Аналіз конкурентоспроможності продукції ПАТ "ЗТР"

Рис. 2.3 - Динаміка продуктивності праці на ПАТ «ЗТР» у 2010-2012 рр.

Отже, продуктивність праці на підприємстві протягом 2010-2012 рр. мала тенденцію до зростання. В 2011 р. вона збільшилась 284,58 тис. грн., або на 156,84% порівняно з 2010 р., а в 2012 р. - на 71,03 тис. грн., або на 500,68% порівняно з 2011 р.

На зростання продуктивності праці на ПАТ «ЗТР» вплинуло зростання доходу (виручки) від реалізації продукції, а також середньооблікової чисельності штатних працiвникiв облiкового складу.

Середньооблікова чисельність штатних працiвникiв облiкового складу ПАТ «ЗТР» в 2011 році збільшилась порівняно з 20101 роком на 49 осіб, або на 101,05%, а в 2012 році - на 100 осіб, або на 102,11% порівняно з попереднім роком.

За даними 2 розділів Звітів про фінансові результати «Елементи операційних витрат» ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 рр. (Додатки В, Д, Ж) проведемо аналіз динаміки витрат підприємства (табл. 2.3).

Як бачимо, загальний розмір витрат підприємства в 2011 р. збільшився порівняно з 2010 р. на 14371 тис. грн., або на 255,6%, а в 2012 р., навпаки, зменшився на 8176 тис. грн., або на 40,9% порівняно з 2011 р.

Таблиця 2.3 - Аналіз динаміки витрат ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 рр.

Показники	2010 р., тис. грн.	2011 р., тис. грн.	2012 р., тис. грн.	Відхилення
				2011 р. / 2010 р.	2012 р . / 2011 р.
				Абсолютне (+,-)	Темп приросту, %	Абсолютне (+,-)	Темп приросту, %
Матеріальні витрати	1129434	1819050	1957710	+689616	161,06	+138660	107,62
Витрати на оплату праці	185425	199492	227479	+14067	107,59	+27987	114,03
Відрахування на соціальні заходи	69663	75699	84397	+6036	108,66	+8698	111,49
Амортизація	26785	24863	55092	-1922	92,82	+30229	221,58
Інші операційні витрати	304819	321977	307089	+17158	105,63	-14888	95,38
Разом	1716126	2441081	2631767	+724955	142,24	+190686	107,81



Як бачимо, витрати ПАТ «ЗТР» протягом аналізованого періоду мали тенденцію до зростання. В 2011 році витрати підприємства збільшились на 724955 тис. грн., або на 142,24%, а в 2012 році - на 190686 тис. грн., або на 107,81% порівняно з 2011 роком.

Динаміку витрат ПАТ «ЗТР» у 2010-2012 рр. зображено на рисунку 2.4.

Рис. 2.4 - Динаміка витрат ПАТ «ЗТР» у 2010-2012 рр.

На збільшення загальної суми витрат підприємства в 2011 р. порівняно з 2010 р. вплинуло зростання матеріальних витрат на 689616 тис. грн., або на 161,06%, витрат на оплату праці - на 14067 тис. грн., або на 107,59%, відрахувань на соціальні заходи - на 6036 тис. грн., або на 108,66%, а також інших операційних витрат - на 17158 тис. грн., або на 105,63%.

На збільшення загальної суми витрат підприємства в 2012 р. порівняно з 2011 р. вплинуло зростання матеріальних витрат на 138660 тис. грн., або на 107,62%, витрат на оплату праці - на 27987 тис. грн., або на 114,03%, відрахувань на соціальні заходи - на 8698 тис. грн., або на 111,49%, а також амортизації - на 30229 тис. грн., або на 221,58%.

Далі проведемо аналіз структури витрат підприємства за 2010-2012 рр. (табл. 2.4).



Таблиця 2.4 - Аналіз структури витрат ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 рр.

Показники	2010 р.	2011 р.	2012 р.	Відхилення
				2011 р. / 2010 р.	2012 р . / 2011 р.
				Абсолютне (+,-)	Темп приросту, %	Абсолютне (+,-)	Темп приросту, %
Матеріальні витрати	65,81	74,52	74,39	+8,71	113,23	-0,13	99,82
Витрати на оплату праці	10,80	8,17	8,64	-2,63	75,64	+0,47	105,77
Відрахування на соціальні заходи	4,06	3,10	3,21	-0,96	76,39	+0,11	103,41
Амортизація	1,56	1,02	2,09	-0,54	65,26	+1,07	205,53
Інші операційні витрати	17,76	13,19	11,67	-4,57	74,26	-1,52	88,47
Разом	100	100	100	-	-	-	-

Структура витрат підприємства в 2010 р. наведена на рисунку 2.5.

Рис. 2.5 - Структура витрат ПАТ «ЗТР» в 2010 р.

Як бачимо, найбільшу частину у структурі витрат підприємства в 2010 р. займали матеріальні витрати (65,81%), а найменшу частину - відрахування на соціальні заходи (4,06%) та амортизація (1,56%).

Структура витрат підприємства в 2011 р. наведена на рисунку 2.6.



Рис. 2.6 - Структура витрат ПАТ «ЗТР» в 2011 р.

Як бачимо, найбільшу частину у структурі витрат підприємства в 2011 р. займали матеріальні витрати (74,52%), а найменшу частину - відрахування на соціальні заходи (3,1%) та амортизація (1,02%).

Структура витрат підприємства в 2012 р. наведена на рисунку 2.7.

Рис. 2.7 - Структура витрат ПАТ «ЗТР» в 2012 р.

Як бачимо, найбільшу частину у структурі витрат підприємства в 2011 р., як й в попередніх роках, займали матеріальні витрати (74,39%), а найменшу частину - відрахування на соціальні заходи (3,21%) та амортизація (2,09%).

Таким чином, структура витрат ПАТ «ЗТР» протягом 2010-2012 рр. була майже однаковою. Загальними показниками ефективності використання основних фондів підприємства є фондовіддача, тобто виробництво продукції на 1 гривню основних фондів (відношення обсягу виробленої підприємством продукції (ОП) до середньорічної вартості основних виробничих фондів (Ф)).

Показник фондовіддачі (ФВ) розраховується наступним чином:



ФВ = (2.1)

Фондовіддачу розраховують або у вартісних, або в натуральних (тонни, метри, штуки і т.д.) вимірниках.

За даними Звітів про фінансові результати ПАТ «ЗТР» (Додатки В, Д, Ж) дохід від реалізації продукції складав в 2010 році 2345675 тис. грн., в 2011 році - 3717412 тис. грн., а в 2012 р. - 4139282 тис. грн.

За даними Балансів ПАТ «ЗТР» (Додатки Б, Г, Е) середньорічна вартість основних виробничих фондів підприємства в 2010 р. складала 369554,5 тис. грн., в 2011 р. - 393387,5 тис. грн., а в 2012 р. - 607386 тис. грн.

Фондовіддача ПАТ «ЗТР» в 2010-2012 рр. дорівнювала:

ФВ2010 =

ФВ2011 =

ФВ2012 =

Фондомісткість (ФМ), тобто показник, обернений до фондовіддачі, показує, скільки в середньому використовується на підприємстві основних виробничих фондів для випуску продукції вартістю в 1 гривню.

