам менеджмента качества и является единственным стандартом, в соответствии с которым может быть проведена сертификация (хотя это не является обязательным требованием). Он может быть использован любой организацией, большой или маленькой, вне зависимости от сферы деятельности. ИСО 9001:2008 внедрен в более одного миллиона компаниях и организациях более чем в 170 странах мира.

Основой стандарта является ряд принципов менеджмента качества, в том числе большое внимание уделено потребителю, мотивации и вовлеченности высшего руководства, процессному подходу и постоянному совершенствованию. Использование ИСО 9001:2008 гарантирует, что потребители получат продукцию и услуги стабильно хорошего качества, что в свою очередь, принесет много преимуществ бизнесу.

Проверка работоспособности системы является важной частью стандарта ИСО 9001:2008. Организации должны проводить внутренние аудиты для проверки работы системы менеджмента качества. Организация может принять решение пригласить независимый орган по сертификации для проверки, что не противоречит требованиям стандарта. В качестве альтернативы, она может предложить своим клиентам самим провести аудит системы качества.



5. Сертификация систем менеджмента качества

Сертификат соответствия на систему управления качеством выдается сроком до пяти лет.

Цель сертификации системы управления качеством: подтверждение соответствия системы управления качеством требованиям ГСТУ ISO 9001-2001 (IDT ISO 9001:2000) при разработке, проектировании, производстве продукции или предоставлении услуг. Сертификация системы управления качеством производства проводится по инициативе заявителя на основании заявки на сертификацию системы качества производства. В этом случае сертификация продукции не проводится, проводится проверка только систем управления качеством (возможна также сертификация интегрированных систем управления, включая системы управления охраной труда, системы управления охраной окружающей среды). Вместе с заявкой заявитель также подает пакет документов и заполненную опросную анкету с начальными данными для проведения предварительной оценки системы управления качеством, проверки и оценки состояния производства предприятия - заявителя.



Стратегический менеджмент

1. Стратегический менеджмент. Школы и модели стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это такой менеджмент, стратегия которого основана на принятии управленческих решений, ориентированных на учет внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия, на рынок, на успех в конкурентной борьбе. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловлена интеграционными процессами, быстроизменяющейся внешней средой, процессами глобализации бизнеса. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: в каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения? В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие напредприятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К стратегическим решениям относят: - реконструкцию предприятия; - внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); Основная задача стратегического менеджмента - приведение существующего потенциала организации в соответствие с требованиями внешней среды для обеспечения конкурентоспособности организации. Структура системы включает 5 блоков (задач): - анализ; -миссия, цель; -выбор стратегии; -реализация стратегии; -контроль, анализ и оценка стратегии. Цели и задачи стратегического менеджмента

Цель стратегического менеджмента сводится к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени. Основные задачи стратегического менеджмента: распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации; осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели; определение наиболее перспективных направлений развития организации. Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности.4. Разработка и реализация стратегии. 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Школы и модели стратегического менеджмента 1) школа дизайна 2) школа планирования;3) школа позиционирования; 4) школа предпринимательства; 5) когнитивная школа; 6) школа обучения;7) школа власти; 8) школа организационной культуры; 9) школа внешней среды; 10) школа конфигурации.

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер -- их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представителишколы дизайна, доминировавшей в 1960-е гг. (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники школы позиционирования, заявившей о себе в 1980-е гг., сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Свое название эта школа получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы (после когнитивной) пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде.

Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими школой конфигурации, представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих -- процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Модель Гарвардской школы бизнеса. Основные авторы - К. Эндрюс и К. Хринстенсен. Реализует проектный подход. Использует SWOT- анализ. Содержит следующие действия: 1а. Оценка внешней деловой окружающей среда. 1б. Выявление возможностей и угроз 1в. Ключевые факторы успеха 2а. Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей). 2б. Выявление сильных и слабых сторон. 2в. Отличительные способности к развитию 3. Формулирование стратегии 4. Оценка и выбор стратегии (в ограничениях социальной ответственности и ценностей высшего руководства - этических норм) 5. Реализация стратегии. Методологические принципы Гарвардской модели. 1.Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. 2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. 3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. 4.Стратегии должны быть уникальными. 5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. 6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчать деятельность предприятия, должна быть понятна и воспринята работниками предприятия. 7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема.

