Таблица 2.17 Аналитический отчет о движении денежных средств ООО «РПАТП - 4» в 2005 году (прямой метод), тыс. руб.

№ строки	Показатели	Приток денежных средств	Отток денежных средств
1	2	3	4
Денежные потоки по текущей деятельности
1	Основные виды притоков денежных средств	5 698,00
2	Основные виды оттоков денежных средств		-6 695,00
3	Налоговые платежи		-166,00
4	Величина валового денежного потока (ВДП) по текущей деятельности	5 698,00	-6 861,00
5	Величина чистого денежного потока (ВДП) по текущей деятельности		-1 163,00
Денежные потоки по инвестиционной деятельности
6	Внутренние источники денежных средств	3,00
7	Внутреннее использование денежных средств		-15,00
8	Величина валового денежного потока (ВДП) по инвестиционной деятельности	3,00	-15,00
9	Величина чистого денежного потока (ВДП) по инвестиционной деятельности		-12,00
10	Суммарный чистый денежный поток по текущей и инвестиционной деятельности (FCF)		-1 175,00
Денежные потоки по финансовой деятельности
11	Внешнее использование денежных средств (уменьшение величины заемного капитала)		-20,00
12	Излишек / дефицит денежных средств
13	Величина валового денежного потока (ВДП) по финансовой деятельности	0,00	-20,00
14	Величина чистого денежного потока (ВДП) по финансовой деятельности		-20,00
Денежные потоки в целом по предприятию
15	Величина валового денежного потока по всем видам деятельности	5 701,00	-6 896,00
16	Величина чистого денежного потока по всем видам деятельности		-1 195,00
17	Денежные средства на начало периода	1 720,00
18	Денежные средства на конец периода	525,00

Данные Таблицы 2.17 свидетельствуют о том, что уменьшение за год денежных средств на 1 195 тыс. руб. произошло за счет отрицательного денежного потока по всем видам деятельности - на сумму 1 163 тыс. руб. от текущей деятельности, на 12 тыс. руб. от инвестиционной деятельности и 20 тыс. руб. от финансовой деятельности.

Таким образом, данное предприятие за счет чистых денежных потоков не может обеспечить будущие выплаты по основной деятельности (прежде всего для пополнения оборотных средств). У предприятия отсутствует возможность самофинансирования, а необходимые финансовые затраты могут компенсироваться за счет сокращения оборотных средств и источников внешнего финансирования.

Проведенный анализ позволяет оценить, с одной стороны, способность организации создавать денежные средства и их эквиваленты, с другой стороны - ее потребности в их использовании.

Для повышения обоснованности оценки реальной платежеспособности предприятия дополним анализ следующими коэффициентами на основе проведенного расчета.

1. Коэффициент платежеспособности определим по формуле:

Ксп = (ДСнп+Приток ДС за период)/Отток ДС за период,(2.3)

где ДСнп - величина денежных средств на начало периода.

Кпс = (1720+5701)/6896 = 1,076

Данный коэффициент дает возможность определить, сможет ли предприятие за определенный период выплаты за счет остатка денежных средств на счетах, в кассе и их притоков за тот же период. Это означает, что у предприятия пока еще есть средства на покрытие денежных затрат (пока Кпс больше 1), но у него нет возможности повысить платежи даже на 1%.

2. Длительность самофинансирования. Определяется по формуле:

Дсф = (ДС + Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Среднедневной расход ДС

Среднедневной расход ДС = (Себестоимость продаж + Коммерческие расходы + Управленческие расходы - Амортизация) / n,

где n = 360 дней, если период равен 1 году.

Длительность самофинансирования = ((1720+525)/2+(42+39)/2)*360 / (6105+579) = 62,64 дня.

Проведенный анализ свидетельствуют о том, что предприятие сможет бесперебойно осуществлять текущую деятельность за счет поступление денежных средств за ранее оказанные услуги в течение 62 ,64 дня, что является недопустимым уровнем для нормально развивающегося предприятия.

Глава 3. Основные направления оптимизации оборотных средств ООО «РПАТП - 4»

3.1 Существующие подходы к управлению оборотными средствами

Среди факторов, влияющих на принципы, которые предприятие может применять для управления оборотными активами, можно выделить следующие:

- сфера деятельности;

- стадия развития;

- условия работы с контрагентами;

- инфляция;

- сезонные колебания спроса;

- конкуренция.

Все эти факторы будут учитываться нами при формировании политики управления оборотными средствами и разработке мероприятий по их оптимизации.

Решение о политике управления оборотными активами предприятия вырабатывается совместно руководителями подразделений и утверждается директором.

От того, какая политика будет реализовываться по каждой из категорий активов (запасы, дебиторская задолженность, денежные средства), будут зависеть сроки и объемы продукции, предоставляемой в рассрочку, размер минимально допустимого остатка запасов и т. д.

Выделим три основных подхода к управлению оборотными активами предприятия: консервативный, умеренный и агрессивный.

Основные принципы каждого из перечисленных подходов представлены в Таблице. 3.1.