Фондомісткість ПАТ «ЗТР» в 2010-2012 рр. складала:

ФМ2010 =

ФМ2011 =



ФМ2012 =

Фондоозброєність (ФО) - це показник оснащеності праці виробничими основними фондами. Визначається відношенням середньорічної балансової вартості виробничих основних фондів до середньооблікової чисельності робітників або працівників.

Фондоозброєність ПАТ «ЗТР» в 2010-2012 рр. складала:

ФО2010 =

ФО2011 =

ФО2012 =

Розраховані показники зведемо до таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Аналіз показників ефективності використання основних фондів ПАТ «ЗТР» у 2010-2012 рр.

Показники	2010 р.	2011 р.	2012 р.	Відхилення (+, -)
				2011 р. від 2010 р.	2012 р. від 2011 р.
Фондовіддача	6,35	9,45	6,82	+3,1	-2,63
Фондомісткість	0,16	0,11	0,15	-0,05	+0,04
Фондоозброєність	78,88	83,1	125,65	+4,22	+42,55

Таким чином, фондовіддача збільшилась в 2011 р. порівняно з 2010 р. на 3,1, а в 2012 р., навпаки, зменшилась на 2,63 порівняно з 2011 р.

Показник фондомісткості, навпаки, зменшився в 2011 р. порівняно з 2010 р. на 0,05, а в 2012 р. - збільшився на 0,04 порівняно з 2011 р.

Отже, фондовіддача основних фондів прямо пропорційно залежить від продуктивності праці і обернено пропорційно - від її фондоозброєності.

Для підвищення фондовіддачі необхідно, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання її фондоозброєності.

Фондоозброєність протягом аналізованого періоду мала тенденцію до зростання. В 2011 році вона збільшилась на 4,22 порівняно з 2010 р., а в 2012 р. - на 42,55 порівняно з 2011 р.

Підвищення ефективності використання основних виробничих фондів на підприємстві є важливим резервом підвищення ефективності діяльності самого виробництва, що полягає в досягненні найбільших результатів при відповідному рівні розвитку продуктивних сил порівняно з витратами праці, використаними на створення суспільного продукту [58, с. 214].

Визначимо коефіцієнт зносу основних засобів, який характеризує ту частку вартості основних фондів, яку списано на витрати виробництва в попередніх періодах. Коефіцієнт зносу основних фондів розраховується на підставі даних першого розділу активу бухгалтерського балансу. Чим нижчим є коефіцієнт зносу, тим ліпшим є технічний стан основних фондів. Спрацьовані (застарілі) основні засоби зумовлюють і необхідність застосування застарілих технологічних процесів, що призводить до неконкурентоспроможності продукції підприємства.

Коефіцієнт зносу основних фондів (Кзн) визначається за формулою:

Кзн = , (2.2)

де З - сума зносу основних фондів;

ОФП - первісна вартість основних фондів.

Коефіцієнт зносу основних фондів ПАТ «ЗТР» на початок 2010 року складає:



Кзн =

Коефіцієнт зносу основних фондів ПАТ «ЗТР» на кінець 2010 року складає:

Кзн =

Коефіцієнт зносу основних фондів ПАТ «ЗТР» на кінець 2011 року складає:

Кзн =

Коефіцієнт зносу основних фондів ПАТ «ЗТР» на кінець 2012 року складає:

Кзн =

Коефіцієнт придатності основних фондів, який характеризує частку не перенесеної на створюваний продукт вартості, визначається наступним чином:

Кп = , (2.3)

де ОФ3 - залишкова вартість основних фондів;

ОФП - первісна вартість основних фондів.

Коефіцієнт придатності основних фондів ПАТ «ЗТР» на початок 2010 року дорівнює:

конкурентоспроможність продукція оцінка

Кп =

Коефіцієнт придатності основних фондів ПАТ «ЗТР» на кінець 2010 року складає:

Кп =

Коефіцієнт придатності основних фондів ПАТ «ЗТР» на кінець 2011 року складає:

Кп =

Коефіцієнт придатності основних фондів ПАТ «ЗТР» на кінець 2012 року складає:

Кп =

Розраховані показники зносу та придатності основних фондів ПАТ «ЗТР» зведемо до таблиці 2.6.



Таблиця 2.6 - Коефіцієнти зносу та придатності основних фондів ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 рр.

Показник	на початок 2010 р.	на кінець 2010 р.	на кінець 2011 р.	на кінець 2012 р.
Коефіцієнт зносу основних фондів	0,39	0,39	0,40	0,07
Коефіцієнт придатності основних фондів	0,62	0,62	0,61	0,94

Таким чином, коефіцієнт зносу основних фондів підприємства на кінець 2012 р. зменшився на 0,32% (0,07 - 0,39 = -0,32) порівняно з його значенням на початок 2010 р., а коефіцієнт придатності основних фондів підприємства, навпаки, збільшився на 0,32% (0,94 - 0,62 = +0,32) порівняно з його значенням на початок 2010 р.

Загалом можна зробити висновок, що зменшення рівня зносу (зростання рівня придатності) основних фондів ПАТ «ЗТР» свідчить про поліпшення їх технічного стану.

Ефективність використання оборотних активів на підприємстві має важливе значення, оскільки справляє значний вплив на загальну ефективність всієї сукупності засобів, залучених підприємством. Це пояснюється тим, що тривалість обороту основних і оборотних засобів суттєво відрізняється через принципові відмінності за характером участі у виробничому процесі основних та оборотних фондів. Якщо перші неодноразово беруть участь у процесі виробництва, то оборотні фонди -- один раз, повністю споживаючись у кожному його циклі. Оборот основних фондів вимірюється роками, водночас як оборотні фонди і фонди обігу протягом року здійснюють, як правило, декілька оборотів. Отже, оборотні активи, що обслуговують оборот оборотних фондів і фондів обігу, багато в чому визначають загальні темпи і ефективність виробництва.

Ефективність використання оборотних коштів не можна виміряти за допомогою одного показника. Для цього необхідна система показників, найважливішим з яких є швидкість обертання. Цей показник обчислюється у днях і характеризується періодом, за який оборотні кошти підприємства здійснюють один оборот за формулою:

О = , (2.4)

де О - термін обертання оборотних коштів (днів);

С - середні залишки оборотних коштів (грн.);

Д - тривалість періоду, за який обчислюється обертання (днів);

Р - обсяг реалізованої продукції (грн.).

Цей показник водночас відображає обсяг реалізації створених товарів і наданих послуг за даний період і ефективність використання матеріальних засобів і коштів.

Термін обертання оборотних коштів ПАТ «ЗТР» в 2010-2012 рр. складав:

О2010 =

О2011 =

О2012 =

Для характеристики ефективності використання оборотних коштів використовується коефіцієнт обертання (Ко), який визначається за формулою:

Ко = , (2.5)

де Р - обсяг реалізованої продукції (грн.);

С - середні залишки оборотних коштів (грн.).

Цей показник характеризує кількість оборотів оборотних коштів за звітний період. Чим більше оборотів здійснюють оборотні кошти, тим краще вони використовуються.

