Чтобы сохранить производство, необходимы довольно весомые объемы по исполнению заказов. В кризисный период, для выхода из тяжелой экономической ситуации оно использует даже мелкие заказы. Предприятие начало изготовление агрегатов для сельскохозяйственных работ, что также позволит ему выжить в сложное время. В июне текущего года завод выполнил первый заказ на сумму 99 тыс. руб. по изготовлению мелких деталей сельскохоз. агрегатов - несущих балок, рукавов высокого давления и многого др. В связи с этим, предприятию необходимо запланировать мероприятия по организации каналов сбыта услуги упрочнения стальных изделий, а также мероприятия по стимулированию сбыта с включением в себя список мероприятий, календарный план, анализируя суммарные затраты производственных ресурсов.

Сбытовое подразделение завода в настоящее время претерпевает существенные изменения. Отсутствует плановое распределение продукции завода по заказ-нарядам, поэтому сложно искать новых потребителей. Это не просто сделать в условиях неритмичного производства.

Приступая к разработке стратегии сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции менеджмента и маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Проведем анализ исполнения заказов по данным рис. 3.1.

Рис. 3.1. Динамика исполнения заказов

Значение показателя заказов напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту должен быть организован оперативный учет причин отказа потребителей продукции завода от заключения договоров. Как видно из рис. 3.1 в 2011 г. значение показателя сократилось примерно на 7%, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики. В этой связи ОАО «АОМЗ» должен предпринять меры по улучшению данного показателя.

Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей. Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора.

Эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и др.), обобщаются и передаются руководителям завода и его структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. По каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к незаключению договора поставки, фиксируется упущенная выгода.

Опыт внедрения периодических отчетов позволит заводу повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам психологически быстрее, чем предложения службы маркетинга.

Сбыт необходимо рассматривать как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи ее потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате.

Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для заключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности завода могут служить Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивными продавцами всей выпускаемой заводом продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самого завода. ТД не имеет при этом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которые только заключали договора с потребителями. Служба маркетинга может быть переведена в ТД. Такое разделение производства и сбыта может быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации, и предоставляет руководству завода больше возможностей для маневра на рынке и в сфере планирования.

Заводу необходимо обеспечивать свою современную рыночную устойчивость предприятия, конкурентоспособности продукции, используя маркетинговые исследования рынка Хакасии и юга Красноярского края по разработанной автором анкете (Приложение 1). Необходима реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса потребителей (проведение анализа цен на продукцию конкурентов).

Необходимо использовать способы стимулирования покупки за счёт цены, а именно:

- понижение цен на продукцию в том случае, если издержки завода на данный вид продукции сокращаются;

- особая покупка - отдельный вид продукции маркированы отметкой «особая покупка», при этом либо на товар делается скидка, либо большее количество продукции продукта продаётся по прежней цене;

Необходима разработка с целью максимизации притока денежных средств завода путем применения широкого разнообразия моделей договоров с посредниками с гибкими условиями формы оплаты и ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Необходима разработка системы скидок, которая будет способствовать защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме. Для того, чтобы определить, следует ли покупателю предоставлять скидку за авансовые выплаты остатков на счетах, руководству следует сравнить доход от средств, получаемых в результате ускоренных платежей, с суммой скидки.

Нужно создавать в целях эффективного управления материальными потоками надежной системы товародвижения за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов.

Расширение сбытовой сети в регионах.

Использование посредников в сфере обращения выгодно для завода-производителя. Необходимо расширить сбытовую сеть в таких крупных населенных пунктах республики, как г. Саяногорск и п. Аскиз. Считаю необходимым:

1. Заключение договоров с ключевыми крупно-оптовыми клиентами (региональными дистрибьюторами), имеющими обширные клиентские базы как региональные, так и городские, работающие с магазинами города. Требования по цене: базовая цена со склада должна быть равной для всех клиентов; доставка в магазины «стоит» 5-7%. Требования по товару: наличие в достаточном для заполнения собственных каналов количестве товара; конкретный ассортимент по специализации.

2. Заключение договоров с крупно-оптовыми клиентами - иногородними предприятиями, которые имеют свои небольшие сети. Требования по цене: скидка с учетом транспортных затрат должна быть больше или равна скидке предприятия. Возможность торговать со склада по цене производства плюс транспортные расходы. Требования по товару: широкий ассортимент.

3. Опт со склада - небольшие городские оптовики, торгующие в собственных магазинах или точках. Требования по цене: цены предприятия. Требования по товару: широкий ассортимент.

4. Заключение договоров с розничными городскими розничные торговыми точками. Требования по цене: ярко не выражены. Требования по товару: широкий ассортимент.

Проведение коммуникационных мероприятий.

Для реализации стратегии втягивания, которая используется на предприятии, требуются большие финансовые ресурсы. Средства необходимы в первую очередь на оплату имиджевых рекламных кампаний, поэтому они представляют собой постоянные накладные расходы. ОАО «АОМЗ» необходимо постоянно продвигать продукцию на рынок. Одним из главных составляющих политики коммуникации является реклама - одно из наиболее эффективных мероприятий, направленных на стимулирование спроса. Для этого основную часть коммуникационного бюджета производитель должен тратить на рекламу в средствах массовой информации, стимулирование потребителей и прямой маркетинг, направленный на завоевание предпочтений конечного потребителя. Если такая политика окажется успешной, производитель сможет оказывать влияние на участников канала сбыта, побуждая их реализовывать пользующийся спросом товар. Ключевая цель стратегии втягивания, таким образом, состоит в нейтрализации рыночной силы посредника, способного заблокировать доступ к рынку. Однако реклама является весьма дорогостоящим мероприятием, поэтому необходимо провести анализ того, насколько эти расходы будут оправданы.

В целях поддержания стабильности развития производства ОАО «АОМЗ», возможно:

- размещение наружной рекламы - щитовая реклама с фирменным обозначением завода, адресом нахождения, расположив их вдоль оживленных автотрасс и в местах скопления людей;

- размещение информации о продукции на телевидении, например, в программе «К микрофону» ГТРК республики Хакасия, где возможно проведение беседы в форме «вопрос-ответ», при которой телезритель получит о продукции завода больше информации;

- создание собственного сайта в сети Интернет, с описанием продукции завода, материалов и сплавов, из которых изготавливаются металлически изделия;

- размещение ежегодных и ежеквартальных отчетов, говорящих о финансовых и качественных характеристиках продукции завода;

- проведение анкетирования потребителей по прилагаемой анкете.

Не стоит забывать о такой важной составляющей коммуникационной политики, как Связи с общественностью. Она подразумевает установление доброжелательных отношений с широкой общественностью, т.е. это - участие в конференциях, круглых столах, выставках и ярмарках, благотворительная деятельность. ОАО «АОМЗ» необходимо продолжать активно осваивать рынки сбыта, увеличивая продажу своей продукции, продавая потенциальным клиентам весь спектр своей продукции, этим самым, увеличивая получение прибыли, выполняя задачи удержания рыночной доли. Необходимо регулярно проводить комплекс планово-управленческих решений по маркетингу, который будет направлен на эффективность рыночного участия завода.

Заключение