Таблица 3.1 Подходы к управлению оборотными активами

Подход	Реализация на практике	Соотношение доходности и риска
Запасы
Консервативный	Формирование завышенного объема страховых и резервных запасов на случай перебоев с поставками и прочих форс-мажорных обстоятельств	Большие потери на хранении запасов и отвлечении средств из оборота, как следствие, - снижение доходности. Уровень риска остановки производства - минимальный
Умеренный	Формирование резервов на случай типовых сбоев	Средняя доходность. Средний риск
Агрессивный	Минимум запасов, поставки «точно в срок»	Максимальная доходность, но малейшие сбои грозят остановкой (задержкой) производства
Дебиторская задолженность
Консервативный	Жесткая политика предоставления кредита и инкассации задолженности, минимальная отсрочка платежа, работа только с надежными клиентами	Минимальные потери от образования безнадежной задолженности и задержки оплаты, но уровень продаж и конкурентоспособность невелики
Умеренный	Предоставление среднерыночных (стандартных) условий поставки и оплаты	Средняя доходность. Средний риск
Агрессивный	Большая отсрочка, гибкая политика кредитования	Большой объем продаж по ценам выше среднерыночных, но также высока вероятность появления просроченной дебиторской задолженности
Денежные средства
Консервативный	Хранение большого страхового остатка денежных средств на счетах	Возможность вовремя совершать планируемые платежи даже при временных проблемах с инкассацией может привести к их обесценению
Умеренный	Формирование сравнительно небольших страховых резервов, инвестирование только в самые надежные ценные бумаги	Средняя доходность. Средний риск
Агрессивный	Хранение минимального остатка денежных средств, вложение свободных денежных средств в высоколиквидные ценные бумаги	Предприятие рискует не расплатиться по срочным обязательствам или понести потери из-за привлечения незапланированного краткосрочного финансирования

Как видно из Таблицы 3.1, по каждому виду оборотных средств может быть предложен различный подход к управлению.

Нами будут предложены мероприятия по всем 3 видам оборотных активов, поэтому предлагается выбрать следующие подходы к их управлению:

- для управления производственными запасами выбираем агрессивный подход, проведем инвентаризацию существующих запасов, выделим необходимый их минимум. Это позволит нам повысить выручку предприятия от реализации залежалых неликвидных запасов и принесет максимальную доходность, в противном случае предприятию грозит банкротство;

- для управления дебиторской задолженностью выберем консервативный подход. Это будет жесткая политика предоставления кредита и инкассации задолженности, минимальная отсрочка платежа, работа только с надежными клиентами. Этот подход экономически оправдан, что подтверждается наличием таких факторов, влияющих на принципы управления оборотными активами, как специфика деятельности предприятия - автотранспортные перевозки, отсутствие конкуренции в области перевозок, возможность диктовать условия работы контрагентам. В итоге будут получены минимальные потери от образования безнадежной задолженности и задержки оплаты, а уровень продаж может измениться крайне незначительно;

- для управления денежными средствами выберем консервативный подход, что позволит нам использовать этот страховой запас на текущие нужды предприятия.

Обобщая вышеизложенное, еще раз отметим, что нами представлены возможные варианты дальнейшей стратегии развития автотранспортного предприятия ООО «РПАТП - 4» - консервативный, умеренный и агрессивный, а также показывается, на что направлена каждая из стратегий применительно к конкретной составляющей оборотных активов - запасам, дебиторской задолженности и денежным средствам. Показано, какими будут доходность и риски при внедрении одной из имеющихся стратегий (все это рассмотрено в Таблице 3.1). В результате нами были сформулированы выводы о том, какая именно стратегия и почему будет применяться на данном предприятии к каждому из видов оборотных активов и почему.

3.2 Разработка мероприятий по оптимизации управления оборотными средствами ООО «РПАТП - 4»

1. Организация управления запасами.

Результаты анализа производственных запасов ООО «РПАТП - 4» позволили выявить большую реализацию запасов, которые на конец 2005 года были значительно меньше реальных потребностей бизнеса. Это привело к снижению ликвидности бизнеса и росту простоев автотранспорта из-за нехватки производственных запасов.

Оптимизацию запасов будем проводить поэтапно:

- проанализируем ассортимент существующих запасов;

- выделим группы товаров, для которых действительно нужны запасы;

- оценим рентабельность инвестиций в запасы.

Чтобы определить, от каких товаров компания может легко отказаться, полезно проранжировать ассортимент с учетом вклада от использования каждого товара в общую выручку. Расположим запасы в порядке убывания в соответствии с их вкладом в объем продаж:

Таблица 3.2 Анализ вклада категорий запасов в объем выручки ООО «РПАТП-4»

№ п/п	Категория	Наименование	Доля обеспечения выручки
1	А	Топливо	35%
2	Б	Материалы для эксплуатации и ремонта автомобилей, в том числе моторное масло, трансмиссионное масло, консистентная смазка, керосин, обтирочный материал	25%
3	В	Автомобильные шины	17%
4	Г	Запасные части для ремонта автомобилей и подвижного состава	15%
5	Д	Инвентарь	8%
		Всего:	100%

Самым важным товаром оказалось топливо, этот товар категории «A» обеспечивает 35% выручки от продаж; далее идут материалы для эксплуатации и ремонта автомобилей (категория «Б») - они обеспечивает 25% выручки от продаж; товар категории «B» - обеспечивает 17% продаж; товар категории «Г» - обеспечивает 15% продаж; и товар категории «Д» - обеспечивает 8% продаж.

В связи с тяжелым материальным положением данное предприятие не имеет возможности в скором времени пополнить все запасы до уровня 2004 года, но мы можем предложить изменить структуру запасов в зависимости от того влияния, которое оказывает товар каждой категории на объем выручки от продаж.