Коефіцієнт обертання оборотних коштів ПАТ «ЗТР» в 2010-2012 рр. складав:

Ко2010 =

Ко2011 =

Ко2012 =

Коефіцієнт завантаження, який характеризує величину оборотних коштів на 1 грн. реалізованої продукції, визначається за формулою:

Кз = , (2.6)

де Кз - коефіцієнт завантаження оборотних коштів (коп.).

Чим менше оборотних коштів припадає на одну гривню реалізованої продукції, тим краще вони використовуються.

Коефіцієнт завантаження ПАТ «ЗТР» в 2010-2012 рр. складав:

Ко2010 = , Ко2011 = , Ко2012 =



Розраховані показники використання оборотних коштів ПАТ «ЗТР» зведемо до таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Показники використання оборотних коштів ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 рр.

Показники	2010 р.	2011 р.	2012 р.	Відхилення (+, -)
				2011 р. від 2010 р.	2012 р. від 2011 р.
Термін обертання оборотних коштів (дні)	319,27	185,63	180,65	-133,64	-4,98
Коефіцієнт обертання оборотних коштів	1,13	1,94	2,0	+0,81	+0,06
Коефіцієнт завантаження	0,89	0,52	0,51	-0,37	-0,01

Таким чином, термін обертання оборотних коштів ПАТ «ЗТР» в 2011 р. зменшився порівняно з 2010 р. на 133,64 дня, а в 2012 р. - на 4,98 дня.

В 2012 р. оборотні засоби підприємства використовувалися найкраще, оскільки в 2012 році коефіцієнт обертання оборотних коштів був найбільшим, а коефіцієнт завантаження був найменшим порівняно з попередніми роками.

Отже, за розрахованими фінансово-економічними показниками діяльності ПАТ «ЗТР», можна зробити висновок про те, що підприємство є досить стійким, оскільки воно отримує прибуток, який зростає з кожним роком, а також ефективно використовує свої оборотні кошти.

2.3 Аналіз конкурентного середовища та оцінка конкурентоспроможності

Аналізуючи конкурентоспроможність підприємств електротехнічного машинобудування України, зокрема підгалузі трансформаторобудування, можна засвідчити, що ПАТ «Запоріжтрансформатор» займає монопольне становище на внутрішньому ринку. Трансформаторобудування - це капіталомістка та наукомістка галузь. Тому нові учасники на вітчизняному ринку трансформаторів останнім часом не з'являються і їхня кількість обмежена.

Сьогодні ПАТ «ЗТР» впевнено лідирує не лише на внутрішньому ринку, а й на ринку СНД: понад 80% усіх трансформаторів країн Співдружності виготовлено на «ЗТР». Всі 13 атомних станцій та 75% теплових та гідроелектростанцій СНД використовують трансформатори тільки запорізького виробництва.

Лідерство ПАТ «ЗТР» в СНД підтверджує також статистика. ПАТ «ЗТР» випускає продукції більше, ніж три найбільші російські заводи («Електрозавод», «Уралелектротяжмаш» та Тольяттінський трансформаторний завод) разом узяті. Понад 20% продажів запорізького підприємства припадають на країни далекого зарубіжжя. Через трансформатори «ЗТР» «проходить» 35% електроенергії Аргентини, 45% - Єгипту. Продукція підприємства працює в Китаї, Мексиці, Ірані, Об'єднаних Арабських Еміратах, а повний список клієнтів налічує 85 країн.

Основними клієнтами ПАТ «ЗТР»є:

1. Україна - Львівгазодобування; Єнакієвський металургійний завод; Червоноармійськвугіль; ВОДніпрогідроенерго; ДАГК.

2. Росія - МЕМ Центру РАТ ЄЕС Росії; МЕМ Північно-західного РАТ ЄЕС Росії; Невиномиський Азот; ПАТ Електрозавод; ПАТ «Порт Усть-Луга» Ленінградської обл.; Державна установа управління будівництвом Ленінградської обл.; Красноярський алюмінієвий завод; Зейська ГЕСТулаенерго; ПАТ Мосенерго; ПАТ «Братський алюмінієвий завод».

3. Казахстан - Євроагент; Євроазіатська енергетична компанія; ПАТ «Кєгок».

4. Туркменія - Туркмененергомашкомплект.

5. Білорусь - Полоцькі електричні мережі; Гродноенерго.

Підприємство-монополіст ПАТ «Запоріжтрансформатор» не має конкурентів на внутрішньому ринку. Його діяльність і визначає вітчизняний ринок цих пристроїв. Але головним напрямом діяльності ПАТ «Запоріжтрансформатор» є зовнішній ринок. Завдяки експортним поставкам підприємство має прибутки та кошти для розвитку виробництва.

Основними конкурентами ПАТ «Запоріжтрансформатор» є:

1. Україна:

- конкурентiв у сегментi силових трансформаторiв для генерацiї i передачi немає. Також немає конкурентiв у сегментi шунтуючих реакторiв, керованих шунтуючих реакторiв та послуг iз забезпечення сервiсного обслуговування та ремонту;

- незначна конкуренцiя з ВАТ «Укрелектроапарат» та ТОВ «Елiз» у сегментi розподiльчих трансформаторiв потужнiстю до 2 500 кВА.

2. Конкуренти СНД у сегментi силових трансформаторiв:

- ХК «Електрозавод», м. Москва, Росiйська Федерацiя - значний вплив;

- ВАТ «Уралелектротяжмаш» (Холдингова компанiя "Енергомаш"), м. Єкатеринбург, Росiйська Федерацiя - незначний вплив;

- ТОВ «Тольяттiнський трансформатор», м. Тольяттi, Росiйська Федерацiя - середнiй вплив;

- ТОВ «СВЕЛ», м. Єкатеринбург, Росiйська Федерацiя - незначний вплив;

- Чiрчикьский трансформаторний завод, м. Чiрчик, Узбекистан - незначний вплив;

- Уфимський трансформаторний завод, м. Уфа, Росiйська Федерацiя - незначний вплив;

- Трансформаторний завод «Siemens», м. Вороніж, Росiйська Федерацiя - середнiй вплив;

3. Конкуренти СНД у сегментi шунтуючих реакторiв та керованих шунтуючих реакторiв:

- ХК «Електрозавод», м. Москва, Росiйська Федерацiя - середнiй вплив.

4. Мiжнароднi конкуренти у сегментi силових трансформаторiв, шунтуючих реакторiв та керованих шунтуючих реакторiв:

- «ABB» (мiжнацiональна компанiя) має середнiй вплив;

- «Siemens» (мiжнацiональна компанiя) має середнiй вплив;

- «ALSTOM» (мiжнацiональна компанiя) має незначний вплив;

- Китайськi та корейськi виробники, якi застосовують полiтику демпiнгу в просуваннi на ринок, мають середнiй вплив.

5. Ринок СНД, i особливо Росiйська Федерацiя, привабливий для мiсцевих i зовнiшнiх конкурентiв, якi активiзують зусилля з просування своєї продукцiї на ринку. В умовах високої конкуренцiї на ринках країн СНД уряди намагаються захистити мiсцевого виробника. Останнi намагаються максимально завантажити виробничi потужностi, зберегти або збiльшити ринкову долю. Деякi виробники будують новi виробничi потужностi.