Модель И. Ансоффа

В отличие от Гарвардской модели, модель Ансофа использует понятие формализованных целей и представима в виде алгоритма. (Один из вариантов содержит 57 блоков). Укрупненная модель содержит: Анализ внешних сигналов - Цели - Оценка ресурсного потенциала - Оценка внешней среды ; - Структура, обеспечивающая синергию - Разработка стратегического плана, содержащего - Стратегию «продукт/рынок» - н.п. диверсификации и/или расширения рынка. - Финансовую стратегию - Административную стратегию - Стратегический бюджет - Цели. Известна также модель Стейнера, являющаяся развитием Гарвардской модели.

2. Общая экономическая стратегия. Пирамида стратегий

Стратегия - это совокупность правил и примеров, обеспечивающих достижение основных (главных) целей развития системы (экономического субъекта).

Экономическая стратегия - это: А) разработка правил и примеров, обеспечивающих экономически эффективное достижение стратегических целей; Б) разработка системы стимулирования к достижению стратегических целей. Экономическая стратегия должна обеспечивать эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных (по уровню и равнозначности) по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Согласование и координация по времени и ресурсам локальных стратегических целей позволит достичь глобальных целей экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы. Пирамида стратегий.

Согласно подходу Томпсена-Стрикленда, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

Стратегия корпоративного уровня

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации

Стратегия бизнес-единицы

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности - для каждого бизнеса - компании). Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса.

Функциональная стратегия

Содержит управленческий план действий для функциональных областей - исследований и разработок, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, распределения, финансов, человеческих ресурсов и т.д.; бизнесу требуется столько функциональных стратегий, сколько он содержит функциональных областей.

Операционные стратегии

Более узкие стратегии для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала.



3. Стратегический анализ, формирование стратегических целей

Основная цель стратегического анализа -- оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия- определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации.

б. Анализ внешней обстановки- Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации.

Микросреда -- это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию.

в. Анализ внутренних ресурсов- Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (производство, сбыт, кадры, финансы и т.п

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.

Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Философия фирмы включает в себя видение образа будущего, формирование миссии орг-ции, стр-ры ее целей, разработку стр-гии поведения и направлений развития.

видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое м/б достигнуто при самых благоприятных условиях.

Видение определяет миссию орг-ции - то, что орг-ция собирается делать и чем она хочет стать, т.е., определение ее предназначение.

Под целями понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов той или иной стратегии.

Основными группами лиц, целепологание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

В качестве критериев качества целей обычно используются такие показатели, как: конкретность, напряженность и достижимость, измеримость, сопоставимость, гибкая возможность корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые, в свою очередь, являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

Процедура разработки целей орг-ции заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целепологания, цели формируются с учетом базовых и статегических критериев.

4. Стратегическое управление. Стратегическая ориентация фирмы в условиях рынка. Оценка конкурентного статуса в выбранном сегменте рынка.

Стратегическое управление - это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени - решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

2. развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик.

3. потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом.

4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

- гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

- осуществление своевременных изменений в организации;

- опора на человеческий потенциал;

- ориентация на потребителя;

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Основные особенности стратегической ориентации состоят в следующем:

-- Влияние одной доминантной функции заменяется балансом функциональных влияний.

-- Происходит изменение стиля власти от руководства доминантной функцией к общему управлению.

-- Основным критерием принятия решений больше не является оптимизация функционирования ключевой функции, а только оптимизация доходов на инвестированный фирмой капитал.

Ориентация фирмы

Производство

Себестоимость и цена

Цена -- надежность -- срок службы -- неиндивидуализированный (массовый) продукт

Маркетинг

Объем продаж

Дифференцированная реакция на желания -- потребности -- покупательную способность -- социальные устремления

НИОКР (ориентация на продукт)

Непрерывное усовершенствование продукта

Соотношение затрат к эффективности -- все большее усовершенствование продукта

НИОКР (ориентация на технологию)

Продукт, включающий в себя передовую технологию

Передовая технология -- современное производство

Общее управление (ориентация на прибыльность)

Доходы на вложенный капитал

Способность реагировать на потребности;

Передовое производство с высоким соотношением эффективности и себестоимости;

Понимание момента, когда надо покинуть рынок;

Конкурентный статус фирмы -- показатель, характеризующий позицию фирмы в конкуренции. Определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии.

Чтобы обезопасить себя в будущем, каждая фирма должна представить себе будущую среду во всей ее сложности и динамике и разработать различные варианты своей ответной реакции.