Для это выявим существующее несоответствие имеющихся запасов и потребностей автотранспортного предприятия на основе данных Таблицы 3.2.

Результаты анализа структуры запасов представим в Таблице 3.3.

Таблица 3.3 Анализ оборачиваемости и структуры запасов в 2005 г.

Категория запаса	Структура продаж, % к общему объему продаж	Выручка от продаж, руб.	Стоимость запасов на складе на начало года, руб.	Структура запасов, хранящихся на складе, % к гр.4	Излишек запасов	Число оборотов (гр. 3/гр.4)
					руб.	% стоимости запасов на складе (гр. 6/ гр. 4)
1	2	3	4	5	6	7	8
А	35,00%	1 885 100,00	3 000,00	6,00%	-14 500,00	-483,33%	628,37
Б	25,00%	1 346 500,00	10 000,00	20,00%	-2 500,00	-25,00%	134,65
В	17,00%	915 620,00	4 000,00	8,00%	-4 500,00	-112,50%	228,91
Г	15,00%	807 900,00	19 500,00	39,00%	12 000,00	61,54%	41,43
Д	8,00%	430 880,00	13 500,00	27,00%	9 500,00	70,37%	31,92
Итого	100,00%	5 386 000,00	50 000,00	100,00%	0,00

Данные к гр.2 взяты из ранжирования категорий товаров по обеспечению выручки от продаж данного предприятия.

Особое внимание заслуживают полученные результаты по графам 6 и 8. Получается, предприятию не хватает запасов топлива на сумму 14 500 рублей, запасов материалы для эксплуатации и ремонта автомобилей на сумму 2 500 рублей, запасов автомобильных шин на 4 500 рублей. Общая сумма не хватающих запасов составляет 21 500 (14 500 + 2 500 + 4 500) рублей. При этом реализация запасов запасных частей для ремонта автомобилей и подвижного состава и инвентаря на общую сумму 21 500 (12 000+9 500) рублей позволит купить недостающие запасы товаров категорий А, Б, В без привлечения дополнительных инвестиций.

Необходимость пополнения запасов по указанным трем категориям подтверждается данными по графе 8 - оборачиваемость этих производственных запасов существенно выше, чем у запасов категорий Г и Д.

В итоге, излишний инвентарь и запасные части, как и запланировано, были проданы индивидуальному предпринимателю Пупышеву А.И., деятельность которого связана с грузовыми перевозками, на общую сумму 21 500 рублей.

На эти деньги были закуплены недостающие товары категорий А, Б, В.

Для избежания ошибок формирования запасов в будущем, остается только порекомендовать строить систему управления запасами на основе показателя рентабельности инвестиций в запасы, рассчитываемого по формуле:

Ri = (Впр - Сст) / Is (3.1)

где Ri - рентабельность инвестиций, Впр - годовая выручка, Сст - себестоимость товаров, проданных за год, Is - инвестиции в запасы.

Этот коэффициент показывает, сколько предприятие получит валовой прибыли на каждый рубль, вложенный в запасы. Естественно, этот коэффициент прибыльности должен быть не менее 1.

В нашем случае годовая выручка по состоянию на конец 2005 года была ниже себестоимости, поэтому пока ни о каких инвестициях в запасы не сможет быть и речи. Но как только ситуация изменится, и предприятие начнет снова получать положительную прибыль, этот коэффициент будет весьма полезен.

Вторым мероприятием, касающимся оптимизации управления производственными запасами, является организация тендерных закупок нефтепродуктов и ГСМ. Это позволит ООО «РПАТП-4» частично сократить свои расходы на производственные запасы, что отразится на уменьшении в Отчете о прибылях и убытках себестоимости оказанных услуг, тем самым данное автотранспортное предприятие сможет увеличить объем прибыли без увеличения стоимости перевозок.

В целом, тендер - это способ выдачи заказов на поставку товаров, предоставление услуг или проведение подрядных работ по заранее объявленным в конкурсной документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности. Контракт заключается с победителем конкурсных торгов - участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям конкурсной документации, в котором предложены наилучшие условия.

Предлагается, что тендер на закупку нефтепродуктов и ГСМ должен быть двухэтапным с предварительным (квалификационным) отбором открытым способом, когда в тендере может участвовать любое юридическое и/или физическое лицо без каких-либо ограничений.

Основными претендентами на право поставки нефтепродуктов и ГСМ являются предприятия, осуществляющие такие поставку в данной области. В основном это дочерние предприятия таких компаний, как ООО «Сургутгазпром», ОАО «ТНК-Нижневартовск», ОАО «НК Альянс», ОАО «ЮКОС» и т.д.

Для проведения первого, предварительного этапа тендера участкини представляют следующие документы:

- Заявление на участие в тендере с перечнем товаров, работ, услуг;

- Копии уставных документов и копия свидетельства о государственной регистрации, засвидетельствованные нотариально;

- Баланс и отчет о финансовых результатах на последнюю отчетную дату (убыточные предприятия обычно к участию в тендере не допускаются);

- Справки из налоговой об отсутствии задолженности перед бюджетом;

- Копии лицензий, патентов.

Для проведения тендера ООО «РПАТП-4» назначил тендерный комитет - группу специалистов, ответственных за осуществление процедур закупки, т.е. тендера. В срок, указанный в публикации об объявлении тендера, который не может быть меньше 45 дней, участники направляют тендерные предложения.