Конкуренція з боку глобальних компаній, таких як «AREVA», «ABB» та «Siemens» проявляє себе саме на ринках Європи, Америки та Азії. Наприклад, у компанії «АВВ» така географічна структура продажів трансформаторів: Європа - 38%, Америка - 23%, Азія - 30%, Середній Схід та Африка - 9%. Дані щодо обсягів продажів глобальних компаній-конкурентів приведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Обсяги продажів продукції глобальних компаній-конкурентів

Компанія	Обсяги продажів, в млрд. грн.
	2010 р.	2011 р.	2012 р.
«АВВ»	32,68	40,0	43,6
«Schneider Electric»	19,58	20,9	22,4
«Siemens»	37,2	39,0	41,8
«Alstom»	14,9	20,9	25,3
ПАТ «ЗТР»	2,34	3,72	4,14



Отже, на внутрішньому ринку ПАТ «Запоріжтрансформатор» має такі конкурентні переваги:

якість продукції;

виготовлення продукції на індивідуальне замовлення;

активна збутова політика;

відома репутація;

лідируюча позиція на ринку України та країн СНД;

відновлення Запорізького вузла;

великий науковий потенціал та досвід.

У таблиці 2.9 проведемо аналіз впливу конкуренції на діяльність ПАТ «Запоріжтрансформатор».

Таблиця 2.9 - Вплив конкурентного середовища на діяльність ПАТ «Запоріжтрансформатор»

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на підприємство	Напрямок впливу	Ступінь важливості для підприємства
Частка ринку, що обслуговується	3	2	-1	-6
Імідж, досвід	3	3	+1	9
Фінансовий стан	3	2	+1	6
Наявність патентів та ліцензій	1	2	1	2
Наявність передової стратегії	3	3	-1	-3
Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів	3	3	+1	9
Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін	3	2	-1	-6
Наявність висококваліфікованих кадрів	3	3	+1	9
Рівень сервісного обслуговування	3	2	-1	-6
Види і кількість реклами	3	3	-1	-9
Рівень планування	3	3	-1	-9
Зв'язки з громадськими організаціями	2	2	+1	4
Фінансові цілі	3	2	+1	6
Відношення до ризику	2	2	-1	-4
Існуючі цінності і норми на підприємстві	3	3	+1	9
Структура організації	3	2	-1	-6
Системи контролю і стимулювання	2	3	+1	6
Система бухгалтерського та управлінського обліку	3	3	+1	9
Типи керівників і стиль керівництва	3	2	-1	-6
Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку	3	3	-1	-9
Контрактні зобов'язання, що обмежують волю поводження на ринку	2	2	+1	4
Регуляторні обмеження з боку держави	1	2	+1	2

З даних таблиці 2.9 можна зробити висновок про те, що найбільший вплив на діяльність ПАТ «Запоріжтрансформатор» мають такі фактори конкурентного середовища, як імідж, досвід, наявність передової стратегії, і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів, висококваліфікованих кадрів, види і кількість реклами, рівень планування, існуючі цінності і норми на підприємстві, системи контролю і стимулювання, а також система бухгалтерського та управлінського обліку, сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства базується на аналізі його сильних і слабих сторін, а головне, - потенційних можливостей. Оцінка потенційних можливостей підприємства - складна і трудомістка задача, яка дозволяє забезпечити баланс ринкових запитів з реальними можливостями самого підприємства, розробити основні програми його виробничого розвитку і поведінки на ринку, а також підвести реальну і компетентну основу під рішення, що приймаються.

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу та слабкість, а також зовнішніх можливостей та загроз проводять за допомогою SWOT-аналізу.

Використання концепції ланцюгів цінностей SWOT-аналізу для визначення конкурентоспроможності підприємства необхідно, але недостатньо. Більш глибока оцінка проводиться по відношенню до конкурентної сили і конкурентної позиції компанії.

В таблиці 2.10 проведемо SWOT-аналіз ПАТ «Запоріжтрансформатор», який підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості підприємства (її сильні та слабкі сторони) і зовнішню ситуацію, яка частково відображена в можливостях і загрозах.

Таблиця 2.10 - Матриця SWOT-аналізу ПАТ «Запоріжтрансформатор»

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	Великий досвід роботи Високий рівень організації управлінського обліку Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу Налагоджена система постачань сировини, матеріалів і устаткування Запровадження інновацій	Високий ступінь зносу обладнання; Незавантаженість виробничих потужностей; Слабкий збут в країнах ЄС та США; Недостатня увага українському ринку; Неефективна інвестиційна політика; Нестача фінансових ресурсів.
Можливості (О)	SO-стратегія	WO-стратегія
Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами Збільшення кількості домогосподарок у зв'язку зі зниженням зайнятості серед жінок Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості підприємницьких структур	Розширення номенклатури продукції Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців Збільшення виробничих потужностей по виготовленню продукції	Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність підприємства та проведення рекламної компанії Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві Збільшення ринкової частки підприємства
Погрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
Уповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового пресу Зростання цін на сировину Розвиток технології електронних комунікацій	Створення системи обліку зі зниження витрат Створення системи електронних продажів	Розширення каналів товароруху Створення системи зво-ротного зв'язку з клієнта-ми підприємства



SWOT-аналіз проводиться у п'ять етапів.

На першому етапі вивчаються сильні сторони фірми - її конкурентні переваги в таких областях: ціна товарів, кваліфікація кадрів, вартість ресурсів, вік основних фондів, географічне розташування підприємства, інфраструктура, системи менеджменту та маркетингу, сила конкуренції на вході й виході системи менеджменту підприємства та інші.

На другому етапі вивчаються слабкі сторони фірми. Етап можна розпочати з аналізу конкурентоспроможності товарів, що реалізують на ринку.

На третьому етапі вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, ринкові й інші) з метою прогнозування стратегічних і тактичних погроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості підприємства (капітал, активи), необхідні для запобігання загрозам, зменшення слабких та множення сильних сторін фірми.

На останньому, п'ятому етапі SWOT-аналізу погоджуються сили з можливостями формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинне провести ПАТ «Запоріжтрансформатор» для вдосконалення системи управління маркетингом.

ПАТ «Запоріжтрансформатор» функціонує в конкурентному середовищі, а тому поточний рівень його конкурентоспроможності доцільно порівнювати з показниками найкращого з досліджуваних підприємств галузі.

В таблиці 2.11 проведемо оцінку конкурентної сили ПАТ «Запоріжтрансформатор» у порівнянні з найбільшими конкурентами.