5. Выбор сферы предпринимательства (СХЗ). Параметры оценки привлекательности сегмента рынка

Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. В дополнение к этой концепции предложена идея стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования (рис. 2.6). Верхняя часть рис. 2.6 показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. После выбора СЗХ, компания должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Концепции СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что важно для принятия эффективных стратегических решений.

Рис. Соотношение понятий СЗХ и СХЦ

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

- перспективы роста, которые выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса;

- перспективы рентабельности;

- уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

- главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

В оценке сегментов рынка учитываются два фактора:

1) общая их привлекательность,

2) цели и ресурсы осваивающей его компании.

Во-первых, определяется степень притягательности потенциального сегмента: его размер, темпы роста, прибыльность, возможность экономии от расширения масштабов производства, степень риска.

Во-вторых, фирма должна убедиться в целесообразности связанных с данным сегментом инвестиций (их соответствие поставленным целям и располагаемым ресурсам). Некоторые привлекательные сегменты отвергаются по той причине, что работа с ними не отвечает долгосрочным целям компании или же потому, что поставщик не обладает компетенцией, необходимой для создания более высокой в сравнении с конкурентами ценности.

Решение о том, на какой из выделенных сегментов следует нацелиться, является очень ответственным, выбор не того сегмента (сегментов) может обернуться для компании напрасной тратой денег и лишит внимания нужные сегменты.

Умение оценивать сегменты имеет для специалистов принципиальное значение.

1. Прежде всего, необходимо определить критерии для оценки привлекательности сегментов. Это могут быть такие параметры развития рынка, как его размер и потенциал роста; параметры интенсивности конкуренции -- число конкурентов и легкость проникновения на рынок; параметры доступности рынка -- доступ к каналам распространения и соответствие рынка ресурсам компании. Подобный анализ покажет, какие сегменты наиболее привлекательны по тем или иным параметрам.

2. Специалист должен определить критерии выделения сегментов, не подходящих для компании, т. е. таких, к которым ей запрещают обращаться закон или морально-этические нормы. Чтобы исключить определенные сегменты, некоторые компании просчитывают потенциально высокие риски, например в виде надвигающихся политических беспорядков.

3. Следующий шаг -- это оценка вероятных объемов продаж и величины прибыли от оставшихся сегментов и использование этих цифр, наряду с критериями привлекательности, для ранжирования сегментов. Некоторые специалисты определяют порядок ранжирования, начисляя баллы каждому сегменту и отдавая приоритет сегментам с наивысшими баллами (если стратегией или миссией компании не предусмотрен иной метод).

6. Стратегический маркетинг. Концепции, задачи, методы и модели исследования

Стратегимческий маркетинг -- активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Задача стратегического маркетинга

Уточнение миссии компании,

Определение целей,

Разработка стратегии развития,

Обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Мероприятия стратегического маркетинга находят свое концептуальное выражение в маркетинговой стратегии, которая помогает компании ответить на целый ряд вопросов.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. В целом маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления. Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта.

Под маркетинговыми исследованиями понимают систему планирования, сбора и анализа информации, необходимых для решения маркетинговых проблем.

Наиболее широко используемыми методами проведения маркетинговых исследований являются:

- методы анализа документов;

- методы опроса потребителей;

- экспертные оценки;

- экономико-математические методы

7. Стратегии маркетинга (продуктово-товарная стратегия, реклама, ценовые стратегии)

Стратегии маркетинга - Набор приоритетов стратегического характера, используемых фирмой для достижения ее главных целей рыночной деятельности.

Различают стратегии: продуктовые; ценовые; стимулирования сбыта, продвижения товаров. Наиболее общими являются стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка (новый, существуюший) и товара (новый, существующий). В этой связи выделяют стратегии: глубокого проникновения на рынок (существующий рынок, существующий товар); развития рынка (новый рынок, существующий товар); развития товара (существующий рынок, новый товар); диверсификации (новый рынок и новый товар)

Маркетинговая стратегия - включает полный маркетинговый набор и выбор целевых рынков, использование конкурентного преимущества, например: изменение позиции продукта за счет перевода его в категорию более дорогих и современных, соответствующее ценообразование и дистрибьюцию по эксклюзивным магазинам розничной торговли и поддержку при помощи хорошо подготовленной и системно реализуемой кампании.