В целях выявления тех претендентов, которые соответствуют установленным требованиям к участникам, вначале проводится предварительный отбор участников открытого конкурса. Для этого ООО «РПАТП-4» разместило в средствах массовой информации объявление о проведении предварительного отбора открытого конкурса с указанием следующих сведений:

- о требованиях к участникам открытого конкурса, установленных организатором открытого конкурса;

- о виде и количестве поставляемых товаров и месте их доставки;

- о сроках поставок товаров;

- о способе получения конкурсной документации;

- о порядке, сроках и месте подачи заявок на участие в предварительном отборе.

Право на участие в открытом конкурсе с предварительным отбором имеют только претенденты, прошедшие предварительный отбор.

Проведение открытого конкурса также начинается с размещения в средствах массовой информации объявления с указанием времени и места проведения открытого конкурса; условиях договора закупки (платежных условиях, сроках и месте исполнения, о виде, количестве и качестве поставляемых товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг, гарантийных и сервисных обязательствах и других существенных для договора данного вида условиях); требованиях к участникам открытого конкурса, установленных организатором открытого конкурса; критерии определения победителя конкурса.

Представленная процедура проведения торгов на право заключения договора на поставку нефтепродуктов и ГСМ для нужд ООО «РПАТП-4» показывает, что она абсолютно не требует каких либо специальных знаний, может проводиться силами руководящего аппарата автотранспортного предприятия и не требует дополнительных финансовых затрат.

В итоге победителем был выбран один из участников открытого конкурса, в предложении содержались лучшие условия закупок по комплексу показателей, в том числе по ценам, срокам, качеству, платежным условиям, гарантийным, сервисным обязательствам и другим оцениваемым параметрам, предусмотренным критерием определения победителя. Таким образом, в 2006 году ООО «РПАТП-4» сможет закупать нефтепродукты и ГСМ по ценам, которые в среднем на 12-15% ниже цен 2005 года.

Экономический эффект предложенного мероприятия приведен в Таблице 3.4.

Таблица 3.4 Экономический эффект проведения тендера на выбор поставщика ГСМ для нужд ООО «РПАТП - 4» в 2006 г.

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение, %	Отклонение, абсол. значение
1	Количество расходуемого ГСМ, тонн	150,00	160,00	106,67%	10,00
2	Цена ГСМ, руб./тонн	18 500,00	16 000,00	86,49%	-2 500,00
3	Расходы на покупку ГСМ, руб.	2 775 000,00	2 560 000,00	92,25%	-215 000,00
4	Экономия, руб.	0,00	215 000,00		215 000,00

Таким образом, даже увеличив в 2006 году объемы закупки ГСМ на 6,67%, ООО «РПАТП-4» снизит свои расходы на закупку ГСМ почти на 8%, а чистая экономия составит 215 тысяч рублей.

В пятидневный срок с даты объявления Победителя был подписан договор на поставку нефтепродуктов и ГСМ для нужд ООО «РПАТП-4» на таких взаимовыгодных условиях.

Более подробный анализ эффективности вышепредложенных мероприятий будет представлен далее.

2. Организация управления дебиторской задолженностью.

Систему управления дебиторской задолженностью можно условно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.

Дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. И хотя деятельность автотранспортного предприятия значительно отличается от работы банка, основные принципы кредитования клиентов остаются теми же. Коммерческий кредит предоставляется покупателю с учетом его стоимости (ресурсы компании предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен):

- стоимость коммерческого кредита. При установлении цены коммерческого кредита нужно руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями компании и рыночными условиями. Минимальную стоимость коммерческого кредита можно определить как доход от альтернативного варианта безрискового размещения денежных средств;

- срок кредитования. Не менее значимой характеристикой коммерческого кредита является срок, на который он выдан. Большинство предприятий, устанавливая сроки по коммерческим кредитам, ориентируются на предложения конкурентов. Кроме этого, нужно следить и за тем, чтобы средняя оборачиваемость дебиторской задолженности была выше аналогичного показателя по кредиторской задолженности. В противном случае избежать возникновения дефицита денежных средств будет сложно.

- размер дебиторской задолженности. При формировании кредитной политики нужно определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит).

Рассчитывая эти показатели, компания в первую очередь должна ориентироваться на свою долгосрочную стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).

Определим возможный объем денежных средств ООО «РПАТП - 4», инвестируемых в дебиторскую задолженность (ИДЗ). Это можно сделать по следующей формуле:

ИДЗ = ОРК х КСЦ / (ППК + ПР)*100%,(3.2)

где ОРК -- планируемый объем реализации продукции в кредит;

КСЦ -- коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции;

ППК -- средний период предоставления кредита покупателям (в днях);

ПР -- средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях).

Проведем расчет, основываясь на данных баланса ООО «РПАТП - 4» за 2005 год:

ОРК = выручка (валового дохода) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) = 5 386 000 рублей;

КСЦ = Затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг) / выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) = 6 105 / 5386 ;

ППК = Период оборачиваемости дебиторской задолженности (в днях) = 4 594,69 дней

ПР -- средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях) = 30 дней.