Таблиця 2.11 - Оцінка конкурентної сили ПАТ «Запоріжтрансформатор» по відношенню до найближчих конкурентів

№ з/п	Ключові фактори успіху	Вага	ПАТ «ЗТР»	Компанія «АВВ»
1	2	3	4	5	6	7
1.	Якість продукції	0, 20	6	1,20	5	1,00
2.	Імідж фірми	0,10	6	0,60	5	0,50
3.	Виробничі можливості	0,07	10	0,70	4	0,28
4.	Ступінь опанування новітніми технологіями	0,12	6	0,72	7	0,84
5.	Досконалість дослідницької та екс-периментальної бази і здатність швидкої розробки та введення у виробництво новинок	0,06	7	0,42	5	0,30
6.	Витрати у порівнянні з конкурентами	0,10	8	0,80	7	0,70
7.	Розмір та кількість цільових ринків	0,06	2	0,12	1	0,06
8.	Рівень сервісного обслуговування	0,05	8	0,40	7	0,35
9.	Збутова мережа	0,05	5	0,25	7	0,35
10.	Маркетинг/ реклама	0,06	5	0,30	4	0,24
11.	Професійність персоналу	0,05	8	0,40	8	0,40
12.	Фінансовий стан	0,08	2	0,16	3	0,24
Загальна оцінка	1,00	73	6,07	3	5,26

Таким чином, враховуючи показники, отримані через побудову матриці конкурентного профілю, ПАТ «Запоріжтрансформатор» займає більш вигідну позицію, ніж компанія «АВВ».

Основними ризиками в дiяльностi ПАТ «ЗТР» є такі (табл. 2.12).

Таблиця 2.12 - Основні ризики в діяльності ПАТ «ЗТР» [60]

№	Найменування ризику	Чинники мiнiмiзацiї ризику
1.	Ризик неплатежу з боку замовника	застосування в умовах оплати акредитиву та надходження остаточного платежу перед відвантаженням, пiсля проведення випробувань
2.	Ризик пiдвищення цiн на матерiали та комплектуючi	дiверсiфiкацiя закупiвель матеріалів та комплектуючих, проведення аналiзу ситуації на ринку i прогнозування динамiки цiн, пiдписання довгострокових рамкових угод з основними постачальниками
3.	Погiршення економiчної ситуацiї на основних ринках збуту, зменшення обсягів замовлень у зв'язку з економiчною кризою на багатьох ринках	дiверсiфiкацiя ринкiв збуту, посилення присутностi на ринках СНД та Далекого зарубiжжя
4.	Потенцiйний дефіцит матерiалiв i комплектуючих через високi темпи зростання попиту на трансформаторне обладнання: браку виробничих потужностей постачальникiв трансформаторної сталi, масла, вводiв, перемикачiв

В умовах фiнансової кризи останнiх рокiв на дiяльнiсть ПАТ «ЗТР» також вплинуло падіння фiнансової спроможностi клієнтів.

Основними матерiалами для виготовлення продукцiї ВАТ «ЗТР» є:

мiдна каптанка, яка закуповується у Росiйськiй Федерацiї та Нiмеччинi;

чорний прокат, який закуповується в Україні;

трансформаторна сталь, виробництва Росiйської Федерацiї, Польщi та США;

трансформаторне масло, виробництва Росiйської Федерацiї, Швецiї та США [60].

Споживачами продукцiї ПАТ «ЗТР» є:

структурнi пiдприємства енергетики (генеруючi компанiї, передаючi компанiї - лектричні мережi, розподiльчi компанiї);

пiдприємства чорної та кольорової металургiї;

пiдприємства нафтогазової промисловостi;

залiзницi;

пiдприємства гiрничодобувної галузi;

iншi промисловi та комунальнi пiдприємства, що мають власнi пiдстанцiї на клас напруги 35 кВ та вище.

ПАТ «ЗТР» є вертикально iнтегрованим пiдприємством, яке виробляє низку компонентiв самостiйно, наприклад перемикачi, ПАТ «ЗТР» є прiоритетним клiєнтом для багатьох постачальникiв як значний замовник, з великими об'ємами закупiвель, що демонструє стабiльне зростання i перспективи розвитку, диверсифiкацiя постачальникiв основних компонентiв та матерiалiв.

При продажах на ринку України ПАТ «ЗТР» використовує прямi продажi кiнцевим замовникам, а також генеральнi пiдряднi органiзацiї, що виконують будiвництво об'єктів енергетики «пiд ключ» [60].

Основними ринками збуту силових трансформаторiв, шунтуючих реакторiв та керованих шунтуючих реакторiв ПАТ «ЗТР» є:

країни СНД (Україна - 13%, Російська Федерація - 65%, iншi країни СНД - 12%);

країни Далекого зарубiжжя та Балтії 10%:

Iндiя, США, Литва та iншi.

Структура ринку збуту ПАТ «ЗТР» за регіонами наведена на рис. 2.8.

Рис. 2.8 - Структура ринку збуту ПАТ «ЗТР» за регіонами [60]

Як бачимо, найбільша кількість продукції продається до Російської Федерації (65%), а найменша - до країн Далекого зарубiжжя та Балтії (10%).

При аналізі зовнішніх ринків збуту, можна виділити такі можливості ПАТ «Запоріжтрансформатор»:

прихильність покупців в Азії та Південній Америці;

великий потенційний ринок в Україні та країнах СНД;

участь у міжнародних організаціях та співпраця з міжнародними агентами.

ПАТ «ЗТР» є лідером в області трансформаторобудування в Україні, але не на світовому ринку. Питома вага ПАТ «Запоріжтрансформатор» в річному обсязі виробництва на світовому ринку складає лише 1,2%. В той час як питома вага глобальних компаній-конкурентів, таких як: «ABB», «Hitachi», «Siemens», «Jeumont-Schneider» становить відповідно 20%, 15%, 8%, 7%. Таким чином, можна зробити висновок, що ПАТ «Запоріжтрансформатор» має невикористаний потенціал. Підвищення якості продукції, відома репутація та науковий потенціал зможуть пом'якшити вплив на підприємство жорсткої конкуренції на міжнародних ринках.

В 2011 році компанія вклала багатомільйонні кошти в модернізацію виробництва. Зокрема, ізоляційного, придбавши комплект нового обладнання за 710 тисяч доларів. Також у ПАТ «Запоріжтрансформатор» ввели в експлуатацію ще одну фарбувально-сушильну камеру, яку було придбано в рамках інвестиційного проекту «Реконструкція малярного виробництва» (загальна сума інвестицій - 1,5 мільйона доларів). Ще один вагомий проект - подальша модернізація зварювального виробництва. Введено в експлуатацію два напівавтомати, встановлено повітряно-плазмові різаки, розпочато реалізацію планів із підвищення якості зачисних робіт.

Серед найвизначніших здобутків «Запоріжтрансформатора», яких вдалося досягти 2011 року, - успішне проходження сертифікаційного аудита на відповідність системи менеджменту підприємства міжнародним нормам. Аудит проводив світовий лідер у сфері сертифікації та консалтингу - компанія «Bureau Verіtas» [62].