Продуктовая стратегия - определяет решение о разработке продукции, например: расширить ассортимент или наоборот сузить его, сфокусироваться на оптимизации продукции, воспользоваться технологиями миниатюризации и так далее.

Продуктовая стратегия является важнейшим элементом планирования комплекса маркетинга, так как именно она определяет оптимальные инструменты воздействия на новую услугу, жизненный цикл услуги, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности. Ценовая стратегия помогает определить истинную цену товара (услуги), выявить факторы, влияющие на изменение цены, выработать стратегию смены ценообразования. Эта стратегия не дает банкиру прогадать в определении цены, а также завысить ее, что в обоих случаях могло бы привести к банкротству. Конечно, по мере развития рыночных отношений роль цены как основы покупательского поведения снижается, она все больше уступает место неценовым факторам: репутация банка, сервису, рекламе и т.д. Однако в России методы ценовой конкуренции не исчерпали себя, манипулирование ценами по-прежнему является важным средством конкурентной борьбы за клиентов, самым старым и самым простым с точки зрения технического исполнения.

Ценовые стратегии в маркетинге

1. По уровню цен на новые товары:

* стратегия снятия сливок

* стратегия цены проникновения

* стратегия среднерыночных цен

2. По степени изменения цены

* стратегия стабильных цен

* стратегия скользящей падающей цены или исчерпания

* стратегия роста проникающей цены

3. По отношению к конкурентам:

* стратегия преимущественной цены

* стратегия следования за конкурентом

4. По принципу товарной и покупательской дифференциации:

* стратегия дифференциации цен на взаимосвязанные товары

* стратегия ценовых линий

* стратегия ценовой дискриминации

Стратегия ценообразования - определяет цены и ценовые структуры, например: адаптирует стратегию ценообразования с надбавкой («снятие сливок» с рынка) вместо стратегии снижения цен (проникновение на рынок).

Рекламная стратегия - определяет сообщение или последовательность сообщений, которые должны быть доведены до целевой аудитории через оптимальный для нее набор медийных средств, например: реклама в печати или на телевидении. Обратите внимание, что в идеале рекламной стратегией должна управлять коммуникационная стратегия.

8. Стратегия внешнеэкономической деятельности (глобальная стратегия)

Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг, определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства [9]. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня экспортируемых товаров и т.д. Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:

- перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах;

- осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;

- создание международного концерна, включающего определенное количество предприятий, расположенных в разных странах

- создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;

- перемещение капитала из стран, где высокие налоги, в страны с относительно низкими налоговыми ставками;

- использование особого вида аренды -- лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Несмотря на имеющееся сходство стратегии внешнеэкономической деятельности и глобальной стратегии, между ними есть значительные отличия. Прежде всего глобальная стратегия основана на стандартизации реализуемой продукции, а стратегия внешнеэкономической деятельности может быть (помимо стандартизации) основана и на реализации уникальной продукции, произведенной в процессе единичного, не серийного и не массового производства (картины, скульптуры, продукция народного творчества и т.д.).

Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать как экспортные, так и импортные операции, а глобальная стратегия - в основном экспортные. Наконец, стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых стандартизованных товаров, а результатом стратегии внешнеэкономической деятельности, помимо этого, может быть и реализация дорогих дифференцированных продуктов. Другими словами, стратегия внешнеэкономической деятельности - это более широкое понятие, чем глобальная стратегии



9. Стратегическое планирование. Основные этапы и периоды стратегического планирования. Система показателей и критериев оценки этапов стратегического планирования

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Стратегическое планирование -- это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента.

В основе стратегического планирования лежит:

1. Решение текущих стратегических проблем организации.2. Построение цикла стратегического планирования.3. Формирование стратегического мышления топ-менеджмента.

4. Обучение и внедрение современных методов стратегического анализа и планирования.

Объект стратегического планирования -- деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Разработка деловой стратегии фирмы. Технологическая модель, правила разработки деловой стратегии.

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии.

Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca. Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe.

Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

- peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

- paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

- oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

- peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx: peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy; paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв; нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя: cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax); cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть; кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй. Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии включaeт: oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии; кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй; фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти. Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

10. Бизнес-планирование как новая форма внутрифирменного планирования. Структура бизнес-плана. Основные виды бизнес-планов

Под стратегическим бизнес-планированием следует понимать определение основных установок по формированию и исполнению намечаемого бизнес-проекта. Основным документом является здесь стратегический бизнес-план. Документальную основу оперативного бизнес-планирования составляет бизнес-план текущего функционирования предпринимательской фирмы, под которым обычно понимают краткий план деятельности данной фирмы, включающий планы создания продукции, подготовки производства, сбыта и движения финансовых ресурсов фирмы, направленные на формирование и исполнения оперативного бизнес- проекта. Для эффективного управления фирмой в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры, для моделирования своей деятельности руководство всякой компании обязано использовать стратегию и тактику применения бизнес-проектов. В этих целях менеджмент компании должен предусматривать возможности объединения ресурсов под достижение целей, содержащихся в бизнес-проектах, и бизнес-планирования (стратегического и оперативного) деятельности, направленной на формирование и исполнение бизнес- проектов.

Бизнес - план выполняет ряд функций- может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;- может выполнять функцию планирования;- помогает оценивать и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия;- необходим для привлечения денежных средств;- необходим для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее - в годовом разрезе.

В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана: она может быть различной в зависимости от выполняемой функции - одна для начинающего предпринимателя и другая для действующего предприятия.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме)

2. Виды товаров (услуг)

3. Рынки сбыта товаров (услуг)

4. Конкуренция на рынках сбыта

5. План маркетинга

6. План производства

7. Организационный план

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы

9. Оценка риска и страхование

10. Финансовый план

11. Стратегия финансирования.

В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков бизнес-плана приводятся и другие разделы, в частности, инвестиционный план.

Основные типы и виды бизнес-планов:

? по целям планирования принято выделять бизнес-планы: для выработки стратегии и тактики ведения предпринимательской деятельности, для получения внешнего финансирования.

? по объему конечного документа принято выделять бизнес-планы: развернутые и сжатые.

? по объекту планирования принято выделять бизнес-планы, направленные на планирование деятельности: группы компаний, компании, филиала, представительства, отдела, рабочей группы, проекта.

? по временным рамкам планирования принято выделять бизнес-планы: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

11. Стратегии конкурентной борьбы, формирование конкурентных преимуществ фирмы

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Стратегия предприятия - интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ. По сути и содержанию - это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Экономисты выделяют следующие основные стратегии конкурентной борьбы, которые применяют фирмы

1. Стратегия минимизации издержек

Заключается в том, что организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж, по сравнению с конкурентами. У такой организации появляется возможность завоевать значительную долю рынка, за счет большей рентабельности, и как следствие более низких цен на производимые товары.

Основной слабостью стратегии является ее ориентированность на производство определенного товара т.е. не достаточный уровень дифференциации продукции и услуг. Это происходит потому, что максимальный эффекта масштаба достигаются при значительных объемах производства. Другими словами, наличие сильно диверсифицированного ассортимента производимых товаров не всегда дает возможность достичь минимальных издержек, при производстве каждого товара по отдельности. Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

2. Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации подразумевает изготовление продукции функционально не сильно отличающийся друг от друга. А широта ассортимента достигается за счет незначительных изменений в цвете, форме, технических характеристиках и т.д. Это позволяет фирме обслуживать большее число потребителей, за счет предоставления покупателем возможности широкого выбора и как следствие, более полного удовлетворения их потребностей.

Применять стратегию дифференциации стоит в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Именно в таких условиях она имеет набольшие шансы на успех. Основной слабостью данной стратеги являются возникающие сложности при реализации товаров, так как они связаны с высокими затратами на неценовую конкуренцию (рекламу, создание имиджа, борьбу с товарами-имитаторами и т.д.).

3. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке и получение прибыли за счет полного удовлетворения потребностей данной ниши.

4. Стратегия инновации

Данная стратегия подразумевает приобретение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новыми способами. Предприятия, применяющие стратегию инноваций, должны существенно увеличивать затраты на НИОКР (научно-исследовательскую деятельность и опытно-конструкторские разработки) для разработки радикально новых материалов, товаров, технологий в различных сферах деятельности предприятий и общества. В результате внедрения продуктов НИОКР предприятия могут получить возможность повысить прибыль в десятки раз, за счет повышения рентабельности продаж или создания нового сегмента, или даже нового рынка потребителей.

5. Стратегия оперативного реагирования

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

небольшое количество товаров-заменителей;

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

6. Стратегия открытого столкновения

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

7. Стратегия последовательного захвата

Цель этой стратегии -- получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

8. Стратегия набегов Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать над нанесением удара в другом месте.