ИДЗ = 5386000*6105/5386 / (4 594,69+30) *100% = 13 200,88 рублей

Получаем, что возможный объем денежных средств, инвестируемых в 2005 году в дебиторскую задолженность (ИДЗ) не должен был превышать = 132 008,85 рубля, а реально объем дебиторской задолженности в 2005 году составил 422 000 рублей, или в 3,2 раза больше допустимого уровня.

Такие показатели во многом объясняют увеличение коэффициента финансового риска до недопустимого уровня (в 8,5 раз по сравнению с 2004 годом).

В связи с этим считаю необходимым пересмотреть проводимую кредитную политику ООО «РПАТП - 4».

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая уже обернулась для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью будем руководствоваться следующими правилами:

1. Оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа.

2. Сроки оплаты оказанных услуг, предусматриваемые договором, в связи с тяжелым материальным положением сократить до 5 банковских дней.

3. Предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты.

4. Планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью.

5. Для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

В связи с вышеизложенным считаю целесообразным:

1. Добавить к должностным обязанностям сотрудника планового отдела обязанности по управлению дебиторской (а в последствии и кредиторской) задолженностью.

2. Сформировать из числа руководящих сотрудников ООО «РПАТП - 4» кредитную комиссию. Полномочия комиссии будут включать оценку возможности предоставления услуг лизинга по запросу клиента. Вопрос решается коллегиально: главный бухгалтер должна оценивать наличие залога под товарный кредит и его принадлежность, заместитель по экономике - проверять правомерность предоставления того или иного залога, а также оценивать возможность предоставления кредита на основе дополнительной информации о платежеспособности клиента.

Одной из задач, стоящей перед специалистом по финансовым обязательствам, должна стать оценка финансового состояния контрагента, которая основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей.

Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита.

Построение базы данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств также позволят предприятию принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. Как пример, может быть создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним, где все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:

- риска;

- повышенного внимания;

- надежных клиентов;

- «золотых» клиентов.

Таким образом, оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем показателям.

Учитывая, что все предложенные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов.

Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов.

Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки могут предоставляться в зависимости от срока оплаты товара.

В то же время применять систему штрафов не рекомендуется.

Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте компании.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности.

Например, менеджер по финансовым обязательствам премируется не только за выполнение плана, но и за точное исполнение обязательств своими контрагентами.

Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника).

Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью.

Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия:

· оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

· ошибочное начисление процентов;

· нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

· предоставление неверной информации;

· нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности -- вполне типичная ситуация для многих российских предприятий.

Первое, что нужно сделать в этом случае, -- напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры.

Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов.

Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

После того, как предприятие внедрит предложенную систему управления дебиторской задолженностью, необходимо переходить к планированию ее уровня.

Первый шаг к планированию задолженности - это правильная организация управленческого учета в части расчетов с контрагентами.

Сегодня на рынке существует много компьютерных систем, позволяющих автоматизировать управленческий учет, в том числе учет дебиторской и кредиторской задолженности.

Многие крупные компании пользуются ERP-системами, отражающими все особенности бизнес-процессов организации. Для предприятия с оборотами, как у ООО «РПАТП - 4», в настоящее время, как я считаю, будет достаточно вести управленческий учет в электронных таблицах, таких как Microsoft Excel.

Дебиторская (и кредиторская) задолженность должна отражаться в учете таким образом, чтобы можно было легко получить информацию о каждом контрагенте и каждом договоре на любую дату. Примерная таблица для управленческого учета выглядит следующим образом:

Таблица 3.5 Оперативный учет расчетов с покупателями

№	Покупатель	№ договора	Дата	Сумма по договору	Состояние расчетов	Срок следующего платежа	Штрафные санкции
					оплачено	задолженность
1
2
…

Такой способ учета позволяет оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с покупателями.

Анализ полученной информации также позволяет определить "неблагополучные" договоры, платежи по которым "отстают" от плановых, и своевременно принять меры для изменения сложившейся ситуации.

В процессе планирования дебиторской (и кредиторской) задолженности необходимо разработать механизм, позволяющий проводить коррекции плановых показателей.

Прежде чем представить сводные показатели эффективности предложенных мероприятий, проведем пошаговый анализ мероприятий по управлению дебиторской задолженностью.

ООО «РПАТП - 4» ведет расчеты одновременно с десятками дебиторов и кредиторов. Поэтому контролировать динамику расчетов с контрагентами совсем не просто.

Еще сложнее ее планировать. Но это крайне необходимо, ведь от точности прогнозов по дебиторской и кредиторской задолженности зависит, будут ли у компании необходимые денежные средства как для решения насущных проблем, так и для осуществления важных стратегических планов.

Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности -- вполне типичная ситуация для многих российских предприятий. Первое, что было сделано в ООО «РПАТП - 4» для погашения существующей задолженности, это составлена база данных всех существующих договоров и определены сумма и срок возникшей задолженности. Второе - клиентов известили о необходимости осуществления очередных платежей. При этом сотрудник бухгалтерии осуществлял контроль погашения дебиторской задолженности, а специалист по финансовым обязательствам, который тесно работает с клиентами, вел переговоры.

Если проведенные мероприятия не принесут должных результатов, то следующим шагом может стать рассылка претензий.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке. Естественно, что для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала ООО «РПАТП - 4» условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

По итогам проделанной работы были получены следующие результаты:

1. По платежам, составлявшим основную часть дебиторской задолженности в 2005 году, наступил срок оплаты и они были оплачены.