Силові та розподільчі трансформатори, автотрансформатори та реактори (скорочено трансформаторне обладнання - ТО) є основними елементами електричних мереж і систем, визначальними надійність і економічність їх функціонування. Відмови в роботі або аварійні відключення ТО призводять до значних збитків, тому забезпечення надійності їх роботи є дуже важливим фактором для підприємств-виробників на досить жорсткому конкурентному ринку трансформаторного обладнання. Розподільні трансформатори напругою 10 кВ потужністю до 1000 кВА випускаються багатьма фірмами країн Західної Європи, США та Японії. Найбільш високі технічні характеристики мають розподільні трансформатори фірм «Trafo-Union» (ФРН), «Stromberg» (Фінляндія), «Brush» (Великобританія), а також підприємства-«сусіди» УП «МЭТЗ ім. В. И. Козлова» (Ресубліка Білорусь), ТОВ «Тол'ятинський трансформатор» (Росія). Розглянемо технічні характеристики розподільних трансформаторів п'яти закордонних виробників і порівняємо їх з характеристиками продукції ПАТ «Запоріжтрансформатор» (табл. 2.13 - 2.17).

Таблиця 2.13 - Технічні характеристики розподільних трансформаторів 250 кВА

Фірма виробник	Тип трансформатора	Технічний параметр
		Рх.х., Вт	Рк.з., Вт	Рх.х/Рк.з.	Сумарні витрати, Вт	Маса, кг
						повна
«Trafo-Union»	Т6441А	650	3250	0,2	3900	1040
«Stromberg»	КТМИ14ХА5433	540	3700	0,15	4240	1030
«Brush»	400-12	650	3250	0,2	3900	955
УП «МЭТЗ ім. В. И. Козлова»	ТМГ-400/10 У1 (ХЛ1)	580	3700	0,16	4280	950
ТОВ «Тол'ятинський трансформатор»	ТМГ-400/10-У1, УХЛ1	510	3500	0,15	4010	1100
ПАТ «ЗТР»	ТМГ-400/10/0,4-У1	560	3800	0,15	4360	1010

Таблиця 2.14 - Технічні характеристики розподільних трансформаторів 400 кВА

Фірма виробник	Тип трансформатора	Технічний параметр
		Рх.х., Вт	Рк.з., Вт	Рх.х/Рк.з.	Сумарні витрати, Вт	Маса, кг
						повна
«Trafo-Union»	Т6441А	1000	5700	0,18	6700	1400
«Stromberg»	КТМИ14ХА5433	830	5600	0,15	6430	1520
«Brush»	400-12	1000	5700	0,18	6700	1360
УП «МЭТЗ ім. В. И. Козлова»	ТМГ-400/10 У1 (ХЛ1)	830	5600	0,15	6430	1360
ТОВ «Тол'ятинський трансформатор»	ТМГ-400/10-У1, УХЛ1	660	5400	0,12	6060	1400
ПАТ «ЗТР»	ТМГ-400/10/0,4-У1	730	5200	0,14	5930	1610

Таблиця 2.15 - Технічні характеристики розподільних трансформаторів 630 кВА

Фірма виробник	Тип трансформатора	Технічний параметр
		Рх.х., Вт	Рк.з., Вт	Рх.х/Рк.з.	Сумарні витрати, Вт	Маса, кг
						повна
«Trafo-Union»	Т8441А	1400	6600	0,2	8000	1850
«Stromberg»	КТМИ16ХА5433	1100	7600	0,14	8700	1800
«Brush»	630-12	1400	6600	0,2	8000	1850
УП «МЭТЗ ім. В. И. Козлова»	ТМГ-630/10 У1 (ХЛ1)	1030	7450	0,14	8480	1700
ТОВ «Тол'ятинський трансформатор»	ТМГ-630/10-У1, УХЛ1	830	7600	0,11	8430	1850
ПАТ «ЗТР»	ТМГ-63010/0,4-У1	1100	7600	0,14	8700	2100

Таблиця 2.16 - Технічні характеристики розподільних трансформаторів 1000 кВА

Фірма виробник	Тип трансформатора	Технічний параметр
		Рх.х., Вт	Рк.з., Вт	Рх.х/Рк.з.	Сумарні витрати, Вт	Маса, кг
						повна
«Trafo-Union»	Т6441А	1950	8800	0,22	10750	2850
«Stromberg»	КТМИ14ХА5433	1200	11000	0,11	12200	2800
«Brush»	400-12	1950	8800	0,22	10750	2850
УП «МЭТЗ ім. В. И. Козлова»	ТМГ-400/10 У1 (ХЛ1)	1200	11600	0,10	12800	2550
ТОВ «Тол'ятинський трансформатор»	ТМГ-400/10-У1, УХЛ1	1150	11000	0,10	12150	2700
ПАТ «ЗТР»	ТМГ-400/10/0,4-У1	1550	10500	0,15	12050	2900



Відповідно до стандарту HD428 для розподільних трансформаторів з масляним охолодженням і максимальною напругою до 24 кВ основними параметрами (показниками) енергетичної ефективності є наведені у таблиці 5 норми втрат короткого замикання (к.з.) і «холостого ходу» (х.х.).

Таблиця 2.17 - Норми втрат короткого замикання (к.з.) і «холостого ходу» (х.х.)

Номінальна потужність, кВА	Допустимий рівень втрат к.з, Вт	Доустимий рівень втрат х. х., Вт
	А	В	С	А'	В'	С'
400	4600	6000	3850	930	750	610
630	6500	8400	5400	1300	1030	860
1000	10 500	13 000	9500	1700	1400	1100

За головний критерій порівняння обраних трансформаторів обираємо енергоефективність. Загальноприйнятого критерію енергоефективності розподільного трансформатора поки немає. Візьмемо на себе сміливість стверджувати, що в якості такого варто прийняти рівень сумарних втрат в трансформаторі (сума втрат короткого замикання і втрати холостого ходу).

Розглянувши дані з таблиць 2.13 - 2.17, можна зробити висновки щодо енергоефективності трансформаторів ПАТ «Запоріжтрансформатор» в порівнянні з трансформаторами інших виробників. Трансформатори ПАТ «ЗТР» складають гідну конкуренцію іншим моделям, і навіть перевершують їх як у випадку з трансформатором ТМГ-400/10/0,4-У1, у нього загальні втратами найменші. Проблемою для трансформаторів ПАТ «ЗТР» є велика загальна вага, та в моделях на 1000 кВА - шум при роботі.

Отже, ПАТ «Запоріжтрансформатор» має великий науково-технічний потенціал та виробничі потужності. На підприємстві накопичений величезний досвід, що дозволяє виробляти силові та спеціальні масляні трансформатори, а також електричні реактори в діапазоні потужностей від 0,1 до 1250 МВА, напругою до 1150 кВ, відповідно до вимог будь-яких міжнародних стандартів та індивідуальних потреб замовників.

ПАТ «ЗТР» володіє сучасною конкурентоспроможною технологією (know-how) у сфері виробництва силових трансформаторів і реакторів (керованих та шунтуючих), починаючи з вхідного контролю матеріалів, комплектуючих виробів і закінчуючи випробуваннями готової продукції.

Отже, проаналізувавши конкурентоспроможність ПАТ «ЗТР», можна зробити висновок про те, що підприємство не має конкурентів на внутрішньому ринку. На зовнішніх ринках підприємство займає лідируючі позиції. Але в країнах ЄС та США обсяги збуту є незначними, що є результатом конкуренції з боку інших світових виробників. Інтенсивність конкуренції на ринку трансформаторів дуже висока. Конкурентна позиція ПАТ «Запоріжтрансформатор» складна, тому що підприємство змагається з лідерами галузі. Однак воно має конкурентну перевагу - диференціацію продукції.

Номенклатура трансформаторів ПАТ «Запоріжтрансформатор» є конкурентоспроможною через досить високу енергоефективність, надійність компонентів конструкції трансформатора, дотримання українських державних та міжнародних стандартів якості. Також багато компонентів, необхідних для виробництва трансформаторного обладнання, виготовляються на місці, що є серйозною перевагою в порівнянні з іншими підприємствами.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Обґрунтування шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства

ПАТ «Запоріжтрансформатор» постiйно веде роботу iз удосконалення конструкцiй трансформаторiв, та розробку нових конструкцiй, виробництво керованих шунтуючих реакторiв та виробництво систем монiторингу. Щорiчно на заводi освоюється до 50 нових типiв трансформаторного обладнання. Застосовуються високоякiснi матерiали, прогресивнi конструкторськi рiшення технологiчних процесiв дають можливiсть випуску трансформаторiв з втратами i масами, зниженими в порiвняннi з вимогами ГОСТ на 15-20%.

Удосконалення розрахункових методик i конструкторських програм забезпечують високу електричну i механiчну мiцнiсть, надiйнiсть i довговiчнiсть продукцiї, що випускається.

У 2012 роцi в рамках iнвестицiйної програми щодо полiпшення умов i ефективностi працi завершений проект з модернiзацiї iзоляцiйного виробництва. В експлуатацiю введено два верстата з ЧПУ по обробцi ламiнатного картону та чотиристороннiй поздовжньо-фрезерний верстат для iзоляцiйного виробництва. Вартiсть комплексу нового обладнання складає 600 тис. дол. США Новий технiчний досвiд отримає ЗТР при виготовленнi чотирьох трансформаторiв напругою 220 кВ для геотермальних електростанцiй компанiї Kenya Electricity Generating Company (Кенiя).

Перспективними напрямками ПАТ «Запоріжтрансформатор» є виробництво трансформаторного та реакторного обладнання для «iнтелектуальних мереж», а також розвиток сервісної дiяльностi в СНД та у Далекому зарубiжжi.

Для підвищення конкурентоспроможності продукції ПАТ «Запоріжтрансформатор» необхідно:

збільшувати частку продажу трансформаторного устаткування на ринках далекого зарубiжжя;

впроваджувати заходи щодо скорочення циклу виробництва трансформаторiв та реакторiв;

удосконалювати та впроваджувати нові технологiї виготовлення трансформаторного обладнання, проводити модернiзацiю та впровадження нових конструкцiй реакторiв i систем управлiння;

продовжувати iнвестiцiйні програми, впроваджувати нове обладнання;

зберігати кадровий потенцiал виробництва, проводити оптимiзацiю процесiв управлiння виробництвом.

В умовах дiйсної макроекономiчної ситуацiї головним є збереження вже досягнутих обсягiв виробництва та продажу, закрiплення та зростання обсягiв реалiзацiї на ринках СНД, а також зростання обсягiв поставок на ринки Далекого зарубiжжя.

ПАТ «Запоріжтрансформатор» необхідно проводити розвиток сервiсної дiяльностi на ринках СНД, а саме органiзовувати на територiї Російської Федерації центр сервiсного обслуговування та впроваджувати певні заходи вдосконалення технологiї, проводити заміну та реконструкцiю обладнання, покращувати показникiв якостi.

ПАТ «Запоріжтрансформатор» слід активiзовувати зусилля з просування на ринки СНД та Далекого зарубiжжя керованих шунтуючих реакторiв (пристрої FACTS - кероване обладнання для електричних мереж змiнного струму).

Для підвищення конкурентоспроможності продукції ПАТ «ЗТР» також можна запропонувати:

підвищувати технічний рівень виробництва за рахунок впровадження прогресивних технологічних процесів і нового устаткування;

поліпшувати якісні характеристики продукції шляхом розробки нових видів продукції і модернізації продукції, що випускається;

розширювати номенклатури виробів, що випускаються; впровадження у виробництво світового досвіду в області електротехніки по використанню нового вигляду матеріалів, методів контролю та інше;

оновлювати наявний парк устаткування в основному і допоміжному виробництвах.

Важливими факторами, які допоможуть ПАТ «Запоріжтрансформатор» завойовувати ринки Європейського Союзу та США, будуть науковий потенціал та відома репутація ПАТ «Запоріжтрансформатор».

Для підвищення конкурентоспроможності ПАТ «Запоріжтрансформатор» необхідно проаналізувати та удосконалити методи маркетингової діяльності підприємства (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 - Методи удосконалення маркетингової діяльності ПАТ «Запоріжтрансформатор»

Проаналізувати	Удосконалити
Аналіз цін, асортимент у конкурентів Аналіз організаційної системи Сегментування ринку споживачів	Встановлення взаємовигідних цін з конкурентами
Встановлення ціни щодо цін конкурентів, знижки	Найбільш високий рівень рентабельності на продукцію, знижки, акції
Збільшення асортименту за рахунок залучення нових товарних груп	Представити весь спектр продукції, що знаходяться на ринку
СМІ, акції, спонсорство	Реклама по телебаченню, в СМІ
Сезонний товар Вивчення споживчого попиту	Достатня кількість продукції, щоб продавалося все
Відстеження рентабельних і продаваних позицій продукції	Одержувати інформацію про аналіз продажів
Підвищення кваліфікації персоналу	Навчання персоналу

Всі вище перераховані фактори є необхідними передумовами для реалізації стратегії диференціації.

Стратегія диференціації лежить в основі виробничої політики підприємства. Вона передбачає досягнення ПАТ «Запоріжтрансформатор» конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Тобто, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство досягло конкурентних переваг у якості продукції, іміджу тощо.

Основна ідея диференціації полягає в тому, що продукція підприємства має відрізнятися від продукції конкурентів і бути дещо неповторною з погляду споживача. При цьому ціна та витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються більш високим рівнем, ніж у конкурентів.

Використання стратегії диференціації може принести ПАТ «Запоріжтрансформатор» ряд стратегічних переваг, таких як:

створюється певний імідж продукції та підприємства, що знижує чутливість споживача до більш високих цін;

прихильність споживачів і неповторність продукції створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;

висока ціна надає можливість отримання високого прибутку тощо.

Але підприємство, використовуючи стратегію диференціації, несе певні ризики, до яких можна віднести:

характеристика продукції, на якій заснована стратегія диференціації, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;

збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними, що відверне споживача від більш дорогої продукції підприємства;

виникнення фірм-послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

Виходячи з вищенаведеного, ПАТ «Запоріжтрансформатор» можна запропонувати і надалі слідувати стратегії диференціації, але намагатися зменшити свої втрати та ціни, при цьому не зашкодивши якості продукції та фінансовому стану підприємства.