2. В связи со снижением сроков оплаты по новым договорам до 5 банковских дней, период оборачиваемости дебиторской задолженности резко снизился, покупатели расплатились с ООО «РПАТП - 4» в 9 случаях из 10, а по платежам, срок исполнения которых еще не наступил, проведенные мероприятия показали желание и возможность клиентов оплачивать свои обязательства точно в срок.

3. Прочие дебиторы произвели 100%-ные расчеты.

4.Таким образом, спланированная дебиторская задолженность на конец 2006 года не должна превысить 41,5 тыс.рублей, что позволит уменьшить показатель 2005 года на 90,08%. Сводные показатели приведены в Таблице 3.7.

Таблица 3.7 Прогнозируемый уровень дебиторской задолженности на конец 2006 года.

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение, %	Отклонение, абсол. значение
1	Покупатели и заказчики	418,50	41,50	9,92%	-377,00
2	Векселя к получению	0,00	0,00	0,00%	0,00
3	Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал	0,00	0,00	0,00%	0,00
4	Авансы выданные	0,00	0,00	0,00%	0,00
5	Прочие дебиторы	3,50	0,00	0,00%	-3,50
6	Дебиторская задолженность*	422,00	41,50	9,83%	-380,50

*Необходимо напомнить, что по результатам анализа оборотных активов ООО «РПАПТ-4» (Таблицы 2.11 и 2.12) в состав дебиторской задолженности были включены товары отгруженные, что увеличило фактический размер дебиторской задолженности (или кредитов, выдаваемых покупателям) до уровня в 422 тыс. рублей по итогам 2005 года.

Соответственно, ожидаются изменения и в структуре дебиторской задолженности по срокам ее образования.

Таблица 3.8 Анализ планируемого состояния расчетов с дебиторами по срокам оплаты счетов на конец 2006 года.

№ п/п	Показатели	2006	В том числе по срокам образования, тыс.руб.
			срок оплаты не наступил	просрочка от 1 до 30 дней	просрочка от 31 до 90 дней	просрочка от 91 до 180 дней	просрочка от 181 до 360 дней
1	Дебиторская задолженность	41,50	25,50	16,00	0,00	0,00	0,00
2	Всего, в % от общей суммы	100,00%	61,45%	38,55%	0,00%	0,00%	0,00%

Объем задолженности, срок оплаты по которой еще не наступил, уменьшился на 357,5 тыс.рублей за счет наступления сроков платежей и произведенной по этим срокам оплаты дебиторами.

Объем просроченных платежей сократился на 23 тыс.рублей, и в этом основная заслуга проведенных мероприятий.

Таким образом, к концу года уровень дебиторской задолженности должен составить 41,5 тыс.рублей, что на 357,5 тыс.рублей меньше уровня 2005 года. Из них 100% составляет оправданная задолженность, а сомнительная отсутствует полностью. Это положительно отразится на динамике финансовых показателей результатов деятельности ООО «РПАТП - 4» в 2006 году.

Нельзя не сказать о затратах на проведение предложенных мероприятий.

Так как предложенные мероприятия не требуют дополнительного привлечения специалиста и расходов на организацию ему рабочего места, то основные затраты будут составлять только увеличенные счета за телефонные переговоры (в среднем, на 10%).

Подобные расчеты позволяют судить о существенной экономической выгоде от внедрения системы управления дебиторской задолженностью.

Таким образом, планирование дебиторской (а в дальнейшем и кредиторской) задолженности тесно связано со всеми элементами системы финансового менеджмента.

С одной стороны, планы погашения дебиторской и кредиторской задолженности являются частью маркетинговой и кредитной политики компании.

С другой стороны, - это важный подготовительный этап при формировании бюджета движения денежных средств и прогнозных финансовых документов (баланс, отчет о прибылях и убытках).

Неточности в планировании расчетов с контрагентами могут негативно сказаться на достоверности прогноза движения денежных средств, что повлияет на финансовую устойчивость компании.

Контроль дебиторской задолженности очень важен, так как состояние расчетов с дебиторами влияет на денежные потоки, на экономику предприятия в целом. Если деньги от дебиторов не поступят вовремя, компания не сможет своевременно рассчитаться с поставщиками, выполнить налоговые обязательства, работа компании серьезно затормозится.

Запаздывание денежных поступлений от дебиторов заставляет привлекать кредитные ресурсы. Однако кредиторская задолженность ухудшает структуру баланса, проценты по кредитам увеличивают себестоимость и соответственно уменьшают прибыль.

Таким образом получается, что дебиторская задолженность - это очень важный показатель. Поэтому планирование дебиторской (а в дальнейшем и кредиторской) задолженности является абсолютно необходимой мерой улучшения финансовых показателей и финансового состояния любого предприятия, целесообразность которой и была представлена в данном проекте.

В то же время система планирования должна быть достаточно гибкой. Если она такой не будет, компании будет сложно оптимизировать затраты и наращивать прибыль.

3. Оптимизация управления денежными средствами ООО «РПАТП - 4».

Анализ движения денежных средств показал их дефицит, который в 2005 году покрывался за счет внутренних источников финансирования данного предприятия. Прежде, чем предлагать мероприятия по оптимизации имеющихся денежных средств, необходимо выяснить, чем было вызвано снижение размера денежных средств ООО «РПАТП - 4».