До шляхів забезпечення конкурентоспроможності ПАТ «Запоріжтрансформатор» можна віднести заходи, направленні на випередження конкурентів, а саме:

покращення якості продукції;

насичення регіонів своєю продукцією;

запрошення до співпраці висококваліфікованих спеціалістів;

активізація служби маркетингу;

робота по покращенню репутації підприємства;

впровадженням новинок, оригінальних ідей i акцій, здатних забезпечити перевагу над конкурентами;

здобуття сприятливих умов для залучення зарубіжних інвестицій;

оптимальний розподіл та використання потенціалу, який в наявності;

збільшення обсягів реалізації продукції;

оперативне та доброякісне виготовлення продукції.

Галузеві ключові фактори ycпixy - це тi дії щодо реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, що кожна фірма повинна забезпечувати (чи прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною. Правильне визначення галузевих ключових факторів ycпixy сприяє досягненню ПАТ «Запоріжтрансформатор» конкурентної переваги, а використання одного чи декількох ключових факторів ycпixy як основи при розробці стратегії - ycпixy фірми на ринку.

ПАТ «Запоріжтрансформатор» необхідно більшу частину продукції продавати на зовнішніх ринках. Це збільшить обсяги продажів підприємства. Для цього необхідно розширювати зв'язки з іноземними покупцями продукції підприємства.



3.2 Розробка та оцінка резервів зростання конкурентоспроможності продукції підприємства

На ПАТ «Запоріжтрансформатор» необхідно систематично проводити діагностику і моніторинг конкурентного потенціалу, який забезпечує отримання інформації про стан та можливі шляхи найбільш ефективного використання потенціалу в часі, а також визначає не тільки напрямки, але й можливості реалізації конкурентної стратегії.

Основи методології управління конкурентоспроможністю продукції складають принципи управління, які розглядаються як основоположні загальні правила, положення, вимоги до управління конкурентоспроможністю та включають наступні принципи: орієнтація виробництва продукції на ринкову кон'юнктуру; принцип цільової стратегії управління; принцип системності, комплексності управління конкурентоспроможністю; принцип орієнтації на кінцеві результати; принцип стимулювання.

Принцип орієнтації виробництва на ринкову кон'юнктуру полягає в тому, що на підприємствах проблемам підвищення конкурентоспроможності продукції повинні бути підпорядковані всі види виробничо-маркетингової діяльності в області рівня якості, ціни, упаковки, реклами тощо. У зв'язку з цим для управління конкурентоспроможністю продукції на підприємстві повинна бути розроблена програма забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності продукції з залученням всіх виробничих цехів, відділів, служб маркетингу, збуту продукції та ін., створено організаційно-економічний механізм управління конкурентоспроможністю продукції, що забезпечує функціонування системи управління конкурентоспроможністю.

Принцип цільової стратегії управління. В управлінні конкурентоспроможністю продукції проблема мети є центральною, оскільки саме на підставі поставлених цілей і завдань управління визначаються стратегія і тактика, і регулюються всі дії в процесі управління системою. Кожна дія повинна мати ясну і певну мету. Від правильності вибору мети багато в чому залежать структура, склад функцій, розміри системи управління конкурентоспроможністю продукції та її ефективність.

За високої конкурентоспроможності продукції метою системи управління буде підтримка досягнутого рівня в заданому стані. У цьому випадку системі, як правило, не потрібно кількісне збільшення, а ряд елементів може бути навіть скорочений з передачею частини їх функцій іншим підрозділам у порядку суміщення функцій. Низький рівень конкурентоспроможності продукції визначає цілі та завдання, реалізація яких призведе до посилення системи управління.

Системний підхід передбачає управління конкурентоспроможністю продукції на всіх стадіях життєвого циклу продукту, на всіх рівнях управління, як по вертикалі - за рівнями керівництва, так і по горизонталі - за функціями управління конкурентоспроможністю. Реалізація даного принципу дозволить підвищити наукову обґрунтованість прийнятих рішень і збалансованість їх з фінансовими та матеріальними ресурсами.

Принцип системності, комплексності управління конкурентоспроможністю забезпечує тісний взаємозв'язок цілей і завдань управління конкурентоспроможністю продукції з необхідними для їх досягнення засобами, методами та ресурсами. Рішення будь-якої задачі в системі має бути забезпечено необхідними ресурсами.

Принцип орієнтації на кінцеві результати є одним з найважливіших принципів управління конкурентоспроможністю продукції. Всі дії в системі управління конкурентоспроможністю продукції, починаючи з визначення цілей і завдань, мають бути спрямовані на досягнення кінцевого результату. Даний принцип передбачає отримання кінцевих результатів при мінімальних витратах.

Принцип стимулювання покликаний забезпечити використання всього спектру стимулів (моральних і матеріальних) для забезпечення і підвищення конкурентоспроможності продукції. Стимулювання праці виробничих робітників, фахівців, адміністративно-управлінського персоналу є основним спонукальним мотивом підвищення конкурентоспроможності продукції на підприємствах.

Системний підхід управління конкурентоспроможністю продукції припускає, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких, як люди, структура, задачі і технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища, як багатопланове явище, що пов'язує в органічне єдине ціле цілі, ресурси і процеси, що протікають в організації та за її межами.

Методологія наукового пізнання таких складних досліджуваних об'єктів як систем управління, в тому числі проектованої системи управління конкурентоспроможністю підприємства, відображає об'єднання розрізнених процесів управління, функцій управління та заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства в єдину систему цілеспрямованих і безперервно реалізованих управлінських впливів у короткостроковій та довгостроковій перспективі [35, с. 159].

Трансформатори, які виробляє ПАТ «Запоріжтрансформатор», а також шунтуючі та нейтральні реактори, не мають принципових конструктивних відмінностей від трансформаторів, які виготовляються іншими виробниками.

В умовах дійсної макроекономічної ситуації для ПАТ «Запоріжтрансформатор» головним є збереження вже досягнутих обсягів виробництва та продажу закріплення та зростання обсягів реалізації на ринках СНД, а також зростання обсягів поставок на ринки Далекого зарубіжжя.

ПАТ «Запоріжтрансформатор» можна запропонувати здійснювати розвиток сервісної діяльності на ринках СНД, а саме проводити організацію на території Російської Федерації центру сервісного обслуговування та подальше впровадження певних заходів із вдосконалення технології, заміні та реконструкції обладнання, покращення показників якості продукції.

На ПАТ «Запоріжтрансформатор» необхідно проводити ряд заходів, які дозволять підвищити якість і конкурентоспроможність продукції, що виготовляється, а саме:

особиста участь вищого керівництва в питаннях підвищення якості та конкурентоспроможності продукції підприємства;

залучення усіх працівників підприємства до процесу поліпшення якості;

ставлення до споживача як до вищої фігури в діяльності підприємства, визначення потреб споживачів на основі маркетингових досліджень і підтримка постійного зворотного зв'язку зі споживачами;

якість вихідних матеріалів, сировини, що комплектують вироби;

удосконалювання й поширення систем управління якістю продукції на базі міжнародних стандартів по рівнях, сферах, аспектах, стадіях життєвого циклу продукції, елементам формування якості продукції;

створення та удосконалення системи підготовки фахівців із забезпечення якості та конкурентоспроможності продукції (підвищення кваліфікації, перепідготовка кадрів) [57, с. 168].