Это могут быть как внешние, так и внутренние причины. К числу последних можно отнести падение объемов продаж услуг по автотранспортным перевозкам как следствие потери крупных потребителей, недостатков в управлении предприятием и т. д., а также изъяны в системе управления финансами (слабое финансовое планирование, отсутствие управленческого учета, потеря контроля над затратами и т. п.).

К внешним причинам, наиболее часто вызывающим возникновение дефицита денежных средств, можно отнести: повышение конкуренции со стороны других перевозчиков, использование неденежных форм расчетов (бартера), рост цен на энергоносители и нефть, давление налогового законодательства, высокая стоимость заемных средств, высокий уровень инфляции и т. д.

Существующая первостепенная задача руководства автотранспортного предприятия ООО «РПАТП-4» состоит в эффективном управлении имеющимися в его распоряжении ограниченными ресурсами - применительно к управлению денежными средствами в краткосрочном аспекте решается путем манипулирования рядом параметров, определяющих длительность финансового цикла.

При грамотном управлении финансовым циклом можно существенно повлиять на потребности предприятия в оборотных средствах и скорость их оборота, что не только скажется на эффективности бизнеса, но и на потребности компании в рабочем капитале.

Скорее всего, на снижение денежных средств предприятия в данном случае действовали как внешние, так и внутренние факторы, просто предприятие не сумело вовремя отследить негативные тенденции.

К сожалению, в данном случае в связи с ограниченностью ресурсов отсутствуют возможности изменения длительности, ресурсоемкости и других параметров производственного цикла (т.е. способа или технологии осуществления основной деятельности), а также нет возможности увеличить приток денежных средств за счет увеличения объема оказываемых услуг без увеличения их цены, т.к. предприятие и так работает в убыток.

Как следует из проведенного анализа, часть производственных запасов была продана, что незначительно, но увеличило денежные средства. Поэтому предлагается рассмотреть вопрос возможностей ускорения оборачиваемости запасов (или более широко - ресурсов). Их наличие, очевидным образом, определяется стремлением компании снизить риск более серьезных потерь, могущих возникнуть в результате остановки основной деятельности, возникновения неудовлетворенного спроса и т.п., чем от несения дополнительных издержек, уровень которых определяется объемом этих запасов.

В общем случае сокращение запасов возможно за счет более эффективной организации процессов функционирования предприятия.

Одним из традиционных путей улучшения ситуации с запасами (в том числе и "запасами" денежных средств), дающих большой эффект, является налаживание более тесных партнерских взаимоотношений с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами и т.д.), включенными в цепочку "поставка сырья, материалов и комплектующих - производство - сбыт". При этом для принятия взвешенных решений относительно запасов необходимо анализировать ситуацию не только в рамках самого предприятия, но и в рамках всей этой цепочки, и проводить с другими ее участниками активную работу, в том числе, касающуюся дебиторской и кредиторской задолженностей и способов взаиморасчетов.

Повлиять на длительность финансового цикла и эффективность своих операций предприятие также может, применяя те или иные средства платежа и схемы для расчетов с поставщиками, потребителями и т.д.

При этом важными являются ее взаимоотношения не только с другими участниками производственно-сбытовой цепочки, но и с банками, поскольку при этом существует возможность выбора тех или иных финансовых инструментов и оптимизации их параметров (процентов, скорости прохождения платежей и т.д.).

Соответственно, правильный выбор этих инструментов можно осуществить только после всесторонних расчетов и сравнения различных схем их использования.

Реализуя все перечисленные мероприятия, необходимо придерживаться следующих основных принципов управления денежными средствами:

- совокупный денежный поток должен стремиться к некоторой положительной величине ("страховому запасу"), которая определяется уровнем риска, приемлемым с точки зрения данного предприятия;

- должна быть обеспечена реализация как можно большего объема услуг путем установления разумных цен на нее;

- необходимо максимально ускорить оборачиваемость всех видов запасов при обеспечении их бездефицитности как средства защиты от падения объемов продаж продукции;

- деньги с дебиторов должны собираться как можно быстрее (при этом, однако, следует избегать чрезмерного давления на них, так как это может вызвать падение объемов продаж);

- для ускорения этого процесса следует использовать разумные (экономически оправданные) скидки на продукцию и услуги;

- следует добиваться разумных сроков выплаты кредиторской задолженности без ущерба для дальнейшей деятельности компании, а также скидок у поставщиков сырья и комплектующих.

Частично эти мероприятия были проведены в рамках оптимизации производственных запасов и дебиторской задолженности, ниже будет представлен расчет эффективности предложенных мероприятий.

Одним из основных критериев правильности управленческих решений, принимаемых в финансовой сфере, является положительность совокупного потока денежных средств в любой момент времени (отрицательный денежный поток и/или отрицательный оборотный капитал - первый симптом финансового неблагополучия предприятия).

Основные возможные направления деятельности предприятия по ликвидации дефицита денежных средств, которые еще не были реализованы ранее, представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Основные направления деятельности по ликвидации дефицита денежных средств предприятия

Направления деятельности	Увеличение притока денежных средств	Уменьшение оттока денежных средств
Краткосрочные	Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов	Сокращение всех видов затрат
	Рационализация ассортимента предлагаемых услуг	Отсрочка платежей по обязательствам
	Использование механизма частичной или полной предоплаты за отпускаемую продукцию	Использование скидок, предоставляемых поставщиками
	Использование внешних источников краткосрочного финансирования	Пересмотр инвестиционных программ
		Налоговое планирование
Долгосрочные	Поиск стратегических партнеров и инвесторов	Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья, материалов и комплектующих, предусматривающих скидки, отсрочки платежей и другие льготы.
	Реструктуризация компании	Налоговое планирование

Это основные мероприятия, которые направлены как на увеличение притока денежных средств, так и на уменьшение их оттока. Все это должно дать положительные результаты, отразиться на увеличении прибыли за счет снижения себестоимости оказываемых услуг и, в конечном счете, вывести предприятие из финансового кризиса.

Еще раз отметим, что предприятие имеет недостаточные запасы, чтобы можно было проводить существенные мероприятия по их оптимизации. Тем не менее нами была предложена следующая последовательность их оптимизации:

- с целью создания оптимальной структуры запасов, они были проранжированы в зависимости от их вклада в конечный продукт, величина которого измеряется объемом полученной выручки. Получилось, что часть имеющихся запасов находится в избытке в объеме отношения к конечному продукту (товары категории Г и Д). В результате было предложено оптимизировать структуру запасов за счет продажи этих неликвидных категорий запасов и покупки на эти деньги недостающих категорий А, Б и В. Таким образом, без привлечения дополнительных денежных средств мы можем оптимизировать структуру запасов, тем самым поддерживая непрерывный производственный цикл. В этом и заключается суть первого мероприятия - управление запасами через оптимизацию их состава.

Мероприятие по организации управления дебиторской задолженностью разбилось на 2 направления - 1) выявление объема услуг, которые предприятие в состоянии отпускать в кредит (а дебиторская задолженность и есть кредит, выданный покупателям и потребителям услуг). и 2 направление - непосредственное управление дебиторской задолженностью через контроль расчетов с покупателями, изменение сроков оплаты выполненных услуг, установление штрафов за просрочку оплаты. Всем этим будет заниматься имеющийся специалист планового отдела. В результате мы получаем мероприятие, которое аналогично мероприятию по оптимизации запасов, также не является затратным. А анализ эффективности их внедрения будет рассмотрен в параграфе 3.3.

Прежде чем давать предложения по мероприятиям оптимизации управления денежными средствами, нами было выяснено, по каким причинам у предприятия нет наличных денег (внешние и внутренние факторы). Только после этого были предложены направления ликвидации денежного дефицита - все это отражено в таблице 3.6., причем некоторые конкретные мероприятия в части оптимизации запасов и дебиторской .задолженности уже были нами предложены в параграфе 3.2., что еще раз говорит о правильности данного направления развития автотранспортного предприятия. Основные возможные направления деятельности предприятия по ликвидации дефицита денежных средств, которые еще не были реализованы ранее, представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Основные направления деятельности по ликвидации дефицита денежных средств предприятия

Направления деятельности	Увеличение притока денежных средств	Уменьшение оттока денежных средств
Краткосрочные	Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов	Сокращение всех видов затрат
	Рационализация ассортимента предлагаемых услуг	Отсрочка платежей по обязательствам
	Использование механизма частичной или полной предоплаты за отпускаемую продукцию	Использование скидок, предоставляемых поставщиками
	Использование внешних источников краткосрочного финансирования	Пересмотр инвестиционных программ
		Налоговое планирование
Долгосрочные	Поиск стратегических партнеров и инвесторов	Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья, материалов и комплектующих, предусматривающих скидки, отсрочки платежей и другие льготы.
	Реструктуризация компании	Налоговое планирование

Еще раз отметим, что одним из основных критериев правильности управленческих решений, принимаемых в финансовой сфере, является положительность совокупного потока денежных средств в любой момент времени (отрицательный денежный поток и/или отрицательный оборотный капитал - первый симптом финансового неблагополучия предприятия).

Это основные мероприятия, которые направлены как на увеличение притока денежных средств, так и на уменьшение их оттока. Все это должно дать положительные результаты, отразиться на увеличении прибыли за счет снижения себестоимости оказываемых услуг и, в конечном счете, вывести предприятие из финансового кризиса, но они могут проводиться только тогда, когда у предприятия будет соблюдаться принцип положительности совокупного потока денежных средств в любой момент времени, т.е. при наличии нормального запаса денежных средств.

Конечно, можно еще увеличить имеющиеся 525 тысяч рублей за счет таких жестких мер, как временное прекращение оплаты работникам заработной платы, набора кредитов в банке и авансов потребителей, и вложения этих денежных средств в высокодоходные акции (а значит, и высокорисковые) и ожидания прибыли от их вложения (при этом повысится текучесть кадров, т.к. сотрудники, оставшиеся без зарплаты, пожелают сменить место работы, а предприятие реально может оказаться под угрозой банкротства из-за высокого риска). Но этот путь дальнейшего развития может свидетельствовать только о неумелом управлении предприятием и невозможности руководства решать наметившиеся проблемы цивилизованными способами. Поэтому все мероприятия по оптимизации имеющихся денежных средств могут быть предложены к внедрению только после того, как данное автотранспортное предприятие выйдет из кризисного состояния и у него появятся свободные денежные средства, которые могут быть размещены в акции или переданы на организацию деятельности. А имеющиеся в наличие 525 тыс. рублей, как нами было рассчитано выше, будут потрачены только на обеспечение текущей деятельности предприятия в течение ближайших 2-х с лишнем месяцев.